"building blocks para a construção de modelos de negócio

Como fã incondicional da co-criação de valor e dos ecossistemas da procura, como não sublinhar este artigo "Managing Co-creation Design: A Strategic Approach to Innovation" publicado no British Journal of Management, Fevereiro de 2015, onde os autores recorrem a esta matriz como "building blocks" para a construção de modelos de negócio:

Calçado e previsões

Através de um empresário o sector cheguei ao "Footwear Consumer 2030" onde 7 tendências são identificadas:

• importância crescente do consumo nos mercados emergentes;
• envelhecimento da população um pouco por todo o lado;
• o poder crescente das mulheres (mais educação, mais emprego e mais poder de compra);
• concentração urbana;
• a ascensão do online;
• custo do couro;
• sustentabilidade ambiental.

Com base no texto fiz um esquema:

• os OK - sinalizam conclusões que estão de acordo com o meu modelo mental;
• os (+) - sinalizam conclusões que não considerávamos importantes e que podem realmente ter importância;
• os (-) - sinalizam conclusões com as quais discordamos.

Um dos vectores apontado pelas conclusões é a importância crescente da moda, do design, do estilo, no acto de compra.

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Por que é que uma empresa que cria calçado não há-de aproveitar este vector para reforçar a sua oferta com adereços em sintonia? 

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Fará sentido copiar a Apple? A colecção é a plataforma. 

Designer independente, em vez de criar app cria conjunto de adereços de moda relacionados com a colecção de calçado. 

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Empresa de calçado apresenta conjuntos sapatos+adereços nas feiras e lojas online.

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Quais os riscos associados a cada uma das partes neste modelo?

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Será que deve ser a empresa de calçado a liderar este modelo ou a loja (digital ou física)? No caso da loja, a plataforma passaria a ser a loja.

Curiosidade do dia

Isto é doloroso "Patrões do Norte pedem a Costa mais apoios e uma banca amiga", demasiado doloroso.
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O que será uma banca amiga?
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Será uma banca como a que pôs a CGD no estado em que está?
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Guardar para uso futuro.
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BTW, a geringonça é que não vai nisto a maioria dos contribuintes activos deixaria de dormir.

Bom material para reflexão

Bom material para reflexão:

"As individuals, we all try to build on our strengths and work on our weaknesses, and it’s probably a good idea to balance these two activities. But as a country we are completely messing this up.
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In this election we’ve been ignoring the parts of America that are working well and wallowing in the parts that are fading. This has led to a campaign season driven by fear, resentment and pessimism. And it will lead to worse policy-making down the road, since prosperity means building on things we do well, not obsessing over the things that we’ve lost.
...
There are two kinds of places that are getting it right. The first we might call Richard Florida cities, after the writer who champions them. These are dense, highly educated, highly communal places with plenty of hipsters.
...
The second kind of cities we might call Joel Kotkin cities, after the writer who champions them. These are opportunity cities like Houston, Dallas and Salt Lake City. These places are less regulated, so it’s easier to start a business. They are sprawling with easy, hodgepodge housing construction, so the cost of living is low. Immigrants flock to them.
...
We should be having a debate between the Kotkin model and the Florida model, between two successful ways to create prosperity, each with strengths and weaknesses. That would be a forward-looking debate between groups who are open, confident and innovative. That would be a debate that, while it might divide by cultural values and aesthetics, wouldn’t divide along ugly racial lines.
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We should be focusing on the growing, dynamic places and figuring out how to use those models to nurture inclusive opportunity and rejuvenate the places that aren’t. Instead, this campaign will focus on the past: who we need to shut out to get back what we lost.
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The future is being built right now. The prevailing sense of public despair is just wrong." [Moi ici: Quantas vezes pensei isto durante os anos da troika. No entanto, os promotores do cortisol tiveram sempre mais tempo de antena]

Trechos retirados de "Where America Is Working"

Combater a fricção

"Friction is key to understanding whether an entrepreneur even has a hope of starting a viable multisided platform business. The reduction of substantial friction is a necessary condition, but not a sufficient condition, for a multisided platform to succeed.
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A regular business has to make sure that its customers are getting good value—that what they get is worth more than what they pay. And it has to ensure that it is making a profit—that the revenue it gets covers its costs and delivers a good rate of return for the business and its investors. It has to divide the value pie between itself and its customers so both it and its customers are happy.
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A multisided business has a far more difficult problem. It has to make sure that not only do members of each of its customer groups get enough value to want to participate, but that enough of them participate to make members of each of the other customer groups want to participate as well—to generate the positive network or feedback effects that matchmakers need to survive and grow. Sometimes doing that requires giving such a large slice of the total value to one group that the platform doesn’t make money from them.
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A multisided platform has to make sure that the value pie is big enough to give every group a large enough slice to convince them to stay, and to leave itself enough to cover its costs and provide a good rate of return. All else equal, the bigger the pie, the more likely there are large enough slices to make everyone happy.
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Fundamentally, multisided platforms create value by reducing frictions. They are more valuable in total to all parties the more important the frictions they address are, and the greater their success at reducing them.
...
An entrepreneur considering whether to start a multisided platform must consider what friction that platform would address, how much of the friction it could eliminate, how much value doing so would create, and whether that is enough to ignite a sustainable and profitable business. Anyone, from investors to suppliers to customers, who is taking a risk with a multisided start-up, should analyze these same issues to predict whether the platform could succeed."

Retirado de "Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms" de David S. Evans e Richard Schmalensee.

No sentido certo

Esta iniciativa "Gala “Porcos de Ouro” estreia-se pela promoção dos suinicultores" vai no sentido certo.
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No entanto, tem de ser complementada para que os produtores possam tirar mais partido do evento.
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Que barreiras, que fricção, que interferências existem entre estes produtores e o consumidor final? Não, não é o consumidor final, é o consumidor final que aprecia e está a pagar algo mais por carne de porco superior?
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Têm marca própria? Têm prateleiras, canais distintos onde esses consumidores exigentes compram?
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Quando li "The weird prices at farmers markets, explained" escrevi no rodapé da página: "Info". Quanto mais informação que reforce a autenticidade, a interacção, a co-criação de valor ... maior o valor percebido, mais hipótese de uma melhor repartição em favor do produtor.
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Assim, ainda há muito por fazer mas é um sinal esperançoso de que algo pode mudar.
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Sinceros parabéns!

"Never be reactionary if you can help it."

Imaginem a quantidade de sectores económicos a quem o título se aplica "So Your Industry Is Changing. Now What?"

• Lacticínios;
• Suinicultores;
• Táxis;
• Calçado;
• Vestuário;
• Retalho físico;
• Mobiliário;
• Construção;
• ...

"Even the savviest founders aren't always the first ones out of the gate with the next big idea. But the best ones don't panic. They learn from what their fellow entrepreneurs are doing, sure, but they also know that the key to staying one step ahead and not letting new, shiny innovation swallow them whole lies not in replicating the technology of their peers, but in digging in deeper with their audience."

Como é que os dirigentes associativos mais mediatizados costumam reagir perante a mudança? Defendendo o passado e anatemizando a mudança:

"Think of disruption as one big, jarring piece of user feedback on your industry as a whole and you'll have a good jumping off point to make the necessary adjustments.
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When your industry is thrust into change, you have only one acceptable outcome: product transformation. Get excited, embrace it - these opportunities to grow don't come around every day. Stay one step ahead by first taking a big step back and doing an audit on yourself.
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First, assess your current customer experience. What's missing from making it more seamless? Draw up a roadmap of your product compared to your newest, flashy competitor's. Where are the forks in that road? Put yourself back in the mindset of your customer and ask where the pain points, however small, exist on your road."

Esta é demasiado forte:

"Never be reactionary if you can help it." 

Trechos retirados de "So Your Industry Is Changing. Now What?"

Curiosidade do dia

""Isto não é para colocar o meu nome em algo e depois fazer o máximo dinheiro possível, eu não preciso de dinheiro", disse o ponta-de-lança sueco citado pela Reuters.
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"Eu tenho dinheiro que chegue para os próximos 50 anos, mesmo sem trabalhar. Isto é paixão, é o desafio", sublinhou o avançado que está de saída do PSG e poderá juntar-se a José Mourinho no Manchester United."

O texto sublinhado fez-me recuar a Março deste ano quando empresário de calçado referia ser este o principal problemas das marcas associadas a nomes de "estrelas". Ele defendia, o responsável não é o atleta, é quem lhe comprou a autorização para usar o nome, esses é que querem colher o mais rapidamente possível. Depois, se a coisa estoira, já estarão longe.

Trecho retirado de "Ibrahimovic lança marca própria: "Tenho dinheiro para os próximos 50 anos. Isto é paixão""

Diferenciação (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.

"As regards the analysis of added value and portfolio of products, experts have found it relevant to look at the evolution of international demand and dairy prices and how the organisation of the supply chain affects the distribution of added value along the supply chain. Two experts (Paolo Sckokai and Joost M.E. Pennings) predict that an increasing share of milk will be processed into high value products, with a lesser share devoted to industrial products. They add that the abolishment of milk quotas will allow for more innovation with positive effects on the variety and added value of dairy products. This will result from enhanced level of competitiveness on the market. Ludwig Theuvsen foresees no major impact of the removal of the milk quota system on product portfolios and added value."

Subir na escala de valor, diferenciar, decomoditizar, fugir da tirania da comoditização. Tudo dependente de pensamento estratégico.

Trechos retirados de  "AGRI-2012-C4-04 - Analysis on future developments in the milk sector Prepared for the European Commission - DG Agriculture and Rural Development" (Setembro de 2013)

Mais um exemplo positivo

Há uns anos tinha mais medo da bolha azeiteira. O meu medo continua lá mas adormecido. As doenças nas oliveiras italianas e francesas por um lado, e o pensamento estratégico por outro têm calado as vozes dos socialistas e dos coitadinhos sempre em busca da protecção pedo-mafiosa do Estado.
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O caminho certo é este "Os melhores azeites do norte do país":

"No âmbito do Festival de Vinhos do Douro Superior, que decorreu recentemente em Foz Coa, realizou-se, no Instituto Politécnico de Bragança, o primeiro Concurso de Azeites de Trás-os-Montes e do Alto Douro.
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A prova revelou a especificidade dos azeites transmontanos (mais verdes e intensos), mas mostrou também que o trabalho que os produtores de vinho do Douro estão a realizar já merece a criação de uma Denominação de Origem Protegida Douro."

Azeite rastreável a uma quinta, a uma encosta, a uma casta.
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Todos ganham, os que apostam em marca, diferenciação, autenticidade - ganham mais. Os outros, os produtores a granel acabam por ver a sua produção beneficiada só porque podem colocar o rótulo de Made in Portugal.
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Interessante o casamento entre o vinho e o azeite, interessante o papel do Politécnico de Bragança. Assim é que se cria riqueza para a região e, por tabela, se melhora a marca Politécnico de Bragança.

Descredibiliza-se logo, e em grande

"Muitas das pequenas empresas, nomeadamente no calçado, que conseguiram triunfar, se for ver alguns casos, são pessoas que estiverem alguns anos fora do país, que perceberam e conseguiram criar alguma inovação tecnológica, alguma diferenciação que permitiu entrar mercados estrangeiros e exportar mais facilmente."

Simplesmente patético!
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Em que países é que aprenderam? Que países podiam dar lições a Portugal? Se Portugal era a china da Europa antes de haver China, foi, de muito longe, o país mais afectado pelo efeito China. Íamos aprender com os alemães ou os franceses?
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Simplesmente patético!
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Conheço dezenas e dezenas de empresas e nem uma encaixa no perfil. Antigos patrões e antigos encarregados, derrotados ou encostados às cordas pela globalização, continuaram no sector que conheciam e simplesmente fuçaram, testaram, experimentaram para ver o que é que dava. Lá fora no estrangeiro o state-of-the art era o de Daniel Bessa. Perguntem ao senhor Joaquim Carvalho onde é que há 10 anos ele já tinha aprendido o segredo.
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A estes académicos falta a humildade para perceber como gente com a 4ª e 6ª classe descobriu o que eles nunca ousaram enunciar, a economia do século XXI, a economia pós-efeito de escala.

Trecho retirado de "“Não é por trabalhar muitas horas que há grandes ganhos de produtividade”"

A verdade é que os mercados reais não são perfeitos

"To summarize: perfect markets, left to their own devices, concentrate wealth. Concentrated wealth results in less wealth, and far less collective well-being. (You’ll notice that I haven’t even mentioned fairness. It matters. But I’ll leave that to my gentle readers.)"

Trecho retirado de "How Perfect Markets Concentrate Wealth and Strangle Growth and Prosperity".
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A verdade é que os mercados reais não são perfeitos apesar da legislação e dos académicos (aqui e aqui) que os tentam impor. E a nossa orientação passa por promover exactamente o oposto, a concorrência imperfeita.

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A concorrência imperfeita acelerada e potenciada por Mongo vai no sentido de um mundo muito mais diverso, plural e antifrágil.

Recordar "Como surgem os Golias e pistas para o aparecimento de Davids"

Originação de valor, o caminho

"Don’t treat a customer like a partner, and overinvest, if they simply want to transact [Moi ici: Os clientes não são todos iguais nem procuram todos o mesmo]
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While it’s true many businesses offer what some consider a commodity service or offering, you should never get trapped in a commodity mindset. You should always look for the little extra thing you do that makes your service worth the value. When people tell you someone down the street offers the same service for $5 less, advise them to go down the street because you’re never going to make that guy happy. You will never have a relationship with that customer.
...
‘I can’t raise my prices, the bumpy economy has made it too competitive’
...
You have to raise your value - or perceived value - so you can raise your price [Moi ici: Recordar "Aumentar preços, em vez do choradinho" e "Qual o cenário da sua empresa?"]

...
Perceived value comes into play when you really understand your customers.
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If all you do is look at what competitors offer, you’ll keep trying to match your price to theirs. If instead you find out what your customers place value on, you may find that you perform value-added services—that your competitors do not—that actually increase the value of what you offer your customers."

Trechos retirados de "Stop Resisting And Develop A Strategy To Raise Your Prices & Increase Profit"

Curiosidade do dia

Acima de tudo sou um empirista, alguém que anda com as mãos na massa e, por isso, escreve sobre micro economia e a beleza da idiossincrasia das empresas.
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No entanto, este postal é sobre uma ideia que me acompanhou durante o dia e não tem necessariamente a ver com a micro economia.
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De manhã cedo li "Populists and Productivity":

"Since the global financial crisis erupted in 2008, productivity growth in the advanced economies – the United States, Europe, and Japan – has been very slow both in absolute terms and relative to previous decades. But this is at odds with the view, prevailing in Silicon Valley and other global technology hubs, that we are entering a new golden era of innovation, which will radically increase productivity growth and improve the way we live and work. So why haven’t those gains appeared, and what might happen if they don’t?"

No texto, Roubini avança com 4 teorias alternativas que segundo ele podem contribuir para explicar o fenómeno.
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Pois em, ouso avançar com uma outra explicação. Quantas vezes já leram que se uma empresa industrial começar a fazer o outsourcing das suas actividades a sua produtividade vai começar a aumentar? E, esse aumento atinge o máximo quando a empresa deixa de produzir e passa a comprar tudo feito e expede do armazém.
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A verdade é que alguns estudos a que tive acesso, por exemplo "Productivity Impacts of Offshoring and Outsourcing: A Review", minorizam esse efeito.
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O que é que aconteceu desde 2008? O início do regresso em massa de produções transferidas para a Ásia por causa do aumento da importância do factor proximidade. Até que ponto o nearshoring, o reshoring, contribuem para baixar a produtividade? A verdade é que muitas vezes a produção é menos eficiente e os custos mais elevados, a grande vantagem é não precisar de empatar grande quantidade de capital para encher contentores e só receber passados 9 meses.

Alinhados?

A merecer reflexão profunda:

"Growth creates complexity, and complexity is the silent killer of growth. This paradox explains why only about one company in nine has sustained more than a minimum level of profitable growth during the past decade, and why 85 percent of executives blame internal factors for their shortfall, not external ones beyond their control. The roots of sustained performance start deep inside.
...
The companies that have grown profitably to scale, while maintaining the internal traits that got them there in the first place, often consider themselves insurgents, waging war on their industry and its standards on behalf of an underserved customer, or creating an entirely new industry altogether. Such companies possess a clear sense of mission and focus that everyone in the company can understand and relate to (in contrast with the average company, where only two employees in five say they have any idea what the company stands for)."

E na sua empresa, quantos têm um sentido da missão?

Trechos retirados de "The 3 Things That Keep Companies Growing"

Quando é que um BSC não é um BSC

Faz hoje 10 anos e um mês que escrevemos "Balanced Scorecard 3ª geração". Em Outubro de 2008 escrevemos acerca da visão comatosa do balanced scorecard.
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Agora, em "When is a balanced scorecard a balanced scorecard?" publicado em 2011 em International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60 Iss 7 pp. 688 - 708, encontro:

"if the organization’s performance measures are not derived from its strategy, the organization’s performance measurement system cannot be called a Balanced Scorecard.
...
Since establishing a connection between strategy and the performance measures is a precursor for any subsequent variants of BSC implementation, we classify organizations with a BSC with this attribute as a Level 1 BSC organization.
...
The BSC taxonomy can be summarized as follows (see Figure 1); each level denotes a progressively more complete implementation of the BSC by an organization:
. Level 1 BSC – performance measures are derived from the organization’s strategy;
. Level 2a BSC – Level 1 plus the attribute of balance;
. Level 2b BSC – Level 1 plus the attribute of causal linkages;
. Level 3 BSC – Level 1 plus the attributes of both balance and causal linkages;
. Level 4a BSC – Level 3 plus the attribute of double-loop learning;
. Level 4b BSC – Level 3 plus the attribute of linkage to compensation; and
. Level 5 BSC – Level 3 plus the attributes of double-loop learning and linkage to
compensation."

E ainda:

"When we examine the firms in each level it would seem that the major differences are between Level 1 and Level 5 organizations. The most marked difference being for the senior management involvement, inappropriate performance measures and/or measures not linked in cause-effect relationships, and success of the performance measurement system."

Acerca do double-loop learning, recordar:

• "The Six Sense" 

Mongo e o emprego

Há anos que escrevo aqui sobre Mongo e sobre o seu impacte na economia, nas empresas, na criação do século XX - o emprego - e no poder tirânico-normando dos Estados.
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Interessante como cada vez encontro mais artigos sobre o tema. Recordo o quanto critico as empresas de consultoria grandes que escondem dos seus clientes que esses clientes em Mongo podem não ter razão de existir.
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Exemplos recentes que encontrei via Twitter (‏@GrahamHill):

• "Individual Age Economics"

"If the primary element of the old economy was the industrial unit, today the Industrial Age is giving way to the Individual Age, where it is the skills, talents, and labors of people that matter most. Now our economic policies have to start catching up.
...
the traditional ways to look at the statistics radically undercount the role of entrepreneurs in the twenty-first century. While the jobs they create for others are counted, the jobs they create for themselves—often while their firms are unincorporated—are usually not. [Moi ici: É verdade, descobri isso no INE há uns anos, por isso gostava de seguir como indicador a evolução do número de pessoas que descontam para a Segurança Social em vez do número de empregos criados com base em inquéritos. Há mais de 20 anos que não faço parte das estatísticas como estando empregado] According to Lowrey, a total of 48 million new jobs had been created by startup firms between 1997 and 2008. The remarkable part was that while 17 million of those jobs were positions that entrepreneurs were creating for others, 31 million were jobs entrepreneurs had created for themselves. Lowrey put it starkly: “Business creation is job creation.”
...
The differences between the economy of the nineteenth century and that of the twenty-first are too many to list, but today, as in Jefferson’s time of independent farmers and shopkeepers, it is individuals, not large conglomerations, that propel the economy. The number of Americans working for themselves is growing rapidly and most Americans no longer work full-time for someone else. Yet it is not just the self-employed or entrepreneurs who are part of this new world. Every worker is grappling with the Individual Age."

• "The Death Of Jobs" 

"it’s probably time to re-examine the whole idea of exactly what a job is and whether or not the fundamental construct is even viable going forward.
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Let’s just skip to the answer: Jobs aren’t a viable construct going forward."[Moi ici: Interessante o autor citar Coase quando ainda ontem pensei nele por causa das plataformas e da fricção]

• "The design patterns of work" 

"The new design patterns create new opportunities. It is not about having a fixed job role as an employee or having tasks given to you as a contractor. The most inspiring and energizing future of work may be in solving problems and spotting opportunities in creative interaction with your customers."

Recordar:

• Acerca do futuro e de Mongo - UAUUU (Julho de 2012)
• O futuro do emprego passará pelo auto-emprego (Janeiro de 2013)
• O futuro do emprego em Mongo (Janeiro de 2014)
• Evolução do trabalho e do emprego em Mongo (Março de 2015)
• Portanto, cheira-me a futurologia da treta (Maio de 2016)

Diferenciação (parte III)

Parte I e parte II.
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É algo desesperante lermos o tipo de discurso que se encontra na parte I desta série e encontrarmos cada vez mais informação em linha com o que propomos aqui no blogue há quase 10 anos para o sector do leite.
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Por exemplo, pensamento estratégico, não são todos iguais:

Chamo a atenção sobretudo para:

"Dairy companies which belong to the “differentiated niche products” and “Mediterranean” clusters will be expected to export smaller quantities but get higher prices as a quality premium on their products. These companies play an important role in adding value to raw milk and to foster a sustainable strategy for maintaining milk production in less advantaged regions, such as mountainous areas."

Claro que estas duas abordagens requerem um modelo de negócio bem diferente do necessário para:

"Dairy farmers and companies belonging to the “large cost leaders” cluster will act as major players on international markets, especially in the segment of low-price dairy products. Their ability to compete on international markets will have a strong influence on milk quantities produced in Europe and milk prices paid to farmers, which will experience upward and downward pressure, respectively. Companies belonging to the “international product champions” cluster are similar to the ones in the “large cost leaders” cluster, but tend sometimes to supply more innovative milk products."

Por exemplo, este caso "O que 130 cabras podem fazer por 19 pessoas" pode ser um bom exemplo do tipo de actividades a considerar quando se desenha um modelo de negócio que não passe por uma proposta de valor baseada no preço mais baixo.
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Este blogue tem 130 postais com o marcador "leite", muitos deles são sobre o lado estratégico para fugir ao preço mais baixo. Por exemplo:

• Estudem, não sirvam de megafone (Agosto de 2009)
• Leite biológico - o caminho menos percorrido (Março de 2011)
• Excelente, by-pass ao status-quo (Janeiro de 2012)
• A verdade que não nos é contada, acerca do leite (Março de 2012)
• Como surgem os Golias e pistas para o aparecimento de Davids (Julho de 2012)
• Agricultura e a "economia da experienciação" (Março de 2013)
• Um exemplo, uma lição para as futuras marcas das PMES (Junho de 2013)

Trechos e imagem retirados de um saboroso relatório a merecer mais postais e estudo, muito estudo "AGRI-2012-C4-04 - Analysis on future developments in the milk sector Prepared for the European Commission - DG Agriculture and Rural Development" (Setembro de 2013)

Curiosidade do dia

"Rust never sleeps" o nome de um álbum de Neyl Young do final dos anos 70 do século passado.
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Rust never sleeps, está lá sempre a minar, a corroer, a estragar, a deteriorar...

A rust que tenho em mente é esta "Rocha Andrade não descarta aumento de impostos nos próximos seis meses".
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Um monstro insaciável que não pára, que nunca dorme, que não descansa, que continua a sugar, a chupar, a vampirar a vitalidade que resta a um país.

O mundo a mudar

A propósito desta notícia:

Walmart faz parceria com Uber e Lyft para entregas, nos EUA. /Ainda não sei como olho essa notícia pic.twitter.com/A3qKF2tYcS

— Paulo Peres (@pauloperes) June 4, 2016

Como não a relacionar com as previsões sobre o futuro do home delivery. O job-to-be-done está lá, a forma de o realizar é que vai mudando:

• Sempre em busca de uma batota mais eficaz;

Impressionante como as plataformas põem em causa a necessidade da existência de uma empresa...

"The opportunity for a multisided platform ordinarily arises when frictions keep market participants from dealing with each other easily and directly. Entrepreneurs can identify opportunities for starting a matchmaker by looking for significant transaction costs that keep willing buyers and sellers apart and that a well-designed matchmaker can reduce."

Quais as implicações desta parceria?

Retirado de "Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms" de David S. Evans e Richard Schmalensee.

Acerca das plataformas de negócio

A propósito de "What is Platform Cooperativism and Why is it Important? | MIT Center for Civic Media".

Um texto carregado de política e contaminado por um espírito de conflito que não partilho, No entanto, há muito que sou um apologista das plataformas cooperativas, ou de segunda geração. Recordar:

• Isto é só o começo
• Plataformas, Mongo, emprego e confiança nas marcas
• O poder das plataformas (parte II)

 Por isso, a importância deste postal "Estratégia em todo lado - não é winner-take-all"  e do seu:

"Economists missed the fact that matchmakers, just like any other businesses, can differentiate themselves."

Voltando ao texto inicial:

"Platform companies like Uber don't actually own many things -- they own people's captive attention and loyalty, getting a $50 billion valuation purely on the beliefs of people. That can change, she argues. Taking back platforms is actually easier than change in other areas -- rather than contest over resources, we just have to clone the heart of these platforms and use them instead." 

Estes activistas têm um lado positivo no avanço do conceito de plataforma cooperativa. No entanto, têm este lado negativo:

"Platform cooperatives may have their own problems and aren't a silver bullet for society. But they are a vehicle for like-minded people to organize and fight for basic democratic rights for workers." 

Não, as plataformas cooperativas não são um veículo para "fight for basic democratic rights for workers", dessa forma não teriam sucesso. A beleza das plataformas é o efeito de rede. As plataformas cooperativas só terão sucesso se forem um veículo para servir melhor os seus clientes-alvo e, acredito que o podem ser. Como consequência, e só como consequência, conseguir-se-à "basic democratic rights for workers"... que nessa altura já não serão trabalhadores como empresários cooperantes.

Acerca do mapa da estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Considerem uma empresa que recorreu há cerca de 10 anos ao BSC com um sucesso muito grande. O sucesso fez com que crescesse a facturação cerca de 10 vezes. 
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Será que faz sentido, ao fim de 10 anos manter o mesmo mapa da estratégia e o mesmo BSC? Como não recordar "Estratégia e iteração"...
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Como não reconhecer que o caminho se faz caminhando e que o bailado da evolução nos devia obrigar a actualizar periodicamente o mapa da estratégia. Porque nos metemos a caminho, a certa altura:

• vemos e percebemos coisas que não conseguíamos quando estávamos no começo;
• adquirimos conhecimentos que não tínhamos nem podíamos manipular e que agora nos abrem novos horizontes.

Ao mesmo tempo que isto acontece, naturalmente, saem chefias e entra gente nova, gente para quem o mapa da estratégia ou o BSC já nada dizem, são uma imposição, não viveram o desafio de o criar.

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Acredito que há aqui um potencial de melhoria por explorar.

Problemas como a base para o sucesso

Li algures durante o mês de Maio um título que rezava mais ou menos assim "Os problemas de uma empresa são a base para o seu sucesso". Infelizmente não consigo rastrear esse artigo para o recuperar. No entanto, encontro agora um outro que vai no mesmo sentido "Your greatest constraint is your greatest advantage":

"Constraints get a bad rap. People see them as wholly negative: they impede progress and diminish potential. Entrepreneurs, in particular, seem locked in a perpetual grim struggle against scarce resources and abundant obstacles.
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But constraints can also be fertile, enabling--even desirable. They can make people and businesses more than they were rather than less than they could be. Constraints force people to reframe problems and get creative. And from that fresh perspective and creativity emerge new opportunities: superior alternatives at which smooth, open roads would never have arrived."

Curiosidade do dia

O que eu fui combinar:

"A single, definitive BSC does not exist. It is always very specific to the unit that implements it
...
Reading research on the BSC, one might think that business models are universal. Kaplan and Norton suggest BSC perspectives and a standardized strategy map that argue the following: (->) educated employees perform great (->) internal processes that satisfy customers, and their (->) loyalty boosts (->) profits. But as we can see from the experiments of Humphreys and Trotman (2011), even more training on the generic BSC does not eliminate typical BSC-related problems. Nørreklit et al. (2012) offer “pragmatic constructivism” as an alternative to this generic strategy map and point out that cause-and-effect relations in business are nothing like cause-and-effect in natural sciences. The laws of business are not universal and they cannot be “discovered” like the law of gravitation in physics. Instead, they need to be “constructed” by managers and employees. Each organization has distinct values, different resources and market segments, facts that lead to diverse possibilities and need to be communicated in the appropriate way."

Trechos retirados de "Strategy maps: the essential link between the balanced scorecard and action", Journal of Business Strategy, Vol. 36 Iss 2 pp. 34 - 40. "Rainer Lueg , (2015)

"A estratégia do Governo passava por dar uma folga, via reposição de salários e pensões e alívio fiscal, ao rendimento dos particulares. Isso permitiria um aumento do consumo, impulsionando o crescimento económico. Se assim fosse, as empresas aumentariam o investimento para responder ao acréscimo da procura interna. E isso seria assim porque os rendimentos mais baixos, aqueles que seriam mais aliviados do garrote fiscal, tem uma baixa propensão à compra de consumos importados."

Trecho retirado de "As campainhas de alarme estão todas a soar"

BTW, se até o Nicolau Santos está alarmado...

Uma questão de postura

Acerca dos que abraçam a mudança em vez de lhe resistir:

"When in doubt, try wings.
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Wings use finesse more than sheer force. Wings work with the surrounding environment, not against it. Wings are elegant, not brutal."

A propósito de "Comissão diz que proibir serviços como a Uber e Airbnb só em “último recurso”"

Trecho retirado de "Add engines until airborne"

Mongo, código e modelo de negócio

Mais um sintoma da evolução para Mongo, para o Estranhistão e da entrada do "é meter código nisso":

"Technology advancements and the Industrial Internet of Things are making this outcome orientation [Moi ici: As empresas deixarem de ver-se como produtores de produtos com atributos mas antes como facilitadoras de recursos para que os clientes vivam determinadas experiências e/ou atinjam determinados resultados] more feasible every day."

Impressionante mesmo a lista de dificuldades que se colocam às empresas que querem ir por esta via:

"The transformation requires manufacturers to redesign every major function in its organization - especially commercial functions charged with defining, selling and servicing value propositions.
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[Moi ici: Muito interessante o trecho que se segue e o seu alinhamento com Mongo] For instance, in a traditional, customer-centric organization, marketers identify customer segments across multiple dimensions, then define solutions (a mix of products and services) to meet each segment’s needs. But in an outcome-centric organization, marketers target individual customers. Then they tailor value propositions to each customer in order to deliver an outcome.
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For an outcome-centric company to carry out marketing’s promise, sales organizations must know the customer well enough to understand the specific outcomes it seeks. This requires a strong partnership between sales organizations and customers.
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Becoming outcome-centric requires more than changes to marketing and sales, however. Product development teams will need to focus on delivering products as a service to enable real-time service level monitoring. [Moi ici: É aqui que entra o "é meter código nisso"] This way, engineers and product designers no longer have to make educated guesses about how their products perform in the field, because they can collect actual performance data instead.
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Pricing is another function that has to adapt. [Moi ici: Tanto tema dilecto deste blogue!!!] While many manufacturers today use a cost-plus or market-based pricing model, pricing in an outcome-centric organization must change to something like price per outcome or usage. This is critical if manufacturers are to capture a greater share of the revenue from the outcomes they help deliver. But for many industrial companies, developing advanced pricing capabilities has not been a priority.
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After-sales support and customer service are also affected as they increasingly focus on predictive interventions.
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Becoming an outcome-centric organization is arguably one of the most important strategic decisions your company can make. And it’s becoming more feasible every day, thanks to technology advancements and the Industrial Internet of Things. Without an outcome-centric mindset and operational model, companies risk falling behind. But it involves a foundational shift in organization and culture. Embracing this major undertaking and maintaining the discipline to follow through will likely mean the difference between future success and stagnant survival."

Trechos retirados de "Manufacturing Companies Need to Sell Outcomes, Not Products"

Estratégia em todo lado - não é winner-take-all

Ando a dar uma vista de olhos a "Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms" de David S. Evans e Richard Schmalensee.

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A investigação já compensou!

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Descobri algo que questionava interiormente já há algum tempo e que não vi ainda referido em lado nenhum. A primeira vez que equacionei o tema foi por causa da língua inglesa, talvez em 2001: quanto mais pessoas usam a língua inglesa como língua franca, mais a língua inglesa fica atraente para os falantes que aprendam inglês. No último ano o tema voltou a interessar-me por causa da Uber e das plataformas funcionarem como winner-take-all:

"It soon became apparent that much of the received wisdom about network effects was wrong. The first-mover advantage and winner-take-all theories, for example, were shaky at best.
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The largest credit card network, Visa, expanded nationally sixteen years after the first national card network. We can’t think of many multisided platform industries where the first mover won it all. In fact, for most industries with indirect network effects, the first movers mostly died and few remember them.
There are some important industries where “winner takes most” may apply. But even there, victory is likely to be more transient than economists and pundits once thought.
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Economists missed the fact that matchmakers, just like any other businesses, can differentiate themselves.[Moi ici: Isto é muito bom]
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Participants can, and often do, use several platforms—a practice that the old network effects literature dismissed. The new economics of multisided platforms calls this multihoming. Most people use and most merchants accept several different brands of payment cards, for instance.
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Economists also recognize now that the extent to which indirect network effects could be reversed varies across industries. They had focused on businesses in which people had to make a significant financial commitment to a new technology such as a fax machine or a video game console. Once a network business of that sort got someone on board using its standard, it didn’t have to worry much about losing that person. For many matchmaker businesses, however, participants can easily decide to switch. People commonly stop going to a mall and retailers commonly decide not to renew their leases there."

Acerca do mapa da estratégia (parte III)

Parte I e parte II.

"Although a vast number of studies on the BSC exist, only a few reveal the importance of strategy maps as the crucial link between strategy and the BSC. In general, management involvement, strategic alignment and communication throughout the organization are key factors when transforming strategy into action. Strategy maps seem to be a valuable tool, as they simplify the complex causal relations which the BSC is built upon. Both proponents and critics of the BSC agree that a performance management system (such as the BSC) cannot work in practice if it lacks strategic causality, which may explain why the BSC is often seen as irrelevant for practice.
Organizations put great effort into implementing the four BSC perspectives as a set of numbers, but forget to construct the causalities along these numbers. Evidence shows positive results in using strategy maps for planning, as they are more suitable for communication than the BSC itself. [Moi ici: Acredito que isto seja tanto mais verdadeiro quanto mais pequena é a organização. Numa organização mais pequena os números são menos importantes para conhecer a realidade e perceber o que está a acontecer]
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A single, definitive BSC does not exist. It is always very specific to the unit that implements it [Moi ici: Cuidado com os transplantes. Mesmo sector, diferentes estratégias, diferentes BSC]
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The laws of business are not universal and they cannot be “discovered” like the law of gravitation in physics. Instead, they need to be “constructed” by managers and employees. Each organization has distinct values, different resources and market segments, facts that lead to diverse possibilities and need to be communicated in the appropriate way.
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strategy maps seem to enhance the implementation of a strategy into a performance measurement system such as the BSC. But they need to be supported by dedicated and experienced managers who construct causality in the performance measurement system that is unit-specific, and not just copied from the generic BSC books.[Moi ici: Venenosamente verdade]

Para terminar uma reflxão sobre o envelhecimento de um mapa da estratégia e do seu BSC.

Trechos retirados de "Strategy maps: the essential link between the balanced scorecard and action", Journal of Business Strategy, Vol. 36 Iss 2 pp. 34 - 40. "Rainer Lueg , (2015)

Curiosidade do dia

"Ninguém se confessa, nem sequer argumenta em sua defesa. Na confusão da mistura, todos esperam escapar para poderem continuar a fazer o que sempre fizeram, com a repetição do erro a ser prova da sua inocência. A culpa transforma-se em convicção sincera e inocente dos bem-intencionados, os erros são transferidos para as circunstâncias infelizes das pressões externas e ficam sem autor."

Trecho retirado de "Culpados inocentes"

Outra ajuda para Mongo

Outra ajuda para Mongo, os pequenos robots para as pequenas explorações, os modelos de negócio focados nos pequenos produtores, "The Rise of Small Farm Robots"

"For decades, farm machinery has targeted industrial-sized farmers, underpinning the “get big or get out” ag model of consolidation. Now, the miniaturization of farm machinery may be the ag-tech counter-trend that actually encourages smaller, more diverse farms.
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“When we think about the future in ten years, we’re going to see smaller machines rather than big ones,”[Moi ici: Uma clara divergência em relação à tendência do século XX]
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By making it easier to take care of a diverse landscape, the Rowbot actually allows the landscape to be resettled with a different type of farm. Small machines can get to spots on a field that farmers sitting in the cabs of big vehicles have struggled to tend well — ecological niches like the understory of a bean plant, in between two rows of corn, between layers of grape leaves.
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Which brings us to HelloTractor. Calling itself the Uber of Farm Machinery, this startup based in Washington, DC and Nairobi, Kenya, allows farmers to request farm machinery, just as you might “hail” a car with Uber. HelloTractor’s delivery system is tied to its own small, smart tractors, which monitor usage and location for the security of the owner. Owners can help offset the cost of their purchase by renting it out. And because labor shortages on farms can lead to poor harvests and lost income, the wider availability of these size-appropriate machines can help whole communities grow.
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Companies are rolling out small machine products seemingly every week. I just came across BeanIoT, a sensor the size and shape of a bean developed by Cambridgeshire-based RFMOD that can be added to silos or other grain storage to monitor humidity, temperature and spoilage. [Moi ici: Mais código na agricultura] And Infratab is developing active RFID labels that record freshness data points every 30 seconds and can be put on food packages — or even individual fruits, vegetables or groceries — to indicate if the foods have exceeded certain temperature or humidity thresholds that would compromise quality and safety.
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The soil-based sensor company CropX has just raised $10 million on the notion that its “internet of the soil” tool will save farmers time and money. These don’t have moving parts like what we think of as robots or machines, but they do “help” farmers in the same way a Rowbot or Agribotix drone will.
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Yes, big machines may have allowed a single person to farm miles of land. But they also created farms low on diversity. Small machines could not only help large farms to become more diverse and ecologically sound, they can be a huge help to small, diversely planted farms that suffer from too little machine solutions to help them."

Diferenciação (parte II)

Parte I.
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Bastou-me pesquisar no Google e em menos de 2 minutos cheguei a "MODULE 1 POSITIONING THE PRODUCT Chapter 6: 7 strategies for creating unique product-identities"
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Como ninguém fala disto em Portugal um tipo até pensa que é louco.

"In the modern market place, each product has to find an appropriate market- niche. In order to do this, each product must stand out because of characteristics only that particular product possesses which also give the product its unique identity."

Eis as alternativas:

• Strategy #1: Product Differentiation
• Strategy # 2: Unique Characteristics
• Strategy # 3: Price differentiation (“Less is More”)
• Strategy # 4: Niche-offers
• Strategy # 5: Differentiation through services
• Strategy # 6: Product Differentiation through Direct Communication
• Strategy # 7: Making the difference purely through the packaging.

Gosto particularmente deste exemplo da estratégia #5

"Milchhof Reitbrook (Germany): High quality fresh milk delivered directly to your home? This is what we, two traditional farming- families, Kohrs and Langeloh, offer you. Our dairy farm is just outside Hamburg, and we have revived the old tradition of delivering fresh and special quality milk to homes in the eastern part of the city. We also offer fresh yogurt made from unsterilized milk as well as different types of fruit yogurts. Come and see us –– the farm, the cows, the milk and ––– above all, the special service we offer!"

 Como eu gostava de comparar o breakeven de exploração produtora de leite para entrega a processador e o de exploração com o modelo de negócio do exemplo. Quantos litros teriam de vender a que preço e com que margens para o modelo ser equivalente em rentabilidade?

Contudo, parece que estamos condenados à abordagem dos coitadinhos, à postura dos desgraçados indefesos açoitados pela maldade do mundo. BTW, "You Are Always Becoming What You Think the World Is"

Acerca do mapa da estratégia (parte II)

Parte I.

"Strategy maps expose gaps between strategy formulation and execution, direct attention to flaws in the BSC and enable top management to reformulate strategies if necessary. As a result, organizations can be sure that the attainment of the BSC’s (operative) objectives ensures reaching its strategic goals."

Algumas descobertas que a empresa fez com este mapa da estratégia:

• não fazemos promoção a sério da marca, não temos ninguém a trabalhar o Marketing;
• não relacionamos inovação com margens ou preço médio;
• nunca percebemos que trabalhamos para um ecossistema e que diferentes agentes têm de ser abordados de forma diferente porque valorizam propostas de valor diferentes

"Strategy maps improve understanding the business model behind the performance measurement system, which must fit the strategy it is supposed to assess. The strategy map functions as a link between these two.
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The strategy map forces BSC-implementers to think about specific goals they want to achieve, and how they need to be measured. [Moi ici: Construído o mapa da estratégia os indicadores aparecem naturalmente] Research documents that employees who use strategy maps find it easier to identify strategically important activities and are more effective in quantifying targets during the subsequent BSC implementation. Overall, it appears that the strategy is reflected better in the performance measurement system if a strategy map is involved beforehand."

Trechos retirados de "Strategy maps: the essential link between the balanced scorecard and action", Journal of Business Strategy, Vol. 36 Iss 2 pp. 34 - 40. "Rainer Lueg , (2015)

Usar a ISO 9001 como orientação para melhorar

Em empresa que estou a apoiar na transição para a ISO 9001:2015 chegamos à subcontratação, agora inteligentemente apelidada de processo a realizar por fornecedor externo, e concluímos que a empresa não recorre a esse tipo de actividade.
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Não recorre mas pretende vir a recorrer para crescer para segmentos novos de mercado. Faltando-lhe experiência, conhecimento e tecnologia, arranjou um parceiro no estrangeiro disposto a colaborar.
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A empresa nunca recorreu a subcontratação mas algures num futuro que se quer curto vai recorrer. Como vai funcionar?
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- Lembram-se no ano passado da auditoria interna que vos fiz em que torci o nariz a não terem desenvolvido nenhum acção correctiva/preventiva? Eis uma boa ocasião para realizar uma.
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Não se trata de uma acção para melhorar um processo já existente, para melhorar uma situação crónica. Trata-se de uma acção para criar um processo de raiz. Portanto, vamos conciliar planeamento e experimentação com 2/4 serviços subcontratados para rever e validar.

Primeiro, planeamento: 5 minutos de brainstorming inicial sobre as etapas do processo e sobre os tópicos a considerar em cada etapa.
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Segundo, todos os dias da próxima semana dedicar 5 minutos a discussão e acrescento de etapas e/ou tópicos.
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Recordar a Trilogia de Juran.

Curiosidade do dia

À atenção dos suinicultores portugueses:

“When pricing is delegated or — if worse comes to worst — left to the market, you will never get beyond mediocrity.”

Não, não é um convite a meter o Estado no assunto, é um convite a pensar estrategicamente.
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BTW, "A Spanish Delicacy Grazes in Texas"

Citação retirada de "Profitable Innovation" um e-book de Georg Tacke, David Vidal e Jan Haemer.

Acerca do mapa da estratégia (parte I)

Algumas das razões porque sou um fã incondicional do mapa da estratégia: ferramenta de comunicação; ferramenta de visualização; ferramenta de discussão; ferramenta de concretização; ferramenta de organização do pensamento.

"A strategy should not just exist as a vision among top managers in an organization. It should also be linked to a strategic performance measurement system (SPMS) that helps all employees achieve their strategic objectives in a set time frame. Successful organizations start building this linkage by communicating their values, resources and possibilities to lower-level managers.
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the BSC can fail in conveying strategies if it is just a collection of performance measures without the logic of the business model behind it.
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As a potential cure, best practice examples suggest that top managers should use strategy maps to explain the business model behind the BSC.
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Research actually shows that strategy maps foster a better understanding of the BSC among employees, create greater commitment, reduce resistance, cultivate a feeling of fair evaluations and are far superior to a stand-alone BSC in communicating how to achieve strategic goals. Also, strategy maps facilitate evaluations of the relevant environment so top and middle managers can engage in discussions, challenge each other’s assumptions and “construct” the causalities of their organization jointly."

Trechos retirados de "Strategy maps: the essential link between the balanced scorecard and action", Journal of Business Strategy, Vol. 36 Iss 2 pp. 34 - 40. "Rainer Lueg , (2015)

Acerca da segmentação

Recordando "E na sua empresa, como é?"

"Incumbents are still segmenting almost exclusively by value, which leads sales teams to stack-rank customers on the basis of revenues and operating margins. Because the revenue model for software-as-a-service (SaaS) trades up-front license fees for a subscription model whose fees are spread over several years, SaaS customers aren’t identified as strategic priorities. Yet many of these companies, although small today, will likely become key customers in the near future. By placing them in the bottom tiers, companies may be leaving millions on the table.
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With a new approach to segmentation, incumbents can find their “growth hot spots,” those high-potential customers obscured by more traditional methods. Sales leaders need to consider two critical but often overlooked factors when assessing their current and future customers: need and behavior. When combined with value, these indicators will reveal the customers whose strategic direction and operating model come together in a way that could make them huge sources of revenue. Sales teams should then tailor their deployment strategies toward these customers."

Trechos retirados de "Small Customer Today, Revenue Giant Tomorrow"

Figura retirada de "The next-generation sales force: Harnessing data to boost productivity"

Diferenciação (parte I)

Leio "Industriais de lacticínios em "completa impotência" para resolver crise do sector":

"A Associação Nacional dos Industriais de Lacticínios (ANIL) defendeu esta terça-feira no parlamento que a produção, a indústria e os decisores políticos encontram-se numa situação de "completa impotência" para resolver estruturalmente a "grave crise" do sector leiteiro."

E recordo logo:

"The future is not a scenario we should prepare for, but a process we enact in the present. It’s not a fate we discern, but an extension of our actions ... If anything, when the future seems inevitable or out of control, it’s simply because we have not yet unearthed the embedded assumptions informing our highly determinative actions." 

No entanto, há tantos exemplos positivos que podiam servir de inspiração:

"O setor das frutas e legumes cresceu 20% em exportações em 2015, faturando 1.200 milhões de euros no mercado externo,
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A organização Portugual Fresh, que representa dezenas de produtores do setor das frutas e legumes, tem como objetivo chegar aos 2.000 milhões de exportações até 2020." 

Se não podemos competir com os chineses da Europa na produção de leite comoditizado, como nos podemos diferenciar? Como é que cada produtor ou região se pode diferenciar?
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Continua.

Mudar cultura?

"Our intention was not to say that leaders can simply change a few processes and achieve a stronger culture. But too many commentators talk about culture as if it were a separate part of the organization that could be manipulated without  changing the heart of the business and the ways people operate. Cultural change takes time, and there is no one-size-fits-all fix. Our goal was to encourage business leaders to think about culture with the same rigor and concreteness that they apply to business processes and goals."

Agora, recordar "A cultura da empresa"

Trecho retirado da HBR, Junho de 2016

Curiosidade do dia

De um lado "OCDE levanta cinco "cartões amarelos" ao governo" em especial:

"Há seis meses, a OCDE antecipava que a economia portuguesa crescesse 1,6% neste ano e 1,5% em 2017. Agora espera 1,2% e 1,3%, respectivamente. Estes números ficam abaixo dos 1,5% registados em 2015 e das previsões do governo, que é cada vez a entidade mais optimista sobre o andamento da actividade económica, ao calcular um crescimento de 1,8% neste ano. Esta desaceleração deve-se em boa medida à incapacidade de atrair investimento – variável que a OCDE previa há seis meses que crescesse 3% e que agora vê afundar 1,5%. A taxa de desemprego também surge com números mais sombrios: 12,1% neste ano e 11,5% no próximo, que comparam com 11,3% e 10,6%, respectivamente, esperados há seis meses.
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Refere a OCDE que, à excepção de Angola, os riscos que a economia portuguesa enfrenta são essencialmente domésticos e decorrem, em primeira linha, do elevado nível de endividamento dos sectores público e privado, que pesam sobre a rentabilidade – e, no limite, sobre a viabilidade - da banca."

Que medidas terá este governo tomado para reduzir a confiança dos investidores?

• Terá sido o retrocesso nas privatizações dos transportes?
• Terá sido o retrocesso no IRC?
• Terá sido o governo ser apoiado por forças anti-criação de riqueza? 

Ou será por causa do Monty Python?

BTW, até o pai da geringonça afirma que "as estatísticas económicas seriam mais preocupantes se" quer dizer que reconhece que são preocupantes...

Pricing power (parte IV)

Parte I, parte II e parte III

Isto é um exemplo da pregação deste blogue:

"Priorities: You need to make pricing and new product development your priority. There is no better way to create new opportunities and escape the oppressive market conditions. Cutting costs in a time of market pressure and tight margins may seem wise and expedient, but it has two downsides which appear quickly. Cost cuts have limits. [Moi ici: O problema do denominador] You can go only so far without jeopardizing product quality and service. Cost cuts also hurt morale and can cost you talent.
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The revenue side of your profit equation has no such inherent constraints. [Moi ici: Além de que tem o efeito assimétrico revelado pelo Evangelho do Valor] It is your only long-term, sustainable source of upside. And the only way to create and secure that upside is with new ideas that become new products.
...
You may not always change the basis of competition radically. But the profits from innovation beget more innovation and increase the odds that you will find more winners. You create something your customers will value, and something which gives you advantages over your competition."

Trechos de "Profitable Innovation" um e-book de Georg Tacke, David Vidal e Jan Haemer.

Fazer muito bem algo que cada vez menos gente quer

"With demographic change comes evolution in consumer tastes; as cultures intermingle, they share with each other their food, their drinks and their consumption habits. And nowhere will this be more apparent than in the world of alcohol.
...
While a decline in cider consumption could negatively impact Boston Beer, the real brands that appear poised for a struggle are Anheuser-Busch and MillerCoors. MillerLite, in particular, has lost 20% of its volume over the last five years, while craft beer has grown 10% to 15% over the same period.
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Millennial love for imported and craft beer has been well documented, but Modi says that there’s another trend at play: an increased willingness on the part of Millennials to pay for a more “premium” beverage"

Como não pensar na proposta de fusão Anheuser-Busch e MillerCoors. Como não pensar na paranóia desses gigantes na eficiência quando o mercado está migrar para categorias mais caras... não é fácil mudar a cultura de uma empresa, quanto mais de um gigante.

Trechos retirados de "How Millennials And Immigrants Are Shaping The Fortune Of Your Favorite Alcohol"

Mistério e tomada de decisão

"1. Distribute responsibility. Strategic leaders gain their skill through practice, and practice requires a fair amount of autonomy. Top leaders should push power downward, across the organization, empowering people at all levels to make decisions. Distribution of responsibility gives potential strategic leaders the opportunity to see what happens when they take risks."

Ao ler isto lembrei-me logo de Roger Martin e das empresas envoltas em mistério. Há tanto mistério que a tomada de decisão, que os critérios de tomada de decisão, não podem ser comunicados, têm de ficar concentrados bem acima na pirâmide.

Trecho retirado de "10 Principles of Strategic Leadership"

Mudem de modelo de negócio

Um sector, o da pesca da sardinha, a precisar seriamente de mudar de modelo de negócio, a ser verdade isto:

"Para os consumidores o preços devem continuar elevados este ano. A estimativa é da Federação dos Sindicatos do Sector da Pesca que sublinha, no entanto, que os pescadores continuam a lucrar pouco.
...
O coordenador da Federação garante ainda que "a sardinha cara pode ser uma ideia que se coloca no consumo e que é artificial em relação aquilo que está a ser pago à produção"."

Claro que quando um agente no ecossistema da procura não percebe o quanto o mundo mudou, e não tem a auto-confiança suficiente, logo apela à intervenção do pedo-mafioso mor, o Estado:

""Devia ser instituído um preço máximo de lucro entre a produção e o consumo. Ganhavam todos: os consumidores que compravam mais barato e os produtores que vendiam mais caro", afirma Frederico Pereira."

Se calhar existem dezenas de leis e regulamentos que dificultam a relação directa pescador-consumidor. No entanto, ouso sugerir: MUDEM DE MODELO DE NEGÓCIO!!! A lei não permite? A lei também não permite a Uber e, no entanto, ela existe.
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Ainda ontem à noite o @veryhighalpha chamou-me a atenção para "From Dock To Dish: A New Model Connects Chefs To Local Fishermen":

"The pile of fish marks an important step toward a fundamentally different way that prominent chefs are beginning to source American seafood: the restaurant-supported fishery.
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Call it an evolutionary leap from community-supported-agriculture programs, which support local farmers, and community-supported fisheries, which support small-scale fishermen. Both models rely on members who share the risks of food production by pre-buying weekly subscriptions.
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But chefs buy seafood in quantities that dwarf what individuals or families can purchase, so restaurant-supported fisheries could take the concept to a whole new level.
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The idea behind the restaurant-supported fishery isn't only about moving chefs away from the mostly imported seafood we typically eat: shrimp, tuna, tilapia and farmed salmon. For fishermen like Hodge, it means he will be able to consistently sell his catch at a higher price than he can get from a wholesaler, enabling him to keep the Myrna Louise, his 17-foot, biodiesel-powered skiff named for his mother, afloat."

Não há startups que criem plataformas para fazer a ligação entre pescadores e consumidores? Ou entre pescadores e restaurantes?
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Reparar que no modelo de negócio deste exemplo mudam:

• as prateleiras (canais);
• as fontes de receita (subscrição e preço unitário);
• produto (espécies pescadas localmente e menos conhecidas);

Voltando ao texto, uma associação de pescadores a desenvolver um modelo de negócio deste tipo ou outro, deveria considerar a aposta em influenciadores e prescritores para fazer subir o valor percepcionado do mercado de um peixe como a cavala.