Acerca das exportações dos primeiros 7 meses de 2016

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

• Qual foi a diferença homóloga do acumulado das exportações nos primeiros sete meses? E a resposta é:

Um grande salto do sexto para o sétimo mês.

• Sem combustíveis como se comparam os primeiros sete meses de 2016 com os de 2015? 

O acumulado continua a ser positivo. No entanto, pela primeira vez este ano, este acumulado baixa ao passar do sexto para o sétimo mês.

Segue-se uma comparação homóloga em vários sectores (a preto o desempenho no trimestre, a vermelho o desempenho no quadrimestre, a azul nos primeiros 5 meses, a verde nos primeiros 6 meses, e a rosa nos primeiros sete meses. A percentagem representa a variação no período homólogo):

• as exportações de mobiliário cresceram 59(77(14%) 95(14%) 99(12%)) 86 (9%) milhões de euros;
• as exportações de máquinas, aparelhos e material eléctrico cresceram 49 (84(6%) 134(8%) 166(8%)) 197 (8%) milhões de euros;
• as exportações de produtos farmacêuticos cresceram 45(59(23%) 61(18%) 92(22%)) 107 (2%)  milhões de euros;
• as exportações de vestuário e seus acessórios de malha cresceram 41(73(12%) 98(13%) 105(11%)) 122 (11%)  milhões de euros;
• as exportações de plásticos e suas obras cresceram 37(54(6%) 57(5%) 41(3%)) 22 (1%)  milhões de euros;
• as exportações de aeronave e outros aparelhos aéreos cresceram 26(13(16%) 15(16%) 29(26%)) 32 (5%)  milhões de euros;
• as exportações de produtos cerâmicos cresceram 16(19(9%) 28(10%) 33(10%)) 29 (7%)  milhões de euros;
• as exportações de borracha e suas obras cresceram 15(19(5%) 22(5%) 33(6%)) 30 (5%)  milhões de euros;
• as exportações de cortiça e suas obras cresceram 15(26(9%) 29(8%) 34(7%)) 31 (5%)  milhões de euros;
• as exportações de aparelhos de óptica e fotografia cresceram 15(18(8%) 23(9%) 21(6%)) 26 (7%)  milhões de euros;
• as exportações de calçado cresceram 10(19(3%) 18(2%) 18(2%)) 3 (0%)  milhões de euros;
• as exportações de plantas vivas e floricultura cresceram 10(12(40%) 14(37%) 14(34%)) 14 (32%)  milhões de euros;
• as exportações de animais vivos cresceram 14 (29%) 16(27%) 20 (30%)  milhões de euros;
• as exportações de frutas cresceram 8 (5%) 5(3%) 1 (0%)  milhões de euros;
• as exportações de papel e pasta cresceram 27 (4%) 22(3%) 13 (1%)  milhões de euros;
• as exportações de preparados de produtos hortícolas e de fruta  cresceram 10 (5%) 13(6%) 14 (6%)  milhões de euros;
• As exportações de automóveis -84(-3%) -97 (-3%) milhões de euros

Globalmente, para as PME a evolução continua a ser positiva. O único sinal de alerta é o crescimento do acumulado ser negativo mesmo sem combustíveis. Contudo, olhando para o acumulado das exportações de automóveis e da siderurgia (superior a 200 milhões de euros negativos) o panorama compõe-se.

Online conjugado com a economia das experiências (parte V)

Parte II, parte III e parte IV.

"una tienda de cosméticos online española, ha convertido sus paquetes en una expresión más de sus valores de marca. La tienda vende cosméticos muy especiales, únicos, y lo hace de forma cuidada. Sus paquetes también lo son y los cosméticos no llegan simplemente empaquetados en una caja de cartón, sino que lo hacen en algo que apetece abrir.
...
Cuidar el modo en el que se envían los productos tiene un efecto directo sobre el consumidor. En primer lugar, está creando una experiencia, un elemento que es cada vez más importante en el mundo actual y que hace que las cosas funcionen mejor para las marcas. Los consumidores se han convertidos en unos obsesos de las experiencias y quieren que todo lo sea.
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En segundo lugar, con un packaging llamativo y con una presentación vistosa, las marcas logran impulsar otros elementos y otros comportamientos. Los consumidores tienden a hablar de las experiencias que han sido llamativas o sorprendentes y, de hecho, los estudios demuestran que es más probable que un consumidor comparta su compra en redes sociales cuando esta llega en un envoltorio llamativo.
...
Según sus conclusiones, un 60% de los consumidores comparte en redes sociales la foto de lo comprado si su aspecto es bonito, lo que acaba teniendo un efecto llamada sobre los demás consumidores y hace que el packaging se convierta en un altavoz de la marca. Esos datos se cruzan con otros estudios que señalan que un tercio de los consumidores han descubierto marcas y productos por el empaquetado cool en el que eran servidos, lo que hace que el cómo se presenta sea más crucial que nunca."

Trechos retirados de Por qué el packaging es decisivo a la hora de triunfar en ecommerce

Mambo jambo de consultor ou faz algum sentido?

Ontem, a seguir ao almoço, a caminho de uma reunião numa empresa de calçado, passo por um antigo cliente. Uma fábrica de sucesso que terá crescido a sua facturação 7 ou 8 vezes desde que começámos a trabalhar juntos.
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A quinta-feira deles é a sexta-feira de quase todas as PME portuguesas. Sem falsa modéstia foi uma das ideias que ajudei a introduzir na empresa. Carregar os camiões para exportação à quinta-feira é uma vantagem, por exemplo, a pressão sobre toda a cadeia de fornecimento começa mais cedo e não há "concorrência". As empresas com as calças na mão para fechar as expedições à sexta só vão atacar à ... sexta-feira. Também, a sexta-feira, já é tempo de planear a próxima semana. Mas adiante, o tema não é esse. Num dos cais de embarque estava um camião com uma lona fazendo publicidade da empresa. Além das cores, do logo, havia uma frase:

"Come and win with us"

Voltei a concentrar a atenção na estrada mas a frase não me saía da cabeça...
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Quando cheguei à empresa, disseram-me que o empresário ainda ia demorar um quarto de hora. Sentei-me à mesa da sala de reuniões, abri a minha agenda, escrevi aquela frase, acrescentei um VS e uma nova frase:

"Let us win with you"

Agora que recordo isto, julgo que é o resultado da combinação da leitura de:

"So two years ago, they launched a new brand aptly called NoBull. "Our mentality is that our shoes are not going to make you fitter, jump higher, or run faster," Wilson explains. "The only thing that will make you fitter is you working hard every day.""

Trecho retirado de "Does The Sportswear Industry Ignore Serious Athletes? These Entrepreneurs Think So", artigo citado na parte I da série "Ilustração da narrativa de Mongo"

Com a leitura de "Customer-dominant logic: foundations and implications", citado em "Um ponto de vista diferente":

"In the CDL perspective, firms should be concerned with how they can become involved in customers’ lives instead of figuring out how to involve customers in the firms’ business: “There is a need to contrast the established provider-oriented view of involving the customer in service co-creation with a more radical customer-oriented view of involving the service provider in the customer’s life”."

Que acham disto? Mambo jambo de consultor ou faz algum sentido?
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Em vez da mensagem, "nós somos vencedores, venham também vencer connosco", a alternativa "deixem-nos ajudar a sermos vencedores convosco"

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Parece de propósito mas não é, as estórias, os artigos, os sintomas, vêm ter comigo:

"It’s a scary time in the retail business. If established companies can’t change the way they do business, they will be on a slow path to destruction. The barriers they used in the past to prevent smaller competitors from chipping away at their businesses are less relevant now and they are exposed to enormous risks. Things like scale and capital, which were always the strengths of large, established players, don’t protect them anymore. Even worse, being big is preventing larger businesses from making the changes they need because they are too big to change. Their culture, in which their strengths are manifested, is working against their future survival.
...
It used to be true that if you asked a merchant why a consumer buys a product, they would tell you it’s about two things: great product and a great brand. But today that’s not the end of the story, it’s only the beginning. Consumers today want more. They want to know that the products they buy are contributing to the world with ethical behavior. They want to know that a product is relevant to their lifestyle. They prefer that a product be made locally. They want it to be made of environmentally-sensitive materials. They want the purchase of the product to be a good experience, with service that is accommodating and not troublesome. They don’t want products that are sold all over the world, they want to be unique, they want their products to be individualized, special and personal to themselves.
...
it means investing in direct-to-consumer communications including social media and opening brand-owned retail stores to communicate identity and authenticity.
...
The new skills require enormous adaptation and change for existing companies and big businesses are not well suited to that. And of all the businesses that can’t adapt, department stores (and other businesses selling other people’s brands) are at the top of the list of companies that can’t adapt. Departments stores are not set up to tell other people’s stories, they want to be the supermarket of brands and products. Consumers today aren’t looking for that, they want a relationship with their products and brands and they want their purchases to create experiences, not just transactions.
...
the changes in retail will continue to eat away at the major retailers and they will deteriorate and shrink. Their problems are an enormous opportunity and now their replacements are in formation. Watching who makes it and who doesn’t is one of the most fascinating things I have seen in retail in a long time."

Trechos retirados de "In Retail, The World Is On Fire"

Curiosidade do dia

"Uma sociedade com cultura distributiva tem dificuldade em distinguir entre dívida e rendimento. Desde que os beneficiários das políticas públicas recebam o que são os direitos que lhes foram atribuídos pelos responsáveis políticos, pouco lhes importará se esses benefícios são financiados com dívida ou são pagos com as contribuições estatutárias ou com reservas acumuladas no passado. Contudo, esta é uma diferença crucial. Programas de políticas públicas que sejam financiados com dívida e que não produzam crescimento dos rendimentos que absorvam a dívida que foi contraída para satisfazer esses direitos apenas estarão a destruir esses mesmos direitos no futuro.
...
Uma sociedade com cultura de capitalização observa estes argumentos e estas práticas das sociedades de cultura distributiva com a incredulidade de quem ouve contos de fadas. Quem tem hábitos de financiamento sustentado e de análise de risco sabe que a penalização dos défices continuados e da sua acumulação na dívida está na imposição de uma distribuição perversa, equivalente à do viciado em droga perante os seus fornecedores do produto em que se viciou: antes de pagar aos beneficiários das políticas públicas, será preciso pagar aos fornecedores da dívida."

Trechos retirados de "A droga da dívida"

Investimento de quem tem skin-in-the-game

O so-called "investimento público", que quase não passa de despesa travestida:

"financiada com dívida e que não produz crescimento dos rendimentos que absorvam a dívida que foi contraída"

Está em baixo. E ainda bem! #governobem

Entretanto, o investimento a sério, anónimo, mais produtivo e de gente com skin-in-the-game vai-se fazendo:

• Sector de Valor
• O que é nacional é bom
• Exportação de componentes de automóveis acelera 10%
• Crescimento no turismo leva Governo a prever ano recorde 
• Aeroportos nacionais cresceram 12% até Maio
• “Preços da hotelaria no Algarve aumentaram 20% este Verão”
• No sofá com a Aquinos
• Azeite alentejano eleito o melhor do mundo, Até nos azeites somos campeões e "Azeite alentejano vence prémio internacional"
• O melhor polvo do mundo é o algarvio
• Framboesa: número de explorações disparou em 6 anos
• Setor têxtil prevê recorde histórico nas exportações de 2016
• Aveia só não chegava. Elas quiseram inventar um novo ingrediente
• “Superalimentos” portugueses já estão em 18 países
• Arcopedico inventa para investir três milhões e criar mais 30 empregos;

Acerca da produtividade (Parte III)

Parte I e parte II.
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Outro exemplo da mudança de identidade que permite trabalhar o numerador da equação da produtividade:

"The marriage of industrial production and postmodern art techniques was a tough sell internally.
...
Professional serving tools are designed differently, made differently and marketed differently than the artistic goods that Alessi now focuses on, so this was a change in philosophy and in skills.
...
Alessi started aiming toward manufacturing perfectly functional household products that could be mistaken for objets d’art.
...
Amphibious products created a bridge in the customers’ mind between the artistic and the useful. With this bridge in place, the customer was willing to adjust the price range paid for a coffee maker, or an egg cup or a corkscrew.
...
Amphibious products also created a bridge in the organisation between its origin as a maker of mass-produced serving tools to its destination as a maker of artistic household goods."

Trechos retirados de "How Alessi Merged Manufacturing and Art".

Isto fez-me recordar a leitura de "The Soul of Design - Harnessing the Power of Plot to Create Extraordinary Products" e os baldes de lixo da marca Vipp.

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte IV)

Parte I e parte II e parte III.
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Mais um exemplo... que são dois, e, "Ropa italiana para competir".

Reparem no padrão desta série:

"Empresas cercanasPara lograr este nivel de penetración en el deporte internacional han adoptado una estrategia parecida: trabajar en estricto contacto con sus clientes y permitir un elevado nivel de personalización de la equipación, imposible de alcanzar con la producción a escala mucho más amplia de las grandes multinacionales. “Nuestra relación con los clubes, tanto profesionales como amateur, se basa en una estrecha cooperación durante todas las fases de la producción”, ...Además de esa “cercanía con los clientes”, que para gigantes como Nike o Adidas es una utopía hablar...La calidad, sin embargo, no lo es todo. ...estas empresas lograron aprovechar “las oportunidades a menudo infravaloradas por las grandes multinacionales. Empezaron por mercados secundarios, como los deportes menores; los clubes de ligas inferiores y las selecciones menos galardonadas en el fútbol, con patrocinios muy caros pero que les permitieron dar mucha visibilidad a sus marcas. Desde allí iniciaron la escalada que les ha llevado paulatinamente hasta lo más alto, donde se hallan los clubes de fútbol de mayor envergadura”..El experto subraya que esta estrategia les permite “evitar un ataque frontal con los líderes del mercado y concentrarse en nichos lejos del núcleo duro del negocio de los gigantes del sector, lo que les han facilitado el recorrido para su propio desarrollo sin tener que arriesgarse a competir de manera directa contra firmas de mayor envergadura”."

Competitividade? I rest my case!

Ontem, no Twitter, Álvaro Santos Pereira divulgou este tweet da OCDE:

Enhancing Greek exports is key to jobs and growth https://t.co/PENTJw7gx4 pic.twitter.com/MwTcDsUaJR

— OECD Economics (@OECDeconomy) September 7, 2016

Recomendo a observação atenta deste gráfico:

Sublinho a comparação entre a linha laranja e a linha azul.
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Mais um reforço para a minha campanha de descredibilizar as pessoas que dizem que a economia portuguesa não é competitiva, e que o euro é uma moeda demasiado forte para o nosso tecido exportador. I rest my case!
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Recordar os postais recentes:

• Curiosidade do dia
• Para mim não é um problema de exportações
• Façam as contas comigo

BTW, comparar o desempenho de Portugal vs o de Espanha

Curiosidade do dia

Uma reflexão interessante e aplicável ao nosso país, "¿Ha dejado el PSOE de ser progresista?":

"El PSOE ha empezado a ceder a la tentación izquierdista. Ha establecido alianzas con quienes quieren eliminarlos, ... También ha adoptado el vocabulario dramático de Izquierda Unida —“austericidio”, “emergencia social”— cuando el Estado de bienestar no ha sido eliminado por el PP —no porque no haya querido o podido—.
...
Expresiones como “austericidio” le hacen el juego a Podemos y no se corresponden con la realidad. No son cool. Obama ganó porque era No Drama Obama. Lo progresista no es dramático.
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Pero lo que más cuestiona el progresismo del PSOE viene de la demografía. Los votos que han permitido al PSOE superar a Podemos proceden de las cohortes de mayor edad, no urbanas y con menor generación de valor económico. Es decir, el partido que más tiempo ha gobernado la modernización ya no es materialmente progresista porque sobrevive gracias a fuerzas productivas poco avanzadas.
...
El ejercicio de un Gobierno progresista siempre ha necesitado de un acto previo de liderazgo precisamente contra las bases radicales,
...
Hoy sólo hay un programa progresista posible: capacitar a los españoles para que les vaya bien en la globalización. Solo es libre —no alienado— quien pueda elegir dónde trabajar, sin estar limitado por demarcaciones estatales. El ámbito de las posibilidades de los españoles no está limitado a España. Trabajar en Europa, Norteamérica y ciertas partes de Asia es aprovechar las oportunidades de la globalización.
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La dirección del PSOE está tentada por el izquierdismo y el localismo. Si elige mal, los progresistas españoles lo considerarán un partido más, ya no el partido modernizador por excelencia. En política, el pasado, la marca, no legitima adhesiones eternas."

Nem de propósito, "FT: Tempestade perfeita em Portugal pode tornar inevitável um segundo resgate?":

"Citando empresários, o jornal escreve que em Lisboa está um governo que prefere agradar do que reformar um país cujas condições de financiamento estão excessivamente dependentes do "rating" atribuído por uma agência, a DBRS – a única que classifica os títulos de dívida emitidos pelo Estado português acima de "investimento especulativo", vulgo "lixo".
...
o país tem um governo socialista apoiado pela esquerda parlamentar que, "na visão dos empresários, está mais inclinado para medidas anti-austeridade que possam agradar multidões do que para reformas destinadas a melhorar a eficiência do sector público e encorajar o investimento"" 

Quando os experts se juntam

"Though companies can easily manipulate the proportion of directors with domain expertise when building a board or appointing new directors, we know virtually nothing about its effects on corporate performance.
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Common sense might suggest that the more experts, the better. Domain experts know the ins and outs of an industry and are highly skilled at assessing risks and opportunities. But our interviews with board members and CEOs in the banking industry—and decades of research on experts and teams—point to three factors that can compromise the effectiveness of expert-dominated boards, at least in some circumstances.
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The first factor is what psychologists call “cognitive entrenchment.”
...
The second factor is overconfidence
...
The third factor has to do with the level of “task conflict”
...
Our research shows that these three problems of expert-dominated boards are most likely to be damaging when a company veers off the beaten path and faces uncertainty. Dealing with changing, unfamiliar situations requires flexible thinking and a healthy dose of disagreement. And when conditions are novel or ambiguous, expert overconfidence is especially severe.
...
there was a clear link between the proportion of domain expert directors and the probability of bank failure. The more banking experts on the board, the greater the likelihood that a bank would go out of business."

Trechos retirados de "When Having Too Many Experts on the Board Backfires"

Acerca da produtividade (parte II)

Parte I.
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O segundo capítulo de "The Innovation Factory" de Gilles Garel e Elmar Mock, "The Hidden Side of the Concept of the Swatch" descreve a história por trás do nascimento do relógio Swatch.
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Mal comecei a ler, pensei logo num paralelismo com o impacte da China na economia portuguesa na primeira década do século XXI:

"After WWII, Switzerland controlled 90% of the world’s watch production and continued to hold 85% up until 1970. In just ten years, its share of the market collapsed, and in 1980 it only controlled 22% of the world’s watch market. In 1983, this share of the market dropped even further, to a mere 15%. Asian competitors, mainly Japanese, started pushing the Swiss out, notably by offering cheap quartz watches.
...
At the beginning of the 1980s, the Swiss watch industry seemed condemned to disappear. However, Swiss manufacturers did not react immediately to this collapse, convinced of their technical superiority.
...
The industry was convinced of its domination of the noble art of watchmaking, with a very genetic and genealogical perception of the subject. “We know how to make watches. We are unique!”
...
Switzerland invented quartz technology, the liquid crystal displays, and the first electronic watches, but the Asian countries were the first to transform these technologies into new products at the end of the 1970s. These countries flooded the world markets with their digital quartz and analogi cal wristwatches. They replaced the inexpensive, but less accurate, Swiss mechanical watches, like the Roskopf.
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From then on, anybody and everybody could make an accurate timepiece without any real skills in the fine art of watchmaking. This represented an upheaval, a major paradigm shift in the sector: the accuracy of watches no longer depended on the quality of the work or on the production cost. [Moi ici: Como não recordar os que pensam, erradamente, que a maior parte do reshoring ocorre por falta de qualidade da Ásia] The wristwatch was now available to all, and the Swiss were the big losers in this revolution. Any company could buy the quartz movements at very low prices and enter the world wristwatch market."

Se voltarmos à Parte I e retomarmos o trecho de então:

"improving the object within its given identity in many sectors [Moi ici: Não alterar a identidade, significa apostar no denominador, apostar na redução do custo unitário] - the very identity of the object has become uncertain. [Moi ici: Alterar a identidade, significa apostar no numerador, apostar no aumento do preço unitário]"

O Swatch representa uma mudança de identidade. Continua a ser um relógio mas já é mais do que algo funcional apenas. Por exemplo, no caso do calçado português a identidade também mudou. Nunca esquecer o exemplo da fábrica que não conseguia vender uns sapatos a 20€ e agora prospera a vendê-los a 230€.

Um ponto de vista diferente

"“What can we offer to customers that they are willing to purchase and pay for?” (as opposed to “How can we sell more of our existing offerings?”). To answer this question, it was argued that firms must start by understanding customers and their logic. In other words, the way managers think may become an important competitive advantage.
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In the CDL perspective, firms should be concerned with how they can become involved in customers’ lives instead of figuring out how to involve customers in the firms’ business: “There is a need to contrast the established provider-oriented view of involving the customer in service co-creation with a more radical customer-oriented view of involving the service provider in the customer’s life”. The difference between who is involved in whose processes is subtle but central:
Companies should try to discover the potential, unrealized value of a service by learning what processes customers are involved with in their own context, and what different types of input, both physical and mental, they would need to support those processes. This means setting out from understanding customers’ activities, and then supporting those activities, rather than starting from products/services and then identifying the activities where a company can fit in." 

Trecho retirado de "Customer-dominant logic: foundations and implications" de Kristina Heinonen e Tore Strandvik, publicado por Journal of Services Marketing, September 2015.

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte III)

Parte I e parte II.
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Recordar:

• "Mais um sintoma";
• ""Hits" versus nichos"; e
• Act 9, 3-7 (parte II)

Acerca do Estranhistão, onde os gigantes estarão a competir no campeonato do preço, e as empresas mais pequenas no campeonato do valor.

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Mão amiga remeteu-me este trecho de "The Co-Creation Edge Harnessing Big Data to Transform Sales and Procurement for Business Innovation" de Francis Gouillart e Bernard Quancard:

"Increasingly, there is no middle ground anymore. SAMs [Strategic Account Management] and senior buyers will either evolve into high value-added sales [Moi ici: Nichos, especialização, detalhe, interacção] and procurement professionals, or disappear.[Moi ici: Ao estilo "Grab & Go"]"

Curiosidade do dia

Por um lado temos o apelo "Marcelo pede “equilíbrio” entre contas públicas estáveis e situação social dos portugueses" do outro temos as opções "O problema não é só a economia".
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Como chamariz para trazer aqui o Cortes cá vão uns trechos:

"Eis a sabedoria política que resume a actual governação: é possível mandar no país desviando todos os recursos para os que dependem do Estado: quem tiver do seu lado os funcionários, os pensionistas, os subsidiados, os parceiros, os protegidos e os instalados, não precisa dos outros, dos jovens, dos activos, dos independentes, de todos os que em Portugal estão por sua própria conta. Primeiro, porque os dependentes do Estado são suficientemente numerosos e motivados para formar um bloco eleitoral decisivo, e previsivelmente inclinado para quem estiver determinado a sacrificar o resto da sociedade a seu favor, como se viu em 2009; depois, porque faz sentido esperar que, sendo as vantagens da dependência tão óbvias, esta se torne um ideal social, de modo que, para quem está de fora, o objectivo não seja mudar o sistema, mas um dia ser admitido nele.
...
O governo e a sua maioria parlamentar todos os dias maldizem a UE, mas dependem totalmente da Comissão Europeia e do BCE, e nada fazem para diminuir essa dependência. É este o mecanismo da dependência em Portugal: quanto maior a dependência da população em relação ao Estado, maior a dependência do Estado em relação às instituições europeias.
...
[Moi ici: E em linha com a nossa afirmação de ontem sobre os Maduros] Só a Comissão Europeia e o BCE, na medida em que condicionam o financiamento do Estado, limitam neste momento o poder governamental sobre uma sociedade cada vez mais envelhecida, empobrecida e dependente. E é por isso que tudo isto, tanto como um problema económico, é um problema político."

E as consequências económicas em "Montepio: Previsão de crescimento de 1% "rodeada de riscos descendentes". BTW, confrontar com os números dos famosos peritos do PS.

"was so obsessed with the exploration"

Uma perspectiva interessante de ver o encerramento do ElBulli em "ElBulli and the Limits of Corporate Innovation":

"Actually, Adrià became obsessed with the pursuit of culinary innovation. He eliminated elBulli’s à la carte menu — if you were lucky enough to eat there, you ate a tasting menu created from scratch during the six months it was closed. During the downtime, he sent his staff around the world to search out inspiration. In 2002, Adrià didn’t open elBulli at all. Instead, he directed the staff to codify the restaurant’s intellectual capital in order to revitalize the ongoing effort to invent new techniques, tools, and concepts, such as the foams, frozen airs, and spherifications that have become basic elements in the deconstructed dishes of molecular gastronomy.
...
In the early 1990s, while the chef was beginning his rise, Stanford Graduate School of Business professor James G. March was exploring the need for companies to balance “the exploration of new possibilities and the exploitation of old certainties”. Adrià, however, was so obsessed with the exploration that he eventually shut down the exploitation altogether — launching a nonprofit innovation lab. No corporate leader can afford to follow his example that far."

Acerca da produtividade

"If traditional competition means innovating according to parametric criteria of performance (quicker, cheaper, smaller, safer) - that is, improving the object within its given identity in many sectors [Moi ici: Não alterar a identidade, significa apostar no denominador, apostar na redução do custo unitário] - the very identity of the object has become uncertain. [Moi ici: Alterar a identidade, significa apostar no numerador, apostar no aumento do preço unitário] It is constantly changing as a result of the on-going pressure of progressive technologies, with the new set of social values, new regulations, and new low-cost competitors."

Outra forma de abordar o tema do numerador versus o denominador referido recentemente em "Augusto Mateus bem". Mais longínqua, esta reflexão de Christensen em "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo".

Trecho retirado de "The Innovation Factory" de Gilles Garel e Elmar Mock.

Chegar à concorrência imperfeita

Ontem no Twitter Nassim Taleb chamou-me a atenção para este postal no seu FB:

No diálogo que se seguiu pode ler-se:

"Finally note that rankings (from comparisons) are zero-sum by definition; real life is not so.
...
as you had once said, true success is being out of the hierarchy and not being on top of it.
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Bingo. Success for the collective is eliminating hierarchies, except for the functional."

Nesta linha escrevi:

• Isto é tão.... século XX (Maio de 2015)
• Não tente ser o melhor (Fevereiro de 2013)
• Muitos picos, muita arte (Dezembro de 2011) 

Perceber o alcance das palavras de Nassim Taleb foi o que há talvez 10 anos me fez concluir que o objectivo das empresas deve ser evitar que os clientes façam comparações entre fornecedores. Quando se descobre isso, então, a consequência imediata é a adopção da concorrência imperfeita como o ideal a perseguir. A concorrência imperfeita impede comparações.

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte II)

Parte I.
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A mensagem da primeira parte é tão importante que resolvi voltar a sublinhá-la:

"innovative brands producing specialized products. While the behemoths go wide, trying to appeal to as many consumers as possible, the upstarts go deep, focusing on particular groups of athletes"

 Voltando à ideia do Estranhistão:

Os gigantes continuam com o chip do pico único na paisagem, tão ao jeito do século XX, apostando no mínimo múltiplo comum ao maior número possível de clientes/consumidores. As pequenas empresas dinâmicas, com uma estratégia clara e muito focalizada, já estão no Estranhistão, já estão no século XXI. Vêem o mercado como uma paisagem enrugada cheia de picos. Cada pico representa um nicho, representa uma especialização.

Estas empresas especializadas, em vez de apontarem à caixa dos clientes normais, dos clientes médios, escolhem um tribo e concentram-se em servi-la acima de tudo.
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Resultado, os gigantes, apesar de terem muito mais recursos, não conseguem ser a resposta para os nichos.

Curiosidade do dia

Há muito que deixei de ser ingénuo em relação aos media, ainda me recordo da TSF assegurar que o bispo de Díli tinha sido morto pelos indonésios, só o pai de Xanana teria sido morto pelo menos 3 vezes... afinal era tudo jogada para criar um clima.
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Por isso, não tenho ilusões, estas entrevistas "Nobel da Economia Joseph Stiglitz defende saída de Portugal do euro", não são inocentes, nem no conteúdo, nem no timing.
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Sair do euro por causa da competitividade exportadora? Treta de ignorantes que não estudam os números.

Só há uma razão para os políticos portugueses quererem sair do euro, para poderem voltar a enganar os portugueses com a ilusão monetária.
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Quanto ao senhor Stiglitz nem estudou o caso português nem ele lhe interessa. O que lhe importa é salvar a reputação, depois de ter condenado os EUA a um buraco com as suas manigâncias, até é capaz de vender a alma ao Diabo para que o fim do euro ocorra.
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O euro é a nossa melhor protecção contra os Maduros de esquerda e de direita que pululam no nosso país.

Em Portugal vem logo a procissão do choradinho

"“All organizations are perfectly designed to get the results they get!”
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This truism should be tattooed on every leader’s chest so that one glimpse in the morning mirror reminds them of the CEO’s responsibility. If they don’t like their organizational results, they must change the underlying design that created them.
...
Yes, there is a glut of retail space in the USA (five-and-a-half times that in Europe). With the on-line retail segment growing, many brick and mortar stores will shrink in footprint or close. But there is a story behind why Macy’s is closing so many stores while Nordstrom’s adding them, creating a market share shift. And the authors of the story are the leadership teams of these two retail giants.
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What results is your system perfectly designed to create?"

Como não recordar "Cinco empresas receberam 11 milhões de apoios mas 4 já fecharam":

"Sobre as causas para a queda das sociedades em questão, a tutela apontou a “redução da procura”, o “emagrecimento das margens”, o “aumento agressivo da concorrência” mas também as “insuficiências da qualidade de gestão”"

Em Portugal vem logo a procissão do choradinho, com o andor levado pelas associações patronais e sindicais do sector, a pedir apoios, subsídios, quotas e proteccionismo. Já mudar de estratégia, já mudar de vida ...

Trechos retirados de "Macy’s slow demise"

Um mês de calçado

• Arcopedico inventa para investir três milhões e criar mais 30 empregos;
• Indústria do calçado criou mais de 9200 empregos desde 2010;
• Indústria portuguesa de calçado criou mais de 340 marcas numa década;
• Calçado português com “maior presença de sempre” em Milão

Ilustração da narrativa de Mongo

A narrativa que ao longo dos anos desenvolvo acerca de Mongo, aqui e no meu trabalho com as PME, acerca daqueles que não querem ser tratados como plancton, acerca dos gigantes que querem servir tudo a todos e, por isso, são incapazes de servir tribos especializadas, está bem ilustrada neste artigo "Does The Sportswear Industry Ignore Serious Athletes? These Entrepreneurs Think So" e neste trecho que descreve bem a coisa:

"innovative brands producing specialized products. While the behemoths go wide, trying to appeal to as many consumers as possible, the upstarts go deep, focusing on particular groups of athletes"

E ao mesmo tempo que Mongo se entranha, estes grupos particulares, estas tribos, distanciam-se cada vez mais da média que os gigantes perseguem. E ao mesmo tempo, estes gigantes, dependentes da pressão de activistas mais ou menos influentes no mercado bolsista, vão-se esvaziando de competências, vão-se tornando nas tais carcaças com um marketing espectacular a suportar um produto tornado banal para ser fácil e barato de produzir.

"In a post-athleisure world, companies like Nike and Adidas are increasingly designing clothes for casual fitness activities, like going to the gym or a studio class, rather than hardcore athletes.
...
But three years ago, he decided to strike out on his own to launch a clothing label called Tracksmith, designed with serious runners in mind. His brand uses cutting-edge technical fabrics engineered specifically for serious male and female runners,
...
Taylor's not the only executive who has defected from a sportswear Goliath to create a brand with a different point of view. Three years ago, a former Reebok executive started ISlide, which creates customized slide sandals for sports teams to wear when they're off the court or field.
...
In 2014, two other Reebok employees left the company to launch NoBull, which makes high-tech shoes for CrossFit training. Like Tracksmith, these brands are reaching out to particular niches of athletes whose needs are not being met by the mainstream brands.
...
[Moi ici: O trecho que se segue é a descrição perfeita da nossa narrativa] The new generation of sportswear founders believe that there is room for innovative brands producing specialized products. While the behemoths go wide, trying to appeal to as many consumers as possible, the upstarts go deep, focusing on particular groups of athletes. [Moi ici: Que melhor descrição de porque é que Mongo não é um mundo amigável para os gigantes]
...
Tracksmith creates many products like this, with details that only a runner would appreciate.
...
"The big sportswear brands have failed to speak to competitive runners," Taylor says. "In an effort to capture as much of the market as possible, they're not responding to individual communities of athletes."
...
responding to what they deem an unmet need among CrossFitters: shoes that perform well in activities such as weightlifting, interval training, and calisthenics (all central to CrossFit workouts), but also look fashionable. Nike and Reebok have begun to make CrossFit shoes, for example, but to the NoBull founders, they're nothing much to look at, usually with few colors and patterns. "In the CrossFit community, style is very important," Wilson says. "They take it seriously and so do we.""

Isto é o mesmo tema do postal sobre os iogurtes artesanais. Quem trabalha para nichos pode dar-se ao luxo de oferecer algo diferente da média que os gigantes são obrigados a vender, porque querem chegar ao cliente médio ao mais baixo custo.

Para mim não é um problema de exportações

"A economia portuguesa não vive tempos extraordinários. Está estagnada desde o ano 2000, na sequência de um processo iniciado pelo menos cinco anos antes. Precisa de competitividade, para poder beneficiar de uma procura que, nos mercados externos, à nossa escala, se afigura como infinita – não nos falta procura, faltando-nos, isso sim, competitividade para poder satisfazer a procura existente. Precisa de investimento, para poder tornar-se competitiva. O consumo há-de vir por acréscimo, em resultado dos rendimentos gerados pela exportação, esperando-se que encontre uma economia suficientemente competitiva para poder satisfazê-lo – sem o que redundará em importações. Tentar, por via política, fazer crescer a economia puxando pelo consumo, privado e público, se a economia não for competitiva, redundará em importações, e a economia não crescerá."

Leio estas palavras de Daniel Bessa em "A estratégia económica do Governo está a falhar? Quatro economistas respondem" e interrogo-me.
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Não tenho certezas, tenho muitas dúvidas mesmo.
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Será que temos um problema de competitividade mesmo? A maioria das empresas que decide exportar consegue exportar. Basta recordar aquela comparação de "Façam as contas comigo" que nenhum inimigo figadal do euro ousa abordar:

Dentro da zona euro, entre 2002-2014 o crescimento das nossas exportações só é batido marginalmente pela Alemanha.
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IMHO o problema da economia portuguesa não é a competitividade do sector exportador, o problema é a dimensão do sector não-transaccionável e a falta de concorrência interna.
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Os números daquela tabela são imbatíveis, não temos um problema de competitividade, temos é demasiados recursos prisioneiros de um sector não-transaccionável pouco competitivo, pouco eficiente e demasiado rentista. Basta recuperar as notícias do último mês sobre o leite, desde as manifestações de rua até à loucura de um ministro do sector com pensamento-chavista.

Um exemplo e uma sugestão

Ontem, em comentário ao postal "Preço do leite, para reflexão" mão amiga indicou-me este sítio "Davaca - Lacticínios do Monte", acerca de uma produção artesanal de iogurtes em Elvas.
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O leite é de uma unidade com 450 animais, bem acima da média nacional das explorações leiteiras. O que é artesanal é a produção de iogurte.
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O que é isto senão seguir o meu conselho de subir na escala de valor.
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Na linha da experiência da minha irmã em York e do meu conselho em "Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (parte VI)", na linha dos exemplos que recolho ao longo dos anos e juntei em "Diferenciação (parte III)".
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Pena que as associações de produtores, em vez da rua, não optem por preparar os seus associados para uma outra realidade, para outras alternativas. Por que não pegar em exemplos como este Davaca e, criar casos para a produção artesanal de iogurte, ou a venda de leite não industrial, ou de ... com simulações, para certo nível de produção, quanto é preciso investir, qual o retorno em função das vendas.

Curiosidade do dia

Ainda me estou a rir...
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Há bocado no Twitter alguém foi ao baú dos tesourinhos deprimentes e desenterrou esta preciosidade:

O delírio:

A boa árvore conhece-se pelos frutos.

BTW, apreciei um tweet comentário que rematou:

"Peritos do PS".
e a piada fica feita. https://t.co/dWWZOwYbYR

— icy (@icyView) September 4, 2016

Crony capitalism

Em "Edge Strategy" encontrei uma história interessante:

"The story begins in 1947 at Frank Urich's convenience store in Los Angeles.
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A born entrepreneur, Urich opened the world s rst self-service gas station. This was long before automation, so he still required some attendants, typically gliding from pump to pump on roller skates collecting cash and resetting the meters for the next customer. But the reduction in labor costs was signicant and meant that Urich could offer his customers a better deal.
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Yet, for all this, the gas stations that offered full service continued to dominate the business. It helped that these were mostly owned by deep-pocketed oil companies that spent a fortune lobbying state regulators to prohibit their self-service rivals. Two years after Urich s pioneering move, New Jersey was persuaded to prohibit self-service gas stations. They are still banned there."

Conhecer os clientes

"Instead of simply asking customers what they want, we suggest inquiring about what they want to achieve, what their needs are, which solution they use and why, and what they would expect from a good or better solution. Understanding customer needs is attained by focusing on the objective to be achieved, the outcome to be attained, the customer experience, and the process the customer goes through in order to come to this outcome. Besides investigating the underlying need, also look at which solutions, products, and services customers currently turn to in order to satisfy these needs, and examine their motivation for using these instead of others. What drives their choices?"

Trecho retirado de "The Art of Opportunity"

"Companies know a lot about the characteristics and attributes of their customers, but they don’t know why customers buy their products and services. In other words, companies know the correlations between types of customers and their products and services, but they don’t understand what causes customers to buy their offerings.

Trecho retirado de "The “Jobs to Be Done” Theory of Innovation"

Acerca de uma previsão

No início de Agosto de 2011 escrevemos aqui no blogue "Para recordar no final do ano". Tratava-se de uma previsão acerca das fiações com futuro. Algo na linha do escrito em "Augusto Mateus bem":

"Devia ser uma lição para todos aqueles que julgam que Portugal podia ter evitado o choque de desemprego iniciado em 2009 e aprofundado pela implosão da economia não-transaccionável durante os anos da troika. Portugal não podia recuperar, nem pode almejar um futuro melhor para os portugueses e as empresas, a continuar a fazer o que se fazia só que em maior quantidade ou ritmo."

A previsão de 2011 era:

"Uma sugestão de interpretação: onde se consegue mais flexibilidade? onde se consegue mais customização? onde se pode criar mias diferença? onde se está mais próximo do mercado de consumo?
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Realmente não é nas fiações que existiam...
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Conhecem alguma fiação portuguesa maluca? Uma fiação fora do comum? Uma fiação diferente e capaz de fazer coisas malucas para gente excêntrica? Uma fiação mais pequena do que é habitual?"

Isto a propósito de "Fiação investe 10 milhões de euros em Famalicão e cria mais de 100 empregos":

"A fábrica dedica-se à produção de fios técnicos, de valor acrescentado, “articulados com a tendência da moda do momento”. [Moi ici: Diferenciação e rapidez] Em causa estão fios multicores, com brilhos metálicos, diferentes aplicações e mistura de fibras.
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“Trabalhamos por encomenda, ao lote”, [Moi ici: Flexibilidade e pequenas séries a acrescentar à diferenciação e rapidez] acrescentou, sublinhando que os fios ali produzidos se dedicam essencialmente à indústria de malhas e à tecelagem."

Curiosidade do dia

"injectar dinheiro na economia" veneno de activista keynesiano.
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No mínimo ingenuidade, no máximo tentativa de suborno eleitoral. Onde o estadinho injecta dinheiro normalmente segue-se asneira.
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Recordar o têxtil vs o calçado:

"O calçado teve de conquistar o futuro porque não tinha experiência, histórico, tradição de estar protegido por barreiras alfandegárias. O têxtil tem gasto demasiado tempo e outros recursos a defender o passado, a pedir proteccionismo... não lhe sobra tempo para abraçar o futuro.
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Esta argumentação da revista, põe em causa todos os programas sectoriais de transição"

Por que não se preocupam em reduzir a orgia de endividamento?

O rastilho apagou-se... cuidado com Sines

Se ler "La flota naviera con 540.000 contenedores que ningún puerto del mundo quiere recibir" ou "Maior armador sul-coreano pede protecção contra credores" recomendo a leitura desta "Curiosidade do dia".

O rastilho apagou-se...

"...
Agora, imaginem que o rastilho se apaga...
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Imaginem que o comércio global diminui...
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O consumo de aço cai e a sua cotação também... deixa de ser rentável abater navios velhos, logo, deixa de haver controlo do número de navios em actividade. Simultaneamente, a procura por fretes marítimos cai, os preços dos fretes caem, os lucros desaparecem e o endividamento dispara... e começam as movimentações para mais consolidação entre os grupos de navegação."

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BTW, cuidado com os sonhos mirabolantes acerca de Sines e o canal do Panamá. A maré da globalização está em refluxo, recordar "Pós-pico da globalização".

Podia ser em Portugal

Um exemplo do que acontece em muitas PME em Portugal, "Explosives Saved an American Company From Chinese Competition".
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Empresa familiar, com muitos empregos que já não se justificam mas que não se eliminam porque são ocupados por familiares ou por trabalhadores leais há décadas e que são tratados como se fossem da família. Empresa com uma vasta gama de produtos, desfocada e perdendo dinheiro com a produção da maioria desses produtos... a mania da one-stop-shop.

"After three decades of losses brought on by changing technology and foreign competition, the family-owned business had been placed in the care of a court-appointed receiver—a form of bankruptcy.
...
The business logged revenue of $1.2 million in 2015 and projects $1.4 million this year. Its net margin now runs from 7 percent to 10 percent. Of the plant’s 20 floor workers, 17 have been rehired.
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NEPT survived for three reasons. Like auto manufacturers and airlines, it shed liabilities as it emerged from receivership, though with less fanfare. Then it limited production to only those tubes that no other company, here or abroad, can or is willing to make. Finally, Cournoyer refused to give up.
...
didn’t have access to the company’s records on its more than 500 products, so he began building a detailed spreadsheet. That’s how he discovered NEPT was losing money on more than two-thirds of what it made.[Moi ici: Quantas PME são capazes de dizer quanto ganham (ou não) com cada SKU que produzem?]
...
The owners of family businesses can have a hard time seeing a company as an asset rather than a way of life,
...
The bottom line: A paper-tube maker in Rhode Island avoided collapse by refocusing production on 140 products where it can still make money."

Curiosidade do dia

"Os balanços dos políticos, nas quatro décadas da democracia, têm imparidades mais graves do que são as imparidades bancárias. São as imparidades entre o valor das promessas e o valor das realizações. Destruíram um modelo de desenvolvimento com crescimento e quiseram implantar um modelo de desenvolvimento com distribuição - gastaram o que havia e, como se vê no volume da dívida, o que não havia. Os banqueiros só fizeram o que os políticos mandaram fazer."

Trecho retirado de "Prazo de validade"

Augusto Mateus bem!

Em "A estratégia económica do Governo está a falhar? Três economistas respondem" encontro este trecho. As palavras são de Augusto Mateus:

"a dificuldade que existe em Portugal de compreender a crise de produtividade. É que não é uma crise de esforço ou de falta de vontade de trabalhar, nem sequer é uma crise só de eficiência. É uma crise da própria qualidade dos factores produtivos, como o laboral, e um problema de alocação de recursos. Temos recursos a mais em actividades que não crescem.
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Por isso, para a economia portuguesa não se trata de pô-la a crescer tal como ela é. Tem de se fazer algo diferente. A prioridade deve ser garantir que o investimento que é feito tem como resultado uma mudança da especialização da economia e uma maior participação na globalização."

 Não podia estar mais de acordo com o autor. Ao longo dos anos tenho criticado os políticos e governantes da oposição e da situação que associam produtividade a esforço, a vontade de trabalhar, a quantidade de trabalho. Essa é a associação que fazia sentido no Normalistão, em "Act 9, 3-7" recordo essa escola, a escola dos engenheiros concentrados em olhar para dentro do polimerizador.
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Não adianta pensar que a economia portuguesa consegue competir na corrida da Rainha Vermelha, isso é para gigantes.
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Aquele sublinhado final:

"Por isso, para a economia portuguesa não se trata de pô-la a crescer tal como ela é. Tem de se fazer algo diferente."

Devia ser uma lição para todos aqueles que julgam que Portugal podia ter evitado o choque de desemprego iniciado em 2009 e aprofundado pela implosão da economia não-transaccionável durante os anos da troika. Portugal não podia recuperar, nem pode almejar um futuro melhor para os portugueses e as empresas, a continuar a fazer o que se fazia só que em maior quantidade ou ritmo.
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Aquele:

"Temos recursos a mais em actividades que não crescem."

Faz-me recordar um depois de almoço, à porta de uma fábrica em Guimarães, a fazer horas para entrar. Foi nessa altura que li o capítulo que deu origem a este postal "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)".

Muitos... quase todos os que escrevem sobre aumento da produtividade, olham para a produtividade com uma venda, com um apriori que lhes limita o pensamento. Partem do princípio que o que se produz se mantém constante e apenas se mexe na velocidade de produção, ou nos custos de factores de produção, ou nos desperdícios. Só olham para o denominador.
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Augusto Mateus é dos poucos que vejo nos media a apontar para o numerador.

Uma provocação a merecer reflexão

Ontem publiquei aqui no blogue o postal "À atenção das PME exportadoras" onde inseri um trecho de um livro de Dave Gray que já tive citado aqui em 2011.
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Parte dessa citação não me largou durante o dia:

"but services are not processes. They are experiences."

Terça-feira passada, no comboio, acabei a leitura de Edge Strategy. A certa altura li este trecho:

"A great framework for this step is to adhere to the hierarchy of "people, process, technology."
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Begin with the people.
...
Next, consider the processes.
...
Finally, after you have considered the first two criteria, turn to technology."

Não gostei. Prefiro a ordem: processos, tecnologia e pessoas. Recordei os meus velhinhos mestres "Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart" (Rummler e Brache): o nível macro (o organizacional, o estratégico); o nível dos processos; e o nível do trabalho/trabalhador.
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Entrando com o mapa da estratégia com "Será isto original" ou "Investir em gente competente e motivada":

"Na perspectiva recursos e infraestruturas chamo a atenção para a importância de investir em gente competente e gente motivada, para permitir a operação excelente dos processos críticos."

As pessoas competentes e motivadas e a tecnologia, são função dos processos críticos que, por sua vez são uma consequência da escolha dos clientes-alvo e da proposta de valor.
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Reparo agora que estou a misturar dois temas neste postal: a discordância acerca da sequência proposta no livro "Edge Strategy" e a importância daquela frase "but services are not processes. They are experiences."
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A verdade é que posso dizer que uso a palavra processo associada a sistematização, a organização, a repetição (base para distinguir processo de projecto):

"Um projecto, tal como um processo, é um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas. Contudo, um processo repete-se regularmente, já um projecto tem um começo e um fim bem definido no tempo."

Aquela frase de Dave Gray é uma provocação a merecer reflexão. Um processo repete-se e cumpre especificações independentes, verificáveis por uma terceira parte. Um processo que gera experiências não pode ser repetível... cada caso é um caso... não pode haver um script fechado... não pode haver rede, apenas um começo e uma viagem de interacção, co-criação e transformação.

Acerca do propósito de uma empresa

"The article begins by fatally limiting the possible choices into “two camps”:
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“The first believes the company’s goal is to maximize shareholder value. Countries that operate under common law, including the United States and the United Kingdom, lean in this direction.
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“The second advocates that the company balance the interests of all stakeholders. Countries that operate under civil law, including France, Germany, and Japan, tend to be in this camp.”
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The professors miss the third option enunciated by Peter Drucker as long ago as 1954: that the purpose of a firm is to create a customer by continuously delivering value to customers, as shown by the experience of firms like Apple, Google and Amazon.
...
Bezos could hardly be clearer. At Amazon, shareholder value is the result, not the operational goal. [Moi ici: Recordar a obliquity e o nossa velha diferença entre objectivos e consequências] Amazon’s operational goal is market leadership."

Recuar até Dezembro de 2013 "Qual é o propósito da sua empresa?"
Trechos retirados de "HBR Defends 'The World's Dumbest Idea'"

Market Networks

Mais uma peça no sentido de Mongo, no sentido de empresas mais pequenas, no sentido da democratização da produção. Tenho chamado a atenção para um futuro de plataformas cooperativas ou de 2ª geração, por contraponto às do tipo Uber ou Airbnb e, agora, encontro esta terminologia: Market Networks.
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Este texto "From Social Networks To Market Networks" descreve uma evolução que reduz os custos das transacções, (recordar Coase) democratizando ainda mais o acesso de pequenas organizações, capazes de coordenarem equipas de indivíduos e outras empresas ao estilo dos projectos de Hollywood.

"This many-to-many transaction pattern is key. HoneyBook is an N-sided marketplace — transactions happen in a 360-degree pattern like a network. That makes HoneyBook both a marketplace and network.
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A market network often starts by enhancing a network of professionals that exists offline. Many of them have been transacting with each other for years using fax, checks, overnight packages and phone calls.
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By moving these connections and transactions into software, a market network makes it significantly easier for professionals to operate their businesses and clients to get better service."

Curiosidade do dia

"Depois de dez trimestres consecutivos de crescimento, o investimento está a cair desde o início do ano. Porque é que isto está a acontecer? Esta deveria ser a pergunta que o Governo devia responder, sem preconceitos ideológicos. E alterar a sua política em função dessas respostas. O folclore político não ajuda.
...
O investimento por iniciativa do Estado já entrou, há muito, na parte da curva dos rendimentos decrescentes, se não mesmo negativos. TGV’s, pontes ou mais estradas vão dar dívida sem gerar o rendimento para a pagar. Já temos um peso suficientemente elevado de projectos financiados com dívida, que são ruinosos e explicam em grande parte o estado em que estão as contas públicas e os bancos.
...
O que precisamos são de projectos de investimento com dinheiro que saia em boa parte do bolso de quem investe e que envolva a entrada de estrangeiros. Nada disso está a acontecer.
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Quando um Governo opta pelo discurso anti-empresário, anti-lucro ou anti-privado deveria explicar quais as consequências dessa estratégia. Podemos escolher ter só empresas e projectos empresariais do sector público, é uma opção. Não parece que seja essa a escolha de António Costa. Sendo assim colocou-nos no pior dos mundos: nem temos público nem privado."

Trechos retirados de "A política anti-investimento"

Experience economy em todo o lado

"en un futuro inmediato, los nuevos consumidores estarán más interesados en vivir experiencias para radiar en directo que en comprar cosas.
...
las redes sociales acaban ejerciendo una fuerte presión, incitando a tener vidas interesantes que contar y motivando a elevar el gasto en vivencias, tales como salir, viajar o comer fuera. En este sentido, los expertos auguran una nueva manera de consumir moda y alertan en primer lugar a las marcas que se dirigen a los consumidores más jóvenes."

Trechos retirados de "De ‘comprar cosas’ a ‘vivir experiencias’: el reto de la moda ante la generación Z"

"not everybody needs to shift to the experience economy, but I don’t know anyone who couldn’t benefit from it. I think that’s true with B2B as well, and I increasingly see companies that are creating great experiences for their business customers.
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For example, Whirlpool — although of course they sell appliances to consumers — they’ve got their retail partners that they sell through. They wanted to create an experience for them.
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What they did is, they gutted their trade show budget, and instead put their money into creating the World of Whirlpool in Chicago, where now instead of getting 10 or 15 minutes of a retail partner’s time at a trade show, now they can get them for hours or even a couple of days to expose them to the product, and get them to experience them directly with cooking demonstrations. You can actually bring a load of dirty laundry into it, and so forth. There’s many B2B companies that are doing such marketing experiences."

Trecho retirado de "Excerpt: Should business-to-business companies try to deliver experiences?"

PME e a armadilha de ser ágil

Uma mensagem adequada a muitas PME.
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A vantagem das PME em Mongo é a sua agilidade potencial. Mongo não se compadece com organizações incapazes de mudar e lentas a reagir a um entorno cada vez mais acelerado. Por isso, Mongo é um destruidor de Torres de Babel e um local pouco aconselhável para os gigantes.
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Infelizmente, muitas PME continuam sem uma estratégia consciente e sem alinhamento organizacional e, quando questionados sobre o tema, os empresários costumam desculpar-se sublinhando a necessidade de ser rápido, de ser ágil, de ser flexível e associam estratégia a uma camisa de forças.
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Por isso, esta mensagem é adequada:

"Tactics can be agile.  Your ability to move quickly on new ideas or opportunities can be agile.  But behind that agility needs to be a strong strategy – with firm objectives, strong customer/target personas, and a general sense for how you’re going to market.
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Strategies can be agile as well, there’s no value in sticking with something if the market and your results are telling you it simply isn’t working.[Moi ici: O fuçar é, quase sempre esta busca de uma nova estratégia]  But agility itself is just spinning.[Moi ici: Sintoma de spinning? Não ter definido quem são os clientes-alvo e qual é a proposta de valor!]
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You might get lucky and happen to spin in the right direction, but I wouldn’t take those chances."

Trecho retirado de "Agility is not a replacement for strategy"

À atenção das PME exportadoras

Quando cheguei ao fim da leitura de "The Product-Service Shift – Transforming Your Operating Model" pensei: Isto é bom!
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Só depois é que vi que o autor é Geoffrey Moore.
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Muitas PME portuguesas, prisioneiras do marxianismo e da product-based mentality precisam de fazer esta transição para uma service-based mentality:

"In a product company, although we often argue whose job it is to do what, we know overall what scope of work is involved. You have to spec out a set of features customers want, work with engineering to get them built into the product, work with marketing to get the product promoted, work with sales to get it sold, and work with customer support to get it serviced (and to collect a set of enhancement request for the next spec). But that is not at all how a service business works. Service customers don’t want features, they want outcomes. They don’t trust marketing that is outside the service experience; they expect to learn, try, and buy from inside the service delivery envelope. They don’t expect to be sold to, nor do they expect to use customer support unless somehow the service fails to deliver, which is more likely simply to cause them to churn out."

Podem pensar: Treta! As PME portuguesas exportam produtos.
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Sim!
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Sim e não!
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Recordo Dave Gray:

"Everything is Service
...
Sure, many services require some level of production efficiency, but services are not processes. They are experiences.
...
In the same way, a product can be considered as a physical manifestation of a service or set of services: a service avatar." 

Marxianismo

Há dias almocei com um empresário que me deixou preocupado.
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Imaginem este cenário: empresa A fabrica produto que precisa de serviço subcontratado. Normalmente, empresa A recorre a empresa B que está a cerca de 2000 km. Portanto, a empresa A envia produto em curso de fabrico para a empresa B a 2000 km. A empresa B realiza o serviço subcontratado e reenvia o produto em curso de fabrico para mais um passeio de 2000 km. Entretanto, se a empresa A não ficar satisfeita com a qualidade do serviço, o produto faz mais 4000 km para re-trabalho.
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Agora, imaginem este desenvolvimento, empresa B visita empresa C a 5 km da empresa A e propõe-lhe a realização do serviço. Empresário (empresa C) fica todo contente, porque representa entrar num segmento fechado, dominado por tubarões como a empresa B e pelos clientes da empresa A, multinacionais de nível mundial.
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Perante este contentamento atiro-lhe um:
- Agora veja lá o preço que lhes vai propor!
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E a resposta foi a que desconfiava:
- É um serviço simples, requer uma mão de artista mas é simples (nota: esta "mão de artista" é mesmo verdade, não é em sentido figurado)
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- Não faça isso!!! Não se prenda à quantidade de trabalho! Concentre-se no que é valor para os outros dois intervenientes. Quanto custam os 4000 km? Quanto ganha a empresa A com o acelerar do processo? Quanto vai valer à empresa A o ser mais rápida perante o seu cliente?
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E é isto... muitas empresas estão prisioneiras desta visão marxiana. Continuam a relacionar valor com quantidade de trabalho.