Subam na escala de valor e os modelos mentais

Há episódios que nos desconcertam, que nos desmancham e que quase fazem perder a esperança no futuro da nossa comunidade.

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Em praticamente todas as formações que dou uso um exemplo da última campanha eleitoral para a presidência da republica.

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A certa altura, num debate na TV, ou seria numa entrevista, o candidato Cavaco diz:

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"Dois adultos, perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões!"

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Depois, mostro esta imagem:

E depois, corrijo a frase completando-a:

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"Dois adultos, de boa-fé, perante os mesmos factos não chegam às mesmas conclusões. Porque cada um deles carrega o seu modelo mental. Diferentes histórias pessoais, diferentes experiências, geram diferentes formas de perceber o mundo, ou seja, diferentes modelos mentais.

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O problema é que nós não vemos o mundo tal como ele é na realidade, nós vemos uma interpretação pessoal do mundo que nos é facultada pela nossa experiência de vida, pelos nossos modelos mentais. E tentar que pessoas com diferentes modelos mentais dialoguem construtivamente é um desafio digno de Hércules. (BTW, depois deste artigo de JMF "Salvar o país deste Estado, e o Estado deste governo" dá que pensar nos modelos mentais de quem governa este país e de quem está na oposição).

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Se tivéssemos de resumir tudo o que escrevemos neste blogue desde 2004 numa frase com três palavras escolheríamos:

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"Subam na escala de valor!!!"

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Por isso escrevemos "Been there, done that bought the t-shirt" porque só a subida na escala de valor permite aumentar as margens ao mesmo tempo que se aumentam os salários. Porque só a subida na escala de valor permite aumentar a produtividade, a competitividade e, em simultâneo, o nível de vida dos trabalhadores.

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Por tudo isto ... o que dizer do que encontrei ontem no sítio do DN neste artigo "Liberalização provocou fuga de encomendas para a Ásia"

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Sobretudo neste trecho:
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"Passados cinco anos, o director-geral da ATP considera que a única mais-valia da liberalização do comércio foi obrigar a indústria nacional a subir na cadeia de valor, produzindo artigos de maior valor acrescentado, com recurso a novos materiais e tecnologias." (Moi ici: a única mais-valia? Como se fosse coisa de pouca monta.)

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Faz-me lembrar esta cena de "A vida de Brian":

Além da subida na escala de valor o que nos deram os romanos?

Modelos de negócio (parte VI)

Voltando ao "working paper" "From Strategy to Business Models and to Tactics" de Ramon Casadesus-Masanell e Joan Enric Ricart.
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Na página 3 os autores escrevem:
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"the object of strategy is the choice of business model, and the business model employed determines the tactics available to the firm to compete against, or cooperate with, other firms in the marketplace."

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Esta linguagem é enganadora e prolonga-se até à página 19 onde é muito melhor explicada. A frase parece querer dizer-nos que a estratégia é o acto de escolher um de entre vários modelos de negócio, como se um modelo de negócio fosse algo à nossa espera na prateleira.

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Um modelo de negócio é uma criação única de uma organização face a um dado contexto que a rodeia e influencia. Um modelo resulta de um conjunto de escolhas deliberadas e das consequências que essas escolhas concretas acarretam. A relação entre as escolhas estratégicas e as consequências tácticas que delas decorrem são uma manifestação do nosso conhecido espaço de Minkowsky, que determina que as escolhas futuras não são livres, estão condicionadas pelas escolhas anteriores, pelo trajecto histórico.

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A figura que se segue

retirado do referido working paper ilustra a relação entre um modelo de negócio e as opções tácticas em aberto que dele decorrem. No entanto, podemos aplicar o mesmo tipo de raciocínio a montante e ver cada hipótese de modelo de negócio, como uma consequência da tradição, da experiência, da história da organização.

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"The figure shows that the notion of business model is related to but different than strategy. A strategy is a contingent plan of action as to what business model to use. The available actions for strategy are choices (policies, assets, or governance structures) that constitute the raw material of business models. Thus, strategy entails designing business models (and redesigning them as contingencies occur) to allow the organization to reach its goals. Business models are reflections of the realized strategy. (Moi ici: Cá está o esclarecimento a começar. Estratégia não é a escolha de um modelo de negócio de entre um conjunto disponível presente numa prateleira. Um modelo de negócio é o reflexo da implementação de uma estratégia formulada) Similar to strategy, tactics are also plans of action. Tactics are courses of action that take place within the bounds drawn by the firm’s business model."

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"An organization’s business model is the reflection of its realized strategy. Strategy is much more than the mere selection of a business model; it is a contingent plan as to how the business model should be configured, depending on contingencies that might occur."

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Quando penso em modelo de negócio faço logo a ponte com a ferramenta mapa da estratégia e as perspectivas de um balanced scorecard. O paper, ao apresentar as figuras 2, 3 e 4, leva-me a recordar este postal "Balanced Scorecard (mapa da estratégia) e dinâmica de sistemas" e as opiniões sobre as diferenças entre um mapa da estratégia e os ciclos de feedback da dinâmica de sistemas.

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O ponto-limite

About this "O recado do Presidente" and this "É a despesa corrente!" só me ocorre a imagem de um número crescente de pessoas que a pulso, lentamente, com muito esforço...

... conseguiram trepar ao alto da serra para me vir fazer companhia, para apreciar o panorama.

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Ao chegarem, e ao vê-los cansados, esgotados, suados e surpreendidos por me

verem lá em cima fresco como uma alface, só me apetece perguntar "Por que raio não vieram pelas escadas? Por que tiveram de vir pela escarpa?"

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Estas discussões sobre a despesa estão a tornar-se irrelevantes e diletantes.

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Há muitos anos li um livro chamado "O Ponto-Limite", e nós já passámos o ponto-limite, já passámos o ponto de não-retorno. Agora é assim:

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"Economists are split over whether the fiscal screw should be tightened with more immediate effect, as demanded by the Tories, or whether, as the Government insists, this would damage the recovery and therefore be counter productive.
Unfortunately for Mr Brown, the idea that this is a matter of political choice is sadly deluded. In the end, it will be the markets, not the politicians, that decide how much debt is too much. Rising gilt yields suggest that point may not be far off. If Mr Brown had longer to serve, he would find himself facing the same fiscal crisis that sunk so many of his Labour predecessors. Plus ca change."

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Já agora há quer o artigo todo "Cutting Britain's deficit is not a matter of political choice, Mr Brown"

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Impressiona a similitude:

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"We end this year and indeed this decade with the worst deficit in our history, the worst in Europe, simply as a result of the measures taken by this Government".

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In fact it is Gordon Brown, talking at the turn of a past decade when he was just a humble opposition trade and industry spokesman. Twenty years ago, our PM found it politically expedient to accuse the then Conservative Government of presiding over a calamitous deterioration in the public finances.

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Now the boot is on the other foot, and he defends his deficit spending as the only economically literate way of preventing a collapse into full-blown Depression. Profligacy has become the new prudence, so much so that Labour now accuses the Tories in a Herculian 150-page analysis published yesterday of belying their own rhetoric with uncosted tax and spending proposals which would leave the public finances £34bn a year worse off than Labour plans. Who's claiming the austerity mantle now?"

Ciclos de vida

Conjugar a imagens deste postal "COTEC lança magna carta da inovação" com este texto de Seth Godin:

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"Evolution of every medium

1. Technicians who invented it, run it
2. Technicians with taste, leverage it
3. Artists take over from the technicians
4. MBAs take over from the artists
5. Bureaucrats drive the medium to banality"

Modelos de negócio (parte V)

Um "working paper" a não perder "From Strategy to Business Models and to Tactics" de Ramon Casadesus-Masanell e Joan Enric Ricart.

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"Although it is uncontroversial that for organizations to thrive managers must have a good understanding of how business models work, the academic community has, so far, only offered early insights on the issue. In truth, there is not yet agreement on what are the distinctive features of superior business models. We believe that the dispute has arisen, in part, because of a lack of a clear distinction between the notions of strategy, business model, and tactics. The purpose of this paper is to contribute to this literature by presenting an integrative framework to distinguish and relate the concepts of business model, strategy, and tactics.

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Put succinctly, business model refers to the logic of the firm, the way it operates and how it creates value for its stakeholders. Strategy refers to the choice of business model through which the firm will compete in the marketplace. Tactics refers to the residual choices open to a firm by virtue of the business model that it employs."

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Continua.

Para reflexão

Não sei se o tom armagedónico do final do artigo de Evans-Pritchard é possível:
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"More hedge funds will join the EMU divergence play, betting that the North-South split has gone beyond the point of no return for a currency union. This will enrage the Eurogroup. Brussels will dust down its paper exploring the legal basis for capital controls. Italy's Giulio Tremonti will suggest using EU terror legislation against "speculators".

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Wage cuts will prove a self-defeating policy for Club Med, trapping them in textbook debt-deflation. The victims will start to notice this. Articles will appear in the Greek, Spanish, and Portuguese press airing doubts about EMU. Eurosceptic professors will be ungagged. Heresy will spread into mainstream parties.
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Greece's Prime Minister Papandréou will balk at EMU immolation . The Hellenic Socialists will call Europe's bluff, extracting loans that gain time but solve nothing. Berlin will climb down and pay, but only once: thereafter, Zum Teufel.
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In the end, the Euro's fate will be decided by strikes, street protest, and car bombs as the primacy of politics returns. I doubt that 2010 will see the denouement, but the mood music will be bad enough to knock the euro off its stilts."

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No entanto, não posso estar mais de acordo com o início do artigo:

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"As the great bear rally of 2009 runs into the greater Chinese Wall of excess global capacity (Moi ici: Basta voltar aos esquemas deste postal), it will become clear that we are in the grip of a 21st Century Depression – more akin to Japan's Lost Decade than the 1840s or 1930s, but nothing like the normal cycles of the post-War era. The surplus regions (China, Japan, Germania, Gulf ) have not increased demand (Moi ici: Reparem na demografia da China, Japão e Alemanha. Quem é que consome mais, a juventude ou a terceira idade?) enough to compensate for belt-tightening in the deficit bloc (Anglo-sphere, Club Med, East Europe), and fiscal adrenalin is already fading in Europe. The vast East-West imbalances that caused the credit crisis are no better a year later, and perhaps worse (Moi ici: Ontem, no twitter, Tom Peters escreveu "I am a credentialed, fire-breathing, anti-protectionist. But, and there is a but, current exchange rate imbalance with China not sutainable." E o que Martin Wolf escreveu recentemente). Household debt as a share of GDP sits near record levels in two-fifths of the world economy. Our long purge has barely begun. That is the elephant in the global tent."

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Publicidade descarada!!!

Finalmente!!!

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Tenho na minha mão o último livro que escrevemos: "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio"

Este livro nasce do propósito de transmitir uma série de ideias, e uma metodologia, sobre como se podem desenvolver sistemas de gestão ambiental de forma rápida, enxuta e alinhada com a estratégia para o negócio.
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Por demasiadas vezes, deparamo-nos com sistemas de gestão ambiental decalcados da norma internacional ISO 14001, sem um modelo, sem uma lógica, sem uma alma por detrás. Os rituais são cumpridos, asseguram a certificação, é certo. Contudo, ao fim de dois ou três anos, os sistemas param, emperram e não são capazes de evidenciar um retorno aceitável.
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Por demasiadas vezes, deparamo-nos com organizações que ao fim de seis ou setes meses de implementação de um sistema de gestão ambiental, ainda não sabem como interagem com o ambiente que as rodeia, no entanto, já sabem que têm de impor exigências aos fornecedores e de criar uns cartazes para comunicar com os colaboradores internos.
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Por demasiadas vezes, deparamo-nos com sistemas de gestão ambiental que estão a leste do negócio das organizações, que evidenciam as famosas políticas ambientais TT, “políticas todo o terreno”. Experimente fazer o teste, encontre uma política ambiental de uma organização certificada ISO 14001, com uma caneta-corrector, esconda a sua designação. Agora, leia o texto da política várias vezes, testando, em cada uma delas, um nome diferente para a organização, verifique como a política contínua aplicável, independentemente do nome escolhido ser o de uma multinacional de serviços, ou de uma PME industrial. Acontece quase sempre, apesar da alínea a) da cláusula 4.2 da ISO 14001:2004.
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Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem ser diferentes, podem ter uma sinergia evidente com o negócio, com a estratégia para o negócio.
Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem, e devem, ser máquinas, para atingir objectivos, para promover a mudança onde ela é necessária.
Acreditamos que os sistemas de gestão não são papéis e mais papeis, são portfolios de projectos que geram a mudança onde ela é necessária, mudança alinhada com a estratégia do negócio.

Esperamos, neste livro, conseguir demonstrar que é possível conceber e desenvolver sistemas de gestão ambiental que apoiam o negócio, para que deixemos de ver sistemas, que, à semelhança da Figura 0.1, atrapalham, dificultam o quotidiano das organizações. O dia a dia já é tão difícil, para quê acrescentar um sistema de gestão ambiental que só atrapalha, que só dificulta.

Eu também sou um anjinho

"Eu percebo as dificuldades todas: não se pode mexer no câmbio, não se vai despedir funcionários, não se vai reduzir os salários, não se vai subir o IRS, não se vai subir o IVA. E então? O que eu sei é que alguma coisa tem de ser feita, porque se não for, os credores resolvem o problema. Já estão a resolver pelo preço, mas podem resolver pelo volume. O dr. Soares uma vez chamou-me anjinho. Só um anjinho é que fala de privatizações, de reduzir os salários da função pública, de subir o IVA para valores elevados. Mas o que digo é que é preciso um anjinho para acreditar que tudo pode continuar na mesma."
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Trecho retirado de ""Não há verdadeira redução da despesa sem privatização de serviços""

Os cucos normandos em Inglaterra

"For a country to generate sufficient wealth to have good public services it needs most people to work in the private sector and to want to work there. After all, they are the ones who generate the bulk of the taxes to enable us to have generously funded hospitals, schools, police and social services.

Now, as our reports today show, the public sector has become so big and such a generous employer that it is sucking workers out of private companies. More than 20% of the population work for the state — nearly 1m more than when Labour came to power — and it is easy to see why. Most are better paid, have more back-up, are less stressed, have more holidays, work fewer hours, have more days off sick, are less likely to be sacked, retire younger and have better pensions. Many are even given honours for their work for the government.
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Nor do they seem to be bound by the same strictures as those in the private sector. Few have been made redundant and none has undergone a pay freeze, as many people working for private companies have experienced. Last week it emerged that if the public sector had suffered the same restraints as private firms, we would have to pay £11 billion less in taxes from this April."

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Trechos retirados de "Our public sector needs rapid surgery"

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O que diriam Picanço e Avoila?

Isto é algo de tão datado...

Improving productivity
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"Productivity is measured by the quantity of outputs that can be produced from given quantities of inputs.

If 10 employees produce 1,000 units of output in a week then the average output per employee is 100 units per week. Increasing productivity therefore involves moving to a situation where, for example:
The same 10 employees produce 1,500 units of output in a week, i.e. the average output per employee is 150 units per week.

There are two main ways to improve productivity:

1. Make labour more productive e.g. through investing in people by training, and by motivating employees to work harder.

2. By investing in the plant and equipment that employees use for example through purchasing more high-tech equipment e.g. advanced computers, robot technology systems etc."
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É mentira o que está escrito acima?
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Não!!!
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Mas está incompleto. É um texto escrito a pensar numa época que já não existe, uma época mais calma, um tempo em que os produtos duravam anos e anos sem perderem competitividade.
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Hoje, assim que um produto chega ao mercado, com um dado valor associado aos olhos dos clientes, começa logo a sofrer a erosão de um mercado muito mais competitivo e dinâmico.
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Se considerarmos que o preço de venda traduz a quantidade de valor incorporado no produto (que frase mais marxiana... em boa verdade o produto não tem qualquer valor incorporado, todo
o valor está na mente de quem o vai apreciar e, escolher ou não), a diferença entre o preço de venda e o custo traduz a margem:

Esta figura traduz o nosso ponto de partida com a estúpida e absurda simplificação de que tudo se mantém constante ao longo do tempo. Na verdade, o que acontece na realidade está mais próxima da figura que se segue:

Através de esforços de aumento da produtividade, como referido no texto inicial deste postal, esforços que se concentram no famoso denominador, consegue-se aumentar a margem.

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Vamos procurar aproximar a figura ainda mais da realidade, ao longo do tempo, dado o aparecimento de cópias, ou de versões parecidas feitas por vizinhos, é natural que o preço de venda baixe um pouco. Fenómeno que reduz a margem mas que é mais do que compensado pela aprendizagem que faz aumentar a produtividade.

Para aproximar o esquema ainda mais da nossa realidade competitiva actual cheguei a esta última figura:

Aqui, para conseguir transmitir o meu ponto tenho de desligar o preço do valor. Assim, a figura retrata uma evolução em que, dada a feroz concorrência que copia, que ultrapassa, que melhora, os clientes, que inicialmente adoravam o produto e viam, e percepcionavam nele um certo valor, começam a atribuir cada vez menos valor ao produto ao longo do tempo. essa erosão de valor é mais rápida e mais profunda que o corte nos custos de produção. Nestas circunstâncias a empresa não tem hipótese de se manter no negócio e tem de fechar.

Nos tempos que correm, actuar no denominador da equação da produtividade não chega, há que actuar no numerador, na originação de valor, para, como o Tarzan de liana em liana, saltar de produto em produto, de serviço em serviço, de pacote em pacote, sem nunca pôr o pé no chão, a morte do artista, e subindo sempre na escala de valor. A única forma de melhorar o nível de vida das pessoas.

Modelos de negócio (parte IV)

Continuado da parte I, parte II e parte III.
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Voltando à figura da parte I e conjugando com o artigo de Amit e Zott no seu artigo “Designing Your Future Business Model: An Activity System Perspective” um outro item a ter em conta é aquilo a que chamamos neste blogue de proposta de valor e que os autores chamam de "design themes":

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"An activity system can also be characterized through what we call “design themes,” the system’s dominant value creation drivers. Design themes are configurations of design elements, or the degree to which design elements are orchestrated and connected by distinct themes. Conceptual and empirical research has established that the common design themes that orchestrate and connect the elements of an activity system include Novelty (inovação), lock-in, Complementarities (serviço), and Efficiency (preço),(summarized by the acronym NICE)".

Shoto mate, kudasai (parte II)

Continuado da parte I.

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"2) O dinheiro público não chega para tudo
Preocupado com o défice das contas públicas e com o agravamento constante da dívida externa, Cavaco Silva salienta nesta mensagem de Ano Novo que “os dinheiros públicos não chegam para tudo e não nos podemos dar ao luxo de os desperdiçar”."

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Se não chegam para tudo, há que fazer opções. Há que decidir politicamente, há que ter uma estratégia, há que alterar paradigmas.

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Trecho retirado de "Cavaco: "Os dinheiros públicos não chegam para tudo""

Modelos de negócio (parte III)

Continuado da parte I e parte II.

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A nossa organização de hoje gera os resultados de hoje:De forma perfeitamente normal!!!

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O desempenho actual pode ser quantificado com indicadores

De onde vem este desempenho?

O desempenho actual é um produto perfeitamente natural que decorre dos processos (processo = conjunto de actividades que transformam entradas em saídas) da organização.

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Agora,

Se aspiramos a um desempenho futuro desejado diferente, a resultados futuros desejados diferentes ...

... então, teremos de aspirar a criar uma organização diferente, só essa organização diferente, a organização do futuro, será capaz de produzir, de forma perfeitamente natural, os resultados futuros desejados.

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Para transformar a organização de hoje na organização do futuro...

desenvolvemos projectos a que chamamos iniciativas estratégicas.

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Um projecto é um esforço transiente...

... com um início e fim temporal. Para assegurar que as transformações veiculadas pelas iniciativas permanecem para lá do fim do projecto, há que as ancorar naquilo que é permanente num organização ...

... os seus processos.

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A isto a ISO 9000 chama a abordagem por processos. Os processos, e as actividades que os constituem, são o instrumento para transformar e alcançar desafios de desempenho superior.

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Agora, voltando a Amit e Zott, no seu artigo “Designing Your Future Business Model: An Activity System Perspective” chamo a atenção para o que escrevem sobre a entidade "activity system" e sublinho o paralelismo que faço com a abordagem por processos (a sugestão das cláusulas 4.1a)b) da ISO 9001 é a chave para esta modelação da organização que gera o desempenho actual e permite: perceber os motivos do desempenho actual e alavancar as mudanças que criarão o desempenho futuro desejado).

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Amit e Zott escrevem:

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"An activity system is a set of interdependent organizational activities centered on a focal firm, and encompasses activities that are either conducted by the focal firm or by partners, customers, or vendors.
…
Interdependency among activities is central to the concept of an activity system. Interdependencies provide insights into the processes that enable the evolution of a focal firm’s activity system over time, as its competitive environment changes.
…
The architecture of the firm’s activity system – shaped by the choice of activities, how they are linked, and who performs them – captures how the focal firm is embedded in its “ecology”, i.e., in its multiple networks of suppliers, partners and customers. It also defines who the firm’s potential suppliers, partners and customers (and competitors) are in the first place.
…
Second, the activity system perspective encourages systemic and holistic thinking when designing the business model of the future, instead of concentrating on isolated, individual choices (such as the “make or buy” decision about a particular product, or the outsourcing of a particular activity).
The message to managers is clear: look at the forest, not the trees – and get the overall design right, rather than optimizing details. Fashion retailer Inditex, a fast-growing Spanish firm that manages global brands such as Zara, has clearly understood and internalized this message and made business model thinking a corporate priority. Their Annual Report begins by explaining the Inditex business model and highlights its innovative elements. The company has made many activity system choices that, viewed in isolation, seem inefficient. For example, they perform many generic activities in-house, such as the dyeing and cutting of fabric, and the washing, ironing, and ticketing of finished garments. Moreover, they outsource sewing to small workshops located close to their Spanish production facilities. Both of these choices are questionable. As a whole, however, their carefully designed activity system allows Inditex to bring new fashionable garments from the design stage to the shop floor within record time – days as opposed to months – which makes a big difference in the fast-moving fashion business."

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Continua.

Modelos de negócio (parte II)

Continuado da parte I.

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Ao conjunto incluído na figura:Ao conjunto de escolhas e consequências decorrentes da sequência da figura posso chamar, talvez de forma tosca, modelo do negócio.
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Amit e Zott, no seu artigo “Designing Your Future Business Model: An Activity System Perspective” escrevem, acerca dos modelos de negócio:
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“Each of these choices (Moi ici: As escolhas da intenção estratégica, da primeira etapa da figura) involves a fundamentally different business model; that is, each one implies a different set of activities, as well as the resources and capabilities to perform them – either within the firm, or outside it, through cooperation with partners, suppliers or customers.”
…
“we have defined the business model as depicting “the content, structure, and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportunities.” Of course, transactions link activities, and transactions and activities can be viewed as two sides of the same coin. …Therefore, a business model can either be conceptualized as set of transactions or as an activity system (Moi ici: Abordaremos este termo “activity system” na parte III) – a “system that is made up of components, linkages between the components, and dynamics.”

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Viewed as an activity system, the business model encompasses “the set of which activities a firm performs, how it performs them, and when it performs them.” Key activities might include “training, development, manufacturing, budgeting, planning, sales, and service.” The business model thus addresses the “how” of providing customers and end-users with products and services. Indeed, it refers to the nature of the services that firms provide to customers, and the activities that they perform to deliver those services.”
…
“A business model can be viewed as a template of how a firm conducts business, how it delivers value to stakeholders (e.g., the focal firms, customers, partners, etc.), and how it links factor and product markets.”
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Não gosto da frase “escolher o modelo de negócio” porque não acredito que os modelos de negócio concretos sejam ideias na prateleira à espera de serem recolhidas. Um modelo de negócio é uma arquitectura de escolhas e consequências que decorre da intenção estratégica inicial, da selecção dos clientes-alvo e da proposta de valor a oferecer-lhes, ou seja, um modelo de negócio é uma construção iterativa para operacionalizar a estratégia, traduzindo-a em acções, em actividades, em prioridades, em decisões tácticas.
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Na parte III desta série vamos abordar o tema mais interessante do artigo, o conceito de “activity system”, algo que julgo estar em linha com o princípio da abordagem por processos da ISO 9000.

Votos de um Bom Ano!

São o meu desejo para a Humanidade.

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Para nós Portugueses, e tendo em conta o futuro dos meus filhos, faço sinceros votos de que alguém consiga, em 2010, pôr travões

ao bárbaro deboche endividatório que é o TGV.

Been there, done that bought the t-shirt

Foi por aqui que começou a minha vida no mundo da Qualidade: aumentar a eficiência.

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Para um puto com vinte e poucos anos era delicioso aprender sobre as ferramentas da qualidade e, depois, aplicá-las, para compreender o que havia a melhorar e onde actuar para melhorar a eficiência.

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Depois, com trinta e poucos anos, houve alguém que teve confiança na minha pessoa e me enviou para formação na metodologia Juran de melhoria da qualidade, de melhoria da eficiência. Entretanto, descobria a re-engenharia de Michael Hammer que achava o máximo.

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Hoje com quarenta e tal anos posso dizer, como São Paulo: "Quando eu era criança, pensava como uma criança, via como criança, sentia como criança" (adaptação da maravilhosa 2ª carta aos Coríntios).

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Todas estas experiências que vivi são importantes, não são treta, trazem melhorias reais. Volta e meia dou acções de formação sobre este tema de consciência tranquila, sem prostituição mental, porque são técnicas e ferramentas que realmente ajudam a melhorar a eficiência.

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Daí que, por um lado aplauda a mudança em curso "Indústria recorre cada vez mais a consultores para aumentar produtividade":

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"Há cada vez mais empresas a procurar ajuda para aumentar a produtividade, sendo a indústria o sector que mais recorre a estes serviços para melhorar a qualidade, cortar custos e cumprir os prazos de entrega."

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"“grandes empresas que pretendem reduzir os seus desperdícios internos”. Cerca de 70 por cento dos seus clientes são oriundos do sector industrial.

“Procuramos reduzir os custos – logísticos, de produtividade, de manutenção, da não qualidade – usando metodologias que ajudam as organizações a detectar a origem do problema e eliminá-lo”,"

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Dito isto, deixem-me contar o senão desta busca de aumento da produtividade por esta via.

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Sim, eu sei, escrevo muito sobre ela neste blogue... a equação da produtividade e, sobretudo, os números de Rosiello (para quem ainda não sabe do que falo, duvido, aqui vão algumas referências: uma, duas, três, reparem bem para os números, como é que por esta via alguma vez vamos atingir os níveis que desejamos e precisamos).

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Esta frente de combate pelo aumento da produtividade concentra-se na melhoria do denominador... concentra-se, na linguagem de Larreche, na captura e extracção de valor, não no local onde não há limites para a melhoria, na originação de valor (parte I, parte II e parte III).

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O que a vida, a experiência, os anos, e a reflexão me levaram a descobrir e a perceber foi o alcance das palavras de Peter Drucker "Concentrem-se nas oportunidades, não nos problemas". Ou seja, temos de nos concentrar na originação de valor, e o caminho mais adequado é apostar no numerador da equação da produtividade, pois reduzir os custos não é tão eficaz como criar valor.

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A melhoria da produtividade pela via do denominador é bem vinda, mas deve ser tarefa dos técnicos, gestores intermédios e operários. Tarefa das pessoas que não podem mudar o sistema, e que devem concentrar-se a aperfeiçoar o universo em que trabalham.

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A melhoria da produtividade pela via do numerador deve ser tarefa daqueles que têm o poder para mudar o sistema, a gestão de topo.

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Imaginem uma carta de controlo que evidencia um sistema com um comportamento em estado de controlo estatístico, que cumpre as especificações, e que diz respeito a um produto que não se vende... porque está obsoleto, porque não é atractivo, porque é demasiado caro para o valor que os clientes nele reconhecem...

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Para terminar, algo que a qualidade nunca me disse, nunca me ensinou, nunca me chamou a atenção... para muita gente na área da qualidade o que vou escrever até é crime.

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Os clientes não são todos iguais, há clientes que não interessam, mesmo que paguem a tempo e horas o que estava combinado. Se o que esses clientes procuram não está de acordo com a máquina que desenhamos e montamos para servir a proposta de valor aos clientes-alvo... se não os tratarmos como clientes não-alvo... vamos pôr a lei de Gresham a funcionar, os maus clientes vão expulsar os clientes-alvo).

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Neste mês de Dezembro algumas reflexões deste blogue que se encaixam nesta:

• "E não perceber isto" (esta até faz pensar na frase: Não há acasos, todas as coincidências são significativas);
• "Eficiência versus eficácia";
• "Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho (parte II)";

I rest my case with "Clientes-alvo ... a missing link?"

Para lá dos títulos e da propaganda política...

O que é que estes números querem dizer?

• "Produção industrial com queda de cinco por cento em Outubro"
• "Produção Industrial cai 7,6 por cento homólogos em Novembro"

Houve uma inflação em 2008 e agora dá-se a natural correcção?

Bilhar amador

""Se a recuperação económica for lenta e fraca [como deverá ser em Portugal], o esforço terá que ser mais acentuado, os impostos aumentam mais e os salários e pensões aumentam menos ou nada", afirmou."

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Ou seja, é proposto isto:

Consequência:

Parabéns! Reforçou um ciclo que já existe e já nos atrofia.

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A Inglaterra vai subir a 1 de Janeiro de 2010 o IVA em 2,5 pontos!!!

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Vai passar de 15 para 17,5%

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Nós por cá estamos com 20% e já foi 21%

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Parece que desta vez os cucos vão mesmo ter de cortar na sua alimentação.

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Trecho retirado do DN.

Modelos de negócio (parte I)

Eis um interessante artigo “Designing Your Future Business Model: An Activity System Perspective” de Christoph Zott e Raphael Amit, que procura desenvolver o conceito de modelo de negócio e que procurarei "esmiuçar" nas reflexões seguintes.
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Primeiro vem a estratégia, primeiro vêm as escolhas fundamentais
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“Once a target industry (say, automobile) has been chosen, what kind of company would you build in order to commercialize the intellectual property? What “model” or “template” of a firm would you adopt in order to embed the new firm into the existing ecology of original equipment manufacturers (OEMs), and the myriad of tier one, two and three suppliers to the industry? Would you choose to become a machine manufacturer, building machines that embed the new technology, and selling them to the OEMs? Or would you rather build and operate a factory (a “job-shop”) that would perform the surface treatment of moving parts for clients who would outsource that step in their commercial production line to your factory? Or would you rather opt for a pure R&D firm that sells its technology (via licensing agreements, for example) to third parties such as machine manufacturers?”
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A resposta, a escolha fundamental, vai implicar a selecção dos clientes-alvo.
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A selecção dos clientes-alvo, vai implicar a selecção, ou antes, a formulação de uma proposta de valor.
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A formulação de uma proposta de valor é o passo que gera, que bloqueia, no sentido de determinar, de implicar, uma torrente de consequências.
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A formulação de uma proposta de valor determina, elege um conjunto de actividades como críticas.
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Se modelarmos o funcionamento de uma organização, através da abordagem por processos, podemos identificar processos críticos para o fornecimento da proposta de valor aos clientes-alvo, ou seja, processos críticos para a execução da estratégia.
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A determinação dos processos críticos vai ditar os recursos e infra-estruturas onde faz sentido investir (pessoas, competências, máquinas, sistemas de informação, cultura organizacional).

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Sinal dos tempos

O que funciona para uma proposta de valor assente na eficiência não é, quase sempre, o mais indicado para uma proposta de valor assente na eficácia.

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Diferentes propostas de valor implicam diferentes escolhas tácticas.

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Há anos neste blogue registei a decisão da Canon e de outras empresas japonesas que abdicaram da subcontratação e offshoring porque isso as impedia de serem rápidas:

• “When Kenwood moved production of portable mini-disk players from a factory in Malaysia to their Yamagata, Japan, plant in 2003, they discovered they could exploit short-lived consumer trends. It used to take thirty-two days to get portable minidisk players from Malaysia to stores in Japan. Now when the players are made in the Yamagata plant, they can order them at 3 P.M. one day and ship them out the next day. The managers calculated that bringing production back to Japan lowered total costs (including raw materials and transportation) by 10%. And there were unexpected benefits, too. For each holiday and special event, it turns out that customers like different colors.” (aqui)
• "Canon is also looking to boost productivity. Already, the company has seen great gains from "cell assembly," where small teams build products from start to finish rather than each worker repeatedly performing a single task on a long assembly line. Canon now has no assembly lines; it ditched the last of its 20 kilometers of conveyor belts in 2002, when a line making ink-jet printers in Thailand was shut down." (aqui)

Volto a encontrar ecos deste regresso à verticalização das unidades de negócio, para acelerar o ciclo de desenvolvimento e produção:

• "Companies More Prone to Go 'Vertical'
• "Why Vertical Integration Is Making a Comeback" ("a spate of companies in the high technology/high-end services space has rediscovered the joys of vertical integration" ... " Vertical integration makes complete sense for a company that innovates by dramatically changing the customer's experience. Why? Because a customer-experience-innovation strategy depends on creating experiences that are easy, seamless, affordable, and, if possible, more pleasant than alternatives")

Exemplo prático

Há dias escrevi sobre a importância da estratégia, mesmo nas organizações públicas.

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Hoje, encontro no DE um exemplo prático dessa necessidade "“As universidades vão ter grandes dificuldades”" onde encontro este trecho:

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"na sua opinião o ideal é que as universidades se especializem cada vez mais, seguindo a tendência mundial"

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Aquele "especializem" é a chave para a definição de uma estratégia. Onde vamos concentrar recursos? O que vamos privilegiar? O que vamos abandonar?

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Para isso é preciso fazer o que Hame e Prahalad escreveram no livro "Competing for the Future":

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"It is important that top managers view the firm as a portfolio of competencies, for they must ask, "Given our particular portfolio of competencies, what opportunities are we uniquely positioned to exploit?"
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So the question for top managers is, "How do we orchestrate all the resources of the firm to create the future?"
...
Creating the future often requires that a company build new core competencies, competencies that typically transcend a single business unit-both in terms of the investment required and the range of potential applications.

...

(Moi ici: E agora, em sintonia com Ghemawat, assumir os compromissos associados a essas escolhas. Dificultar o voltar atrás, embora ás vezes isso seja necessário) Organizational commitment and perseverance are driven by the desire to make a difference in people's lives-the bigger the difference, the deeper the commitment. This suggests another difference between competition for the future and competition for the present, namely, the prospect of making an impact, rather than the certitude of immediate financial returns."

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Interessante perceber como instituições tão conservadoras como as universidades começam a despertar para a necessidade de uma estratégia

O meu conselho

Saiam do negócio enquanto o podem fazer na mó de cima.

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"“Lojistas estão descontentes com datas dos saldos”"

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Esqueçam a Vossa opinião, perguntem aos consumidores, aos clientes, aqueles que têm o poder de decidir se entram ou não na Vossa loja: "Estão contentes com datas dos saldos?"

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O título só denota uma orientação errada.

Subsídio para a melhoria da comunicação da EDP

Ponto 1: Não tenho conhecimentos técnicos para avaliar a capacidade de resposta da EDP na zona Oeste.

Ponto 2: Tenho muitas dúvidas que a EDP tenha de manter uma capacidade de resposta normal para fazer face a situações excepcionais.

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Posto isto, aconselho a EDP a repensar a sua estratégia de comunicação.

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Perante a declaração do estado de crise alguém, bem acima na cadeia hierárquica da empresa, devia ter aparecido para dar a cara, para transmitir um "Presente!", para transmitir segurança às populações, para balizar o tempo necessário para que as pessoas voltassem a ter electricidade. Mesmo que não houvesse informação suficiente para dar um prazo científico, podia dar-se um prazo engenheiral com um coeficiente de cagaço suficiente, quanto à data da reposição do fornecimento da electricidade.

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Por cada dia que abatessem a esse prazo, a imagem da empresa sairia reforçada, por que tinha moldado as expectativas e, depois, tinha-as superado.

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Escrevo isto porque a leitura do DE revela, na minha interpretação, mais uma falha de comunicação da EDP:

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"A EDP estima prejuízos de dois milhões de euros decorrentes da reparação da rede eléctrica provocada pelo mau tempo que assolou, na madrugada de quarta-feira, a região a Oeste de Lisboa. Este cálculo foi apresentado por Ângelo Sarmento, administrador da EDP Distribuição, na conferência de imprensa realizada ontem de manhã, em Lisboa, destinada a fazer o balanço dos quatro dias de corte de energia que afectou milhares de clientes na quadra natalícia." (Moi ici: Então agora, quando a situação ainda está por fechar, a prioridade são os números dos custos?)
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O responsável da EDP, citado pela Lusa, explicou, na altura, que os 250 clientes que continuavam sem energia são "situações residuais" que seriam resolvidas até ao final do dia de ontem." (Moi ici: Erro de palmatória! Chamar a um cliente, um que seja, uma situação residual, é um reflexo do comportamento monopolista das empresas do regime. É, como já escrevi neste blogue tratar os clientes como a miudagem, tratar os clientes como uma entidade estatística e não gente de carne e osso.)

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The ability to uniquely imagine what could be...

Hamel e Prahalad no seu livro “Competing for the Future” escrevem:

"We want to help them get off the restructuring treadmill and get beyond the reengineering programs that simply rev up today's performance. We want to help them capture the riches that the future holds in store for those who get there first.
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Perhaps this sounds paradoxical: (Moi ici: Atenção ao pormenor que aí vem) It might make sense to help a company get to the future first, but how can one help companies get there first? Surely for every leader there must be a follower. Not necessarily. There is not one future but hundreds. There is no law that says most companies must be followers. Getting to the future first is not just about outrunning competitors bent on reaching the same prize.
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It is also about having one's own view of what the prize is. There can be as many prizes as runners; imagination is the only limiting factor.(Moi ici: Escrevo tantas vezes isto no blogue, quando nos concentramos na criação de valor, em detrimento do denominador da equação da produtividade não há limites. Literalmente não há limites, é tudo uma questão de imaginação!!! É como um pedaço de terreno selvagem, não há monocultura, não há mono-espécie. Ainda que uma espécie possa ser dominante, quando nos aproximamos, podemos ver um equilíbrio onde dezenas de espécies coabitam.)
Renoir, Picasso, Calder, Serat, and Chagall were all enormously successful artists, but each had an original and distinctive style. In no way did the success of one preordain the failure of another. Yet each artist spawned a host of imitators. In business, as in art, what distinguishes leaders from laggards, and greatness from mediocrity, is the ability to uniquely imagine what could be.”

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Quando as pessoas numa empresa percebem isto... é um corte epistemológico com um paradigma redutor, ninguém está condenado à partida.

A mensagem de José para o Faraó é eterna!!!

De certeza que conhecem casos de miúdos que em casa são uns santinhos e na escola uns terroristas, ou vice versa. Os comportamentos são situacionais.

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As estratégias bem sucedidas também são situacionais e o que resulta num dado ecossistema competitivo, deixa de funcionar quando este ultrapassa certos limites de mudança. Por isso, o conceito de business landscape que se move (introduzido por Ghemawaht), independentemente da vontade ou da actuação do actor. Aos actores resta-lhes ficar atentos e prever as mudanças, para se anteciparem e aproveitarem as oportunidades que elas trazem, ou anularem as ameaças que se desenham no horizonte... não há direitos adquiridos!

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Lembram-se dos primeiros anos da década de noventa do século passado em Portugal? Em 1990 o mundo era um lugar bonito, o futuro era um conjunto de "amanhãs que cantam".

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Só que quando tudo corre bem não podemos ficar à sombra da bananeira, temos de preparar os novos tempos, porque aos anos de vacas gordas sempre se seguem os anos das vacas magras (foi o esquecimento desta verdade, que José contou ao faraó, que nos levou à Grande Recessão que atravessamos)... pobre Cavaco Silva, sempre que uma pobre economia começa a ser bem sucedida só há uma possibilidade de alimentar o sucesso no longo prazo "sermos alemães".

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Recordei tudo isto por causa de um pequeno trecho deste "working paper" "The End of Chimerica":

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"Following substantial renminbi devaluation in 1994 and the opening up of the economy to FDI, the strategy quickly bore fruit as multinational companies started to relocate production to China. The Chinese export machine began to take off rapidly after WTO accession in 2001, generating higher and higher trade surpluses. Exports in 2000 were in the range of $250 billion, but climbed to $1.3 trillion in 2008. China's current account surplus in 2001 was a mere $17 billion. By the end of 2008, it was approaching $400 billion."

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É fácil agora, olhar para trás e associar estes acontecimentos à sina da nossa economia... mas isso é passado. A mensagem de José para o Faraó é eterna.

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Nunca há descanso, nos bons anos desenhamos e criamos os recursos e infra-estruturas que suportarão a nossa competitividade futura.

Paralelismos

Escreve Nicolau Santos no caderno de Economia do semanário Expresso de 24 de Dezembro último:

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"Dizia-me esta semana o presidente português do ramo de uma grande multinacional instalada em Portugal: o TGV entre Lisboa e Madrid vai ser mais um argumento para as grandes empresas transnacionais se instalarem em Madrid e gerirem os mercados espanhol e português a partir daquela capital. Ora aqui está um argumento que certamente não entrou nas cogitações do Governo e de José Sócrates, que insistem nos grandes investimentos públicos, em particular do TGV (cujo concurso para o primeiro troço Caia-Poceirão já foi aliás adjudicado), como forma de relançar a economia. Mesmo descontando o facto de com a ligação a Lisboa, Madrid se tornar o indiscutível centro da Península Ibérica — o que, obviamente, e sob qualquer ponto de vista, não será benéfico para os interesses nacionais — não deixa de ser surpreendente como o Governo insiste na construção do TGV contra todas as evidências."

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Saliento o paralelismo com o que escrevi há exactamente um mês sobre o efeito sobre a proximidade e sobre a drenagem aqui.

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Shoto mate, kudasai

Watashi wa shirimasen.

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Quando lido com uma empresa privada é muito mais fácil, é muito mais directo falar de estratégia para a organização.

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A empresa só existe se existirem clientes dispostos a trocar o seu dinheiro pelo valor associado aos bens e serviços que oferece. Por isso, uma empresa faz um jogo iterativo que procura conjugar: segmentos de clientes-alvo que podem ser servidos com vantagens competitivas; as oportunidades existentes no mercado e os pontos fortes que a empresa possui; e em simultâneo, minimizar, ou neutralizar quer os pontos fracos internos, quer as ameaças existentes no mercado. Desta caldeirada podem-se equacionar várias opções, várias escolhas, várias alternativas. Até podemos meter cada uma das dessas opções numa espécie de túnel de vento, para testar a sua robustez, desenhando cenários alternativos a partir das oportunidades, das ameaças e de uma análise PESTEL que permite identificar tendências.

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À opção escolhida chamamos estratégia.

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E para uma organização do sector público?

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Faz sentido falar em estratégia? Faz sentido falar em estratégia para uma organização pública?

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Estratégia é, afinal de contas, escolher, definir prioridades, distribuir recursos por uma opções e secar, cortar a fonte para outras opções.

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Será que existem recursos para todas as opções à disposição de uma organização pública? Se a resposta for não, então uma organização pública também tem de fazer opções, e fazer essas opções custa. Muitas dessas opções, como num espaço de Minkowsky, são contraditórias, apostar em A implica desinvestir de B... e querer ir a todas significa não ter estratégia, não ter prioridades.

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Da mensagem do primeiro-ministro ontem à noite:

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"Num momento decisivo da preparação do Orçamento do Estado para 2010, o primeiro-ministro deixou clara qual será a sua estratégia: Portugal "precisa de investimento público que crie emprego".(Moi ici: Medo!!!)
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Especificando os investimentos em que Portugal deve apostar, o chefe do Governo reafirmou a necessidade de se "investir nos domínios que são essenciais à modernização do nosso país", ou seja, "as infra-estruturas de transportes e comunicações, as escolas, os hospitais, as barragens, as energias renováveis".(Moi ici: Esta segunda-feira estive em Coimbra e, junto à ponte Rainha Santa, recordei um tempo que vivi com frequência, pois tinha familiares em Condeixa e vivia a Norte. Houve um tempo em que a estrada que ligava Porto a Lisboa, a estrada mais rápida entre estas duas cidades era através da ponte Rainha Santa, através da cidade de Coimbra, através de uma ladeira super-inclinada no centro de Oliveira de Azeméis, através das ruas de São João da Madeira que estavam sempre em obras. Nesse tempo, cada escudo investido em auto-estradas tinha um retorno apreciável. E agora, serão como um investimento num auditório, concluído este ano pela câmara de Oeiras, que se pagará em 30 anos... será que o auditório dura 30 anos?)

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Dessa forma, o primeiro-ministro mantém a doutrina em matéria de alguns dos mais polémicos investimentos, designadamente o TGV, terceira travessia sobre o Tejo e o aeroporto, considerados como muito pesados por significativos sectores da oposição política.
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Na mensagem de Natal, Sócrates garante que o País precisa "de continuar a apoiar as empresas, com particular atenção às pequenas e médias, às exportadoras, às criadoras de emprego". A prioridade ao crescimento, (Moi ici: A palavra prioridade está aqui muito mal aplicada, prioridade significa opção, significa escolher umas coisas em detrimento de outras, e isso é estratégia, isso é sempre necessário porque os recursos são escassos e não dão para tudo. Contudo, neste discurso, algo não soa bem... não há opções, há recursos para tudo e todos... como é possível ter dinheiro para o betão e para o resto?) já anunciada na Assembleia, fica assim vincada perante o País.

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Tratando-se de uma evocação de Natal, Sócrates considerou ser necessário utilizar o que designou de "palavras adequadas à quadra, mas, sobretudo, "palavras necessárias aos tempos que vivemos". (Moi ici: Pior do que uma oposição entretida com medidinhas e incapaz de dizer a verdade aos eleitores, é uma situação que age da mesma forma.)

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O primeiro-ministro frisou que "o ano de 2009 ficou marcado em Portugal como, de resto, em todos os países do mundo, pelos efeitos da maior crise económica e financeira dos últimos 80 anos. Este foi, portanto, um ano de grande exigência para todos, famílias, trabalhadores e empresas" (Moi ici: Todos? Qual foi a exigência para quem recebe o seu salário do Estado? Ficaram desempregados? O salário foi-lhes cortado? A inflação aumentou?O orçamento teve de ser cortado?). Acrescentou, contudo, que "com a intervenção do Estado, no momento certo, foi possível estabilizar o nosso sistema financeiro (Moi ici: Puppet-masters rules!!! E os governos obedecem!!!), apoiar as famílias, as empresas, estimular a economia"."

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Trecho retirado do DN.

Blessed are the Greeks

"O ponto essencial do próximo Orçamento não é, pois, a sua aprovação. Esse é o bluff, tanto do Governo como da oposição. Nenhuma das partes está em condições de provocar uma crise política de consequências imprevisíveis, extremando posições. O que está em causa é: que orçamento vamos ter?
...
Pode ser só jogo político. Gestão comunicacional. Mais uma vez, puro bluff. Mas até isso tem limites. Os portugueses precisam e merecem ter um governo que lhes diga a verdade (Moi ici: e já agora, também dava jeito uma oposição que também dissesse a verdade e não se perdesse em medidinhas da treta, foram paletes de medidinhas destas, implementadas ao longo dos anos que criaram a "wicked mess" em que estamos ensarilhados), que dê sinais realistas. Não é possível manter a ilusão de que o país está bem, quando está mal, que a economia resiste, quando está a soçobrar."

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Trecho retirado de "O bluff orçamental" publicado no semanário Expresso do passado sábado.

Eficiência versus Eficácia (parte n)

No último mês temos referido por várias vezes a confusão entre a eficácia e a eficiência (aqui, por exemplo).

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Este blogue procura ser um espaço de alerta para a importância da eficácia, da diferenciação, da aposta na originação de valor, em detrimento de pôr todas as esperanças nas melhorias conseguidas à custa dos esforços de captura e extracção de valor.

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Assim, foi com um sorriso que encontrei este trecho:

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"Strategy truly is everywhere. Interestingly, though, the formal field we label “strategic planning” has a relatively short history. The topic as we know it began to emerge in the 1950s and gained momentum throughout the 1960s and 1970s. As we moved into the 1980s, global competition became an increasing threat, especially to the very vulnerable United States. To regain the advantage they once enjoyed, American businesses moved away from formal planning per se and focused instead on making processes more efficient, eliminating “nonvalue-added” activities, and simply recognizing the new competitive landscape. Many operational improvements ensued, but leaders recognized that simply developing more efficient operations did not represent the path to long-term success. They began to realize the path not taken, one that would lead to sustainable competitive advantage, was paved by a differentiating and defensible strategy."

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Trecho retirado de "BALANCED SCORECARD STEP-BY-STEP FOR GOVERNMENT AND NONPROFIT AGENCIES" de Paul Niven.

Danças tribais

"Rather than preparing executives to face the strategic uncertainties ahead or serving as the focal point for creative thinking about a company’s vision and direction, the planning process “is like some primitive tribal ritual,” one executive told us. “There is a lot of dancing, waving of feathers, and beating of drums.
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No one is exactly sure why we do it, but there is an almost mystical hope that something good will come out of it.”

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But something good ought to come out of it. In a business environment of heightened risk and uncertainty, developing effective strategies is crucial. But how can companies reform the process in order to get the payoff they need?"

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Retirado de "Tired of Strategic Planning?" de Eric D. Beinhocker e Sarah Kaplan no The Mckinsey Quarterly, 2002

E quem não perceber isto...

As re-estruturações tornam as empresas mais pequenas, a re-engenharia torna as empresas mais rápidas e melhores. No entanto, isso pode ser irrelevante para o futuro de uma organização.

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Hamel e Prahalad no livro "Competing for the Future" expõem o problema de forma superior.

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“Our point is simple: It is not enough for a company to get smaller and better and faster, as important as these tasks may be; a company must also be capable of fundamentally reconceiving itself, of regenerating its core strategies, and of reinventing its industry (Moi ici: Smaller e Better actuam sobre o denominador da equação da produtividade, como escreve Larreche, actuam sobre a captura e a extracção de valor. Só sendo diferente é que se actua no numerador, na originação do valor, no ponto onde não há limites). In short, a company must also be capable of getting different (see Figure).
Just as some companies have gotten smaller faster than they've gotten better, others have gotten better without becoming much different.
…
A company surrenders today's businesses when it gets smaller faster than it gets better. A company surrenders tomorrow's businesses when it gets better without getting different. (Moi ici: Please rewind e reler e reler este parágrafo)

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It is entirely possible for a company to downsize and reengineer without ever confronting the need to regenerate its core strategy, without ever being forced to rethink the boundaries of its industry, without ever having to imagine what customers might want in ten years' time, and without ever having to fundamentally redefine its "served market." Yet without such a fundamental reassessment, a company will be overtaken on the road to the future. Defending today's leadership is no substitute for creating tomorrow's leadership.”

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E quem não perceber isto... defende a agricultura do passado, tenta adiar o reckoning day das empresas que perderam o comboio, ...
"

If they are too big to fail they are too big to exist

Victor Constâncio quer que os bancos portugueses se fundam para se tornarem maiores.

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O seu congénere do Banco de Inglaterra vai na direcção contrária:

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"King is right: banks that are too big to fail are too big to exist. If they continue to exist, they must exist in what is sometimes called a "utility" model, meaning that they are heavily regulated."

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Trecho retirado de "Too big to succeed"

É hoje!!!

É hoje que os dias voltam a crescer!

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Leque de infindáveis opções

Este blogue procura ser uma espécie de missionário numa terra de gentios e pagãos.

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Está generalizada, por defeito, por instinto, por condicionamento de desvalorizações sucessivas do escudo, por atraso na industrialização, por atraso no funcionamento da concorrência, a crença de que só o preço, só a eficiência, só a escala, é estratégia bem sucedida.

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Cada vez mais, descobrimos, nos mais variados sectores de actividade, que não há uma estratégia única, que há n oportunidades para criar valor e ter sucesso.

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Nem sempre estou de acordo com Augusto Mateus, mas desta vez estou em perfeita sintonia "Vamos ter muitas oportunidades se não houver medo da diversidade"

Carl Cosmos Sagan

Um dos heróis da minha adolescência... talvez o mais importante de todos, talvez o meu referencial mais antigo para as acções de formação que desenho e executo.

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Sábado de tarde, sozinho frente à televisão, a ouvir as palavras de Carl Sagan, a música de Heaven & Hell de Vangelis, as histórias sobre mentes como a do humilde Kepler e a sonhar com o futuro.

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Ainda ontem, lembrei-me de Carl Sagan, não sei se foi no livro ou no documentário "Cosmos" que ele conta que em 1939, às cavalitas do pai visitou a Grande Exposição Universal de Chicago(?) e como isso mudou a sua vida, por causa do miúdo deste artigo:

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"Out front, a family laden with shopping bags passed, the parents tugging their son toward a sale at Macy's. Ms. Benavides saw him and called out: "Hector!" He rushed over for a hug. "What are you into these days?" she asked.

He shrugged shyly. "Weather."

"Still the weather?" Ms. Benavides said. "OK. I'll find you a real good book about weather.""

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No jornal i e no jornal WSJ

Á atenção dos lemingues normandos

"Portugal vai entrar em bancarrota? Provavelmente não. Mas a possibilidade de isso ocorrer era praticamente zero há uma década e hoje é bem alta. Uma simples chance em cem de renegarmos as nossas dívidas pela primeira vez desde 1892 é assustadora.

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Como qualquer pessoa afundada em dívidas, Portugal tem duas opções. Uma é ganhar mais dinheiro com um aumento no crescimento económico. Há uma década que Portugal não cresce. A outra é corrigir o défice público, o que nesta altura de recessão só tornaria a vida dos portugueses ainda mais difícil. Se Portugal tem estas escolhas dolorosas só tem de se culpar a si mesmo pela irresponsabilidade do crescimento do Estado e pela acumulação de dívida pública nos últimos 20 anos.
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No mínimo, exige-se aos nossos governantes que tranquilizem os nossos credores com intenções claras, apoiadas por medidas concretas, de controlo das finanças públicas e promoção do crescimento económico. Continuar a esconder o problema dos portugueses, (Moi ici: Ah é para não pressionar os meninos e ferir a sua auto-estima, ou... como o Rendeiro do BPP, eles não escondem o problema, porque eles não acreditam que exista problema, porque o médio-prazo, como já não estarão no Governo, não existe, é para outros.Nunca me esqueço daquele marcador lá em baixo sobre o ministro Pinho. Ou aquele "Acham que a função de um Governo é antecipar uma evolução negativa? Esta também é verdade, não inventei, está aqui.) entretendo-os com telenovelas de insultos na Assembleia da República e temas fracturantes no topo da agenda só levará mais depressa ao precipício."
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Trecho retirado de "A bancarrota na Grécia e em Portugal"

Os lemingues normandos

"Função pública passa ‘réveillon’ sem saber se vai ter aumentos"

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Nunca consigo sintonizar-me quanto a este tema, achar que os lemingues normandos não têm noção da realidade e podem promover a aceleração da implosão da nossa economia e:

• por isso, são como um vírus estúpido que mata o hospedeiro; ou
• por isso, são aceleradores da destruição do status-quo e, por isso, promotores involuntários de um ponto de singularidade que levará inevitavelmente a um reset e a um novo recomeço.

Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho (parte III)

Somos muito bons a detectar eventos que emergem e parecem isolados. Normalmente falhamos a perceber a evolução do comportamento que sub jaz a esses eventos.

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Assim, tenho a ideia, eu e alguns grupos políticos de esquerda, que quando uma empresa anuncia despedimentos e reestruturações as suas cotações sobem.

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Não me interpretem mal, a maior parte das vezes associo esses despedimentos e reestruturações a uma actuação à la Lanchester, de gente que não percebendo as oportunidades do mercado, pois falta-lhes conhecimento e relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores, só vê uma alternativa, defender o que já tem.

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Uma coisa é a nossa percepção da realidade, outra é a realidade:

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"Restructuring seldom results in fundamental improvement in the business. At best it buys time. One study of 16 large U.S. companies with at least three years of restructuring experience found that although restructuring usually did improve a firm's share price, the improvement was almost always temporary. Three years into restructuring, the share prices of the companies surveyed were, on average, lagging even farther behind index growth rates than they had been when the restructuring began. The study concluded that a savvy investor should look at a restructuring announcement as a signal to sell rather than buy.' Downsizing belatedly attempts to correct the mistakes of the past; it is not about creating the markets of the future. (Moi ici: Drucker tinha aquela tirada fantástica, não se concentrem nos problemas mas nas oportunidades) The simple point is that getting smaller is not enough. Downsizing, the equivalent of corporate anorexia, can make a company thinner; it doesn't necessarily make it healthier.(Moi ici: até tremo com a coincidência de opiniões... uso tantas vezes esta imagem, correr, correr, correr, e ganhar negócios com margens cada vez mais apertadas até morrer anoréctico... hei-de procurar esta palavra neste blogue.)
Any company that is better at denominator management than numerator management-any company that doesn't have a track record of ambitious, profitable, organic growth-shouldn't expect Wall Street to cut it much slack. What Wall Street says to such companies is, "Go ahead, squeeze the lemon, get the inefficiencies out, but give us the juice (i.e., the dividends). We'll take that juice and give it to companies that are better at making lemonade." The financial community knows that a management team that is good at denominator reduction may not be good at numerator growth." (Moi ici: normalmente não é, porque ao concentrar-se na redução de custos não lhe sobra tempo de qualidade para ter atenção e trabalhar o aproveitamento das oportunidades)

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Trecho retirado de "Competing for the Future" de Gary Hamel e C. K. Prahalad.