Portugal não tem a escala necessária para o preço

"Sara Ahmed, crítica de vinhos e jurada do Decanter World Wine Awards, não poupa elogios aos vinhos nacionais, mas acredita que o país precisa de tornar a sua cultura gastronómica “mais proeminente” no mundo para ajudar à divulgação do produto, algo que França, Espanha e, sobretudo, Itália fizeram de forma magistral..A autora do blogue The Wine Detective defende, ainda, que “há muito trabalho” a fazer a nível da profissionalização dos produtores, que têm de se tornar pró-ativos na comunicação. “Acho que Portugal ocupa um lugar muito especial no mundo dos vinhos. Para mim, tudo se resume à capacidade [dos produtores] de venderem os seus vinhos em mercados de nicho, onde a diferença que trazem é apreciada”, defende.
...Sara Ahmed cita a nova geração de produtores como Dirk Nieeport, Álvaro Castro ou Luís Pato que, precisamente por não serem vitivinicultores formados, conseguiram “pensar fora da caixa, [Moi ici: Outra vez gente livre de mapas cognitivos castradores] o que os ajudou a serem mais criativos e a entenderem que o sucesso no mundo dos vinhos depende também da capacidade de olhar para fora e não, apenas, para a sua própria realidade”. Porque não basta fazer vinhos excelentes, é preciso saber vendê-los. [Moi ici: Produzir é o mais fácil, difícil é vender] “É importante valorizar e ter em grande conta aquilo que se tem, mas é fundamental que se seja capaz de colocar tudo num contexto internacional que é muito competitivo. E, por isso, é preciso conhecer muito bem a linguagem do negócio do vinho. Até pode fazer o melhor vinho do mundo, mas se não for capaz de o vender…”, diz. Sobre Portugal no contexto internacional, Sara Ahmed defende que a grande distribuição não é a melhor aposta. “O país consegue comportar-se muito bem em pontos de venda de preço baixo, consegue produzir vinhos de entrada de gama muito bons, mas esse não é o melhor posicionamento. Aliás, essa não é a melhor aposta para a maioria dos países produtores porque é um mercado muito sensível ao preço e Portugal não tem a escala necessária”, lembra. [Moi ici: Preço não é para quem quer é para quem pode] E defende a aposta em mercados de nicho. “Esse é o grande objetivo de toda a gente no mundo dos vinhos, ser capaz de produzir algo ligeiramente diferente, conseguir acrescentar-lhe muito valor e tornar o negócio sustentável”, frisa....Mas um dos problemas que ele tem, que eu também notei no negócio do vinho, é uma falta de profissionalismo, uma falta de entendimento dos mercados de exportação, do que é preciso fazer para se estar nos mercados externos ao nível da comunicação e da atitude pró-ativa…. É nestas coisas que eu acho que Portugal precisa de trabalhar muito”, defende. Sara Ahmed destaca, ainda, o papel do turismo. “Tenho falado com retalhistas independentes que me dizem que as pessoas estão a procurar crescentemente os vinhos portugueses porque estiveram em Portugal. É fundamental reconhecer a importância do turismo para a indústria do vinho e, sobretudo, de ambas trabalharem de mãos dadas porque há aí excelentes sinergias a explorar.”"

Um discurso alinhado com a mensagem deste blogue: a aposta no Evangelho do Valor, a fuga ao vómito industrial.

Trechos retirados de "Sara Ahmed. Portugal ocupa um “lugar muito especial” no mundo dos vinhos"

"Focus is a qualifier, obsession is a differentiator"

"High performing organizations, and people, are great at putting talent to work. Mostly because it’s about repetition. The problem is repetition doesn’t transcend; it stagnates. While obsessive people keep pushing the boundaries, stretching out beyond what is known into the unknown, trying different stuff.
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The most interesting and successful people I know have an obsession with something. Whether it’s plants, fitness, drawing, painting, laughing, you name it; their mindset and drive is extreme compared to others who merely enjoy the same activities. Obsessive people look beyond the obvious, push boundaries, challenge assumptions to outperform themselves.
...
I see many people in business obsess over the wrong things all the time.
...
Focus is a qualifier, obsession is a differentiator
I know many talented operators (VP’s, General Managers) who obsess over metrics because that is how they’re evaluated, but this focus on metrics blinds you from the bigger picture: what matters to customers.
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The most innovative and successful companies obsess over their customers to the point of being silly. They create their own practices to fulfill that obsession because existing practices are mediocre. This is what it take to be great, different and transcend beyond life as usual.
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Passion and talent are necessary ingredients to achieve success in any endeavor. But, obsession is what separates the great from the good."

Como não recordar: Only the paranoid survive!

Em Mongo, com a explosão de tribos, teremos cada vez mais empresas a ter de servir nichos, a ter de servir pessoas que não ficam satisfeitas com a média.

Como não recordar o meu tempo de birdwatcher e as intermináveis discussões sobre qual o melhor guia de campo, o da Collins ou o da Hamlyn.

Sempre acreditei nisto, pessoas obcecadas acabam sempre por ter vantagem sobre as pessoas talentosas ou competentes. Só pessoas obcecadas têm a energia por trás da paixão de fazer diferente e de testar o que os outros evitam.

Trechos retirados de "Obsession: The Difference Between Good and Great"

PS: A memória fez-me recuar a 2007 e a este postal.

Too big to care

"When people [companies] get rich [big], they shed their skin-in-the game driven experiential mechanism. They lose control of their [customers] preferences, substituting constructed preferences to their own [theirs obtained from direct interaction], complicating their lives unnecessarily, triggering their own misery."

Recordar "Too Big To Care"

Palimpsesto sobre trecho retirado de "Only The Rich Are Poisoned: The Preference of Others"

"When it comes to strategy, however, efficiency and productivity are very different."

"Business leaders often think of “efficiency” and “productivity” as synonyms, two sides of the same coin.
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When it comes to strategy, however, efficiency and productivity are very different. At a time when so many companies are starved for growth, senior leaders must bring a productivity mindset to their business and remove organizational obstacles to workforce productivity. This view differs substantially from the relentless focus on efficiency that has characterized management thinking for most of the last three decades, but it is absolutely essential if companies are going to spur innovation and reignite profitable growth."

Um trecho em sintonia com a mensagem do Evangelho do Valor propagado por este blogue. Em vez do foco na eficiência para reduzir o custo unitário, focar a produtividade, via numerador, para aumentar o preço unitário.

Recordar "Acerca da produtividade"

Trecho retirado de "Great Companies Obsess Over Productivity, Not Efficiency"

Mongo e reshoring juntos

Tendo em conta factores externos como:

• reshoring;
• mongo e a diminuição do tamanho das encomendas e das séries, e o aumento da personalização;

Tendo em conta factores internos como:

• tradição no sector;
• know-how existente;
• localização;
• salários praticados.

Podemos enquadrar sintomas como:

• Brexit “empurra” irlandeses para Portugal
• Metal. Dois anos acima dos 14 mil milhões de euros em exportações
• Falta mão de obra ao líder das exportações nacionais (estranho um discurso em que a mesma pessoa se queixa da falta de mão-de-obra e, continua a ter o salário mínimo como assunto a ocupar a banda restrita de capacidade de atenção) (BTW, ainda esta semana comentava com alguém que o futuro da formação profissional é voltar ao século XIX e serem as associações empresariais a tomarem conta dessa função. É demasiado importante para o futuro para estar nas mãos de burocratas e funcionários sem skin-in-the game)
• AMOB: “fatos” à medida dos clientes metalúrgicos (cá está Mongo e a customização) 
• Do perfume ao nuclear. Inovar a metalomecânica (outra vez Mongo e a customização)

"A empresa faz o que o cliente quer, não produz grandes séries e não tem produto próprio."

"A AMOB, líder mundial no fabrico de equipamentos para a indústria metalomecânica, faz “fatos à medida do cliente”, não produz equipamentos em série." 

O contexto é quase tudo

"purchasing decisions are not made in a vacuum — context matters.
...
context matters more than anything else.
...
The way to think about this context switch is that John hires dollar pizza for the Job of “filling me up and preventing a hangover when I’m wasted.” John’s context is more important than who John is, and consequently understanding John’s Jobs and needs is more important than understanding his persona."

A consideração do contexto ajuda as empresas a perceber a "infidelidade" de muitos clientes. As empresas têm tendência a considerar que os seus clientes têm um contrato de fidelidade com elas, pelo menos enquanto forem bem servidos. E muitas vezes ficam indignadas porque sabem que um cliente vem ter com elas para certos trabalhos e para outros trabalhos vão ter com um concorrente, de forma recorrente.

O contexto é tudo

Trechos retirados de "Jobs To Be Done: Context Matters"

Competitividade e capital de reivindicação?

Há dias guardei este artigo "Regiões em Portugal são pouco competitivas" porque achava-o representativo da mentalidade do século XX que perdura quase na entrada da segunda década do século XXI.

Como é que se pode dizer que Portugal é pouco competitivo quando tem um desempenho, não a nível de indicadores proxy mas a nível do resultado fundamental para a competitividade, as exportações e o ganho de quota de mercado, deste calibre:

• Competitividade? I rest my case! 
• Para mim não é um problema de exportações

No século XXI, a caminho de Mongo e de uma paisagem enrugada, não existe uma única via para ter sucesso, como no século XX do preço, do volume e da eficiência.

Entretanto, sexta-feira passada apanho esta narrativa "Portas "bastante preocupado" com perda de competitividade da Europa" que logo comentei no Twitter:

Há aqui qualquer coisa que não bate certo neste raciocínio https://t.co/sUWbm7nUn4

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 3, 2017

Ontem, o @nticomuna mandou-me esta notificação:

Cc @ccz1

Já soube disto? 😉

Parece que se confirma a mudança no padrão no comércio internacional: agora é da Europa para a Ásia 😉😎😎 pic.twitter.com/1WlgJRaLiF

— anti-comuna (@nticomuna) March 4, 2017

Então não se queixam dos superavit da balança comercial europeia? 

Cheira-me a gente com medo de perder o capital de reivindicação... ou será gente que ainda anda embalada no mito gringo da competitividade?

Curiosidade do dia

Altri em 2015 teve um lucro de quase 120 milhões de euros.
Altri em 2016 teve um lucro de quase 80 milhões de euros.

Os novos DDT manifestam-se desta forma: Governo permite que a carga de matéria orgânica no efluente triplique. Coisas que mereciam comissões parlamentares de inquérito. Que estudos de impacte ambiental suportaram este brutal aumento?

"Manifestação contra a poluição no Tejo junta centenas em Vila Velha de Ródão"

Entretanto, "Altri ameaça travar investimentos se Portugal "demonizar" o eucalipto"

BTW, a Altri continua neste registo "maximização do retorno ao accionista", típico de rapace, o que denota alguma coerência, quando até Jack Welch já deixou de defender isso.

Curiosidade do dia

"O que estrutura o debate estratégico em Portugal é a necessidade de esconder os erros - dos que nacionalizaram e dos que privatizaram, dos que distribuíram e dos que endividaram, dos de esquerda e dos de direita, dos do BES e dos da CGD. Esquerda e direita são sombras que escondem os corpos ou são rótulos que enganam sobre o que é o conteúdo."

Certeiro!

Trecho retirado de "A bipolarização falsa"

Workshop ISO 9001:2015 - Abordagem Baseada no Risco

Em colaboração com o Centro Tecnológico do Calçado, no próximo dia 14 de Março em São João da Madeira, animaremos um Workshop ISO 9001:2015 - Abordagem Baseada no Risco.

Estão convidados a aparecerem.

Curiosidade do dia

"Na Ética a Nicómaco, Aristóteles imagina o caso do capitão de um navio que deve levar uma determinada carga de um porto para outro. No meio da viagem levanta-se uma grande tempestade.
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O capitão chega à conclusão que não pode salvar o barco e a vida dos seus tripulantes se não lançar a carga pela borda para equilibrar a embarcação. De modo que a lança à água.
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Pois bem, atirou-a porque quis? Evidentemente que sim, porque teria podido não se livrar dela e arriscar-se a morrer. Mas é claro que o que ele queria mesmo era levar a carga ao seu destino final. De outro modo teria ficado em casa sem zarpar. Sendo assim, atirou-a fora querendo... Mas sem querer.
Não podemos dizer que a deitou fora involuntariamente, mas também não se pode dizer que deitá-la fora fosse a sua vontade. Às vezes poderíamos dizer que agimos voluntariamente... Contra a nossa vontade."

Agora imaginem que a tempestade passa, o mar amaina e começa uma revolta entre a tripulação contra o capitão porque defendem que ele não deveria ter mandado lançar a carga fora. Alguns chegam mesmo a argumentar que o capitão não passa de um sádico que se deleita em provocar a pobreza dos tripulantes porque sem carga não há salário.

Entretanto, o capitão é substituído e o novo capitão promete que com ele a carga nunca será lançada borda fora porque com ele nunca haverá tempestades.

Curiosidade do dia

Em média, os países da UE investem 56% da sua Segurança Social no apoio a desempregados e em pensões. Portugal: 68%: https://t.co/cgOREojVZf pic.twitter.com/lndZxQvFJK

— PORDATA (@PORDATA) February 27, 2017

E isto não vai ficar por aqui, a demografia está para a sustentabilidade como Ferro Rodrigues para o segredo de justiça.

Quando Tatcher era primeiro-ministro e veio a Portugal julgo que na altura o Reino Unido era representado por uma embaixatriz. Num dos jantares de cerimónia, no âmbito das conversas de circunstância, tiveram de explicar três vezes à senhora como funcionava o sistema de pensões e reformas em Portugal. Ela não conseguia perceber como era possível Portugal ter um sistema tão super-generoso quando comparado com o inglês.

Basta comparar o sistema português com o suíço ou o espanhol, por exemplo, onde existem valores máximos muito baixos, coisa que por cá não existe.

Do not try this at home

Recuo a Agosto de 2008 e a esta especulação:

"A China aproxima-se rapidamente de um cenário em que terá uma parte da população (cerca de 400 milhões de habitantes, números do The Mckinsey Quarterly) com um rendimento médio semelhante ao das famílias na União Europeia. Especulemos pois!
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E se...
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... algures entre o final dos Jogos Olímpicos e o final deste ano a China deixar de apoiar a moeda americana, resolvesse apreciar o renminbi e optasse por fazer da sua procura interna o motor do crescimento da economia?
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Mesmo sem este cenário especulativo o The McKinsey Quarterly prevê que em 2025 os lares chineses consumam tanto como os lares japoneses."

Quem acompanha este blogue sabe a importância do marcador reshoring.  Por exemplo, os últimos postais:

• Apesar dos governos portugueses;
• Os indicadores também ficam obsoletos quando o mundo muda
• O que os números das exportações me sugerem
• Voltar a 1996

Ou por exemplo recuar a Maio de 2006, quando ainda não havia marcadores e recordar "O regresso dos clientes".

De há cerca de 3 anos para cá comecei a sentir, de forma ténue inicialmente, o regresso de clientes não por causa da rapidez, da flexibilidade, da proximidade, da marca Portugal mas por causa do ... preço, por causa da China estar mais cara e do efeito do banhista gordo.

Eis que agora o Financial Times aparece para se juntar ao coro com "Chinese wages now higher than in Brazil, Argentina and Mexico":

"Average wages in China's manufacturing sector have soared above those in countries such as Brazil and Mexico and are fast catching up with Greece and Portugal after a decade of breakneck growth that has seen Chines pay packets treble.
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Across China's labour forces as a whole, hourly incomes now exceed those in every major Latin American state apart from Chile, and are at around 70 percent of the level in weaker eurozone countries, according to data from Euromonitor International, a research group."

Como não recordar esta tabela e este título de 2011 "It's not the euro, stupid! (parte I)":

Percebem agora porque usei esta figura há dias:

Mesmo com a geringonça a erguer barreiras ...

Cuidado, não cometam o erro do consultor-criança, o de querer usar o que resulta num país com um mercado interno de 1400 milhões de consumidores e que valoriza o lucro, a acumulação de capital e o sucesso empresarial, num país de mentalidade socialista e que adora rendas e incumbentes.

Recordo agora o empresário de calçado que em 2009 acreditava que o futuro eram mais 5 anos no máximo, porque os chineses acabariam com tudo... gente que não lê e dedica o pouco tempo que tem a ouvir os supostos sábios que regista sem capacidade de crítica:

"Do exaustivo trabalho realizado por Daniel Bessa ao sector do calçado nacional não é possível tirar duas conclusões. As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas."

Como não pensar neste anónimo da província versus estes engravatados e sorrir ao ler "Surgeons Should Not Look Like Surgeons".

Termino com "Turn, turn, turn" e os mundos de Lindgren.

Este postal será provavelmente o único que será escrito esta semana, por causa de uma mudança de casa em curso que altera rotinas e rouba tempo dedicado à reflexão e leitura.

Curiosidade do dia

O país precisa de amnistiar R Salgado. Só ele pode resolver a dimensão dos estragos na banca, empresas e política portuguesas.

— ascenso luís simões (@AscensoSimoes) February 26, 2017

"intimate with the cosmetic details, but are clueless about the subject"

Como é que eu não posso gostar de Nassim Taleb?

"I would seek the butcher as a third option if my choice was between two doctors who looked like doctors. Why? Simply the one who doesn’t look the part, conditional of having made a (sort of) successful career in his profession, had to have much to overcome in terms of perception. And if we are lucky enough to have people who do not look the part, it is thanks to the presence of some skin in the game, the contact with reality that filters out incompetence, as reality is blind to looks.
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When the results come from dealing directly with reality rather than through the agency of commentators, image matters less, even if it correlates to skills. But image matters quite a bit when there is hierarchy and standardized “job evaluation”. Consider the chief executive officers of corporations: they not just look the part, but they even look the same. And, worse, when you listen to them talk, they will sound the same, down to the same vocabulary and metaphors. But that’s their jobs: as I keep reminding the reader, counter to the common belief, executives are different from entrepreneurs and are supposed to look like actors.
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Now there may be some correlation between looks and skills; but conditional on having had some success in spite of not looking the part is potent, even crucial, information."

Como não pensar logo na procissão de membros da tríade (recomendo a leitura da série desde o número I) que costumamos sovar aqui periodicamente?

"In any type of activity or business divorced from the direct filter of skin in the game, the great majority of people know the jargon, play the part, are intimate with the cosmetic details, but are clueless about the subject." [Moi ici: Olha lembrei-me de Frasquilho]

O Cortes não vai gostar desta:

"Some rules. People who have always operated without skin in the game (or without their skin in the right game) seek the complicated, centralized, and avoid the simple like the pest. Practitioners on the other hand have opposite instincts, looking for the simplest heuristics.
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People who are bred, selected, and compensated to find complicated solutions do not have an incentive to implement simplified ones
...
In other words, Many problems in society come from the interventionism of people who sell complicated solutions because that’s what their position and training invites them to do. There is absolutely no gain for someone in such a position to propose something simple: you are rewarded for perception not results. They pay no price for the side effects that grow nonlinearly with such complications."

"a flash in the pan is no basis for a long-range strategy"

"Success will not always breed success. In fact, it may be harder to manage a team that has reached a peak — particularly a peak that virtually nobody predicted. Big football clubs such as Spain’s Real Madrid, or England’s Chelsea, have over time created a culture of success that allows them to maintain momentum. But a flash in the pan is no basis for a long-range strategy. Research into the results of decades of US basketball playoff games has confirmed what is often obvious: that victories sometimes lead to overconfidence and failure, “whereas failure at earlier tasks can motivate individuals toward greater achievement in the future”.
...
By exposing flaws, failure often teaches more than success, which glosses over errors. So business schools should now redouble their efforts to enlist Mr Ranieri for a lecture series. Provisional title: “How the laurels of victory contain the seeds of disappointment: my part in Leicester’s rise and fall.”

Trechos retirados de "Leaders can learn more from Ranieri’s failure than his success"

Biologia e economia

"One particularly memorable set of meetings we had involved a CEO who represented the third generation of his family to run a major public company which his grandfather started. When we met with him he was nearly always focused on macroeconomic issues like Federal Reserve interest rate policy and forecasts about the economy. Talking about these macro issues seemed to make him feel better. He never seemed to know much about his actual business. Over the years that business has declined to a point where all that is left today is the brand. It is a tragic story that negatively impacted not only him and his family, but tens of thousands of people. Of course, startup founders can fail for essentially the same reason at this CEO when they spend too much time on macro, attending industry conferences and shows and posing for photo shoots.
.
The CEO I am referring to attended one of the most well-known business schools in the world where he was taught that the systems his company had to deal with could be explained by concepts borrowed from physics like “equilibrium.” This was both unfortunate and fatal since the reality is that a capitalist economy is an evolutionary system and the best metaphor for how it works is biology rather than physics. Charlie Munger agrees: “I find it quite useful to think of a free-market economy – or partly free market economy – as sort of the equivalent of an ecosystem.” Unfortunately for people like this CEO there is no formula that will tell someone like him what to do. People who claim to have such a formulas are never right more than once in a row. The good news is that there are processes which can be followed that will greatly increase the probability of success. One process that killed the huge business was customer development. The pace at which new products were developed at his company was so ponderous and expensive that they were unable to react with sufficient speed when customer demand changed."

Como não recordar o que já escrevemos aqui acerca da relação entre a biologia e a economia e os ecossistemas.

• Biologia e economia - cuidado com as "leis universais" (2016)
• Biologia e economia
• Outra vez os ecossistemas
• Não confundir com perigosa propaganda neoliberal, é só a biologia a funcionar
• Biologia e economia
• Tanto a aprender com a biologia...
• Mongo is everywhere I look
• Diversidade e complexidade
• Economia e biologia, o mesmo desafio evolutivo (2008)

Como não recordar o que aqui critico na academia que ainda está no século XX a pensar o Normalistão quando já estamos no Estranhistão. Ah! Mt 11, 25

Como não recordar a superioridade da micro-economia face à macroeconomia quando trabalhamos num mundo repleto de tribos e pleno de idiossincrasias.

• Acerca da tríade
• Não há boleias da macroeconomia ...
• A microeconomia é mais importante que a macroeconomia

Trecho inicial retirado de "Why has the level of business competition levels been turned up to 11? Or: Why is the lean customer development process important?"

Aceleração

Ao ler:

"The world has been fundamentally changed by digital networks and software. Businesses and customers which are connected by networked digital systems create amplified network effects which means the velocity of business and the level of competition and innovation are higher than they ever been ever been. To survive in this new environment every business, from the largest enterprises to the smallest sole proprietor, must accelerate and fundamentally change their customer development processes. Increasing the ability of a business to adapt to a changing world has never been more important."

Lembrei-me logo da citação de Jack Welch:

“If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.”

O que me fez fazer a ponte com uma daquelas conversas de circunstâncias que se têm enquanto se espera que a escritura de uma casa seja redigida. Ouvi alguém dizer:

- Já compararam a velocidade, a quantidade de estímulos visuais, entre um episódio de desenhos animados de 1980 com um de 2010? Uma criança de hoje não tem pachorra para o ritmo de caracol dos anos 80.

E o bolbo raquidiano deixou-se tocar e fez-me recuar aos anos 80 e à série documental na televisão onde Alvin Toffler visitava uma fábrica abandonada, onde na sua juventude tinha trabalhado, e tentava mostrar como as instituições políticas nascidas no século XIX teriam dificuldade em adaptar-se à velocidade de Mongo.

E fecho com uma recordação dos primeiros tempos da minha vida profissional no final dos anos 80 do século passado. Ainda não se usava fax mas usava-se o telex e o telefone. Em visita com o meu chefe, o director técnico da empresa onde trabalhava, a um cliente. Um deles, ás tantas, diz com saudade:

- Lembra-se de quando as encomendas eram feitas por carta?

 Como é que a sua empresa evolui para aproveitar este aumento da velocidade?

Trecho inicial retirado de "Why has the level of business competition levels been turned up to 11? Or: Why is the lean customer development process important?"

Curiosidade do dia

"O mundo ocidental está hoje extraordinariamente endividado, mas há democracias que têm crescido e sem tanta dívida.Há excepções, sim, mas quase todos os governos fazem défices e mais défices, acumulam mais e mais dívida, e muitos fazem­-no porque acham que é a maneira de crescer mais e, por essa via, de manter a paz social. É preciso travar essa corrida para o fundo.
.
Porque "fazer" crescimento com défices desta maneira é fazer batota. Os défices são a diferença entre despesas superiores às receitas. É impossível dizer que parte da despesa fez o défice. Eu defendo muito o Estado Social, não estou a pô-lo, de todo, em causa. Mas quero muito contas equilibradas, quero défices zero. Quero que, a cada ano, cada governo encontre as receitas necessárias para financiar as despesas sem recorrer a mais dívida."

Trecho retirado de "Tomas Sedlacek: Temos de confiscar aos governos o poder de emitir dívida"

Dúvida sincera

Há um ano vivia-se a incerteza de um novo governo. Muitos, a começar por mim, não acreditavam que o novo governo resistisse.

Agora, temos um governo com um ano, temos o ministro da Economia a falar de uma aceleração do crescimento.

Pessoalmente, acompanho cerca de 50% da economia do país, a economia do sector transaccionável, e essa está muito bem.

Ao olhar para os números do desemprego do IEFP fiquei com uma dúvida sincera:

Nota sincera: estranho q a oferta de emprego em Janeiro de 2017 tenha sido inferior à de Janeiro de 2016 e Janeiro de 2016 era a incerteza

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 25, 2017

Por que será?

A importância do contexto do cliente

Quem lê este blogue com alguma regularidade sabe que:

• prevejo um futuro paradigma económico a que metaforicamente chamo de Mongo, habitado sobretudo por makers, prosumers, PME e muito poucas empresas grandes;
• à conta da democratização da produção e do armazenamento não vejo grande futuro para empresas carregadas de dívida como a EDP

Acontece que ontem fiz a escritura da minha nova casa e à tarde resolvi passar o contrato da energia e do gás para meu nome.

Tentem perceber o contexto de uma pessoa, de manhã faz a escritura, carregam-no de obrigações em termos legais com prazos curtos, como a alteração do cartão de cidadão, mantém uma checklist de coisas a fazer, desde limpar a nova casa, fazer a mudança, alterar os contratos da água, gás e electricidade, comprar alguns electrodomésticos, tratar dos CTT, fazer uma proposta até terça-feira, fazer e enviar relatório de auditoria até domingo, preparar sessão de trabalho de quarta que vai ser particularmente exigente, ir buscar o mais novo a Albergaria que vem passar o Carnaval a Estarreja, ainda.

Recordem o esquema:

Onde fica a EDP Comercial em Vila Nova de Gaia? É lá que está registado o contrato dos anteriores proprietários da casa. Procura-se na internet.

Chega-se a um site que não é da EDP mas de alguém que os representa, imagino eu e encontro que posso alterar a titularidade do contrato por telefone: sem deslocações, sem espinhas, ... POR TELEFONE!!! Assim ainda consigo fazer a água e a electricidade e gás tudo no mesmo dia.

Experimentei e funcionou mesmo!!!

Pelo menos durante um ano a EDP Comercial ganhou um cliente que não o previa fazer só pela facilidade concedida num contexto de stress.

Recordar o caso da Rodonorte, depois da primeira viagem a inércia entra em campo. 

Ainda tenho de fazer a proposta e o relatório.

Ideia a copiar?

Mal li o título "Escolas de Turismo emprestam cozinhas a empreendedores" a primeira coisa que me veio à cabeça foi: e as PME? Até que ponto PME poderiam fazer o mesmo e disponibilizar activos para empreendedores?

Seria uma forma de criar condições para algum spillover, seria uma forma de estar atenta às tendências mais fora da caixa.

Hoje em dia há muita capacidade produtiva ociosa. O mundo mudou e Mongo implica um tipo de produção diferente do modelo herdado do século XX. Por outro lado, muitas das empresas criadas neste século e bem sucedidas lutam com falta de capacidade.

BTW, há alguma plataforma que ligue estas duas partes? Produtores com capacidade ociosa e produtores com falta de capacidade produtiva? (operação de corte no calçado, por exemplo). Também poderia relacionar com agentes, com empreendedores, com universidades, com ...

"calçar os sapatos do outro"

É muito difícil calçar os sapatos do outro e procurar ver o mundo sob a sua perspectiva.

Por exemplo, foi muito fácil dizer mal dos finlandeses no tempo da troika sem cuidar perceber a crise tremenda que estavam, e estão, a viver, tendo eles de fazer sacrifícios que por cá consideramos inconstitucionais.

Um outro exemplo é o pensamento mainstream nos media e inteligentsia portuguesa acerca do sistema fiscal irlandês para as empresas. Até lhe chamam uma offshore plantada em plena UE. O que dirão essas sumidades acerca desta offshore em pleno Portugal "Suécia queixa-se a Centeno das condições dadas aos reformados"?

Por isto, encontramos comunidades de holandeses na zona de Tábua, de franceses um pouco por todo o país, de ...

É um bom investimento, dinheiro gasto capilarmente na base da economia. Por exemplo, na zona entre Tábua e Arganil há um restaurante modesto no meio do nada, usado por trabalhadores e que conheço por motivos profissionais há quase 15 anos. Durante 12 anos, sempre que lá fui nunca tive fila e havia mesas vazias apesar da freguesia regular. De há 3 anos para cá, ao almoço, fila e mais fila (se chover) por causa de uma comunidade de holandeses reformados que escolheu aquele restaurante para almoçar praticamente todos os dias.

BTW, a notícia da queixa não liga muito em com outra notícia do mesmo jornal "Suécia queixa-se de receber demasiado dinheiro em impostos"

"reasonable-seeming people are often totally irrational"

"“Once formed,” the researchers observed dryly, “impressions are remarkably perseverant.”
...
Even after the evidence “for their beliefs has been totally refuted, people fail to make appropriate revisions in those beliefs,” the researchers noted. In this case, the failure was “particularly impressive,” since two data points would never have been enough information to generalize from.
.
The Stanford studies became famous. Coming from a group of academics in the nineteen-seventies, the contention that people can’t think straight was shocking. It isn’t any longer. Thousands of subsequent experiments have confirmed (and elaborated on) this finding. As everyone who’s followed the research—or even occasionally picked up a copy of Psychology Today—knows, any graduate student with a clipboard can demonstrate that reasonable-seeming people are often totally irrational."

"Why Facts Don’t Change Our Minds"

Build on Your Strengths

"2. Build on Your Strengths
Your company has capabilities that set it apart, things you do better than anyone else. You can use them as a starting point to create greater success. Yet more likely than not, your strongest capabilities have been obscured over the years. If, like most companies, you pursue opportunities that crop up without thinking much about whether you have the prowess needed to capture them, you can gradually lose sight of what you do best, or why customers respond to it.
.
Take an inventory of your most distinctive capabilities. Look for examples where you have excelled as a company, achieving greatly desired outcomes without heroic efforts. Articulate all the different things that had to happen to make these capabilities work, and figure out what it will take to build on your strengths, so that you can succeed the same way more consistently in the future.
...
The more knowledge you have about your own capabilities, the more opportunities you’ll have to build on your strengths. So you should always be analyzing what you do best, gathering data about your practices, and conducting postmortems. In every case, there is something to learn — about your operations, and also about the choices you make and the value you’re able to deliver."

Trecho retirado de "10 Principles of Strategy through Execution"

VRIO (parte II)

Parte I.

"The VRIO Model: The acid test of differentiation
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Instead of burdening you with a complex process you would never use anyway, I recommend a set of four questions as the means to begin defining and quantifying your value. This is an excellent discussion starter that also yields insightful answers to help you recognize and appreciate your own value. Pick what you think is an important feature of one of your best-selling products. Can this feature pass the following four-question test?
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• Is it Valuable to the customer? Customers should be able to tell why they want it, what pain point it addresses, or what gains it enables. The feature is clearly something that makes customers better off, and you have dear, ready answers to describe why.
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• Is it Rare? The fewer options the customer has, the rarer your feature is. You have something customers want, and few others (if any) offer the same feature.
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• Can it be Imitated? In other words, if you gave a competitor a few months, could they perform that same function just as easily as you do, and thus offset or neutralize your advantage? Ideally you would have a sustainable advantage, which means it would take considerable resources—if not a strategic decision—for one or more competitors to challenge you on it. Here we touch on switching cos., which may be technical, marketing, or relationship-based.
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• Are you Organized to exploit this differentiation? Sometimes companies have too much of a good thing. They have the potential to offer superior value, but they can't exploit it, either because they lack the processes to market and support the feature, or they lack the talent or the means to exploit its full potential. Sometimes a company is just plain had at executing. They have breakdowns in execution excellence and spend their time fixing their issues.
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If you can honestly answer "yes" to all of these questions, you are truly differentiated. But most companies will answer at least one question with "no." 

Trechos retirados de Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Custo de oportunidade (parte II)

Parte I.

Recordar:

"Estratégia a sério é isto! Decisões dolorosas. Decisões que invertidas (não esquecer o teste de Roger Martin) não são estúpidas."

Ao ler "Borba baixa exportações de azeite para apostar no mercado nacional" detecto outro exemplo de opção estratégica:

"A Cooperativa de Olivicultores de Borba, no Alentejo, exporta cerca de 30% da produção de azeite engarrafado para vários países, mas, por estratégia, aposta mais no mercado nacional"

Pessoalmente, eu que estou de fora não tomaria este tipo de opção, pelo contrário, recomendaria o que recomendo às PME há muitos anos, façam o by-pass ao país, fujam de uma situação fragilista, avancem para mercados que suportam preços mais altos.

Posso não concordar com este tipo de decisão mas não posso classifica-la como estúpida, nem a ela nem o seu contrário... estratégia a sério!!!

Curiosidade do dia

"Francisco Louçã e Murteira Nabo no Conselho Consultivo do Banco de Portugal"

Murteira Nabo?

Murteira Nabo???

O mesmo Murteira Nabo que provocava arrepios?????

Sim, esse mesmo de "Outro arrepio... e revolta."

"Price is the last refuge for the businessperson without the imagination, heart and soul to dig a bit deeper"

Como é que este texto de Seth Godin me escapou?

"Maybe your customer isn't trying to save money
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Perhaps she wants to be heard instead.
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Or find something better, or unique.
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Or perhaps customer service, flexibility and speed are more important.
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It might be that the way you treat your employees, or the side effects you create count for more than the price.
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The interactions in the moment might be a higher priority.
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Or it could even be the sense of fairplay and respect you bring (or don't bring) to the transaction.
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Price is the last refuge for the businessperson without the imagination, heart and soul to dig a bit deeper."

E volto outra vez a Adria.

Trecho retirado de "Maybe your customer isn't trying to save money"

VRIO (parte I)

"Value does not exist in a vacuum. Your value - the value that will underpin your value-based pricing (VBP) - is always specific to a well-defined customer segment. Value is also relative to what your competitors offer to customers in the segment. By now your thinking should have moved away from generalizations (large markets, one-size-fits-all thinking) to focus on these narrower definitions, because these are the keys to your success with VBP.
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Consider the following questions about what you deliver to your customers, day-in and day-out. What makes you special? What makes you unique as a whole? What makes your products unique? Can you be easily imitated? And how well are the answers to these questions expressed explicitly in your value proposition? The answers describe your competitive advantage, and these in turn provide the raw material for your value propositions. Competitive advantage takes three forms: measurable product and service differentiation, market position, and cost/price. The sum of these is your overall competitive advantage, as figure 5.1 shows. You will never be strong in all three, although combinations are possible.

Related to my comment above, I am tired of hearing the word commodity. Except for standardized items that are traded on international exchanges, such as a barrel of oil or a bushel of wheat, there is no such thing as a commodity. The frequency with which I hear that word usually correlates well with how beat up an organization is. They have given up on value, and they fight aggressively in bare-knuckled price wars instead of making the effort to find and extract their true differentiation. Please let me repeat: If you are still in business today, you are doing something right. You are adding value, and it goes beyond the product. It is therefore your responsibility to find your true differentiation, extract it, quantify it, and communicate it. No one else is going to do that for you. Your competitors are certainly not going to do so. And your buyers are not going to volunteer it!

Continua.

Trechos retirados de Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Acerca da estratégia (parte I)

"In fast-paced industries, companies should think of strategy as an iterative loop with four steps: making sense of a situation, making choices, making things happen and making revisions.
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In an ideal world, managers could formulate a long-term strategy, methodically implement it and then sustain the resulting competitive advantage. Reality, however, is rarely so neat and tidy. Technologies evolve, regulations shift, customers make surprising choices, macroeconomic variables fluctuate and competitors thwart the best-laid plans. Thus, to execute strategy as circumstances change, managers must capture new information, make midcourse corrections and get the timing right because being too early can often be just as costly as being too late. But how can managers implement a strategy while maintaining the flexibility to roll with the punches?
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planners craft their strategy at the beginning of the process, precisely when they know the least about how events will unfold. Executing the strategy, moreover, generates new information — including the responses of competitors, regulators and customers — that then becomes difficult to incorporate into the prefabricated plan.
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When companies view strategy as a linear process, they sprint to beat rivals. But rushing to execute a flawed plan only ensures that a company will get to the wrong place faster than anyone else. Instead, managers need to notice and capture new information that might influence what to do and when to do it, including the possibility of delaying as well as accelerating specific actions.
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There is an alternative. Instead of thinking of strategy as a linear process, why not consider it as inherently iterative — a loop instead of a line? According to this view, every strategy is a work in progress that is subject to revision in light of ongoing interactions between the organization and its shifting environment. To accommodate those interactions, the strategy loop consists of four major steps: making sense of a situation, making choices on what to do (and what not to do), making those things happen and making revisions based on new information."

Trechos retirados de "Closing the Gap Between Strategy and Execution"

Desempenho impressionante

Tendo em conta a dimensão de Portugal impressiona este desempenho:

Em 2015 Portugal foi o 8º exportador de moldes a nível mundial e o 3º em termos europeus.

A indústria de moldes portuguesa exporta 90% da sua produção. E há cinco anos consecutivos que bate recorde atrás de recorde.

Curiosidade do dia

"A dívida é o sintoma, a doença está no crescimento. O défice orçamental - pequeno, médio ou grande - é apenas o indicador conjuntural de que a doença continua activa, a dívida só poderia ser resolvida se o crescimento económico e a contracção da despesa pública permitissem gerar os excedentes que iriam absorver os défices acumulados no passado. Dizer que o défice orçamental é o mais baixo em mais de quatro décadas de regime democrático não quer dizer nada, pois enquanto houver défice, por baixo que seja, continuará a crescer a dívida, numa eterna repetição do mesmo. A doença tornou-se crónica: a economia, a sociedade e a política habituaram-se à dívida porque esta é agradável e euforizante, é uma droga.
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Quem alimenta o vício é o Banco Central Europeu e as instituições europeias com os programas comunitários, servindo-se dos bancos como passadores de droga na função de canais transmissores das políticas monetárias. Mas é o viciado que constitui o centro do dispositivo. Quanto mais invoca o princípio da sua soberania, mais reforça a sua dependência de quem o sustenta no seu vício. Pode esperar que o milagre da reestruturação da dívida faça desaparecer o sintoma, mas a doença continua e o sintoma voltará, mais doloroso porque esse é o modo de a doença revelar que tem de ser tratada."

Trecho retirado de "Sintoma e doença"

O velho ditado

Há um velho ditado que aprendi com uma boutique de vinhos australiana em 2006:

"e que tal uma “boutique small winery”. Um gestor da "boutique" diz mesmo que é um negócio “high end fashion retailing”, em vez de inundar o mercado com produtos banais, e desesperar numa guerra de preços, atacar nichos específicos. É um prazer ver uma actividade ligada ao sector primário transpirar pensamento estratégico, demonstrar capacidade de distanciamento e de se situar no mercado."

Ou seja:

"Volume is vanity, profit is sanity" 

Ao longo dos anos tenho chamado a atenção para a curva de Stobachoff que tanto atrai os nórdicos a este blogue. Aprendi com Byrne aquela frase:

"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."

E ainda a relação 20/80/30 de Kotler:

"80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa."

Assim, como não sorrir com este artigo "HTC only wants to make high-end phones, should be worrying for Sony":

"Sony doesn’t often get credit for for their strategic vision as they more often than not skate to where the puck is, with a delay, rather than to where the puck is going to be. With smartphones this was no different but with their mobile division in disarray, the company did something many pundits thought to be suicide – they exited the entry market and instead focused on high-end devices like the Xperia Z5, Xperia X, and now Xperia XZ. The results? A division that was once reporting over a billion dollars in losses is now recording profits.
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Now mind you there is a lot Sony could be doing to better the situation for themselves but their initial vision was correct – to put aside the volume driven mentality that drove the PC business and many Android makers into the ground and instead focus on profitability."

Cães, gatos e estratégia

Ando a ler  "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu e enquanto não o acabar não compro mais nenhum livro. No entanto, já sei qual vai ser a minha próxima compra.

Reparem no título "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth". Já aqui confessei muitas vezes a minha fraqueza de cair facilmente num bom soundbite. O título agarrou-me logo porque intuí sobre qual era a sua mensagem.

E assim foi, bastou-me ler o Prefácio para concluir que a minha percepção estava correcta.

Por um lado, algo que vai ao encontro de quase um quarto de século como consultor e que os membros da tríade ainda não perceberam:

"While I have been a beneficiary of the insightful strategy thinking contributed by Michael Porter, Bruce Henderson, Clay Christensen, C. K. Prahalad, Paul Nunes, Youngme Moon, Rita McGrath and others that will be reviewed in this book, I have also come to appreciate that effective business strategy is inherently dynamic and context sensitive. No one universal framework or management prescription fits all business circumstances. What works well for one company may actually be quite harmful if applied by another company operating in a different market and competitive environment. And what works well for a company at a given point in time may be counterproductive after its business circumstances change."

Por outro, a abordagem à la David:

"The curious title of this book metaphorically captures the competitive challenge eventually faced by all businesses, as well as the management mindset required to overcome the odds against sustained profitable growth. Consider the mental image conjured up by a dogfight, where rival dogs (firms) scratch and claw for territorial dominance (market share), often battling with largely similar tactics (products and services). In business terms, such conditions generally refer to mature, commodifized markets characterized by slow growth, slim margins, and intense competition, making it difficult for any one firm to effectively break away from the pack. In dogfights, as in business, strong players may gain a temporary advantage, but the ongoing fight for dominance usually takes a heavy toll on all combatants, and the prospect for renewed battles remains a constant threat. Cats are a different breed of animal—clever, solitary hunters who are more inclined to explore new territory and to redefine the game on their own terms than to engage with the pack ht a no-win dogfight. Cats are agile and innovative, and seek their prey (customers) with tactics that dogs cannot easily replicate. Throughout this book, I will feature many firms that emulate cat-like behavior to break away from the pack, even in industries known for intense competition and unfavorable economics. Exemplars can be found in virtually every industry, from high tech (Apple) to low (Yellow Tail wine), selling either products (LittleMissMatched socks) or services (citizenM hotels). In business terms, these firms avoid competitive dogfights and break away from the pack by embracing the three strategic imperatives required to drive sustained profitable growth."