Fugir da eficiência (parte II)

Parte I.

"focal behavioral failures [Moi ici: Coisas que resultam para lá da eficiência], which are argued to revolve around the dimensions of rationality (the ability to identify opportunities), plasticity (the ability to act on opportunities), and shaping ability (the ability to legitimize opportunities and therefore “shape” or “construct” the opportunity space). It is argued that behavioral failures typically become more pronounced as firms pursue opportunities that are more cognitively distant. [Moi ici: Por vezes os gestores estão tão prisioneiros do que conhecem que não conseguem agir como os ignorantes dispostos a experimentar algo novo] To pursue these opportunities, strategic leaders must change their worldview, or they will not spot them. They must also persuade internal and external stakeholders to change their worldview, or these opportunities will be resisted and not acted on and legitimized. Performing these tasks intelligently is hard. Indeed, evolutionary and ecological perspectives show that pursuing cognitively distant courses of action leads, on average, to unusually grave survival struggles. ... Superior opportunities tend to be cognitively distant, and critical sources of superior performance lie in strategic leaders’ superior ability to overcome the behavioral bounds that make it hard for the average firm to pursue them.
...
Distant foresight requires leaders to acquire appropriate cognitive representations that draw cognitively distant opportunities nearer. To persuade internal and external audiences to espouse a new, cognitively distant course of action, leaders must induce them to adopt a new representation of the firm and its position in the competitive space. [Moi ici: Uma das utilidades do mapa da estratégia, traduzir numa figura um conjunto de interrelações] The construct of cognitive representation and what it takes to manage it are thus central to the concept of strategic agency proposed here. Meeting the challenges of acquiring appropriate representations to foresee distant realities and persuading relevant audiences to endorse novel representations involve processes that have a common root in their associative nature.
...
Behavioral failures are impediments to firms’ abilities to compete for opportunities. Such failures are behavioral insofar as these impediments are mental in origin. Behavioral failures can be viewed in terms of limits to strategic leaders’ abilities to manage and overcome such mental impediments."

Trechos que combinam muito bem com: "There's always a choice, say the Sisters, but there's always a twist..."

Trechos retirados de “Toward a Behavioral Theory of Strategy.” Organization Science, 23 (January/February 2012): 267-285 de Giovanni Gavotte.

Fugir da eficiência

Isto é poesia celestial para quem há mais de uma década enfrenta a tríade enterrada no século XX e devota do bezerro de ouro da eficiência e custos:

"The premise of the theory presented below is that to identify the behavioral drivers of superior performance systematically, it is useful to reason against the benchmark of market efficiency. When markets are efficient, opportunities for superior performance (also called superior courses of action or strategic opportunities) do not exist, or, if they do, they are short-lived because they are competed away by many rival firms. Therefore, establishing what causes violations of market efficiency shows what causes opportunities to exist. Following this logic, the behavioral roots of superior opportunities can be understood in terms of behavioral factors that hinder efficiency. The theory proposed in this paper seeks to isolate such factors by identifying systematic behavioral bounds or impediments to competition. These bounds are behavioral in that they reflect limitations in strategic leaders’ ability to manage mental processes. They will be called behavioral failures, short for behavioral market failures. Such failures ensure that opportunities whose pursuit requires leaders to manage very hard-to-manage mental processes are not competed away, even if competition is intense. Hence, superior performance rests in part on a strategic leader’s superior ability to overcome focal behavioral failures. Thus, managing such mental processes is central to strategic leaders’ role."

Trecho retirado de “Toward a Behavioral Theory of Strategy.” Organization Science, 23 (January/February 2012): 267-285 de Giovanni Gavotte.

Alicerces para a promoção da concorrência imperfeita e dos monopólios informais.

• Chegar à concorrência imperfeita (Setembro 2016)
• Trabalhar para tornar a concorrência imperfeita (Junho 2016)
• Promotores da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas (Maio 2016)
• Acerca da concorrência imperfeita (Dezembro de 2015)
• Quem é que ainda liga ao "princípio da eficiência económica"? (Setembro de 2015)
• Sraffa e a concorrência imperfeita (Parte I) (Parte II) (Abril 2015)
• Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte IV) (Setembro de 2014)
• A propósito da concorrência imperfeita (Maio de 2014)
• Yours truly - David, Golias e a concorrência imperfeita (via Samsys) (Setembro 2013)
• Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (Maio 2013)
• David tem tudo a ganhar em fugir de um confronto directo com Golias (parte II) (Dezembro de 2012)
• Viva a concorrência imperfeita e os monopólios informais da concorrência monopolística (Outubro de 2012)
• O anónimo engenheiro da província pensava... (Março 2012)
• Adeptos e promotores da concorrência imperfeita!!! (Fevereiro de 2012)
• Cartão de visita (Agosto de 2011)

O futuro do jornalismo

Há anos que escrevo aqui sobre a reacção dos media à internet. Perante a "invasão chinesa" da internet, que seduziu os clientes overserved, os media tiveram a resposta instintiva de irem atrás dos clientes que perderam, pensando que era uma questão de preço (daí terem sido inundados de estagiários e recibos verdes). Ao fazerem-no perderam aqueles que poderiam ter continuado como clientes, os underserved, aqueles que estariam dispostos a pagar mais, (sim, o burro era eu), por algo que não implicasse vergonhas deste tipo:

Uma vergonha que não honra o legado de Emídio Rangel https://t.co/5LyxSGhPru

— Carlos Vaz Marques (@cvazmarques) December 21, 2017

Um sintoma de que há mercado para servir clientes underserved?

Tem-se temido muito pelo futuro da informação mas todos os dados que temos e experiências que vão sendo feitas nos dizem que o futuro do jornalismo está em fazer jornalismo. https://t.co/iEMbOcR5Jm

— Paulo Ferreira (@pauloferreira1) December 23, 2017

• Tendências para a evolução dos media (Agosto de 2017)
• Jornalismo com futuro (Maio de 2017)
• Uma novela sobre Mongo (parte XV) (Janeiro de 2017)
• Estratégias ajustadas e desajustadas (Janeiro de 2017)
• Um exemplo a seguir com atenção (parte III) (Junho de 2016)
• "o incumbente não se define e pensa que é só uma questão de preços" (Novembro de 2014)
• Sonho? Tomo a nuvem por Juno? Ou será o jornalismo do Estranhistão? (Novembro de 2013)

Acerca do short-termism (parte II)

Há dias ouvimos e lemos que os CTT vão despedir cerca de 800 trabalhadores. A desculpa é que já ninguém envia cartas a ninguém.

No entanto, "Comércio online explode e pressiona empresas de logística". E os CTT não são uma empresa de logística?

No entanto, "Atrasos nas compras online geram onda de queixas no Natal":

"Os CTT são a empresa que mereceu, de forma destacada, o maior volume de reclamações - deu origem a quase um milhar de reclamações contabilizadas apenas a partir de Outubro. Seguem-se-lhe a GLS (257 queixas), a Chronopost (173), a Seur (152), a MRW (88) e a DHL (37)."

Ao olhar para o nome que nos últimos dias tem representado a gestão dos CTT na comunicação social não posso deixar de reler "Acerca do short-termism". Antes dele:

sim, são negócios quase iguais, basta perceber a curva da oferta e da procura RT @JNegocios: Antigo CEO da Cimpor assume presidência dos CTT

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 24, 2012

Recordar:

• Sempre em busca de uma batota mais eficaz (Agosto de 2012) 
• Este futuro está escrito nas estrelas (Agosto de 2012)
• Os empresários portugueses e os outros (Outubro de 2012) (Este postal é hilariante)
• A dificuldade dos incumbentes (Dezembro de 2012) 

Reconheço que os CTT terão mais reclamações porque movimentam mais encomendas mas funcionam mesmo mal, tive oportunidade de o confirmar durante "esse pico de encomendas de Setembro".

o meu filho encomenda muitos gadgets de lá e não tem tido problemas com entregas na Covilhã. tem mais problemas com entregas dos CTT entre Ansião e Covilhã

— Carlos P da Cruz (@ccz1) November 8, 2017

Feliz Natal!

Há dias vi o filme de Mel Gibson sobre a crucificação de Jesus. Quando o filme surgiu recordo que houve muita indignação por causa da violência. Confesso que o que mais me chocou foram os diálogos:

• absurda uma conversa em que um rabi judeu fala em aramaico a um governador romano que entende aramaico e lhe responde em latim e vice versa;
• o uso de trechos inteiros dos Evangelhos como falas nos diálogos.

Os Evangelhos não são História. Lembro-me de ouvir um exegeta bíblico dizer que, por exemplo, o Evangelho de São João, foi escrito pelas comunidades gregas e chamava a atenção para certas passagens que foram escritas para serem ditas por um coro. Mais de dois mil anos depois sabemos pouco sobre o verdadeiro Jesus histórico. Resta-me a fé de que ele era Deus feito homem, tudo o resto é secundário.

Recordo que o mesmo exegeta sublinhava: as multidões formavam-se para o ouvir não para assistir aos seus milagres.

Acerca da análise SWOT

Recordar:

• "Assim partem já derrotados" (Janeiro 2015)
• "Acerca da análise SWOT e do leite" (Abril 2015)
• "Não culpem a caneta pelas asneiras do escrevedor" (Junho 2015)

Peças para a construção de Mongo

Algo que já antevimos aqui há anos e anos, "‘Mini-grid’ household energy sharing begins to take off":

"Network of 20,000 German homes selling to each other shows new distribution model
...
In Germany, about 20,000 households are already part of an initiative, launched by energy storage company Sonnen, which connects homes that independently produce energy. Sonnen’s virtual network allows them to buy and sell excess energy to each other at a reduced cost.
.
Sonnen is Europe’s largest maker of rechargeable energy storage packs. When the company launched in 2010, its battery packs sold for €25,000. Today, they cost €5,000."

O que irá acontecer aos 17 mil milhões de dívida da EDP?

Para facilitar esta democratização da produção, "Are The Benefits Of Blockchain Out Of Reach For Small And Mid-Size Businesses?" e "How Blockchain Will Change Organizations"

Leio este trecho:

"10-15 percent of all transactions will take place on blockchain by 2025"

E começo a imaginar partidos radicais (financiados, por trás do biombo, por accionistas que quererão recuperar o investimento) a exigir a nacionalização dos bancos.

"It’s all about the situation they’re in"

"Every company is interested in why people buy their products, but rewind time a bit further and you’ll find even more fundamental insights.
.
Before someone goes buying, there’s a reason they go shopping.
.
There are usually a few events that lead to the desire — or demand — to shop. Something happens that trips the initial thought. There’s a spark.
...
#1 “We can’t keep working like this.”
...
#2 “We can’t mess up like that again.”
...
#3 “This project isn’t getting off the ground.”
...
#4 “How am I going to pull this off?”
...
what’s most interesting is feeling the moments, the situations people find themselves in before they’re our customers. It’s all situational. It’s not about this industry or that one. It’s not about demographics, either. It’s not even about the competitive set, yet. It’s all about the situation they’re in, the reality they’re trying to wrangle, and the progress they’re trying to make."

Trechos retirados de "The Why before the Why"

Tenho algum receio...

O @nticomuna no Twitter chamou-me a atenção para este desenvolvimento:

O Grupo Aquinos a apostar no mercado do luxo.

Algo que já se poderia pressentir em “Não nos falta mercado, falta é capacidade de produção”:

"depois da aposta na compra do grupo Francês Cauval ter sido gorada, depois das auditorias efetuadas terem revelado “problemas sérios”. “Seria uma aquisição muito importante, para podermos entrar no segmento de mercado de luxo, mas já estamos a trabalhar num plano B”,"

Espero sinceramente que tenham sucesso nesta aposta no luxo. No entanto, tenho algum receio... recordo Skinner e plant-within-the-plant... e Terry Hill.

"conseguir penetrar no mundo Ikea. O seu principal cliente foi “namorado durante muito mais tempo” do que a própria esposa. Foram precisamente cinco anos para obter a primeira encomenda de 750 sofás, isto depois de “na primeira abordagem não me terem ligado nenhuma”. Mas o interesse superior em conquistar este cliente estava no topo das suas prioridades, pois “paga muito bem, tem volume e uma visão que se encaixa muito na nossa, ajudando-nos muito em melhorar a máquina da eficiência”.
.
Atualmente, a Ikea e Conforama absorvem 60‰ das vendas de um grupo que sempre viu os mercados externos com grande potencial para poder crescer." 

O modelo de negócio para servir a Ikea e a Conforama não tem nada a ver com o modelo de negócio para servir o mundo do luxo... recordar os vários mundos.

I see BS vendors everywhere

Hoje no Twitter, Nassim Taleb recorda uma grande verdade:

The main difference between a BS vendor (Krugman) and a doer (Musk) is that a doer, necessarily, has scars.https://t.co/fjaNtKCba5

— Nassim Nicholas Taleb (@nntaleb) December 22, 2017

Claro que quem está de fora não percebe o que são isto de "scars"

Há dias, sublinhei este título "“For an Entrepreneur, Every Day Is a Crisis”"

Agora reparem no discurso de um BS vendor [o deputado do BE, José Soeiro] neste texto "Recibos verdes: quem paga mais e menos? Veja as simulações":

"Para simplificar, num primeiro passo tomemos o exemplo de um rendimento constante de prestação de serviços de um trabalhador"

Rendimento constante?! Piada feita!!!

E porque não somos plankton (parte VIII)

Leiam o título "Nestle to Sell U.S. Chocolate Business as Market Melts". Oiçam o video com os comentários e justificações. Leiam:

"The U.S. chocolate market is sputtering, and in August, Lindt & Spruengli AG blamed North America when it forecast the weakest revenue growth in at least eight years."

Depois, olhem para a evolução do mercado do chocolate nos Estados Unidos:

"Chocolate sales of the United States from 2013 to 2017 (in billion U.S. dollars)"

E para "Chocolate Industry Analysis 2017 - Cost & Trends":

"Growth of the chocolate industry over the last decade has been driven in large part by an increasing awareness of the health benefits of certain types of chocolate and growing popularity in Asian Pacific countries.
...
Chocolate is broadly classified by the amount of cocoa it contains. Milk chocolate accounts for more than 50% of all chocolate consumption but may contain as little as 10% cocoa. Hershey's milk chocolate has approximately 11% cocoa, with a whole lot of milk and sugar added in. Chocolate is considered “dark” if it has more than 60% cocoa.
...
Instead of being something to avoid or consider a special treat, consumers are finding out that many diets and even doctors are recommending regular consumption of dark chocolate.
...
Premium and dark chocolate are the strongest segments of the market in the United States in terms of growth, though not market share. Unique products and consumption experiences are keeping consumers coming back for more.
...
There are an abundance of chocolate franchise opportunities for the interested entrepreneur! Much of the variety comes from niche products such as chocolate drink fountains, premium selections or unique recipes.
Knowing your local market and providing a product or experience that can not be found is key to finding the right business."

Se ouviram os comentários do vídeo talvez tenham recordado que Mongo is gigantes-unfriendly (como a P&G et al).

A Nestlé gosta de vender aquele chocolate com 10% de cacau (na minha primeira entrevista de emprego, o director de produção de uma fábrica de chocolate dizia-me que o chocolate era um excelente veículo para o que interessava, vender açúcar. Foi na segunda-feira a seguir à primeira maioria absoluta de Cavaco) mas em Mongo a tendência é outra.

Parte VII.

Um segredo!

Um segredo!

A partir de hoje os dias voltam a crescer.

Mongo é isto

Há dias vi este filme no Twitter:

It only takes a few minutes for this robot to make a shoe pic.twitter.com/2g4ClBQQJQ

— Mashable (@mashable) December 19, 2017

Hoje, li "How to Make a Shoe", uma ode a esse meio de produção desconhecido dos consumidores, a forma.

De um lado a produção digital, do outro o artesanato. Por acaso, ambas destinadas ao calçado feito à medida:

"Wittmer makes about four pairs of shoes per month at her three-person workshop, called Saskia, starting at about 3,000 euros ($3,540) per pair, including 500 euros for the last, which always stays at the cobbler."

Sobre as formas:

"The most challenging step in making a bespoke shoe isn’t selecting the leather, perfecting the stitching, or ensuring that the heel is weatherproof. The toughest part, cobbler Vivian Saskia Wittmer says, involves something that you won’t wear, ever.
It’s creating what’s known as the “last,” the foot-shaped block that gives the shoe its shape."

Quantificar valor (parte II)

Parte I.

A empresa da parte I não foi convencida. Não a consegui convencer a fazer a tal quantificação das benesses.

Entretanto, esta semana visitei-a e o dono estava possesso. Empresa grande, cliente, pediu apoio à empresa na concepção de um novo produto e, depois, foi encomendar o serviço a outra empresa, um concorrente. O senhor não conseguia entender que o cliente o tivesse trocado por meia dúzia de euros...

Tentei explicar que quem pede ajuda é diferente de quem toma a decisão final e voltei à carga com a lista das benesses.

É claro que ninguém gosta de fazer figura de tótó e começou logo a listar o que iria fazer. Adivinham?

Tit for tat!

Cuidado com o preço-baixo

"Don’t price too low  The second wrong mistake dooms many businesses in the cradle. Professional pricers believe there are three and only three overarching strategies: skim, neutral and penetration.
.
Skimming does just want the name implies; it skims the cream off the top. Apple has created near $1 trillion in market capital by using mostly skim pricing. Neutral is also fairly self-explanatory – pricing in the middle of the pack, neither too high, nor too low. Penetration pricing refers to attempting to penetrate a current market by undercutting incumbents with a lower price. The problem is once your organization gets tagged as the low-price challenger, it is especially difficult to overcome that moniker.
.
To overcome these many companies have used what used to be called a loss-leader. Today, we call it Freemium. To gain a foothold, products are introduced with a low or even free price with the ability to us."

Como não recordar aquela frase: não há nenhuma lei que impeça a existência de concorrentes estúpidos. Ou seja, não é ilegal ser estúpido.

 Trechos retirados de "Top three pricing mistakes to avoid"

Sem necessidade de controlar

Há tempos ao preparar uma auditoria a uma empresa deparei-me com esta frase para descrever um dos riscos determinados:

"Modelo de negócio que não permite o controlo do mesmo"

Torci o nariz.

Cada vez mais o truque não passa pelo controlo, mas pela colaboração, mas pela curadoria. Por exemplo:

"Contextual awareness, peripheral vision, design thinking and a multi-disciplinary approach – these are all terms that are trending in modern office-speak. And deservedly so. A project-based [Moi ici: Interessante] and titles-free organization — where yesterday’s team member is today’s team lead — can deliver the flexibility and agility that businesses yearn for.
.
“Context Curator” is the term I’d like to introduce to the business dictionary. To lead a project is not to assign tasks and monitor performance, but to empower, to define the broader context, and to organically link the work of one team with the rest of the business. Following the example of Netflix and striving for higher talent density is only half the battle. Curating the context in which high performers can excel – rather than attempting to manage them – is the key to unleashing their full potential."

Figura e trecho retirado de "Do we no longer need managers?"

"looped by cir­cum­stances"

"The hard­est deci­sion lead­ers have to make, and fre­quently in busi­ness the com­mon mis­take — is pick­ing your bat­tles. And not polit­i­cally, but tac­ti­cally. Most man­agers and exec­u­tives get so caught up in tac­ti­cal and oper­a­tional prob­lem solv­ing and fire fight­ing that they get looped by cir­cum­stances and lose all if any strate­gic ori­en­ta­tion to their work."

E quando a testosterona entra em campo?

Trecho retirado de "Strat­egy bogged down by reality?"

"Price is not based on cost"

"I believe it is important to share that price is the number one driver of profitability in almost any business. AT Kearney and McKinsey have both done studies which demonstrate that a one percent increase in price across the board yields a seven to 11 percent increase to profit. This compares to a one to three percent increase to profit from a one percent reduction in fixed cost, a three to four percent increase due to an additional revenue, and a five to seven percent increase due to a reduction of fixed cost (i.e., efficiency gains) usually considered the Holy Grail of business acumen.[Moi ici: Como não recuar a 2008]

...
If I could send executives to the Bart Simpson chalkboard of life, I would have to write, “Price is not based on cost,” over and over again. Notice, this is not to say that costs are not factor in pricing, they can be, but far too many brilliant people believe that prices are determined by a formula that begins and ends with cost.
...
Prices are determined by understanding the perceived value of the prospective customer. This value is subjective and can vary from prospect to prospect over time.
...
The reality is that price, rather than being derived from costs, should justify the future expenditure of cost. The logic chains like this: Value → Price →Cost, not Cost → Price→ Value"

Trechos retirados de "Top three pricing mistakes to avoid"

Acerca do "short-termism"

"Instead of hiring outside CEOs, hire insiders—or at least CEOs with domain expertise.
.
One trend that has contributed to short-termism and lower innovativeness is the increased prevalence of outside CEOs. From 1970 to 2004, the percentage of CEOs hired from outside the firm increased from 12% to 39%.
While outside CEOs are valued because they bring new perspective, my colleague, Trey Cummings, and I believe they impose a hidden cost to innovation at firms whose growth derives from R&D (roughly 49% of firms).
...
firms shifted from an orientation of “R&D as a driver of growth” to “R&D as an expense.” What was reported to happen as a consequence of this shift was a steady decline in firms’ R&D intensity (R&D/Sales) and a corresponding decline in firms’ R&D capability. In other words, the new leader’s disinvestment cut meat as well as fat.
...
Why do these shifts occur? We believe, and now have correlative evidence, that it’s because outside CEOs are less likely to possess the technological domain expertise necessary to drive growth from R&D. When CEOs lack this expertise, they are more likely to manage R&D “by the numbers,” despite the fact that those numbers are more elusive than those for capital and advertising. Indeed, we found that companies with outside CEOs have lower innovativeness as measured by RQ, and that those effects become more pronounced the more R&D intensive the company is and the more technologically different it is from the CEO’s prior company.
.
Note the solution is not to avoid outside CEOs. There are many reasons companies benefit from hiring an outsider, such as to effect change. Moreover, not all outside CEOs lack domain expertise (e.g., CEOs from rival firms); conversely not all inside CEOs have it (CEOs promoted from finance). Rather, the solution is to ensure that companies whose growth derives from R&D hire CEOs with technological domain expertise."

Trechos retirados de "The Real Reasons Companies Are So Focused on the Short Term"

Não é fácil escapar das armadilhas

"Managers often unknowingly adopt bad practices when they try to benchmark their organizations against the other companies in their industries.
...
For instance, some years ago, whenever GE did something new, many firms were inclined to immediately imitate it. Like a lot of people, the managers at these organizations assumed that GE's leaders knew it all: "Surely, when they do it, it must be a good thing, because they're such a successful firm."
.
Indeed, research has confirmed that organizations tend to imitate the actions of other companies that stand out as successful, even when it is clear that the newly developed practice is not the cause of the company's success.
.
The press does it, too. Journalists habitually write about top-performing companies and interview their CEOs, rather than the average Joes. We, admittedly, do it in business schools: we teach cases about the best, blue-chip companies, ignoring the less-sexy average types."[Moi ici: A propósito disto recordar "Cuidado com o título"]

Agora pensem nos artigos da revista Exame, pensem nas posições que a CIP defende, pensem nas decisões das associações de sector chefiadas pelos líderes das empresas grandes.

Freek Vermeulen dá como título à secção de onde retirei estes trechos "Benchmarking is BS"... pois é.



Trechos retirados de "Breaking Bad Habits" de Freek Vermeulen

Quanto tempo? (parte II)

Parte I.

Nem de propósito, entretanto, encontrei "Can blockchain ensure Unilever’s tea farmers produce a fairer brew?":

"Imagine being able to trace the exact origins of your cup of tea: where and how it was made, whether organic soil was used and if the workers were treated fairly.[Moi ici: Perfeito para Mongo, para a democratização da produção e para a autenticidade]"

In culpa non est digital

"The US retail world is particularly challenged, given the vast overbuilding of stores and shopping malls in recent decades.
...
more shopping is done online, recently crossing the 10 per cent mark, and how department stores have suffered a particularly steep decline in their share of overall US commerce.
...

...
It is important to note that retail as an industry is not going away, just being reshaped. Many traditional players are adapting to the new digital realities, and are beginning to reap the benefits from investments in their online operations."

A culpa não é dos vendedores digitais.

A culpa desta evolução é de quem está mais preocupado com o escoamento do que com o job-to-be-done.

Gráficos e trechos retirados de "Charting the US retail revolution"

Quanto tempo?

"what most people don’t understand yet is that blockchain technology is about so much more than digital coins. At its essence, a blockchain is a new type of digital ledger which records information in a publicly-verified, traceable way across a decentralized network of devices. What this means is information for, say, an app isn’t just stored on a privately-owned server somewhere—it’s stored across multiple devices that communicate with each other to verify user activity, rather than referencing one central authority"

Há uma empresa com que estou a trabalhar que tem na sala de reuniões uma foto excelente do chão de fábrica de uma fábrica de sapatos anterior à electricidade onde a existência de um veio central ditava a localização das máquinas, como na foto:

O aparecimento da electricidade demoraria 30 a 40 anos a alterar o layout das fábricas.

Quanto tempo demorará o blockchain a alterar os modelos de negócio de Mongo, sobretudo a promover a democratização da produção?

Trecho retirado de "Why Designers Need to Start Thinking About Blockchain"

Sair da zona de conforto

Ou expandir a zona de conforto:

"On Feb. 5, 2014, London Underground workers went on a 48-hour strike, forcing the closings of several tube stops. The affected commuters had to find alternate routes.
.
When the strike ended, most people reverted to their old patterns. But roughly one in 20 stuck with the new route, shaving 6.7 minutes from what had been an average 32-minute commute.
.
The closings imposed by the strike forced experimentation with alternate routes, yielding valuable results. And if the strike had been longer, even more improvements would probably have been discovered.
.
Yet the fact that many people needed a strike to force them to experiment reveals the deep roots of a common reluctance to experiment."

Trecho retirado de "Why Trying New Things Is So Hard to Do"

Mais exemplos do Portugal competitivo

"A indústria metalúrgica e metalomecânica de Portugal continua a dar cartas pelo mundo fora e este ano baterá recordes de exportação."(aqui)

""2017 vai ser o ano do recorde absoluto das vendas do sector têxtil e vestuário ao exterior. Vamos certamente chegar aos 5.200 milhões de euros de exportações","(aqui)

Considerar

Via @icyView no Twitter:

Tenho de testar isto...

Cada vez penso mais no desafio e cada vez mais me apaixono por ele...

E que tal pegar num sistema de gestão da qualidade implementado e considerar 2018 como um projecto. Que mudanças teríamos de implementar para conduzir o sistema de gestão de forma a atingir os objetivos para o projecto?

O que me atrai é o potencial para criar algo de muito mais palpável e interessante para o dono de uma PME. Transformar um sistema de gestão da qualidade que ele não domina, que ele vê como algo à parte, numa ferramenta para atingir algo que ele valoriza, que ele deseja, que ele procura.

Quais são os objectivos para 2018? Que resultados quer, precisa de atingir em 2018? O que fará de 2018 um bom ano? Acha muito abstracto? Estamos no final de 2017: foi um bom ano porquê? Como poderia ter sido melhor? Foi uma mau ano? Como poderia ter sido menos mau? Não quer fazer batota e chegar a 2019 com a sensação de ter segurado no volante e ter mandado na caixa de velocidades?

Tenho de testar isto...

Recordar "Provocação para PME certificadas" (parte I e parte II)

Perguntas difíceis

"Often, executives avoid questions they are not sure how to answer. Or leaders and employees may feel that it’s just not the right time to be asking them, perhaps rationalizing that the CEO has been at the helm of the company for a year or more and a strategy is already in place. They might feel that the time for asking these questions has already passed, and they don’t want to come across as launching criticism. Some executives may in fact value the lack of strategic clarity because it allows them to pursue their own priorities. As for CEOs themselves, they often do ask these questions when they start in their roles, but they often feel constrained by the boundaries handed to them — either an incoherent portfolio, or strong short-term pressure to meet targets that diverts their attention.
...
We have a collective responsibility to answer these fundamental questions — even if the answers aren’t easy or immediately practical. We have to create the room for this debate, and we owe our shareholders, customers, and employees clear answers about why we exist and what we do every day to fulfill that purpose. Building mechanisms to encourage debate is the best way to bring these fundamental questions out of the shadows and put them at center stage where they belong."

Ainda há dias li em "Your Need For Certainty Kills Innovation":

"Innovation is as much about attitude and perspective as it is about process. It’s an uncertain path that tests women and men’s mental and emotional fortitude; it’s not for everybody."

Trechos e imagem retirados de "8 Tough Questions to Ask About Your Company’s Strategy"

"Ask For Problems, Not Solutions"

Um texto muito bom, "Your Business Model Is Like A Yoghurt, And 7 Other Lessons From Alexander Osterwalder":

"1) Nobody Gives A Shit About Your Idea.
That’s exactly right, nobody cares. Why should they? People only care about the value you and your idea can provide to THEM.
...
Don’t just throw ideas around, because ideas are cheap. Focus on the value your idea can provide others.
...
2) Your Business Model Is Like A Yoghurt...
Your Business Model Has An Expiry DateAnd it is probably coming very soon. No matter how well it tastes in the moment, your business model will soon go sour. To avoid getting sick, you must throw it out and get a new one.
.
The yoghurt has a slight edge over your business model, though. With the yoghurt, at least you know WHEN it expires.
.
Your business model isn’t as forgiving. So keep smelling it daily, and be open to the idea of throwing it out when it has run its course.
.
3) Customers Have NO IDEA What They Want...
Ask For Problems, Not Solutions
Customers aren’t experts on solutions.
They are, however, experts on their own problems.
.
So don’t ask people what they want. Don’t burden them with such cognitively demanding tasks. Instead, ask about their problems. Dig for issues, troubles, worries, challenges and, above all, PAINS. Then, and only then, get to work on curing them."

Fiquei fascinado

Quando vi esta figura:

Fiquei fascinado.

Parece linguagem extra-terrestre. O uso de uma ferramenta que me é completamente estranha para fazer o que no meu mundo é feito por um simples e banal mapa.

Figura retirada de "Inuit Cartography"

Um optimista sem ser cor de rosa (parte II)

Em Março de 2016 em, "Um optimista sem ser cor de rosa", publiquei esta imagem:

Agora imaginem que uma PME descobre que se deixar de pensar em trabalhar para o mercado português e para a sua dimensão, pode pensar em trabalhar para o estrangeiro. E ao trabalhar para o exterior percebe que há clientes do mundo 4 capazes de colocarem encomendas do tamanho do mundo 1.

É todo um mundo novo, literalmente.

Por causa do tamanho das encomendas chamam-lhe mundo 1, eu chamar-lhes-ia mundo 2 e aquela ferradura tem um significado preciso.

Outro exemplo do Portugal competitivo que tenho orgulho de visitar, tocar, ajudar a construir e, como neste caso, sentir-me parte dele.

Precário, flexível and proud of it

Nos media em Portugal, quando se fala de recibos verdes é sempre com uma conotação negativa. Também por isso, cada vez mais leis atrapalham e dificultam a vida a quem assume levar uma vida profissional que passa por esse meio de formalização do pagamento de serviços.

Julgo que este gráfico devia fazer com que muita gente reflectisse no que ele representa e, no impacte que dele decorre na forma como o trabalho é visto e concebido numa sociedade a caminho de Mongo e a afastar-se do século XX e do seu modelo de Magnitograd.

Vale a pena ler "4 predictions for the future of work":

"Our education system is broken. The way we educate future generations no longer prepares them adequately for the skills and jobs of today. The idea that you study math and science and art in your youth as separate disciplines, and then work to solve real world problems in today’s economy, does not add up. Preparing students for tomorrow’s jobs requires breaking down the silos within education."

Recordar "Em todo o lado a mesma doença"

"o que é barato sai caro"

"Esta sexta-feira, a Autoeuropa estará parada, confirmou ao Negócios fonte da empresa, sem adiantar motivos.
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Dois trabalhadores da fábrica de Palmela avançaram que a razão se prende com a falta de peças para os T-Roc por parte dos fornecedores, pelo que a produção destes veículos estará assim parada amanhã.
.
"Os fornecedores escolhidos foram os mais baratos. Nós, trabalhadores, alertámos que seria problemático. A Administração assim não o entendeu. Aqui está o resultado: o que é barato sai caro", sublinhou um dos trabalhadores."

Ás vezes sinto-me como um padre, não porque oiça confissões, mas porque vejo actuações em primeira-mão, sem filtros, e por triangulação posso tirar conclusões.

Imaginem que D é um fabricante de marca que contrata C para lhe fornecer certo tipo de componentes para a sua produção.

C subcontrata B para lhe produzir esse tipo de componentes. B, para produzir esses componentes, recebe meios de produção fornecidos por C. Em termos tecnológicos, digamos que esses meios de produção estão na 1ª liga.

B por sua vez também trabalha em regime de subcontrato para A. A, apesar de não ter nada a ver com o sector onde opera a marca D também fornece o mesmo tipo de meios de produção a B. Além disso, A também usa esse mesmo tipo de meios de produção para, na sua área produtiva, também produzir os seus produtos com meios de produção do mesmo tipo. Quer a produção de A, quer a produção de B, têm muitos problemas de qualidade, o que acarreta custos extra de controlo, de triagem, de reciclagem, atrasos nas entregas, insatisfação dos clientes de A e de A em relação a B.

O que é que B descobriu ao começar a trabalhar para C? Apaixonou-se pela qualidade dos meios de produção que C fornece.

O que é que eu sei da empresa A? Uma empresa E, com a qual trabalho directamente, e que presta serviços a A na construção dos meios de produção de A, há anos que desabafa comigo que o seu cliente A, está sempre a pressioná-los para embaratecer o custo de produção, pedindo por exemplo para usar materiais alternativos. B e E dizem que esses meios de produção de A estão ao nível do terceiro escalão...

E se A fizesse um teste e mandasse construir um meio de produção da 1ª liga?

O que é que nos diz a malta do pricing? First value then price!

O preço inicial desse meio de produção seria mais elevado. No entanto, com a redução dos custos de controlo e triagem, com o aumento da taxa da produção boa à primeira e consequente redução dos custos unitários efectivos, com a redução de encomendas perdidas por clientes insatisfeitos... talvez o meio de produção da 1ª liga acabe por ficar mais barato.

Por que é que B não diz isso a A?

Por que a relação humana entre eles não o permite. O que é uma pena.

Nota: especulação baseada na relação com B e E.


Trecho retirado de "Autoeuropa vai estar parada por falta de peças para os T-Roc"

Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"There’s no innovation without uncertaintyWise companies understand that slow movers, those that are extremely risk averse, will perish. Slow movers want to analyze everything before jumping in; these are the types who hire the McKinsey’s of the world. But large consultancies, like McKinsey, that take a lot of time and money to do optimizations should not be advising companies that want to move fast.
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Why? Because if they’re slow movers your company will be a slow mover. Put another way: you won’t change if you hang out with people who think and act like you; transformation is about getting out of your comfort zone, not staying in it.
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Businesses that value certainty benefit the most from long drawn out analysis and processes because they believe in analyzing their way to the future. Put simply: You pay for the expectation of certainty when you work with a McKinsey because of their analytical rigor; yet innovation is anything but certain.
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Large organizations that want to move fast like startups will learn more from those that move fast; which means less drawn out processes and more experimentation."

Trecho retirado de "Your Need For Certainty Kills Innovation"

Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte VI)

Parte V.

Em linha com o que defendo aqui há anos:

"What has allowed digital ecosystems to become so dominant? The answer lies in a winner-take-all dynamic of competition, which allows winners to reach tremendous scale and build impregnable moats around their positions.
...
Orchestrators of digital ecosystems have all focused on exploiting this winner-take-all dynamic to establish dominant positions. Nondigital players, by contrast, lacking the kind of advantages noted above, have mostly not succeeded in building digital ecosystems.
...
digital ecosystems rely on the winner-take-all dynamic underpinned by zero marginal costs, network effects, access to data, and user convenience. But hybrid ecosystems [digital-physical ecosystems] cannot succeed through technology and scale alone. Operating in the physical realm means dealing with the messiness of hardware. Hybrid ecosystems tend to have a narrower scope because they require deep domain knowledge and dense business relationships."

Trechos retirados de "Getting Physical: The Rise of Hybrid Ecosystems"

"And, like a virus, it begins to spread to other organizations"

"The first reason that organizations follow bad practices is that we tend to believe in a Darwinian view of management. We believe that competition weeds out bad practices and props up the best ones. Therefore, we believe that the most successful firms must be following the best management practices, while unsuccessful firms are not. And, since those best practices help firms perform better, those are the ones that thrive and survive and gradually take over.
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This isn't always true. Great companies aren't infallible; they make mistakes, too, and their processes and strategies can be just as inefficient and harmful as others'.
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Second, organizations adopt bad practices because it enhances their legitimacy, as economic sociologists call it companies are obliged to adopt or continue to follow a best practice because it is an industry norm, and if they choose not to follow it, investors, customers, and competitors will frown upon it. [Moi ici: Isto dá para recordar conversa de há dias em empresa em que alguém se interrogava se fazia sentido, para a sua empresa em particular, seguir a moda da APICCAPS de considerar os EUA um mercado apetecível]
...
The third reason is as simple as it is frustrating. Sometimes we carry on with bad practices because that's the way it's always been done in our organizations. We side with the past and don't think twice about it. Most of the time, these practices don't start off as bad, but over time, as the organization or its competitive landscape changes, the practice becomes unsuitable. But no one questions it because we see its longevity as a sure sign of its continuing success.
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Bad practices wouldn't be as much of a problem if our organizations were quick to change and adapt. But they aren't. Once adopted, a bad practice is hard to identify and often refuses to quit. And, like a virus, it begins to spread to other organizations."

Trechos retirados de "Breaking Bad Habits" de Freek Vermeulen

Portugal competitivo (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Mais um dia e mais uma PME anónima com dois problemas:

• excesso de procura - recusar encomendas, impor quantidades máximas por cliente;
• dificuldade em encontrar pessoas disponíveis para trabalhar.

Interessante perceber o quanto existe pensamento estratégico por trás das acções, ainda que não escrito, ainda que não racionalizado e relatado. Imaginem só o que lhes poderia acontecer se fizessem batota, que é quando a gestão de topo de uma empresa pára e reflecte no porquê do sucesso e, resolve abusar, carregando a fundo nas vantagens competitivas específicas.

Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte III)

"We're taught to follow instructions, to avoid significant risk and to be good at compliance. The system prefers it that way, at least when things aren't in flux. But we can learn to make assertions instead.
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Every once in awhile, we see a change in the world and have the chance to speak up, to lay out a plan, to make an argument about how to proceed. We have a chance to lead."

Trecho retirado de "The most important journeys come without a map", ou seja, como não recordar o meu aviso a Zapatero...

Quando o mundo muda deixamos de poder usar as sebentas que os académicos aprenderam quando tinham 20 anos por que essas regras ficam obsoletas. Só nos restas tactear, fuçar e iterar até que algo de concreto funcione.

BTW, "Models of Models":

""Models are conjectures—hypotheses. They are not formed by deduction or induction but by abduction—inferring the most likely story to explain the evidence. Abduction is the creative heart of science, engineering, and design. Its mechanism remains unknown—though preparation and persistence may aid the process. Models are not the special province of science. We use them all the time. Models help us recognize new situations as similar to others we have encountered. Without a model, recognizing the similarities might be difficult. Models also help us predict likely futures: what actions other actors may take, consequences of those actions, and what actions best respond to threats or most efficiently help us pursue our goals. Armed with our models’ predictions, we act accordingly."

"and not blindly following what your competitors are doing"

"by killing a bad practice, and not blindly following what your competitors are doing, you can gain a competitive edge and create a profitable source of renewal and innovation"

Trecho retirado de "Breaking Bad Habits" de Freek Vermeulen

Acerca da evolução do retalho

"one path physical retailers can take, of course, is to compete by going online themselves and even using their physical stores as a pickup spot
...
But that alone will not save many retailers’ physical stores. They have to provide a compelling reason for consumers to visit them that online retailers can’t match. The best way is to compete on the basis of time well spent — to offer an experience so engaging that customers cannot help but spend time with you! And the more time they spend with you, the more money they will spend."

Trecho retirado de "Shoppers Need a Reason to Go to Your Store — Other Than Buying Stuff"

"There are specific reasons why customers go to a store—seven of them, to be precise (see exhibit). While Amazon consistently grabs headlines with its bold moves, a range of smaller start-ups are redefining the retail experience by innovating delivery, sharing, and curation. That means successful retail in the digital age isn’t just about “how to respond to Amazon” but more about how to stay on top and ahead of the wave of innovations hitting retailers."

 Trecho e imagem retirados "Where stores can still compete—and win"

"As industry giants move their operations online, shuttering stores and shedding thousands of employees, Bonobos and other brands that offer experience shopping are taking the opposite approach.
...
For physical retailers, it’s not enough to have things anymore, experts say. Now you need an experience—a convenience, activity, or ambiance—to rope people in."

Trecho retirado de "Cool, Charismatic, and Better Paid" 

Para reflexão

"the value mantra is: it's not how little you pay, it's how much you get. That's the basic difference and tension between price and value. And today's procurement professionals not only need to understand this difference, they should use their procurement toolkit to help them put the concept into practice.
...
Unfortunately, the usual modus operandi for many businesses is to seek price reductions that provide immediate gratification rather than buying on best value, which for many managers is too long-term, involves too many departments, and is too complicated and abstract."

Trechos retirados de "Value First Then Price" editado por Andreas Hinterhuber e Todd Snelgrove.

Provocação para PME certificadas (parte II)

Parte I.

Ontem tive de pesquisar na internet as sugestões do PMBOK acerca da monitorização e controlo de projectos. A certa altura encontrei esta figura:

E comecei logo a fazer comparações com o esquema e pensamento da parte I.

Olhar para o "Orçamento de Vendas" como as estimativas para o projecto-chave para o ano de 2018.
Olhar para as actividades que realizamos ao nível de cada processo e vê-las como as actividades do Projecto 2018.
Tendo em conta os gargalos da organização, determinar riscos que devem ser avaliados para decidir actuação ou não, tendo em conta o impacte que poderão ter no cumprimento dos objectivos do projecto-chave.

Esta ideia surgiu-me na semana passada por causa de uma empresa em que os riscos maiores estavam no interior da empresa, na sua capacidade de produção. Ontem de manhã estive numa empresa em que os riscos maiores estão no exterior, o gargalo está na capacidade de angariar clientes na quantidade e volume compatíveis com o nível de investimento em pessoas e instalações que foram forçados a fazer para conseguirem entrar em certos sectores.

Olhar para a forma como correu 2017 e massacrar, nada resolve. O que procurei foi olhar para 2017 e tentar arranjar uma forma de aprender com ele para que os mesmos problemas não apareçam e façam estragos. E o que me preocupou foi ver demasiado "picar cartão". Ainda que bem intencionado, picar cartão é fazer figura de corpo presente sem ir à essência da coisa.

Pensem nisto a sério, pensem em fazer de 2018 um projecto. Pensem em quais serão os entregáveis que pretendem ter no final do ano (esqueçam a norma e pensem nos resultados fundamentais da organização). Pensem no contexto em que 2018 vai decorrer. Que gargalos, que riscos, que oportunidades conseguem equacionar?

“showing up”

"“showing up” is about all it has going for it. It’s sort of like drunk-dialing your x-girlfriend. Yes, you’re making yourself top of mind with her (awareness!) and you’re occupying her thoughts to the exclusion of everyone else (attention!) – but you’re also rambling and mumbling and cursing and vomiting and being fairly incoherent. But hey! You’re showing up!
...
So brands show up. Tweets and posts and videos and banners and takeovers and filters and god knows what else. Just get the message out. Just show up. That’s all we have to do."

 Ler isto e pensar nas marcas que torram dinheiro naqueles anúncios nos media tuga online ou no youtube. Imaginem estar a ouvir um disco dos Bread e no meio de uma balada ser interrompido por uma voz excitada a dizer que preciso de um site. Recordem a quantidade de barreiras publicitárias que têm de vencer para chegar a meia dúzia de linhas escritas com o conteúdo que interessa. O meu problema não é com quem vende o espaço publicitário, o meu problema é com as marcas que julgam que vão ter mais clientes com esta exposição... aquela imagem lá de cima "drunk-dialing your x-girlfriend" e pensar que ela vai gostar, é tão boa!!!

Quantas vezes é que a sua empresa se fica apenas por “showing up”, sem olhar para o que o cliente procura e valoriza, só preocupada em despachar mais umas paletas do armazém, ou arranjar mais umas billable-hours ao seu pessoal?

E o desenvolvimento das relações? "Make relationships, not things"

Trecho retirado de "Showing-up"

Uma nova produção

"As manufacturing shifts from offshore mass production to customized, local fabrication, new jobs will open up for human workers, some of which have yet to reveal themselves. “We used to have distribution built around manufacturing,” Mandel says, referencing the centrality of offshore factories, “and now I think that manufacturing is going to be built around distribution.”"

Será que a unidade do futuro será mesmo a distribuição? Tendo a pensar que a unidade do futuro será a relação, será a interacção, será a co-criação, e todos os modelos de negócio que a fomentem e potenciem serão importantes.

Trecho retirado de "Inside Adidas’ Robot-Powered, On-Demand Sneaker Factory"

Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte II)

"Strategy can be viewed as a literary effort to craft a complete script and then hand it over to actors who enact it word by word. I prefer to think of it as resembling improvisational theater. A strategy takes shape from what actors do in front of audiences that provide feedback. Like the rapid prototyping of products in the tech world, or like a capital campaign for hospitals or museums that begins with a quiet phase, strategy often emerges from thoughtful planning followed by serendipitous execution experiments, like doing better than expected in a particular market. In fact, successful leaders sometimes wait to announce a strategy until it’s well under way."

Em momentos de incerteza, em momentos de mudança e turbulência como neste exemplo, "Já há livrarias a fechar devido à oferta dos manuais escolares", a minha receita é procurar um sinal de algo sobre o qual se possa alicerçar uma hipótese de sucesso futuro, como naquele "like doing better than expected in a particular market". Recordar o meu:

"Temos de começar por aquilo que já hoje funciona, apesar dos resultados globais negativos da empresa."

E este "Do concreto para o abstracto e não o contrário".

Trecho retirado de "Smart Leaders Focus on Execution First and Strategy Second"

This is how greatness dies

Recordo aquela frase da saga Star Wars:

"This is how liberty dies, with thunderous applause"

É assim que as empresas grandes que também eram grandes empresas morrem:

• CEO da British Airways defende o fim das refeições grátis a bordo (Então quando li este trecho: "Alex Cruz, que veio da unidade de baixo custo Vueling em 2016", fiquei parvo! Como é possível que alguém com tal ADN chegue ao topo de uma BA?)
• After Amazon's Purchase of Whole Foods, Customers Are Really Unhappy
• Degression of economic value 

Como é que eram as três regras de Michael Raynor? Fácil:

"1. Better before cheaper—in other words, compete on differentiators other than price.
.
2. Revenue before cost—that is, prioritize increasing revenue over reducing costs.
.
3. There are no other rules—so change anything you must to follow Rules 1 and 2."

Mais do que uma treta (parte II)

No final de Outubro último escrevi "Mais do que uma treta", uma reacção imediata ao encontro com a figura:

Ontem perguntaram-me o que, como auditor, queria ver acerca do Conhecimento Organizacional, cláusula 7.1.6 da ISO 9001:2015. E, de imediato, rascunhei a tabela acima e sistematizei uma resposta:

Como auditor quando audito o Conhecimento Organizacional, procuro verificar quatro coisas (o que sabemos que sabemos: formação de novos funcionários, por exemplo. O que não sabemos que sabemos: formação no posto de trabalho, formação para novos funcionários e funcionários que precisam de melhorar o seu desempenho, o que sabemos que não sabemos: formação externa, seminários, conferências, feiras, livros, revistas técnicas, visitas de benchmarking, formação por fornecedores, o que não sabemos que não sabemos  muito semelhante ao anterior, mas sob o radar para coisas novas, para descobertas.

Como é que a organização trabalha cada um destes quatro elementos?

Em todo o lado a mesma doença

"Philip Knight: "For an Entrepreneur, Every Day Is a Crisis"" como isto deve soar estranho para quem tem um salário "garantido" ao fim do mês.

"Our biggest battle involved things with our government," he says. "We didn't have a course in that."

Em todo o lado a mesma doença.

Empreendedores literários

O tema não é novo neste blogue, mas é tão desconhecido no mainstream tuga que toda a divulgação é necessária, o renascer das livrarias independentes, o que o motivo e o que significa para o paradigma económico a que chamo de Mongo.

Escrevo sobre as livrarias independentes, mas apelo à capacidade de abstracção para que se abandone o exemplo concreto das livrarias para agarrar o que há de comum para outras áreas da economia.

Esta semana já devo ter recebido uns 2 ou 3 SMS da Bertrand a tentarem seduzir-me, mas ir lá para quê? Para mais uma vez entrar e sair sem nada que me agarrasse, sempre os mesmos livros e o mesmo tipo de livros...

"the saga of the independent bookstore underwent a major plot twist: The customers came back. Between 2009 and 2015, independent booksellers across America grew by an astounding 35 percent, from 1,651 stores to 2,227, ABA figures show. And the upsurge shows no sign of slowing.
...
the genuine social value of traditional neighborhood bookstores and how they’ve changed their own fates.
.
The full study won’t be published until next year, but in a newly released overview, Raffaelli notes what he calls the “three C’s” of his findings: community, curation, and convening. Independent bookstores early on embraced the community-oriented “localism” wave that has inspired the proliferation of craft brewers, farmers’ markets, and the like. Small bookstores carefully curate the books they sell to reflect their clientele’s interests and concerns. And in recent years they have repositioned themselves as “intellectual centers,” hosting events and convening people and ideas in shared spaces..
In other words, booksellers have learned to adapt to the vast changes in their own industry.
.
“We don’t think of them as booksellers anymore — they’re literary entrepreneurs,” says Raffaelli. “I think that’s an important distinction.”
...
“We have a niche,” Egerton says. “The idea is to serve the community.”
...
Layte cites the notion of the “third place” — a gathering space beyond home and work. It turns out we need destinations like neighborhood bookstores, she says, “to be full humans.”"

Nada disto é novidade para este blogue... e traduz-se numa expressão que cunhei este ano: o truque é perceber que o papel da livraria não é o de vomitar livros, despachar um output, mas o de ajudar o cliente a arranjar um input que ele vai introduzir na sua vida para atingir um resultado muito pessoal. E isto é voltar ao tema de Ulwick:

"Making the job-to-be-done the unit of analysis means it is the job — not the product, the customer or customer demographics — that is to be studied, dissected and understood. This means that companies should not define customer needs around the product, but should instead define customer needs around getting the job done."

Eventuais dificuldades para o avanço mais rápido deste tipo de abordagem em Portugal:

• falta de massa crítica (pode eventualmente ser minorado ao conjugar livros com outras ofertas "indie booksellers, through word-of-mouth and personal recommendations, can have a big impact on the sales of everything else")
• falta de espírito empreendedor livre, muita gente acha que ganhar dinheiro a vender cultura é algo pecaminoso e tem de ser o Estado a apoiar e subsidiar. Assim, os apoiados e subsidiados vêem o Estado como o seu verdadeiro cliente e nunca chegam a criar a empatia genuína com os clientes-alvo, e raramente o fogo permanece para além do tempo em que ardem os fósforos por falta de skin-in-the-game

Trechos retirados de "Bookstores escape from jaws of irrelevance"

Atenção selectiva

Há tempos Tony Ulwick escreveu:

"A market, which is the target of everything a company does, should not be defined around something so unstable that it is only valid until the next product iteration. It should be defined around something that is stable for decades, making long-term strategic investments more attractive and providing the company with a vision for the future."

Mais recentemente voltou ao tema:

"A functional job-to-be-done is often a job that customers have been trying to accomplish for years, decades and in some cases even centuries. ... A functional job is stable over time. What changes over time are the products and services that companies offer to help get the job done better.
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Because the job-to-be-done is stable over time, it is an attractive focal point around which to create customer value.
...
Making the job-to-be-done the unit of analysis means it is the job — not the product, the customer or customer demographics — that is to be studied, dissected and understood. This means that companies should not define customer needs around the product, but should instead define customer needs around getting the job done."

Ao ler "ARE EXOSKELETONS THE FUTURE OF PHYSICAL LABOR?" e "Thought-Controlled Prosthetic Hand Restores 100 Realistic Touch Sensations" penso logo em:

• Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz
• Um exemplo de miopia na vida real

E penso nos Florêncios e as Antrais que vão estar tão concentrados no passado, a comprar conconcorrentes, a optimizar o poder iluminante das velas, que não vão perceber o quanto o seu mundo está a mudar. O job-to-be-done continua lá bem vivo, agora a ferramenta para o realizar vai ser modificada, trocada...