O desafio da polarização (parte II)

Parte I.

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"The scope of today's marketing challenge is breathtaking, and proliferation is the reason. Recent advances in technology, information, communications, and distribution have created an explosion of new customer segments, sales and service channels, media, marketing approaches, products, and brands.

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The number of discrete offerings has ballooned

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The number of distribution touchpoints has increased 

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The same picture holds true in business-to-consumer (B2C) and business-to-business (B2B) industries as varied as packaged goods, pharmaceuticals, retail banking, post and parcel, automotive, and advanced materials. Although proliferation is playing out differently across sectors, a few common characteristics underlie its challenge for marketers:
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Polarizing and fragmenting customer segments. In many industries, including cars, clothes, computers, and retailing, revenues are growing faster at the high and low ends of the market than in the middle. At the same time, in B2B markets such as air cargo and specialty chemicals, customers are becoming more discerning about when they are, and when they are not, willing to pay extra for premium offerings or solutions.
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More sales and distribution touchpoints. To meet the rising demand for convenience and flexibility, nearly all marketers are adding new channels, touchpoints, and, sometimes, distribution partners.
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Diverse communications vehicles. Advertising is exploding
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As the marketing environment fragments, companies need to become more sophisticated at identifying, prioritizing, and allocating resources toward the most attractive segment and channel opportunities
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Even as companies in many industries add channels, they endure declining customer satisfaction plus competitive attacks from low-cost specialists and high-end solutions players. (Moi ici: Não esquecer quem são os clientes-alvo para quem a McKinsey trabalha..., não, não são PMEs. Portanto, se é aqui que lhes dói mais, é aqui que as PMEs devem concentrar os seus esforços de diferenciação) Why? Those companies are allocating sales and service resources relatively uniformly, with each account and channel receiving resources proportionate to its size, regardless of how customers want to interact with their sales or service provider or how profitable they may be. Such an approach is problematic in an environment of proliferating distribution channels, which make it easy for customers to mix and match suppliers."
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Trechos retirados de "The proliferation challenge"

Conseguem imaginar...

Interessante que uma revista como a "strategy+business" publique um artigo sobre Mongo, "A Strategist’s Guide to Digital Fabrication":

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"This question is central to most manufacturing business models. Ten units of a comb — or an automobile component, a book, a toy, or any industrially produced item — typically cost a lot more per unit to produce than 10,000 would. The price per unit goes down even more if you make 100,000, and much more if you make 10 million. But what happens to conventional manufacturing business models, or to the very concept of economies of scale, when millions of manufactured items are made, sold, and distributed one unit at a time? (Moi ici: Sim, "What happens"...) We’re about to find out.

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Millions of customers consume manufactured goods, and now a small but growing number are producing, designing, and marketing them as well. As operations, product development, and distribution processes evolve under the influence of this new disruptive technology, manufacturing innovation will further expand from the chief technology officer’s purview to that of the consumer, with potentially enormous impact on the business models of today’s manufacturers. (Moi ici: Assim como a conversão do país para as exportações, que não pagam IVA, deu cabo do modelo de impostagem do Estado, também estes novos modelos de negócio vão transformar, transtornar e alterar o modelo de impostagem, de distribuição, de design, de produção, ...)

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Now, the devices [impressoras 3D] are being applied to end-product manufacturing by a burgeoning number of small-scale manufacturers and one-person factories. (Moi ici: Uma nova paisagem industrial)

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a manufacturing business model that no longer depends only on economies of scale.

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How is one factory making 1 million units different from 10,000 factories making 100 units? For one thing, the 10,000 factories offer the safety and ability to experiment that comes with redundancy. For another, they offer proximity to local customers, and thus useful information about their needs and wants. Having a large number of small shops immediately at hand ensures that when one shop is not available, another can be brought into service. The rapid tooling turnaround afforded by digital fabrication means that each shop can change production runs for different clients as needed. The ability to augment mass production with highly customized components and parts, to reduce inventory by making components on demand, or to make setup changes more rapidly at a lower cost, could dramatically affect supply chain design, finance, and management.

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The makers who start and run these enterprises don’t work alone. Nor do they rely on university or company labs, as innovators did in the past. Instead, they are forming open source collaboratives and workshops that take advantage of the dropping costs of digital fabrication and the connectivity of social media. In the past few years, many informal workshop collaboratives have sprung up around the world. These spaces are not centrally owned or organized, but they share information collectively and help one another advance.

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Within the maker culture, people are expected to publish their plans and specifications, typically under an open source license, which allows others to copy, adapt, and learn from the designs, always with credit and mutual access to ideas. Makers tend to design their business models accordingly. They make short runs of each product and make frequent changes based on customer feedback; two makers might work together easily while creating competing products that draw on each other’s specifications.

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As early as 2020, every auto dealership and home improvement retailer may have a backroom production shop printing out parts and tools as needed.

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Large manufacturers might outsource designs to local micro-factories, leveraging supply chains to build highly responsive production networks. Unions might help their laid-off members become entrepreneurs, providing group buying power for health insurance as well as materials and services. Whether digital fabrication will have this kind of transformative effect on troubled economies isn’t known; indeed, no one can predict exactly how the new, disruptive technology will play out. But we can already guess at the capabilities that will be needed by manufacturers to win in this new game. The history of digital technology suggests that the winners will be those that embrace decentralized models, exchanging the kinds of information, materials, fabrication processes, knowledge, and labor that, for the first time, can travel freely across a network of avid makers."

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Conseguem imaginar como o mundo vai ser mais diferente, mais diverso e menos normalizado?

Lamed waf

Não sei que futuro teremos como comunidade mas, independentemente de qual ele seja, tenho cada vez mais respeito por estes campeões escondidos:

• Ramalhos contorna crise exportando 60% do que produz

"A Ramalhos, empresa construtora de fornos para padarias, pastelaria e hotelaria, está à espera de igualar o seu melhor ano de sempre em termos de vendas. A empresa com sede em Águeda...
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A carteira de encomendas da empresa é de tal ordem que "estamos inclusivamente a admitir trabalhadores para a produção. Ainda na última semana contratamos cinco pessoas"."

• Vinhos Verdes reconvertem 700 hectares de vinha em 2012  

"Durante o jantar comemorativo no Porto, ... Conforme o Negócios noticiou a 14 de Agosto, os Verdes venderam no primeiro semestre deste ano mais 6,84% do que no período homólogo, chegando ao final de Junho com um valor acumulado que supera os 22 milhões de euros.
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Esta noite, Pinheiro falou na expectativa de novo ano recorde na exportação, a não ser que aconteça "algo muito imprevisível". É que se mantiver o ritmo na segunda metade do ano, o sector ultrapassa o anterior máximo de vendas “fora de portas”, atingindo os 18 milhões de litros e os 44 milhões de euros. No ano passado exportou 15 milhões de litros para 86 mercados, que geraram 36,6 milhões de euros.
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Numa década, a região dos Vinhos Verdes mais do que dobrou a percentagem da produção que é vendida no exterior, de 15% para 32% (no final de 2011). A expectativa é chegar a uma quota de exportação de 35% no final deste ano."

"The real thing"

Um reflexão interessante sobre as experiências dos clientes "Top 10 customer experience trends: The future of customer experience".

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Um ponto a salientar:

"8. Faking authenticity is going to get harder.
There's no place to hide. Even for Apple. Instead, why not go for genuine authenticity? It's cheaper and more fun."

A importância crescente da originalidade, da autenticidade, do que não cheira, sabe ou parece "plástico", ou seja "the real thing.

Seguir o caminho menos percorido

A propósito de "O avatar" e de "O que seria da micro-economia sem..." este texto:

"Einstein said, “Any intelligent fool can make things bigger and more complex… It takes a touch of genius – and a lot of courage to move in the opposite direction.”
In a similar vein, I often tell my analysts that I want them to be dumber. The problem is that the people I hire tend to have achieved some measure of academic success, which they attained by impressing idle professors how sophisticated their thinking was.
Stupid people, on the other hand, look for what is obvious and useful and therefore can often accomplish more."

Texto retirado daqui.

Distribuição de produtividades

Um interessante artigo, muito recente, "What Do Managers Do? Exploring Persistent Performance Differences among Seemingly Similar Enterprises" de Robert Gibbons e Rebecca Henderson, sobre um tema que me fascina, a persistente distribuição de produtividades entre as empresas de um mesmo sector de actividade dentro de um mesmo país, sujeitas às mesmas regras laborais e cultura.

"We begin from the observation that many competitively significant management practices cannot be reduced to well-defined action rules that can be specified ex ante and verified ex post. Instead, the implementation of these management practices is critically dependent on context. (Moi ici: Do contexto e da história)
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The state-dependent actions necessary to meet these expectations cannot be the subject of a formal contract. We therefore focus on relational contracts—roughly, understandings that the parties share about their roles in and rewards from cooperating together, but understandings so rooted in the details of the parties’ relationship that they cannot be shared with a court.
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First, managers may have problems of perception— they do not know they are behind. Second, managers may have problems of inspiration—they know they’re behind, but they don’t know what to do about it. Third, managers may have problems of motivation—they know they’re behind and they know what to do, but they lack incentive to adopt new practices. Fourth, managers may have problems of implementation—they know they’re behind, they know what to do, and they’re trying hard to do it, but they nonetheless cannot get the organization to get it done.
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there exist very significant productivity differences across plants in a wide range of industries and geographies. Furthermore, these findings on productivity differences have been shown to be robust to concerns about selection and simultaneity, as well as the distinction between physical- and revenue-based productivity. They have also been shown to be persistent over time and to be surprisingly resistant to the pressure of increasing competition."

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Continua.

Gostava que explicassem esta realidade

Gostava que políticos e economistas explicassem esta realidade "Sapatos - O segredo do sucesso português não está nos preços baixos".
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Passam a vida a falar na necessidade de reduzir custos para ser mais competitivo e, depois, isto.

Pr 30, 15

"É melhor sairmos do euro".

Plataformas de relacionamentos sim, produtos/serviços não

Este pequeno filme é muito bom, pleno de sumo e escalpeliza o sucesso da Nike como exemplo.
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Este gráfico

ilustra bem a mensagem.
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Francis Gouillart diz, para uma plateia ligada às altas tecnologias, a única coisa que podem fazer, que podem construir são "engagement platforms": "Your job is to divise those engagement platforms"
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"Engagement platforms" = Plataformas de Relacionamento activam redes que geram interacções que permitem viver experiências que originam a percepção de valor.
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A maioria das pessoas que vai e ouve estas conferências pertence às novas tecnologias, aos negócios na net.
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Ontem, em casa dos meus pais, fiz uma coisa que não me lembro de fazer, folheei o caderno "Fugas" do Público do passado dia 15 de Setembro e a certa altura encontro um título e uma foto que me atraiu a atenção. A foto de Miguel Esteves Cardoso e o título "Fazer café magnífico não é apenas uma facilidade ao alcance de qualquer um: é uma obrigação". Começo a ler o texto e ... rasgo a folha para ficar com ela.
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Qual é o meu ponto?
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O gráfico e a mensagem de Francis Gouillart não se aplica só às novas tecnologias. Qualquer PME que fabrica sapatos, vestuário, alimentos, máquinas, até produtos químicos, devia pensar na mensagem do gráfico, seja B2C ou seja B2B.
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Basta ter atenção ao exemplo do artigo de Miguel Esteves Cardoso:

"É melhor comprar pequenas quantidades de cada vez. De preferência, dois dias depois da torrefacção. Entre em cumplicidade com os senhores da cafeeira e verá que ganha com isso"

Para criar a rede, a tribo que entra em contacto com a sua plataforma de interacção, o seu produto/serviço, não pode é ser tratado como massa barata, que é vomitada em quantidades industriais da sua empresa, tem de ter personalidade, tem de aspirar a algo mais, tem de ter uma mística qualquer. Ontem, pela primeira vez, experienciei um sentimento que raiou o "nojo" ao ver o granel, o monte, a tralha com que o Continente tenta aliciar os clientes com material escolar nesta época do ano. Se o seu produto/serviço não tem personalidade, se é mais uma coisa aos "pontapés" nas prateleiras do mercado... como pode aspirar a ter futuro? Se é mais um serviço para o qual são atirados trabalhadores sub-formados, sub-preparados, numa carrinha velha e desorganizada, sem equipamentos decentes, sem tempo para fazer um trabalho decente, como quer subir na escala de valor?
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Confie em mim, siga o caminho menos percorrido... não tenha medo de uma empresa mais pequena que vende arte e não "plástico".

O que seria da micro-economia sem...

O que seria da micro-economia sem a fé, sem o experimentalismo, sem as relações amorosas, sem a paixão:
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"One of the paradoxes Moggridge addresses is that of the usefulness of “useless” knowledge and the fetishizing of factual knowledge:

[Academia is] all about explicit knowledge. And design, by definition — along with the other arts like poetry or writing — is mostly not so explicit. It’s mostly tacit knowledge. It has to do with people’s intuitions and harnessing the subconscious part of the mind rather than just the conscious."

O conhecimento explicito atira-nos para as especificações, para a cópia, para a concorrência perfeita, para as leis e regras, para a folha de cálculo, para os custos, para a soma-nula, para Magnitogorsk, para dentro da caixa, para um beco sem saída, para o fundo, ... para o soma.
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Trecho retirado de "Design, Knowledge, and Human Intelligence: RIP Bill Moggridge, Designer of the First Laptop".

Não basta ser um BSC para ser um BSC

Pediram-me para comentar a afirmação proferida neste vídeo de que o conceito de Balanced Scorecard (BSC) se tornou um fracasso.
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Quando inicio um projecto de implementação de um BSC faço uma pequena apresentação onde procuro contar a história do aparecimento do BSC e da sua evolução da 1ª para a 3ª geração.
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Quando acabo de apresentar o conceito inicial de BSC, aquele a que chamo o BSC 1.0, depois de ter enfatizado o quão interessante e revolucionário foi o complementar a perspectiva financeira com as outras 3, mostro o esquema do artigo inicial do BSC:

E, depois, sem as pessoas contarem, ponho esta imagem:

E digo:
- Isto é tudo muito lindo mas não funciona, está morto e obsoleto!!
E chamo a atenção para o facto de muitas empresas continuarem a usar esta versão do BSC, até faço uma caricatura de gente bem intencionada a preencher o esquema da primeira figura através de um brainstorming.
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Depois, reforço a mensagem com esta sequência de figuras:

Até começar a revelar como é que os 23% faziam a diferença. Com um BSC 2.0, um conjunto de indicadores decorrentes de um mapa da estratégia.
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Quantas empresas que, têm um BSC, têm um mapa da estratégia associado?
Quantas empresas que, têm um BSC, fizeram previamente uma reflexão estratégica? Quantas identificaram clientes-alvo? Quantas equacionaram uma proposta de valor?
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Recordar esta reflexão e esta e mais esta.

Mt 13, 9

"Accordingly, people should be prevented from withdrawing money from the country in the run-up to exit by effectively bottling it up within the domestic economy. In particular, from the announcement of the redenomination until banks were able to distinguish between euro and drachma withdrawals, banks and cash machines would need to be shut down.
The shutdown of ATMs can be administered relatively simply by the ‘switching companies’ that connect the machines to the various networks. The exiting country could simply declare a bank holiday in which all banking transactions, including those conducted electronically, were prevented. One approach would be to make the announcement of departure on a Friday, after the close of business, leaving the weekend, when most banks would be closed anyway, to make the necessary arrangements. But this could not be allowed to be a normal banking weekend as electronic transactions would still need to be prevented and ATMs shut down."

"Leaving the Euro: A Practical Guide"

Locus Iste

O desafio da proliferação (parte I)

Assim como o morcego desenvolveu o sonar, assim como o leopardo desenvolveu as suas pintas, assim como o rinoceronte desenvolveu a sua couraça, os humanos desenvolveram a economia.

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A economia e a biologia tratam da mesma coisa.

"Spencer’s principle of “the instability of the homogeneous” (Spencer 1900). Given a homogeneous object, different accidents will happen to different parts of it, producing a heterogeneous object, (Moi ici: A metáfora da Torre de Babel) or, in the terms we develop in this book, a more complex one." 

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"The history of life presents three great sources of wonder. One is adaptation, the marvelous fit between organism and environment. The other two are diversity and complexity, the huge variety of living forms today and the enormous complexity of their internal structure. Natural selection explains adaptation.

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E fazendo lembrar a evolução da  Dr Kid (reposicionamento) e das árvores cladísticas:

"Diversity and complexity could also be mutually reinforcing. As species diversity increases, niches become more complex (because niches are partly defined by existing species). The more complex niches are then filled by more complex organisms, which further increases niche complexity, and so on."

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"In any evolutionary system in which there is variation and heredity, there is a tendency for diversity and complexity to increase, one that is always present but may be opposed or augmented by natural selection, other forces, or constraints acting on diversity or complexity."

Trechos retirados de "Biology's First Law - The Tendency for Diversity & Complexity to Increase in Evolutionary Systems" de Daniel McShea e Robert Brandon.
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Continua.

Subida na escala de valor, mais exemplos

Todos os dias mais exemplos de projectos de subida na escala de valor:

• Bike Tours Portugal: novo conceito para turistas de luxo

"o público alvo do negócio são sobretudo «estrangeiros com elevada capacidade económica»"

• Chega hoje ao Douro a barcaça real que os ingleses não queriam perder

"Tem entre 3500 e 5 mil euros para gastar numa semana no Douro, desfrutando do mesmo luxo em que a rainha de Inglaterra viajou no Tamisa? Então é provável que esta notícia lhe interesse particularmente"

Um outro campeonato: outros clientes-alvo, outros locais, outras prateleiras... outros perfis de turismo

E se a troika fosse mesmo embora...

Como seria o dia seguinte...

O avatar

"Pensar y planificar en el largo plazo, es el terreno donde con mayor soltura se mueven las empresas familiares, para quienes la principal unidad de tiempo es una generación. Gracias a un fuerte compromiso con la continuidad y la libertad de la presión que pueden ejercer los accionistas ajenos a la familia propietaria, las empresas familiares disponen de la paciencia; una ventaja competitiva muy valiosa para los tiempos que corren."

Sim, quando se tem uma estratégia a paciência é uma vantagem poderosa. Paciência para seguir pelo caminho menos percorrido, pelo caminho que demora mais tempo a produzir resultados mas que, quando chegam, são mais saborosos.
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Exemplos de paciência estratégica:

• Não há acasos
• Fora dos palácios há uma multidão que não precisa de orientação
• Clientes-alvo e valor (parte III)
• Primeiro passo, paciência estratégica

Ainda acerca da paciência estratégica, vejam o percurso profissional de Carlos Tavares da CMVM, reflictam no que aconteceu às empresas que não fizeram by-pass ao país e mantiveram-se muito dependentes do mercado interno. Lembrem-se como, nos tempos que correm, enquanto as empresas portuguesas exportam produtos com cada vez mais valor acrescentado potencial, os consumidores portugueses migram para produtos com preços cada vez mais baixos. Depois, recordar este postal:

• Fazer o by-pass ao país

E perceber como um economista formado em 1975 está totalmente desfasado da realidade empresarial pós-mass production e pré-Mongo, até arrepia perceber como o seu modelo mental está tão enraizado na pré-história económica.

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E, depois de o ler, ler também:

"En el período que va desde los años ochenta, hasta el año 2005, solamente una tercera parte de las 100 mayores empresas alemanas eran familiares. Este gran avance en el ranking en parte se debe a las características intrínsecas de este tipo de empresas que a parte de la visión a largo plazo, también se caracterizan por una mayor prudencia a la hora de endeudarse y sobre todo porque fomentan el sentimiento de solidaridad entre sus empleados."

O sr. Dr. Tavares é um avatar de um modelo mental sobre a economia que está obsoleto, graças a Deus, e que as PMEs portuguesas que exportam estão a aproveitar muito bem.

Trechos retirados de "Empresa familiar lidera la economía alemana"
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Não consigo esquecer aquela afirmação "Mais do que pôr a tónica nas exportações temos de ser fortes no mercado interno"... conseguem?

Isto é tão verdade!

"Stacey next sets out his stall for viewing organisations as complex responsive processes of people interacting locally. In doing so, he re-emphasises the social and emergent nature of these processes, in which the future is perpetually constructed through present interactions. Everyone influences these dynamics, through their ongoing, local participation. And population-wide patterns emerge from (and, at the same time, influence) the content and patterns of these local, communicative interactions. This perspective contrasts starkly with the dominant discourse, which maintains that change results from managers‟ deliberate intentions and designs."

"locally" e há uns iludidos que ainda acreditam no poder do Grande Geometra do Grande Planeador que tudo sabe, até sabe, melhor do que nós, o que é o melhor para nós.

Fonte.

Alimenta-me, alimenta-me!!!

Os que gritam:
- Alimenta-me!
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A manipular os enfezados papa-moscas...

A tríade e os ouriços-cacheiros

A tríade continua a ver o mundo das empresas que operam em mercados competitivos com uns óculos e uns filtros antigos.
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Só que o mundo mudou, quer para os consumidores, quer para as empresas. E os consumidores e as empresas também mudaram... até os ouriços-cacheiros mudaram.
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Estratégia e entorno, uma co-evolução

Portanto, o que resultou no passado, pode não resultar agora.

Os prisioneiros alemães

Os prisioneiros alemães deste Estado grande, enorme, parasita, continuam a fazer pela vida:

• Crescimento das exportações abrandou em Julho
• Défice comercial caiu no Verão para mínimos históricos
• Crescimento das exportações desacelerou para 6,8%
• Tecidos portugueses destacam-se em Itália 
• Exportações do setor metalúrgico e metalomecânico aumentam 9%
• Prémios GAPI 2012
• Savana/Sintonia

Relatos do movimento insurgente.

Working to raise prices (parte V+3)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1, Parte V+2.

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"When was the last time you raised your prices?
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If your answer is never, years ago, or I can't remember, here's a tougher question: why?
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Your reason for holding back on a rate or product increase may sound rational to you, but is it entirely? Are you struggling in business needlessly, when this one step could take the edge off?
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Scary, isn't it?
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During his inaugural speech, Franklin D. Roosevelt declared: "the only thing we have to fear is fear itself." Although you may believe that you will lose clients and scare prospects away if you increase your prices, I invite you to open your mind to the possibility that these are merely fear-based thoughts." (Moi ici: Quando falo em aumentar preços não falo em copiar as empresas públicas e os serviços do Estado. Quando uma empresa pública aumenta preços, normalmente mantém, ou piora, as condições da oferta. Quando falo em aumentar preços falo de um equilíbrio, dar mais aos clientes para poder pedir mais. A questão é "Como dar mais? Como subir na escala do valor?)

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O artigo "5 Steps to Make More Money Now" dá algumas sugestões sobre como o fazer. A primeira sugestão é um clássico deste blogue, a aposta na experiência na vida dos clientes, ou nos resultados ou consequências dessas experiências:

"1. Review your existing results.
What are the most significant results that your clients have achieved while working with you?" (Moi ici: Este ponto é fundamental para iniciar a fuga do modelo do preço baseado no custo mais uma margem. Preço não tem de ter nada a ver com custo. Preço tem de ter tudo a ver com valor percepcionado. E uma empresa começa a perceber melhor o que é isso de valor percepcionado quando foge das especificações e atributos do seu produto/serviço e começa a olhar para os resultados na vida dos clientes. Por favor voltar atrás e reler a pergunta "Quais são os resultados mais significativos que os seus clientes conseguem atingir ao trabalhar com a sua empresa?" Mas para responder a esta pergunta tem de primeiro saber quem é que são os seus clientes.)  

A segunda sugestão é, também, um clássico deste blogue, esqueçam a concorrência:

"2. Forget about what everyone else is doing.
If you've confidently identified your unique value in business, it doesn't matter what your competition is doing. You are unique; there is a differentiating factor that adds value to your products and services. Don't compare apples to broccoli!" (Moi ici: Já aqui o referi tantas vezes, há tantas empresas que se esquecem de ter uma vida própria porque estão sempre atentas e a copiar a concorrência. Assim, não têm individualidade, não têm personalidade, não transpiram autenticidade)  

A quarta sugestão é a base da concorrência imperfeita, a tal que gera monopólios informais na mente dos clientes e possibilita rendas anormais:

"4. Offer greater value.
Your clients will readily accept a rate increase when you show them the value you have provided, coupled with add-on value."

Uma mudança de perfil?

Tenho a sensação de que o perfil do turismo em Portugal está a mudar.
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Em Julho tentei encontrar umas vaga de turismo rural na Beira Alta, entre a Guarda e Barca d'Alva... tudo cheio.
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Temos o sucesso da exploração turística das viagens no Douro.
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E agora, apercebo-me da generalização do turismo das experiências:

• Casa da Ínsua com programa de vindimasAdega 
• Mayor inicia vindimas com oferta de experiências
• "Vindimas ajudam a encher hotéis do Douro"

Fugir da comoditização

Estilhaçar o conluio

O capítulo "Moloch: The Sloanist Mass Production Model" faz pensar. Pensar no conluio que foi necessário, entre os Estados e as empresas grandes, para criar o mercado de massas necessário para as viabilizar...

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Pensar como a coisa continua até aos nossos dias.

"Mass production required large investments in highly specialized equipment and narrowly trained workers. In the language of manufacturing, these resources were "dedicated": suited to the manufacture of a particular product—often, in fact, to just one make or model. When the market for that particular product declined, the resources had no place to go. Mass production was therefore profitable only with markets that were large enough to absorb an enormous output of a single, standardized commodity, and stable enough to keep the resources involved in the production of that commodity continuously employed. Markets of this kind... did not occur naturally. They had to be created.
….It became necessary for firms to organize the market so as to avoid fluctuations in demand and create a stable atmosphere for profitable, long-term investment."

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"Under the Sloan system, if a machine can be run at a certain speed, it must be run at that speed to maximize efficiency. And the only way to increase efficiency is to increase the speed at which individual machines can be run. The Sloan system focuses, exclusively, on labor savings "perceived to be attainable only through faster machines. Never mind that faster machines build inventory faster, as well.""

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"There is also the regulatory state's function, which we will examine below in more depth, of imposing mandatory minimum overhead costs and thus erecting barriers to competition from lowoverhead producers.
State spending serves to cartelize the economy in much the same way as regulation. Just as regulation removes significant areas of quality and safety as issues in cost competition, the socialization of operating costs on the state (e.g. R&D subsidies, government-funded technical education, etc.) allows monopoly capital to remove them as components of price in cost competition between firms, and places them in the realm of guaranteed income to all firms in a market alike."

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"Mass production divorces production from consumption. The rate of production is driven by the imperative of keeping the machines running at full capacity so as to minimize unit costs, rather than by customer orders. So in addition to contractual control of inputs, mass-production industry faces the imperative of guaranteeing consumption of its output by managing the consumer. It does this through push distribution, high-pressure marketing, planned obsolescence, and consumer credit." 

Mongo vai ter de defrontar este conluio. Mongo está a minar este conluio. Mongo é o estilhaçar do mercado de massas e a explosão da diversidade.... e isso implicará estilhaçar o Estado como o concebemos?

Cuidado com as tendências

Durante o meu jogging de terça-feira, já não sei bem porquê, uma das ideias que me ocupou a mente estava relacionada com a evolução das espécies...
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São os nichos que ficam livres que permitem a entrada de novas espécies, ou são as novas espécies que invadem os nichos e expulsam os incumbentes?
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A certa altura sorri e conclui: vale tudo, "anything goes". Nuns casos será de uma forma, noutros será de outra.
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E quando os nichos ficam vazios?
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Recordo agora isto por causa disto:

"Outros indicadores da falta de população no interior podem ser encontrados na redução de explorações agrícolas para mais de metade em 30 anos, baixando de 785 mil em 1979 para 305 mil nem 2009, ou no número de incêndios florestais, que aumentou dez vezes também nas três décadas entre 1980 e 2010, disparando dos 2349 para os 22026 fogos anuais."

 Quando se olha para a agricultura que foi abandonada, ninguém consegue ver um futuro risonho. A não ser que se encare a situação de forma diferente - reappraisal. Tentar ter futuro na agricultura "as usual" não é muito aconselhável. Contudo, procurar novas alternativas, novos produtos, com base nas vantagens competitivas do terreno e do clima pode fazer maravilhas (por exemplo: flor do sal, mirtilhos, mel, diospiros, kiwis, ... para nichos de mercado)
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Quando li "Desertificação avança para o litoral" pensei logo num título que aprecio "Trends are for suckers" por causa de:

"A socióloga Maria Filomena Mendes considera que a desertificação do interior do país deverá aproximar-se cada vez mais do litoral nos próximos anos, com uma maior concentração da população nas regiões do Porto, Lisboa ou Algarve."

Por que ocorreu esta drenagem para as cidades do litoral? As causas na sua origem ainda se mantêm? Não mudou nada? (O que está a acontecer ao emprego: no Estado; nos serviços, no comércio, nos centros comerciais)?
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Quando ficar bem impresso na mente das pessoas que as cidades já não têm empregos, que estes vão estar nas exportadoras (bens e serviços) e no sector primário inovador...
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BTW, enquanto corro ao final da tarde por estes dias, sou sempre invadido por pensamentos onde entra a ocitocina e a dopamina em alta e o cortsisol em baixa... ao ver os lavradores a colherem o milho para ração, após mais um ano que lhes correu bem... imagino que quando pelas 22h acabam o trabalho diário estarão bem dopados.

Ele que prepare uma nova rodada

Recomendo a leitura prévia de "Redução dos salários em Portugal", escrito em Julho de 2006.
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Depois, recordo a justificação para a redução da TSU, tantas vezes repetida desde Maio de 2011 pelos políticos e, recordada por Carlos Moedas, engenheiro civil com experiência de vida no sector imobiliário, na SICN ontem à noite: " a redução da TSU vai permitir que as empresas exportadoras ganhem quota de mercado porque poderão baixar os seus preços".
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Portanto, Carlos Moedas vê o preço como o "order winner" para as empresas portuguesas exportadoras, podia ao menos tentar perceber o exemplo do calçado.
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Pois bem, na senda do postal de 2006, encontro isto:

"China anuncia medidas de apoio às exportações"

Bom, lá vai Carlos Moedas ter de voltar a estudar mais medidas para criar uma nova rodada.
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É claro que brinco, as PMEs não competem com a China pelo preço... se bem que mais do que uma pessoa este ano já me deu exemplos de PMEs a competirem no têxtil pelo preço (não sei se cumprindo as leis todas) e a ganhar encomendas... é uma versão mexicana na Europa:

"Made in Mexico gains ground on China"

Quando o dinheiro está caro e não o há, pagar a 3 e 4 meses  antes de receber a mercadoria não está com nada.

Ela por ela

Nos primeiros 7 meses de 2012 as exportações acumuladas de bens e serviços pagam 99,99% das importações acumuladas de bens e serviços.

Fonte.
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Via Paulo Vaz

Quando vão assumir a sua responsabilidade?

Há dias no twitter, alguém protestava contra o facto das PMEs não darem emprego a tantos doutorados desempregados.

"há uma falta de visão dos empresários pra contratar pessoal mais qualificado?"

Mas os empresários não gostam de ganhar dinheiro? Perguntei.
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O racional que apresentei foi:
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Trust me, os empresários gostam de ganhar dinheiro, quando houver uma massa crítica de exemplos que ilustrem como o podem fazer com doutorados, não vão pensar duas vezes, irão fazê-lo.
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Por que é que um empresário de uma PME-tipo há-de começar por contratar um doutorado? Um doutorado não é a resposta para os seus desafios, problemas e aspirações. Um doutorado é um instrumento, é um recurso. Quando se desenha um mapa da estratégia, por exemplo:

Primeiro pensa-se nos clientes-alvo, depois, no mosaico de actividades críticas e, por fim, na base, onde investir, em que recursos, em que pessoas. Ou seja, antes de contratar um doutorado, uma PME deve ter uma estratégia, deve perceber qual é o seu mercado, e qual terá de ser o seu campeonato.
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Depois, a pedido desse alguém, português a viver no estrangeiro, listei uma série de indústrias em que as PMEs estão a fazer o seu trabalho e a ter sucesso na internacionalização. Perante essa lista, um dos comentários que fez foi:

"são tudo indústrias que têm que haver uma grande incorporação de design e inovação"   

E a minha resposta foi algo do género: e é assim que se vai chegar naturalmente à necessidade genuína do instrumento "doutorado", 1 investimento para executar uma estratégia. Começam com estilistas e designers para mudar o aspecto do produto, depois começam a testar novos produtos e materiais, aqui os fornecedores de topo podem ajudar, depois começam a colaborar com centros tecnológicos na realização de experiências, na caracterização de atributos e na certificação de desempenhos. E se tudo correr bem, as empresas mais bem sucedidas vão começar a pensar em internalizar o know-how, em acelerar o ritmo de produção de inovação... e aí, surgirá naturalmente o interesse na contratação de técnicos. E, nessa altura, os técnicos poderão ser bem remunerados, porque o seu trabalho vai contribuir para a geração de mais riqueza. Dar um salto, e esperar que as PMEs comecem já amanhã a a contratar doutorados... talvez elas e eles ainda não estejam preparados, ainda não tenham experiência de vida para esse salto. Talvez precisem primeiro de fazer caminho...

"A autarquia de Paredes, onde se concentra a maior parte das empresas do setor, está a investir 16 milhões de euros, com aposta no design."

Custa-me é que esse caminho não seja feito pelas iniciativa das empresas ou das suas associação empresariais e tenha de passar por câmaras municipais... percebo a boa-vontade das câmaras, mas assim, por essa via, como se inicia o assumir das PMEs que a responsabilidade pela subida na escala de valor é sua?              

Working to raise prices - (parte V+2)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1
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Primeiro, a visão de que existem dois tipos de empresas:

• As que sobem preços;
• As que baixam preços.

Contudo, esta divisão pode ser enganadora. Por exemplo, quando uma loja Lidl baixa um preço, baixa-o de uma maneira diferente da forma como uma PME-tipo baixa preços.

"There are indeed two types of companies; those that work hard to set prices (Price Setters) and those that just tag along, take market prices and work hard to stay alive (Price Takers)."

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"Apple and Amazon are Price Setters. They are not going to let the market set their prices.
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Apple and Amazon are not alone in this class, Wal Mart , Whole Foods, lulu lemon, Wall Street Journal, REI, and most luxury brands (across all categories) are also Price Setters. But this is small class of companies.
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Price Takers are a large class of companies. They have no pricing strategy or if they have one they lack the will and wherewithal to follow through. They react. They let the markets decide their prices. You can go back and look at recent price drops of many products and see for yourselves who belong to this class.
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Mr. Bezos wrote in his letter, companies that charge more and those that charge less can both thrive. Unfortunately that is not the case when it comes to Price Setters and Price Takers.
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Price Setters will thrive and go on to create significant value over long term.
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Price Takers will be relegated to the footnotes of history."

Ainda há dias se falava da subida do preço do calçado português, a par de um crescimento das exportações acima de 3% no 1º semestre de 2012, por comparação com o desempenho de 2011.

 Entretanto, o calçado espanhol, 10 USD mais barato o par, no mesmo semestre teve este desempenho:

"Por ramas de actividad, el peor resultado correspondió a la industria de fabricación de artículos de peletería, cuya producción se desplomó un 31,1% en relación a julio de 2011. También cayó la actividad del sector del cuero (-11,7%), preparación e hilado de fibras textiles (-11,5%), confección de prendas de vestir (-8,6%), fabricación de tejidos textiles (-8,4%), fabricación de calzado (-6,1%), acabado de textiles (-5,8%) y fabricación de otros productos textiles (-5,7%)."

Quem compete para vender sal grosso a 0,15€/kg está num campeonato. Quem compete para vender flor de sal a 100€/kg está num outro campeonato.
Quem compete para vender atum como um produto ecológico e tradicional, está num campeonato diferente de quem compete com barcos fábrica na produção mega-industrial.
Quem compete para vender arte, individualidade, flexibilidade, tradição, rapidez, exclusividade, está num campeonato diferente de quem vende "plástico" em massa.
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Ontem à noite, na SICN, foi elucidativo ouvir o engenheiro civil, especialista em imobiliário, Carlos Moedas, explicar como a redução da TSU em cerca de 5% vai ajudar as empresas a poderem baixar preços para poderem exportar mais... um clássico.
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Trechos retirados de:

• There are two kinds of companies – Price Setters and Price Takers
• La producción de la industria textil cae en julio por décima vez consecutiva

Subir na escala de valor, mais um exemplo

"Vindimas ajudam a encher hotéis do Douro"
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Com quem é que este destino compete?
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Será que o preço mais baixo é o factor crítico para seduzir estes turistas?
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Como se comparam destinos únicos? Como se compara "plástico" com autenticidade, com tradição?
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Reappraisal, locus de controlo e mindset (parte I)

Este postal termina de uma forma que aqui quero desenvolver:

"E não há nenhum empreendedor que compre esta fruta rejeitada para a vender como fruta do tempo dos nossos avós?"

Quando a Roménia e a Bulgária aderiram à UE escrevi aqui no blogue que, com tantos países dentro da UE, começava a ser interessante estar fora da UE.
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Quando a "maioria" segue um caminho (o trilho dos lemingues ou dos carneiros), é interessante olhar para os caminhos que foram desprezados e ver se podem ser utilizados e aproveitados de forma criativa.
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David Rock em "Your Brain at Work - Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long" aborda um tema interessante: "reappraisal", olhar o mundo de forma diferente.
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"Think of the brain as a prediction machine. Massive neuronal resources are devoted to predicting what will happen each moment.
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“Your brain receives patterns from the outside world, stores them as memories, and makes predictions by combining what it has seen before and what is happening now…. Prediction is not just one of the things your brain does. It is the primary function of the neo-cortex, and the foundation of intelligence.”
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The brain likes to know what is going on by recognizing patterns in the world. It likes to feel certain. Like an addiction to anything, when the craving for certainty is met, there is a sensation of reward.
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When you can’t predict the outcome of a situation, an alert goes to the brain to pay more attention. An overall away response occurs.
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As well as anxiety from a sense of uncertainty, (Moi ici: Recordar este exemplo)  [Emily] also experienced stress from recognizing that her level of control over her work had decreased. ... Autonomy is similar to certainty, and the two are linked. When you sense a lack of control, you experience a lack of “agency,” an inability to influence outcomes. A sense of not being able to determine the future, to predict what will happen moment to moment, emerges. This feeling, of course, generates more uncertainty. (Moi ici: Recordar Covey - Não é o que nos acontece que conta mas a forma como reagimos ao que mos acontece. Recordar Carol Dweck e a positive mindset)
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A sense of autonomy is a big driver of reward or threat.
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the degree of control that organisms can exert over something that creates stress determines whether the stressor alters the organism’s functioning. His findings indicate that only uncontrollable stressors cause deleterious effects. Inescapable or uncontrollable stress can be destructive, whereas the same stress that feels escapable is less destructive, significantly so. (Moi ici: Recordar o que se escreve aqui há muitos anos sobre o locus de controlo externo e interno)
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Another way of thinking about autonomy is through the lens of being able to make choices. When you sense you have choices, something that used to feel stressful now feels more manageable. Finding that you have choices in a situation reduces the threats from both autonomy and uncertainty. (Moi ici: Excelente ponto!!!)
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I decide to be responsible for my mental state instead of a victim of circumstances. In the instant that I make this decision, I start seeing more information around me, and I can perceive opportunities for feeling happier, such as remembering to call a friend. This experience is one of finding a choice and making that choice, and it shifts what and how I perceive in that moment. (Moi ici: Positive mindset, locus de controlo no interior) Much has been written about the importance of “taking responsibility” in life. Responsibility means an ability to respond. Generating a toward response, by making an active choice, increases your ability to respond to incoming data in adaptive ways. This concept is important for maximizing performance at work, as there are so many situations that can over-arouse the limbic system. This idea of consciously choosing to see a situation differently is called “reappraisal,”
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Cognitive reappraisal (reappraisal, for short) is the other cognitive change strategy for regulating emotions. A series of studies shows that reappraisal generally has a stronger emotional braking effect than labeling, thus it’s a tool for reducing the impact of bigger emotional hits.
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“Our emotional responses ultimately flow out of our appraisals of the world, and if we can shift those appraisals, we shift our emotional responses.” While most reappraisal tends to be toward being more upbeat, it’s also possible to reappraise negatively, to alter a perspective for the worse.
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It’s so easy to become fixed in a way of thinking, as you discovered in the scene on impasses and insights. One of the most common causes of tension between people is someone being fixed in his own worldview and not being able to see the world through another person’s eyes. When you take another person’s perspective, you are changing the context through which you view a situation."
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E na sua empresa? Pratica-se o reappraisal? E onde está situado o locus de controlo? E qual é o mindset?
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Continua.

Mongo é inevitável mas...

Mongo é inevitável mas vai ser atrasado até ao limite pelo poder dos Estados
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A história da humanidade é feira de constantes retornos, constantes ciclos que repetem os erros anteriores e as posteriores depurações, até que tudo novamente se volta a complexificar e a implodir sob a incapacidade do poder e da ordem conterem as forças da diversidade.
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A Torre de Babel é uma bela a metáfora desse fenómeno:

"The higher the fixed costs of an enterprise, the larger the income stream required to service them. That’s as true for the household microenterprise, and for the “enterprise” of the household itself, as for more conventional businesses. Regulations that impose artificial capitalization and other overhead costs, the purchase of unnecessarily expensive equipment of a sort that requires large batch production to amortize, the use of stand‐alone buildings, etc., increase the size of the minimum revenue stream required to stay in business, and effectively rule out part‐time or intermittent self‐employment. (Moi ici: Normas, leis e regulamentos, da UE, dos governos ou da ASAE, tantos e tantos exemplos em como o Estado é colocado ao serviço dos Golias, para liquidar a concorrência mais pequena. Por exemplo, o que se passa com as marcações CE é caricato) When such restrictions impose artificially high fixed costs  on the means of basic subsistence (housing and feeding oneself, etc.), their effect is to make cheap and comfortable subsistence impossible, and to mandate ongoing external sources of income just to survive. As Charles Johnson has argued,

If it is true  that, absent the state, most ordinary workers would experience a dramatic decline in the fixed costs of living, including (among other things) considerably better access to individual ownership of small plots of land, no income or property tax to pay, and no zoning, licensing, or other government restraints on small‐scale neighborhood home‐based crafts, cottage industry, or light farming/heavy gardening, I think you’d see a lot more people in a position to begin edging out or to drop out of low‐income wage labor entirely—in favor of making a modest living in the informal sector, by growing their own food, or both . . . 

On the other hand, innovation in the technologies of small‐scale production and of daily living reduce the worker’s need for a continuing income stream. It enables the microenterprise to function intermittently and to enter the market incrementally, with no overhead to be serviced when business is slow. The result is enterprises that are lean and agile, and can survive long periods of slow business, at virtually no cost; likewise, such increased efficiencies, by minimizing the ongoing income stream required for comfortable subsistence, have the same liberating effect on ordinary people that access to land on the common did for their ancestors three hundred years ago."
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Running throughout this book, as a central theme, has been the superior efficiency of the alternative economy: its lower burdens of overhead, its more intensive use of inputs, and its avoidance of idle capacity.
Two economies are fighting to the death: one of them a highly‐capitalized, high‐overhead, and bureaucratically ossified conventional economy, the subsidized and protected product of one and a half century’s collusion between big government and big business; the other a low capital, low‐overhead, agile and resilient alternative economy, outperforming the state capitalist economy despite being hobbled and driven underground. 
The alternative economy is developing within the interstices of the old one, preparing to supplant it. The Wobbly phrase “building the structure of the new society within the shell of the old” is one of the most fitting phrases ever conceived for summing up the concept."
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Vai ser Mongo a resolver o problema do desemprego, e a enterrar de vez (até à próxima rodada) este modelo de Estado gigante que tudo quer saber, controlar e sugar.
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Trechos retirados de:

• "The Homebrew Industrial Revolution - A Low‐Overhead Manifesto" de Kevin Carson

Só no Domingo na net, vários exemplos do irromper desse mundo alternativo, muito mais ágil  e resiliente... Mongo.

• 3-D Printing Comes To The Battlefield, And To Your Garage
• 3d-printer daily
• Quirky Snags $68 Million in VC Cash

Querem lá saber das migalhas da TSU

Ontem, ao descer a A25, durante o noticiário das 13h na Rádio Renascença uma notícia interessante e que fez ressonância com a experiência de compra do Sábado passado.
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Na minha lista de compras estava: "Comprarás sal grosso de cozinha!!!"
Cheguei à prateleira e lá estava o saco plástico com o sal grosso a cerca de 15 cêntimos o kg.
Depois, reparei que ao lado estava uma embalagem de flor de sal a ... 35€ o kg!!!
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Recolhi o sal grosso e não voltei a pensar no assunto... até que ouvi o noticiário da Renascença (ouvir desde o 1:30 até ao 2:58)

Impossível competir pelo preço? Alternativa não é reduzir custos, é apostar na originação de valor:

• inovar, subir na escala de valor para um produto premium;
• trabalhar com influenciadores e prescritores;
• fugir do negócio de sal a granel. 

Vender flor de sal a 100 €/kg... querem lá saber das migalhas da TSU.

Uma empresa que passa ao lado da crise, vende 8000 kg/ano.

Um exemplo do que há a fazer.

O sector primário da economia está cheio de oportunidades deste tipo. Produtos abandonados e incapazes de competir com os gigantes deste mundo, à espera de ser olhados de outra forma. à espera daquilo a que os psicólogos em inglês chamam de "reappraisal", olhar para uma situação de uma forma diferente.

O exemplo do mobiliário (parte III)

Parte I e Parte II.
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Assim, enquanto quase 30% das empresas desapareciam e, quase 20% dos pontos de trabalho se esfumavam, acontecia o que as figuras 5, 6 e 7 revelam:

Figura 5. Evolução das exportações (em milhões de €) no sector português do mobiliário

De tal forma que em 2008, a Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins, previa que 60% da produção nacional fosse dirigida aos mercados externos. (4)

· (4) – “Quem não estiver a exportar tem os dias contados”, Semanário Sol, 14 de Março de 2009

Parece que alguma indústria portuguesa de mobiliário, incapaz de concorrer no seu próprio mercado interno, contra os preços muito baixos da concorrência asiática, teve como salvação o virar-se para o mercado externo. Contudo, livre de barreiras alfandegárias, a concorrência asiática também estava presente nesses mesmos mercados.
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Como se explica o insucesso no mercado interno e o sucesso no mercado externo? 
No mercado interno não existe massa crítica de clientes capazes de suportarem empresas que se dediquem a produções em nichos e segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas asiáticas. No mercado externo as produções asiáticas dedicam-se a segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas portuguesas.

Esta foi a evolução da facturação média por empresa

Figura 6. Evolução da facturação por empresa (em €) no sector português do mobiliário

Um crescimento próximo dos 60% em apenas 7 anos.

Esta foi a evolução da facturação média por trabalhador:

Figura 7. Evolução da facturação (em €) por trabalhador no sector português do mobiliário 

Um crescimento superior a 25% em apenas 7 anos.

As figuras 1, 2, 5, 6 e 7 ilustram uma metamorfose no sector do mobiliário português.

Empresas pequenas que competiam no mercado do preço, sem marca, sem design, sofreram um duro golpe e a maioria não recuperou.

Empresas médias tiveram de se reconverter, ficando mais pequenas e trabalhando o design, a distribuição internacional e uma marca.

Empresas grandes com capital estrangeiro, ou trabalhando em regime de contratação dedicada para cadeias estrangeiras, criaram um grupo que serve esse segmento das cadeias internacionais que aliam preço e algum design.

Empresas pequenas apostaram em marca própria, em design, no acesso a nichos muito específicos

Exemplos concretos de empresas que fizeram a transição:

• Frato e aqui.
• Boca do Lobo 
• Munna 
• Tema Home 

Não se pense que só as empresas portuguesas ajoelharam perante o tsunami asiático. Basta olhar para o exemplo da derrocada de Manzano em Itália, e para o começo da sua recuperação (aqui, aqui e aqui).
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E agora, chegamos a isto "Mobiliário e Decoração: Cinco empresas portuguesas à conquista da China e da Ásia".
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Um exemplo de como se sobe na escala de valor.

Eloquente

"Promover crescimento é, segundo eles, dar subsídios (que implica impostos que oprimem a economia), criar incentivos (que distorcem o dinamismo e rigidificam a estrutura), fazer planos (que estabelecem clientelas e prejudicam negócios), ajudar sectores (que perpetua favores e encarece produtos). Esta foi precisamente a política seguida pelos sucessivos ministérios que nos trouxeram à crise. Eles achavam saber melhor que a sociedade o que havia a fazer, e o resultado está à vista. A década perdida da economia portuguesa, que já se aproxima de década e meia, foi o mais intenso período de política de crescimento da nossa história. Isto não constitui um paradoxo pelo simples facto de que crescimento económico não é política, mas economia. Em certo sentido é o oposto da política.
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A razão deste mal-entendido não é distracção ou ignorância. O motivo é que grande parte daqueles que exigem crescimento têm uma agenda própria, que pretendem mascarar de progresso. O que se passa é que na nossa comunicação social raramente se ouve a voz das forças produtivas, dos consumidores, dos pobres. Quem domina o espaço mediático são os grupos de pressão, interesses instalados, organismos de poder. Esses são os que ganham dinheiro com os subsídios, incentivos, planos e ajudas. Esses, mesmo que o crescimento nunca chegue a ser promovido, já receberam o seu. O que eles querem não é crescimento mas política de crescimento."

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"Portugal precisa de crescimento. Para isso é urgente liberalizar a economia, deixar trabalhadores e patrões fazerem aquilo que sabem, satisfazer clientes, nacionais ou estrangeiros, sem terem ministros, deputados, burocratas e intrigistas a tapar o caminho. É urgente que as principais preocupações das empresas sejam as necessidades dos consumidores e a ameaça dos concorrentes, não os regulamentos e formulários, requerimentos e licenças, grupos de pressão e interesses. Disso temos tido a nossa conta nas últimas décadas, e com eles aprendemos a destruir o crescimento"

César das Neves em "O mal-entendido" a repetir vários motes deste blogue

Mais um exemplo

Mais um exemplo de mentes que continuam agarrados ao passado e só pensam em produzir sem pensar em produzir para quem? O que tem saída? O que pode fazer a diferença?

"Com vindimas à porta, uvas correm risco de ficar na videira"

 Lembro o grito em inglês do velho Engº Matsumoto, ex-oficial da marinha imperial japonesa durante a "" Guerra Mundial:

"Tirem a cabeça de dentro do polimerizador!"

Deixem de olhar para o umbigo e olhem para o mercado, para as suas necessidades, para o que está em falta.

Da próxima vez que lhe falarem no aumento do preço dos alimentos

Da próxima vez que lhe falarem no aumento do preço dos alimentos, e sentir um toque de histeria no ar, lembre-se disto:

"Even though EU rules have been relaxed, he said farmers are routinely forced to throw away up to 40 per cent of a crop because it does not meet “cosmetic standards”.
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The problem is not even measured because the Government does not survey food waste on farms, despite poking around the bins of consumers to analyse consumer waste.
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Mr Stuart, who fed thousands of people in Trafalgar Square from rejected fruit and vegetables, said retailers will only take “outgrade” fruit and vegetables because the supply is low this season."

Trecho retirado de "Thanks to the weather ‘wonky’ fruit and veg is back"
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Afinal não são só os portugueses que seguem estas regras absurdas para ter comida de "plástico"nas prateleiras dos supermercados.
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E não há nenhum empreendedor que compre esta fruta rejeitada para a vender como fruta do tempo dos nossos avós? Para a vender em canais de distribuição alternativos? Por exemplo máquinas de vending com fruta, em locais de grande circulação de pessoas.

O exemplo do mobiliário (parte II)

Parte I.
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A figura 3 lista a rede, o mosaico de actividades em que uma empresa tem de se especializar, para originar um conjunto de sinergias que propiciem o sucesso no negócio do preço mais baixo.

Figura 3. Rede de sinergias que suportam a concorrência pelo preço mais baixo

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Se uma empresa pretende competir com sucesso, no negócio do preço mais baixo, não pode esperar que uma ou outra medida isolada tenha o efeito de criar a vantagem competitiva necessária. Uma ou outra medida isolada não chega, é insuficiente. O que a figura 3 procura mostrar é a rede de opções, de princípios, de directivas que devem nortear uma empresa que queira competir no mercado oferecendo o preço mais baixo. A vantagem competitiva acontece quando as diferentes opções começam a conjugar-se e a criar sinergias entre si, gerando reacções autocatalíticas positivas. Quanto mais opções se conjugarem, maiores as sinergias, maior a vantagem competitiva. Assim, no limite, na fronteira competitiva da eficiência estarão as empresas que se especializam, que se concentram a servir os clientes desse mercado.

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Quando a competição entre empresas, que tentam seduzir os clientes que valorizam acima de tudo o factor preço mais baixo, é mais forte, as empresas não podem especializar-se a meio-tempo no preço, não podem ao mesmo tempo competir no preço e no valor acrescentado, têm de optar e avançar. Quem não opta, deixa de poder competir porque se afasta da fronteira competitiva.
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Por exemplo, há anos uma tipografia grande em Portugal optou por comprar a maior rotativa do mundo. A maior rotativa do mundo permite fazer impressões a um preço muito baixo. Contudo, essa vantagem só acontece se a empresa conseguir encomendas que ocupem a máquina a tempo inteiro. Mas não basta ocupar a máquina, tem de se ocupar a máquina com grandes séries de produção, para minimizar paragens, mudanças de encomenda, limpezas e mudanças de tintas e matérias-primas. Claro que isso não aconteceu. A empresa, num mercado como o português, nunca conseguiu, nem conseguiria o perfil de encomendas que viabilizariam o investimento feito.
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Ou seja, as empresas portuguesas do sector do mobiliário, para fazer face ao “tsunami” de mobiliário barato originário da Ásia teriam de se especializar, e evoluir para serem empresas muito maiores, capazes de produzirem quantidades muito maiores. Teriam de uniformizar as suas produções, para tirar partido das economias de escala, teriam de se concentrar num segmento muito específico da procura.
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A figura 4 ilustra, de uma outra forma, as directrizes operacionais que uma empresa tem de seguir, para competir com sucesso no negócio do preço mais baixo.
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Uma gama de produtos muito apertada, para não perder tempo a servir clientes excêntricos, para não perder tempo a parar, limpar e arrancar linhas de produção, para concentrar compras de matérias-primas, para automatizar produções, para negociar encomendas de grandes quantidades, para reduzir alterações ao produto e aos planos de entrega.
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Empresas em que a eficiência, a rapidez, a redução de desperdícios e custos é fundamental.
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Empresas em que o mote é aumentarem o tamanho dos lotes e a produção total, sempre, sempre, sempre.
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Empresas em que a tecnologia, para aumentar a rapidez e a produtividade (itens por unidade de tempo), é dedicada, é especializada para a produção de grandes séries padronizadas.

Figura 4. Directrizes operacionais que suportam a concorrência pelo preço mais baixo.

Por vezes, passamos ao lado de empresas que operam em mercados onde o preço mais baixo é, por muito longe, o segmento mais comum em Portugal. Essas empresas tentam produzir ao ritmo mais elevado enquanto estão a funcionar. No entanto, são capazes de trabalhar a dois turnos, enquanto um concorrente a três turnos está muito mais próximo da fronteira. No entanto, são capazes de produzir para inventário e não ter uma equipa comercial com dimensão e agressividade suficiente para escoar a produção. 

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É preciso adequar a produção, a comercialização, a cultura da empresa ao tipo de mercado, sob pena de se trabalhar como um amador, no pior sentido da palavra, entre profissionais, no melhor sentido da palavra. Ou seja, sem qualquer hipótese de sucesso, sem qualquer hipótese de futuro. As figuras 3 e 4 podem ajudar a perceber o que aconteceu ao sector português do mobiliário, como relatado nas figuras 1 e 2. No entanto, este tipo de análise esconde uma realidade que muitos analistas económicos costumam ignorar: o sector português do mobiliário, como qualquer sector económico, não só não é homogéneo, como serve uma procura muito heterogénea. Assim, enquanto quase 30% das empresas desapareciam e, quase 20% dos pontos de trabalho se esfumavam...

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Continua.

Para muitos, o by-pass ao país já chega demasiado tarde

Esta tem sido a evolução do sector têxtil e vestuário nos últimos anos, segundo a ATP:

A facturação tem baixado.
A percentagem da facturação do sector dedicada à exportação tem crescido, chegando aos 65% em 2011, quando em 2005 não chegava aos 59%
As importações cresceram entre 2009 e 2011.
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A minha leitura:

• As empresas que trabalham para o mercado da exportação vão aguentando o barco e aumentando as exportações e a produção;
• As empresas que trabalham para o mercado interno, incapazes de resistir à queda do poder de compra dos portugueses, à competição asiática, e incapazes de fazerem a reconversão para a exportação, vão definhando e morrendo. Não é fácil, os canais de distribuição são outros, os ritmos e gostos são outros, o capital escasseia;
• As importações de produtos baratos para consumo interno aumenta (embora em 2012 pareça estar a baixar, dada a brutal queda na actividade do retalho).

Julgo que é nesta linha que se enquadra o encerramento recente da UNITEFI na Figueira da Foz, com marcas com sucesso no mercado nacional. Especulo que seja também a situação destas empresas "Mais de 400 desempregados com insolvências nos têxteis de Paços de Ferreira" (Surprendente como ainda existem empresas têxteis com 180 trabalhadores... muito pouco resilientes, a mínima flutuação na procura é a morte do artista) 

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Até que ponto as medidas anunciadas pelo primeiro ministro na passada sexta feira, vão contribuir para acelerar esta mortandade de quem trabalhava para o mercado interno e, não tem capital, tempo e know-how, para fazer o salto para a exportação?

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Para as que exportam, a descida da TSU será um bónus bem-vindo... mas não sei até que ponto vão compensar a queda de produção agregada para o mercado interno.

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Interessante como o nosso conselho de há muitos anos é cada vez mais válido... by-pass ao país.
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O status-quo é cada vez mais uma armadilha mortal.
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Será que a sua empresa ainda tem salvação?

Não basta ser um reputado gestor

Imaginem uma multinacional (A) que opera no mercado do preço mais baixo, a indústria automóvel, por exemplo.
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Imaginem uma multinacional (B) que opera no mercado vendendo inovação.
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Agora, imaginem que a empresa B, contrata para CEO um reputado gestor da empresa A.
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Os neurónios do reputado gestor estão formatados para o mundo em que viveu, durante mais de uma década. Em velocidade cruzeiro, por defeito, as suas decisões, os seus pensamentos, o seu modelo mental está moldado, enformado, condicionado, por leis sobre volumes, quantidades, custos, uniformização, ...
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Estão a imaginar o que vai acontecer à empresa B...
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O que é que aconteceu à 3M depois de terem ido buscar o campeão do 6 sigma na GE, para CEO da 3M?
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Quem foi habituado a especializar-se no uso do martelo, vai ver todos os problemas e oportunidades como pregos.
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Não basta ser um reputado gestor.