Os que aprendem a trabalhar para nichos

O último postal foi sobre as empresas que não mudaram de estratégia "E mudar de estratégia? E mudar modelo de negóco?"
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Entretanto, há bocado li "Lojas tradicionais: A crise mora ao lado":

"Numa altura em que as lojas tradicionais do centro de Lisboa têm fechado portas, a TSF procurou a exceção à regra e encontrou casas centenárias na baixa-chiado onde a crise mora ao lado."

Luvaria, chapelaria, barbearia e, reparem nesta preciosidade:

"João Gilberto, brasileiro que trabalha a fazer sapatos numa pequena loja na baixa"

O mundo mudou, a massa foi atrás e reforçou, e acentuou, a mudança. Contudo, existe sempre um grupo, necessariamente mais pequeno, um nicho, que não vai atrás da disrupção.
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O texto de Clayton Christensen sobre a disrupção, na HBR deste Dezembro, em particular os trechos referidos aqui, julgo que ajudam a perceber estes exemplos.
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Há uma minoria de clientes que quer continuar a ser servido por estes fornecedores, porque os centros comerciais não têm o que procuram, até pode parecer que têm, numa abordagem superficial, mas não. O que estas lojas fizeram, imagino, foi continuarem fiéis a uma missão, a um propósito, foi continuarem concentradas nos seus clientes-alvo, em vez de enveredarem pela tentativa vã de ir atrás de clientes "overserved". Aprenderam a viver para um nicho de connaiseurs.

"«As luvarias estão a desaparecer em todo o mundo. O ritual da preparação e do calçar a luva tem-se mantido aqui inalterável. Nós cumprimos com a tradição»"

Reparem nas fotos sobre o interior das lojas...
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Denotam obsolescência ou antes orgulho na sua tradição?
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Depois, o choque entre a norma e o que oferecem, começa a atrair outros tipos de clientes: os turistas em busca de uma experiência.
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Podiam ter incluído mais exemplos, como o da Conserveira de Lisboa.

E mudar de estratégia? E mudar de modelo de negócio?

Algumas empresas não fazem como a Staples. O mundo muda, os clientes mudam, os concorrentes mudam e elas não mudam, não fazem experiências, não fazem tentativas de se transformarem.
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Essas empresas são incapazes de parar, de reconhecer que aquilo que funcionava no passado deixou de resultar. Assim, continuam agarradas a estratégias e a modelos de negócio que a realidade tornou obsoletos.

"a business leader—continues to support or believe in a strategy even after it has continually failed. Escalation of commitment is often described as the inability to let go, or as an obsessive need to try to succeed even when failure is inevitable.
...
Escalation of commitment is also described as an irrational decision-making approach that arises when a significant emotional, psychological, or financial investment has been made, resulting in a significant sunk cost. And this sunk cost is so great that the leader keeps on pouring more and more resources into the project to justify what has already been invested. She continues to support the venture even though there is data that argues otherwise.
...
Instead of admitting failure, he doubles down; he throws more money into the business and ultimately loses everything.
...
Unfortunately, many leaders aren’t able to figure this out. It is extremely hard to admit to strategic failure, because it means resources have been invested, money has been spent, and neither is coming back—they’re gone for good. Prior investments are now nothing more than water under the bridge. Emotionally, this is difficult to admit, so many leaders make the mistake of increasing investments when the writing is on the wall, even when logic says they should walk away."

Conseguem imaginar a reacção de alguns destes dirigentes?
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Os concorrentes que mudaram de modelo de negócio, ou os novos concorrentes, são vistos como: gente que rouba ou não paga as matérias-primas; gente que tem trabalhadores-escravos; gente que faz dumping económico; gente que faz dumping social ...
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Qual é o passo seguinte destes dirigentes?
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Pedir subsídios, pedir proteccionismo, pedir a redução de salários, ...
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E mudar de estratégia? E mudar de modelo de negócio?
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Agora, à posteriori é fácil, tão fácil dizer que o fim da agricultura e pesca foi por causa de Cavaco... e os actores económicos desses sectores estavam preparados para a abertura das fronteiras? Estavam preparados para o aparecimento dos Continentes et al?
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Nota: Quem me segue no Twitter sabe o que penso e como designo o actual presidente da república.

Printer 3D na Staples mais próxima?

Interessante, muito interessante este desenvolvimento "Staples Announces In-Store 3-D Printing Service". Dois reparos:

• Por um lado, é Mongo que está a chegar cada vez mais perto das nossas casas, da nossa realidade, da nossa vida;
• Por outro lado, ressaltar o esforço da Staples para encontrar um novo modelo de negócio. A Amazon e o online está a tornar obsoleto o modelo de negócio que fez da Staples a empresa que conhecemos. E estas tentativas são experiências para tentar descobrir alternativas.

" the move by an established corporation to offer 3-D printing further legitimizes the adoption of the rapidly growing field by the mass market. Similar services currently exist, being offered by companies like Shapeways and Sculpteo, but this is the first to be made available from a chain retailer.
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Staples Easy 3D will launch in the Netherlands and Belgium in the first quarter of 2013, and will be rolled out to other countries shortly afterword. No word yet on pricing or when it will reach the United States."

Antes da táctica, da tecnologia e da expansão

Vale sempre a pena visitar Seth Godin, desta vez "Four questions worth answering":

"Who is your next customer? (Conceptually, not specifically. Describe his outlook, his tribe, his hopes and dreams and needs and wants...) (Moi ici: Quem são os clientes-alvo?)
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What is the story he told himself (about the world, about his situation, about his perceptions) before he met you? (Moi ici: O que procura e valoriza?)
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How do you encounter him in a way that he trusts the story you tell him about what you have to offer? (Moi ici: Que canais? Que prateleiras? Que ecossistema da procura?)
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What change are you trying to make in him, his life, or his story? (Moi ici: Que proposta de valor?)
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Start with this before you spend time on tactics, technology or scalability."

À espera do Inverno

Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte IIb

Voltando ao dinheiro que fica em cima da mesa e às ideias de Holden.

"Managers spend a lot of time and money researching customer attitudes and needs. Unfortunately, most of this research fails to answer two fundamental questions. The first is “What is driving these attitudes and needs?” The second is “What are the implications (for both us and the customer) of addressing them?” By answering these two questions, we can answer an even more fundamental one: “Where do we provide value to our customers?”
Without answers to these questions, companies are adrift."

"Where do you provide value to our customers?" É uma poderosa pergunta poucas vezes equacionada. Infelizmente, muitas PMEs continuam a pensar que proporcionam valor ao entregar um produto tangível... subestimam a capacidade do que podem oferecer para lá do produto, em conjunto com o produto.
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Quando um importador propõe um preço que compensa o custo da PME e ainda lhe dá uma margem, a PME aceita porque faz as contas a partir da sua posição. E como seria se fizesse as contas a partir da posição do importador?

Qual é o modelo de negócio do importador?
Qual é o seu posicionamento?
Que factores contribuem para o fortalecimento desse posicionamento?

"It also requires shifting your internal view (how you think you perform) to an external view (the performance, benefits, and value that your customers perceive). Only the latter view counts." 

Quando uma PME faz um inquérito de avaliação da satisfação dos seus clientes o que é que costuma fazer? Pergunta: "Como é que nos comportámos?". A minha opinião de 2009:

"devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria?"

 Voltando a Holden:

"This is a significant problem in many technology-based product and service companies where the focus is on the features of the offering."

"Por que é que esse importador voltou à sua empresa?"
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Quanto é que lhe custa o dinheiro que tem de avançar com 6 meses de antecedência para pagar a produção na Ásia?
Quanto é que lhe custa o transporte?
Quanto é que lhe custa ter de vender a preços de saldo os artigos que não têm saída?
Quanto é que lhe custa por não poder fazer uma pequena alteração a meio da época?
Quanto é que lhe custa não poder fazer a reposição de um artigo que está a vender bem?
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Holden, acerca do valor, numa relação B2B, aconselha:

"The trick is to drive the discussion to a dollar sign. If you can’t focus on the financial value, any talk about value to the customer is just noise. You’ve got nothing to back up the talk.
...
This approach provides more precise measures of financial value by measuring your offering’s direct impacts of reducing costs, improving efficiencies, and increasing revenue opportunity."

Cuidado com o volume a todo o custo!

Neste texto "Making Small Businesses a Cause":

"By the time Ms. O’Garro sat down with Mr. Koch at a table in one of the brewery’s tasting rooms, she was filled with uncertainty. Earlier in the evening, a consultant, Carol Coutrier, had suggested that she consider marketing the cheesecakes to food service distributors that serve institutional kitchens at hospitals and schools. “The supermarkets will kill you, absolutely kill you,” with their various promotional requirements, she said. “They’ll bleed you dry.”"

Aproveite o conselho.
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Tenha atenção ao que produz, para que tenha valor, para que se orgulhe e isso transpareça na sua atitude, mas não esqueça de trabalhar a distribuição. Que canais fazem sentido?
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Fuja do volume a todo o custo!

Riqueza da terra

• "Compal tem 20 mil euros para apoiar fruticultores"
• "Exportações de vinhos portugueses crescem 9,9%"
• "Jerónimo Martins vai investir na agricultura"

Não posso concordar com o tom final do artigo, não posso concordar com o título "É mau sinal". Para mim é um bom sinal, é também por aqui que passa a construção de um futuro com os pés no chão.
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Ainda esta semana descobri que vai arrancar mais um projecto agro-alimentar aqui no concelho, desta feita na produção de cogumelos.

Conversa de humano

Vou começar com um exemplo:
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Consideremos um saco opaco (nós, deuses, não o vamos ver dessa forma, vamos vê-lo como transparente):

Dentro desse saco, vamos colocar de forma sorrateira, sem os pobres humanos saberem, 10 bolas azuis e 40 bolas vermelhas:

Depois, agitamos o saco até que tudo fique misturado:

Depois, entregamos o saco a um humano e pedimos que, sem olhar para dentro do saco, retire 10 bolas.
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Uma vez retiradas as bolas o humano verifica que retirou 8% de bolas azuis:

Depois, dizemos ao humano para repor as bolas todas para dentro do saco novamente:

Então, ordenamos ao humano que faça uma 2ª tiragem do saco e calcule a percentagem de bolas azuis que saem desta vez:

Então, perante a diferença de resultados, entre a 1ª e a 2ª tiragem, o humano tira esta conclusão:

O humano não sabe, mas nós deuses sabemos, que entre uma tiragem e outra não mudou nada. A diferença entre o resultado da 1ª tiragem e o resultado da 2ª tiragem não passou de mera flutuação estatística.
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Lembrei-me deste exemplo, ao ouvir esta tarde, num noticiário na rádio, o ministro da Saúde a avançar com hipóteses para explicar este desempenho "Taxa de mortalidade infantil voltou a aumentar em Portugal no ano passado".
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Enquanto ouvia o ministro, lembrei-me da véspera das últimas eleições inglesas... e das explicações para uma anormalidade no índice Dow em Nova York... será que a variação na taxa de mortalidade infantil é um sinal de mudança ou é mera flutuação estatística?
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Pois bem, fui ao Pordata e recolhi os dados desde 2004. Depois, fiz uma carta de controlo para valores individuais e amplitudes móveis para ver o que podia concluir:

Estatisticamente, com base no 2º gráfico, pode-se concluir que realmente há uma anormalidade nos dados... em 2010. A taxa foi muito baixa!!!
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No Pordata pode ler-se que em 2010 houve uma quebra de série... pode ser que esteja aí a razão para a diferença anormalmente positiva em 2010.
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Concluir desde já que a taxa de mortalidade está a subir parece-me conversa de humano.
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BTW, os humanos são muito bons a encontrar, a inventar, de boa-fé, explicações para o aumento da % de bolas azuis da 1ª para a 2ª tiragem.

Farmácias e a reacção à disrupção

Esta manhã, o último ou penúltimo, anúncio na Rádio Renascença antes do noticiário das 9 horas, foi esquisito, nunca o tinha ouvido.

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Uma voz feminina dizia que tinha que cuidar do cabelo e pedia um champô. Uma voz masculina respondia e, depois, perguntava se queria mais alguma coisa. Então, a voz feminina, com toda a naturalidade dizia, "Sim, também queria um xarope para a tosse". Nesta altura, fiquei a pensar "O que é isto!?!?" Por fim, o narrador descortinava que se tratava de um anúncio das farmácias portuguesas.
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As farmácias também estão a ver o seu modelo de negócio a tornar-se obsoleto, quer via alterações legislativas, quer via Wells (eu que só vejo canais por cabo ontem senti-me bombardeado com anúncios sucessivos) e companhia. Sim, também estão a ser vítimas de uma disrupção.
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Será que faz sentido pôr as farmácias portuguesas, com os custos de estrutura que têm, a tentar recuperar os clientes "overserved"? Será que a farmácia pode competir com o salão de cabeleireiro em termos de conselhos capilares? Será que vão ter algum sucesso a lutar para que os medicamentos sejam mais caros, a pagar pelo Estado ou pelas pessoas?
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Vale a pena ler o artigo de Clayton Christensen na HBR de Dezembro deste ano, "Surviving disruption", alguns recortes:

"decades of training have taught executives to focus not on the value they provide for their customers but on proxies for it - high-level profit and revenue data. If an innovator is causing a company losses, it’s deemed threatening. If not, it’s often dismissed. And overestimating a threat can be as costly as ignoring it: Managers struggle to keep customers who are unlikely to be lost to disruption in the same way they would compete with traditional rivals - by dropping prices or offering comparable product features. (Moi ici: Oferecer conselhos capilares, a sério?!?!?! E os farmacêuticos revêem-se nessa evolução?) This sort of response both fails to identify the intrinsic advantage of the disrupter and ignores advantages that the legacy business could viably defend
...
Once you understand what jobs customers most commonly hire you to do, (Moi ici: Quais eram os trabalhos que as pessoas procuravam resolver com as farmácias? Nem todos procuravam a mesma coisa. De certeza que hoje, há trabalhos que outros realizam melhor que as farmácias, há trabalhos que as farmácias continuam a realizar melhor e, há trabalhos que as farmácias não fazem mas podiam realizar melhor que outros, com vantagem para elas, para as pessoas que as procurassem e para os contribuintes. Por que é que as farmácias não doiram essa pílula e tentam conquistar as pessoas, os contribuintes e o poder para esses novos trabalhos? Basta recordar as doenças crónicas: hipertensão, diabetes, obesidade, ... ) it becomes much easier to begin evaluating how important the advantages and disadvantages of a disrupter’s extendable core are to your business. (Moi ici: Quando um negócio começa a reagir à actuação de um disruptor tenta recuperar os clientes perdidos, aqueles que, na realidade, estão definitivamente perdidos para os diruptores. Dessa forma, acabam por alienar os que ainda estavam dispostos a alinhar com o incumbente porque vão atrás dos "overserved")
...
To better serve those customers, traditional grocery retailers should focus on outcompeting convenience stores with lower prices and better quality (particularly of perishables) and outcompeting farmers’ markets—perhaps with greater selection or by enticing farmers to sell produce inside their stores. They should be thinking hard about their physical advantages - (Moi ici: Com quem se pode fazer a diferença? "What jobs customers most commonly hire you to do?" Como se pode fazer batota? Como se pode ampliar a vantagem que temos com um certo tipo de clientes?) considering how store layouts might help or hinder the shopper who is trying to gather ingredients for dinner.
...
Their leaders should expect increasing competition from online upstarts for the highly profitable branded items that currently fill so many supermarket aisles. They would do well to plan for a world in which those revenues are in some large part lost to them forever. Accepting the existence of a new competitive paradigm is never easy. It often forces us to acknowledge an inevitable loss of business. It may require us to develop disruptions that cannibalize our existing businesses. Failing to come to terms with these realities does us no service."

Pensem nisso, faz muito mais sentido pedir conselhos capilares no cabeleireiro e usar a farmácia para outro tipo de serviços.

Cascata de opções e respectivas consequências

A ideia de visionar um modelo de negócio como um conjunto de escolhas que juntas se reforçam e geram um conjunto de consequências é interessante.
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Neste artigo "This Formula Made Costco The Anti-Walmart"sistematizam-se as diferentes escolhas de duas empresas. Estão no mesmo sector, no entanto, apontam para diferentes clientes-alvo. A escolha de diferentes clientes-alvo para servir, leva a uma cascata de opções diferentes e a percepções diferentes.
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E a sua empresa?
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Qual é o seu modelo de negócio? Qual é a sua lógica para seduzir clientes e ganhar a vida?
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Tem consciência das escolhas que fez? E das consequências?

Mongo é isto

Reparem neste título "4 Reasons Why The Future Of Capitalism Is Homegrown, Small Scale, And Independent":

• Homegrown;
• Small Scale; e
• Independent.

Tudo previsto neste blogue há anos e anos sob a metáfora de Mongo!!!

"This new form of capitalism is not just about conventional startups and technology and venture capitalists. If you add up all the trends under way today, I believe we are beginning to see the start of something original, and perhaps wonderful. (Moi ici: Tão interessante o uso desta expressão... "Something is going to happen. Something wonderful!" Penso sempre nela quando penso em Mongo!!!).It may prove to be the economic and social antidote to the failed financial capitalism and crony capitalism that no longer delivers economic value in terms of jobs, income, and taxes to the people of this country.

It’s too early to define the exact shape of this latest iteration of capitalism, but what indie capitalism appears to have is a distinct sensibility."

Quando falamos em "small is beautiful!", quando falamos em proximidade:

"Indie capitalism is local, not global, and cares about the community and jobs and says so right up front."

Quando falamos em relação, quando falamos em mística:

"Indie capitalism is socially, not transactionally, based."

Quando falamos em originação de valor, quando falamos em apostar no numerador:

"Indie capitalism is, above all, a maker system of economics based on creating new value, not trading old value."

Quando falamos em algo mais do que satisfazer a necessidade básica, em cumprir a funcionalidade:

"Another indie capitalism characteristic is a heightened meaning embedded in materials and products."

A minha tribo é a mais bonita porque é a minha tribo

Acerca do consumidor racional, esse homo economicus:

"cold calculating benefit maximizing cost minimizing"

dos livros de Economia e da mente dos macro-economistas que pode ser representado por:

Um fantasma... só existe nesses livros e nessas mentes.

"Driven by Quality and Patriotism, U.S. Shoppers Will Pay a 10 to 60 Percent Premium for the Made in USA Brand Across a Broad Range of Product Categories, According to a Boston Consulting Group Survey
...
More than 80 percent of U.S. consumers and, perhaps more surprising, over 60 percent of Chinese consumers say that they are willing to pay more for products labeled “Made in USA” than for those labeled “Made in China,” according to new research released today by The Boston Consulting Group (BCG).
...
About two-thirds of U.S. consumers are willing to pay a premium for ten key product categories that were tested—from baby food and appliances to electronics and apparel.
The premium they are willing to pay varies, ranging from about 10 percent to more than 60 percent in the categories tested.
In every one of the ten categories, at least 20 percent of U.S. consumers are willing to pay a premium of more than 10 percent.
...
Aside from American and Chinese clients, the study probed French and German consumers to find out that 65% percent of those consumers would prefer to spend more money on products produced in their respective countries."

Se calhar a minha ideia era mesmo absurda e até há massa crítica, os decisores é que estão tão amestrados pelas ideias do homo economicus que não ousam contestá-las.
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O poder da proximidade e não só.

Trechos retirados de "U.S. and Chinese Consumers Willing to Pay More for Made in USA Products"

Tantos anos depois!!!

Em 1988 Michael J. Lanning e Edward G. Michaels num documento interno da McKinsey publicaram "A business is a value delivery system".
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Hoje, em vez de "value delivery system" usamos a expressão "business model". Hoje, talvez haja uma massa crítica cada vez maior que não vê as coisas de uma forma unidireccional e linear. No entanto, esta figura ainda mexe comigo:

Reparem, 1988!
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Tantos anos depois, ainda é comum surpreender as pessoas nas empresas quando digo: "Produzir é o mais fácil!" Quando proponho em vez de empurrar para o mercado, puxar a partir do mercado.
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Quase 25 anos depois e isto ainda não está no inconsciente colectivo dos negócios... uma pena.

Acerca da estrutura da economia portuguesa

"Ferreira do Amaral: "Troika não conhece estrutura da economia portuguesa""

"o professor do ISEG defendeu que o facto de tanto o Governo como a troika terem ficado surpreendidos com a subida do desemprego é "inadmissível" e uma prova de falta de conhecimento da realidade económica portuguesa."

Também critiquei aqui a "aparente" surpresa do Governo e da troika com os números da subida do desemprego (por exemplo, em "Se fizessem o drill-down dos números do desemprego").
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E o que diz o drill-down sobre os números do desemprego:

• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte I)
• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte II)
• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte III)

O que me continua a surpreender é que João Ferreira do Amaral ache que o problema é o euro e o que quer dizer o gráfico da parte I?

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Pessoalmente acredito que foram talvez 15 ou 20 anos de deformação da economia através de apoios, subsídios e obras e mais obras, que incentivaram a transição da economia no seu todo para o sector não-transaccionável. Agora que não há dinheiro público e privado para sustentar o sector não-transaccionável com a dimensão que atingiu em 2009... o que há a fazer é facilitar a transição natural para uma composição mais saudável, mais sustentada.

"Não há empresas condenadas. Há é estratégias condenadas."

Ando a ler um interessante estudo elaborado pela McKinsey "Manufacturing the Future: The next era of global growth and innovation". No entanto, logo ao princípio, é feita uma divisão da indústria que não me parece a melhor...

Os grupos fazem sentido. O que não faz sentido é dizer que uma determinada indústria pertence a um determinado grupo.
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Grupos como "Global innovation for local markets", "Regional processing", "Global technologies/innovators" ou "Labor-intensive tradables" são o resultado de uma decisão estratégica, não a consequência de se fazer parte de uma indústria. Por exemplo, será que faz sentido colocar a Fisipe no grupo "Labor-intensive tradables"?
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Recordei-me disto esta manhã, por causa deste artigo "Setor do calçado é um "sinal de esperança" para o País". O título cita as palavras do governador do Banco de Portugal. A certa altura ele afirma:

""Não há empresas condenadas. Há é estratégias condenadas. A primeira estratégia condenada é a da inércia""

E recuo anos e anos até:

"there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor
...
If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”

BTW, a certa altura o governador afirma:

"lembrou que o setor do calçado passou de um setor sem futuro, há 30 anos, para "um dos setores basilares do sucesso das exportações portuguesas"."

Com isto estraga a pintura... há 30 anos!?!? Basta ver os gráficos da evolução do sector para perceber que tal afirmação não faz sentido. Poderia ter dito que em 2005 e, até mesmo em 2008, havia quem fizesse o funeral ao sector. Há 30 anos o sector estava a viver o início de cerca de 20 anos de crescimento e de sucesso.

Cuidado com as generalizações

Cuidado com as generalizações, o que funciona com as empresas que seguem uma estratégia e trabalham para certo tipo de clientes-alvo, não funciona para outro tipo de empresas que trabalham para outro tipo de clientes-alvo oferecendo-lhes uma outra proposta de valor.
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Para empresas que trabalham com grandes quantidades, que apostam na vantagem da produção de grandes volumes, esta abordagem "Gerir à japonesa pode dar milhões" é muito, muito útil. Se o negócio
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Contudo, para a grande maioria das PMEs este não é o campeonato onde podem ter sucesso. Olhem para os nomes das empresas referidas no artigo.
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Não me interpretem mal, se o negócio é o preço mais baixo, apostem de olhos fechados nesta metodologia. Se, como o calçado, o negócio são séries pequenas e muita variedade... é melhor não seguir esse caminho.
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Ainda me lembro do livro "Kaizen" de Masaaki Imai ser a minha leitura de cabeceira durante anos. No tempo em que eu pensava que a única forma de competir era:

• conformidade;
• custo; e
• prazo de entrega.

Trabalhar com o cliente do cliente

Normalmente aconselho as empresas a trabalharem o ecossistema da procura, a trabalharem com os clientes do cliente, a trabalharem com os que podem influenciar os clientes ainda que não sejam compradores. Aprendi a lição na prática, num projecto que vivi no Verão de 2004, e percebi como é poderosa para fugir ao mercado do preço mais baixo.
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Em "What You Can Learn From Your Customer’s Customer" é apresentada uma perspectiva mais alargada, trabalhar com o cliente do cliente, em cooperação com o cliente,

"An intriguing finding from our research about what suppliers learn from working together with their customers and the customers’ customers wasn’t about fine-tuning product features but about evolving business models. Some suppliers discovered that changes in their business models could make their offerings more valuable."

Para reflexão

Ter uma estratégia é fazer escolhas. É decidir o que fazer e, sobretudo, o que não fazer. Agora imagine-se uma empresa com uma orientação estratégica que tem seguido com disciplina:

"Now you are faced with a new opportunity—an opportunity that has the potential to generate significant revenue, but that doesn’t fit strategically with the scope of your organization. Nevertheless, your eyes open wider when you discover that the revenue potential is bigger than you originally anticipated. You are very tempted. What do you do? If you take the leap, you’re not alone. Many leaders don’t have the discipline to say “no” to money-making opportunities, even those that fall outside of the firm’s scope. And many times, that’s when a downward spiral begins. The company jumps in with both feet and starts chasing dollars without critically assessing whether the opportunity is strategically appropriate. The leader becomes so enamored with the idea of the new opportunity that he sacrifices his strategic direction. Once that’s gone or compromised, the company may lose focus altogether. The leader starts leading opportunistically rather than strategically, like a shark attacking anything that moves.
...
Leaders don’t realize they are making a mistake, because making money is their job. So following money seems like a sensible strategy. It isn’t. It’s a substitute for strategy, and it can be a costly mistake.
...
When a leader starts chasing dollars, she runs the risk of losing strategic direction and misallocating resources. (Moi ici: Ainda era eu consultor-criança e apenas tratava da conformidade com a ISO 9001, quando vi isto acontecer com uma empresa... hipotecar a sua independência, baseada numa marca para o segmento médio-alto, para servir encomendas do estrangeiro que pagavam bem e, particularmente interessante, muito rapidamente. Começou uma lenta drenagem de recursos de uma actividade para a outra. Acabaram por fechar ainda mesmo antes da China aproveitar a boleia da adesão à OMC na totalidade) Unbalanced orchestration, or unfocused leadership, is virtually guaranteed. Chasing after dollars is like taking “strategy spaghetti” and throwing it against the wall: whatever sticks becomes your next opportunity. There is no cohesive direction, no firm control. The leader has a problem that stems from irrational greed. She makes decisions without constraints—but a leader needs to work within constraints while avoiding constriction. Constraints set up parameters that represent your strategic direction—a leader’s responsibility. (Moi ici: No calçado encontramos, com alguma facilidade, empresas que sabem para que marcas internacionais não aceitam trabalhar) If the direction is too narrow, it constricts the flexibility you need to grow; if it’s too broad, it offers no guidance for decision making."

Quais são os seus limites?
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Os seus comerciais conhecem-nos? Compreendem a sua razão de ser?
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Trechos retirados de "The Wisdom of Failure" de Laurence Weinzimmer e Jim McConoughey

Disrupção, disrupção, disrupção

Comecei o último Sábado com a leitura destes dois artigos:

• "As lojas do futuro não vão ter caixas registadoras nem filas para pagar"
• "Soares dos Santos abre 40 clínicas em centros comerciais"

E fiquei com a palavra disrupção na mente, mal sabia o que vinha a seguir.

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Depois, li "Can Best Buy Beat Amazon with Service?":

"can Best Buy make it? In other words, how can Best Buy, or any other bricks-and-mortar consumer electronics retailer, successfully compete with Amazon, whose goal, says CEO Jeff Bezos, "is to work hard and charge less"? If you sell devices near break-even,
...
Many observers point out that Best Buy is, in effect, a showroom for Amazon. People can examine a product, ask questions of the salesperson and, without even leaving the store, whip out their cell phones and find lower prices for the same product. It will be delivered the next day and in many cases they will not pay sale taxes. That is an offer that is almost impossible for Best Buy to beat, especially given the higher expense structure of a bricks-and-mortar retailer.
...
One path Best Buy already selected is to provide service. The Geek Squad installs complex electronics in your home and repairs or modifies computer and home entertainment systems. They have become so complex that this is a high-demand consumer service with which online retailers cannot compete.
...
Another possible path to success is to charge for consumer advice. I understand that this is a somewhat radical suggestion, but it is worth trying.
...
Best Buy says it is investing in a more knowledgeable and professional sales force. Why not try an experiment: tell customers the fee for sales assistance in selecting the right product is, say, $25, but that fee will be applied to the purchase price if they buy from the store."

E a palavra disrupção voltou a entranhar-se na minha mente. (BTW, já esta manhã encontro "Norte-americanos batem recorde de compras online na "black friday"")
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O mundo, os consumidores, tudo muda, por isso, também as empresas têm de se reinventar.
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Depois, li "Where You'll Buy Pants in the Future":

"I am the type of person legacy retailers should be vying to protect; the shopper dying for the in-store experience. For shoppers like me, a new ecosystem would need to emerge for me to switch to the disruptive platform — providing legacy retailers an opportunity to get ahead of the curve. Unfortunately for the bricks and mortar retailers that have failed to act, it appears online retailers are now investing in building that ecosystem.
...
All I needed to de-stress my buying experience was a showroom partner — much in the same way that Best Buy has effectively become the showroom partner for Amazon's consumer electronics business."

E percebi como as marcas on-line, mais novas, menos presas ao passado, estão a agir mais depressa para expandir a sua base inicial de clientes, a fase seguinte da expansão disruptiva.
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Depois, segui para a leitura de "Surviving Disruption"... escrevo aqui no blogue, muitas e muitas vezes, que as empresas têm de fazer batota e "carregar" naquilo onde conseguem fazer a diferença, para a salientar, para a tornar mais visível, para a tornar mais valiosa. Pois bem:

"Identifying what jobs people need done and how they could be done more easily, conveniently, or affordably is what enables a disrupter to imagine how to improve its product to appeal to more and more of your customers. If you can determine how effective or ineffective the disrupter is likely to be at doing the jobs you currently do, you can identify the most vulnerable segments of your core business—and your most sustainable advantages. When a disruptive business offers a significant advantage and no disadvantages in doing the same job you do, disruption will be swift and complete (think online music versus CDs). But when the advantages of a disrupter’s extendable core are ill suited to doing that job and its disadvantages are considerable, disruption will be slower and incomplete."

Vêm brincar para o nosso recreio!!!

"Yet 3D printing is just one of many production technologies and trends which are transforming the way companies will be able to make things in the future. The old rules of manufacturing, such as “you must seek economies of scale” and “you must reduce unit-labour costs”, are being cast aside. New machines can print every item differently. More flexible robots are getting cheaper and better at doing all the boring and dirty stuff."

Pouco a pouco, os media tradicionais vêm "brincar" para o nosso recreio!
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Venham, há espaço para todos e o HAL vai ficar feliz!
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Trecho retirado "The new maker rules"

Presos a estratégias obsoletas que geram margens cada vez mais comprimidas e salários cada vez mais espremidos

Quando nos concentramos a defender o passado com unhas e dentes... perdemos a oportunidade de conquistar o futuro: "The HP Way, and How It Completely Screwed HP"

"In the corporate world, the HP Way has been to sell the servers and professional services that companies need, and then to partner with big software companies like Oracle and SAP for the applications.
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This has left HP holding the bag with low-margin businesses, while its competitors can roll everything into a one-stop-shop type of product that’s much more profitable.
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For HP, where hardware was king, the answer was a no-brainer. “The hardware guys just cared about selling servers, and they knew they didn’t sell as many servers selling Bluestone.”
So the $470 million Bluestone acquisition failed, but HP’s hardware group kept on moving product. It fostered a culture where the best people focused on expanding mature product lines rather than taking chances on something new and innovative, Bickel says.
“I think they did have a hardware DNA, and it drove a lot of their decision-making,” says Jason Pressman, a managing director with Shasta Ventures, a venture capital firm that invests in business software startups.
But lately, under pressure from low-cost Asian competitors, the server business is becoming a low-margin game. And that puts HP in a tough spot."

Claro, conquistar o futuro é um empreendimento que não traz resultados imediatos, é menos previsível, pode significar afastar pessoas incapazes de fazerem a sua reconversão...
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Podem não acreditar mas é o mesmo dilema que afecta(ou) os sectores tradicionais da indústria portuguesa, é o mesmo desafio que levou a este triste resultado e a este triste título "Portugal vence a 'guerra da cerâmica' contra a China". Quando nos entrincheiramos a defender o passado não nos abrimos às novas possibilidades e ficamos presos a estratégias obsoletas que geram margens cada vez mais comprimidas e salários cada vez mais espremidos.
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Por fim, o sector envelhece e definha por deixar de ser atraente:

"And after years without a hit product, the company’s reputation may be irrevocably tarnished.
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“Bright technology people don’t want to go there,” says Bickel. “If you’re coming out of college and you’re a really bright kid, why would you want to go there?”

Por cá, espero que a ITV tenha alterado o seu discurso a tempo "Não se diz mal impunemente"

Acerca da paciência estratégica

Este artigo "Skills Don't Pay the Bills" vem reforçar a minha opinião sobre o que se passa com muito do regresso da produção manufactureira aos Estados Unidos.

"At GenMet, the starting pay is $10 an hour. Those with an associate degree can make $15, which can rise to $18 an hour after several years of good performance. From what I understand, a new shift manager at a nearby McDonald’s can earn around $14 an hour.
The secret behind this skills gap is that it’s not a skills gap at all. I spoke to several other factory managers who also confessed that they had a hard time recruiting in-demand workers for $10-an-hour jobs. “It’s hard not to break out laughing,” says Mark Price, a labor economist at the Keystone Research Center, referring to manufacturers complaining about the shortage of skilled workers. “If there’s a skill shortage, there has to be rises in wages,” he says. “It’s basic economics.”"

Por que é que os salários são tão baixos?
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Numa sociedade, como a americana, em que não há paciência, querem-se resultados rápidos. Resultados rápidos não são compatíveis com a paciência estratégica para apostar no valor. Assim, é mais rápido obter resultados apostando no denominador, na redução de custos, no aumento da frequência. O que vou escrever é um pouco absurdo, reconheço-o. Às vezes, penso que o mercado interno americano, tal como o português, não alberga, com dimensão suficiente, uma massa de consumidores capazes de suportar um ecossistema assente no numerador.
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Assim, grande parte deste movimento de reshoring está a ser feito porque os salários americanos começam a ser competitivos com os salários chineses mais o custo do transporte e inventário.
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BTW, este trecho:

"advanced manufacturing is really complicated. Running these machines requires a basic understanding of metallurgy, physics, chemistry, pneumatics, electrical wiring and computer code. It also requires a worker with the ability to figure out what’s going on when the machine isn’t working properly."

Conheço várias empresas portuguesas que produzem máquinas na fronteira tecnológica e que resolvem bem este assunto, conciliam o know-how da "gente da ferrugem" com o "know-how" de jovens engenheiros formados no mundo digital. A princípio não é fácil, ambas as partes desconfiam do conhecimento da outra, mas quando se dá o click...

Um tempo para tudo

O eterno retorno que é a vida... a essência de Ecl 3, 1-8.

"China’s manufacturing sector must reinvent itself if it’s to survive"

"This city on China’s Pearl River Delta was once a manufacturing boomtown, a place that made so many different things, from toys to shoes to furniture, that it became known as “the world’s factory.” Migrant workers came from all corners of the country to work here, often taking jobs that used to be in the United States.
But these days, it’s Dongguan that’s losing jobs and eyeing the United States with some envy."

Não aproveitaram...

Há os que estão tão concentrados a defender o status-quo, a defender o passado que passam ao lado das oportunidades que o futuro pode trazer.
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Boa sorte para os que arriscam e tentam construir um futuro!
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Ao longo dos anos aqui:

• Um caminho para a farmácia do futuro?
• A farmácia do futuro (parte II)
• A farmácia do futuro (parte III)
• A farmácia do futuro (parte IV)

Pois bem, como tantas vezes acontece, quem vê as oportunidades a aparecer no horizonte são os que vêm de um sector completamente diferente. Não têm um legado a respeitar, não têm modelos mentais obsoletos a prende-los, não se arrastam em torno de pormenores, vêem um nicho maduro para a disrupção, um nicho que está "overserved" pelo status-quo e que, por isso, perde tempo e dinheiro.

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Assim, surge "Soares dos Santos abre 40 clínicas em centros comerciais"

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Centro comercial... estacionamento e fácil acesso, renda baixa, conjugação com outro tipo de serviços.

"Não querem concorrer nem com os centros de saúde nem com as urgências hospitalares, (Moi ici: Isto é para não levantarem anticorpos inicialmente) mas posicionam-se na resposta a inúmeros sintomas, por um preço muito competitivo, que entopem as urgências dos hospitais e obrigam os utentes a inúmeras horas de espera, por não serem uma verdadeira urgência: dores de garganta, febre, tosse, diarreia, dores de ouvidos, indisposições de diversas origens." (Moi ici: Para os centros de saúde e as urgências hospitalares, este tipo de "clientes" são uma incomodidade (uma verdadeira "nuisance"), fazem gastar tempo e devem contar muito pouco para o rendimento. É assim que começam as disrupções, quando um "tolo" aparece a querer servir, pelo preço da chuva, os "piores" clientes dos incumbentes... Mas pensem, qual o potencial de crescimento deste projecto no futuro para outros tipos de clientes e serviços?)

BTW:

"In the past twenty years, the number of practicing doctors in America has nearly doubled. So you would think, with all those new doctors running around, that Americans would be consulting their medical professionals at every opportunity. They’re not. In fact, the biggest trend in American health care is DIYDs—Do-It-Yourself Doctors. These are people who research their own symptoms, diagnose their own illnesses, and administer their own cures. If they have to call on doctors at all, they either treat them like ATM machines for prescriptions they already “know” they need, or they show up in their offices with full-color descriptions of their conditions, self-diagnosed on WebMD." 

Trecho retirado de "Microtrends" de Mark J.Penn.

BTW2,e é uma garantia de que estarão a funcionar, mesmo em dia de greve e no 1º de Maio

Gente que não fica à espera de ser ajudada

Há um ditado francês que diz qualquer coisa como:

É bom que o marinheiro reze mas também tem de remar

Aprecio as pessoas que não ficam à espera que a ajuda chegue e são elas mesmo quem se ajudam. Por isso, esta estória "Cada par de sapatos é único e pintado à mão".
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Exemplos dos sapatos aqui.
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Uma ideia para as empreendedoras, aos 65 segundos neste vídeo... talvez evitassem parte do stock, talvez alargassem o número de modelos, talvez co-desenhassem com as futuras clientes o tema do desenho.

Tem de haver uma história

Esta manhã trabalhei numa empresa em Gaia, uma empresa próxima do Gaiashopping.
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Aproveitei para ir de comboio, sair em Coimbrões e seguir a pé até à empresa. Gosto de Coimbrões, as recordações mais antigas de mim mesmo são de Coimbrões algures em 1967 ou 68.
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Passei ao lado da igreja de Coimbrões e lá cheguei à Rua do Sporting Clube de Coimbrões. Depois, lá me meti por uma rua estreita e antiga. Quase a chegar ao fim da rua, a menos de 500 metros de um Lidl, a menos de 700 metros de um Makro, a menos de 800 metros de um Continente o que é que eu vi...
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Duas bacias com água à entrada, uma de cada lado da porta, e com grelos de nabiças verdes  com flor amarela e tudo, ainda a denotar frescura, chamaram-me a atenção... espreitei para dentro e tive a confirmação do que suspeitava.
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Tratava-se de uma mercearia, um representante do chamado comércio tradicional ainda resiste neste território particularmente hostil. Sorri, e tive pena de não entrar e conhecer a história por detrás desta sobrevivência. Tem de haver uma história com uma ponta de estratégia, mesmo que não consciencializada.

Digital fabrication inverts the economics of traditional manufacturing

"the new manufacturing model enables is a mass market for niche products. Think ten thousand units, not ten million (mass) or one (mass customization). Products no longer have to sell in big numbers to reach global markets and find their audience. That’s because they don’t do it from the shelves of Wal-Mart. Instead, they use e-commerce, driven by an increasingly discriminating consumer who follows social media and word of mouth to buy specialty products online.
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these cottage industries with global reach targeting niche markets of distributed demand. “Boutique” is too pretentious, and “indie” not quite right.
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Digital fabrication inverts the economics of traditional manufacturing. In mass production, most of the costs are in up-front tooling, and the more complicated the product is and the more changes you make, the more it costs. But with digital fabrication, it’s the reverse: the things that are expensive in traditional manufacturing become free: 1. Variety is free: It costs no more to make every product different than to make them all the same. 2. Complexity is free: A minutely detailed product, with many fiddly little components, can be 3-D printed as cheaply as a plain block of plastic. The computer doesn’t care how many calculations it has to do. 3. Flexibility is free: Changing a product after production has started just means changing the instruction code. The machines stay the same."
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Trechos retirados de "Makers - The New Industrial Revolution" de Chris Anderson.

Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte IIa

E voltamos a Reed Holden e Mark Burton em "Pricing with Confidence" e ao problema de deixar dinheiro em cima da mesa.

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A segunda regra que os autores propõem é "Perceber o valor que se oferece ao cliente".
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Costumo escrever aqui no blogue que os empresários portugueses se subestimam em demasia e, por isso, deixam dinheiro em cima da mesa. Se calhar é outro erro que cometo ao generalizar... se calhar não são só os empresários portugueses.
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Os autores comparam a negociação entre um cliente e um comercial a um jogo de poker.

"“How do you win at poker?”
The best poker players win by being good at bluffing. Every price negotiation game has an element of bluffing. Both customers and suppliers do it, but the customer usually has an advantage because his bluff—walking away—is more credible. It’s a bluff that few sales professionals want to risk. Customers know this and use it to their advantage. Salespeople respond with lower prices because they are afraid of the consequences—a lost customer—if they don’t. In short, they lack the confidence that their pricing strategy is sound. They lose sight of the important value they offer to the customer. Salespeople forget that this is all just a poker game. They take the safe route and offer a discount. The customers gleefully sweep the money off the table. They do it because they know how to bluff."

A segunda regra que os autores propõem passa pelos comerciais perceberem qual a percepção de valor que emerge na vida do cliente ao integrar a oferta com os seus recursos. Dessa forma, a capacidade dos clientes fazerem bluff é eliminada.
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Como é que as empresas definem o valor que os seus clientes vão percepcionar?
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A maior parte, quando fala de valor fala de algo muito enevoado, pouco claro, em suma, um chavão. Sem perceber, sem definir claramente qual é o valor, é impossível fugir ao jogo do bluff comandado pelo cliente. Sem perceber qual é o valor, qualquer necessidade dos clientes transforma-se numa prioridade, quando tudo é prioritário... nada é prioritário e a confusão instala-se.

Holden e Burton escrevem para o mundo do B2B:

"Regardless of how customers talk about the subject, in a business-to-business context, dollars that fall to the customer’s bottom line when it uses your offering is the true measure of financial value. Businesses are profit-making entities. Their actions and who they purchase goods and services from are driven by a desire to improve profits. They accomplish this by purchasing from suppliers that excel at helping them meet their profit goals. The equation is simple: Decrease your customers’ total costs and/or increase their revenues and you increase their profits. ... If you lack the ability to connect what benefits your offering delivers to how it will improve profits for your customers, you are operating at a huge disadvantage. If you can’t articulate your value in dollars and cents, you won’t get paid for it."

Assim, a chave para fugir ao bluff do cliente passa por perceber como é que a oferta da sua empresa cria valor financeiro para o cliente. Infelizmente muitas conversa começam pela pergunta "O que acha do nosso preço?"

"The better questions center on their requirements, the benefits provided by your offerings, and how the two interrelate. The key is to understand your value to your customers and then use this to manage their willingness to pay. By showing that you understand your value and demonstrating that your prices are reasonable given that value, you change the discussion. It is no longer just about price but about value and price.
Some of our clients are tempted to ask their customers if they are satisfied with your prices. This question also is a mistake. The truth is you don’t want customers to be totally satisfied with your prices. If a customer is satisfied, your prices are likely too low. A better scenario is when customers acknowledge that your prices are fair or reasonable. If you sell high-value products with lots of service and support, you might want customers to acknowledge that, yes, your prices are high, but on the whole you are worth it."

Esta última frase faz-me lembrar as empresas com elevados "grau de satisfação dos clientes" durante anos a fio e que estão à beira da falência.
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Continua.

Monumentos à treta e a prestação de contas

Nos noticiários da manhã da rádio uma das notícias é "Violência doméstica já matou 30 mulheres só este ano":

" já conta mais de 30 mulheres assassinadas neste ano em contexto de violência doméstica, um número superior ao total do ano passado (27)."

Por que é que esta evolução triste não me surpreende?
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Recordar o que escrevi sobre os monumentos à treta em 2007, estava escrito nas estrelas.

Be choosy!

"Turn Customers Away
When you start running a company, it feels like you have to take every order a customer is willing to give you, no matter how small - and sometimes, you do. But when you start getting $10,000 orders, you should be turning away the $1,000 ones. Do the same thing with the $10,000 orders when you start to get $100,000 contracts.
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Making a small sale generally takes as much effort as making a big sale - except that the small one pays a lot less. My wife, an interior designer, recently realized to her astonishment that she spends almost exactly the same amount of time and energy on every project, whether it’s a small kitchen renovation or a full-scale floor-to-ceiling remodeling job. Midsize business owners have shifted from being thrilled to get any customer to knowing that they’re big enough to be choosy, and they reap the financial rewards of doing so."

Por favor estudar as curvas de Stobachoff, melhor ainda, desenhá-la para a sua empresa.
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Trecho retirado de "Why You Need To Stop Thinking Like a Small Business"

É um momento doloroso

"A customer vision statement explicitly identifies the qualities and attributes the organization aspires to create in its customers. The overwhelming majority of companies, however, don’t possess or publish customer vision statements.
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Successful innovations rebrand your customers, not just your products, services, or your enterprise.
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[Steve] Jobs wanted customers to become as design-obsessed and detail-oriented around digital technology as he was. The ability of customers to embrace the values, craft, and quality of Apple design was essential to its success. Apple trained its customers to become design connoisseurs.
...
Customers must “do” something to “become” something. Even marginal innovation improvements may profoundly alter user experience. What tasks and requirements does the innovation ask or impose upon users?
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“What kind of customers are our user experiences trying to create? Why?” “How will making user experiences more innovative make customers more valuable to us?”"

Por vezes uma PME pode concluir que só pode ter um futuro, e um futuro melhor, se tiver outro tipo de clientes. Por vezes pode concluir que os clientes actuais que tem nunca farão a transição para o futuro que a própria PME precisa de fazer para ter futuro. É um momento doloroso.
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Não ser consequente com essa decisão é, muitas vezes, optar por condenar a PME à morte, ou a uma espécie de purgatório em vida.
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Trechos retirados de "Who do you want your customers to become?" de Michael Schrage.

E é isto...

Segundo o meu filho mais novo, ontem, na escola secundária de Estarreja, no âmbito de uma acção de campanha de uma lista para a associação de estudantes, apareceram duas ex-concorrentes da "casa dos segredos" convidadas e pagas para animarem uma "festa".
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Que os miúdos estejam a fazer o tirocínio para um dia destes estarem numa qualquer jota e ainda chegarem ao governo deste país até compreendo.
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O que não compreendo é como é que quem manda na escola permitiu a entrada a elementos estranhos.

Riqueza da terra e o problema do valor

"Vinhos nacionais no ‘top 3’ mundial de revista americana"
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Interessante a preocupação com o preço:

"Somos conhecidos por vinhos baratos", salienta o empresário, para quem "os vinhos portugueses são muito bons e infelizmente não conseguimos repercutir a qualidade no preço".

"COMO VENDER MELHOR O VINHO E A CORTIÇA"
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A mesma preocupação com o preço e a incapacidade de subir na escala de valor:

"Vendemos mais (como a generalidade dos países produtores do “velho” ou do “novo mundo”), mas muito mais quantidade do que valor.” Este factor deve-se ao facto dos vinhos portugueses, ainda, não serem reconhecidos no mundo. Como explicou António Soares Franco “Apesar dos esforços de promoção feitos pela ViniPortugal, Portugal sofre de um problema global de falta de imagem nos principais mercados que não se resolve só com o vinho, muito menos com preços muitas vezes baixíssimos que não trazem valor acrescentado nem imagem ao País.
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Ora, “vender mais” é apenas uma parte da solução. É preciso “vender melhor”. Como sugeriu o secretário de Estado.
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Neste ponto, foram deixadas várias sugestões: consolidar e diversificar mercados com sentido estratégico; conquistar posições em mercados estratégicos com a internacionalização de empresas; melhorar canais de comunicação e distribuição e reforçar os laços de cooperação e promoção colectiva."

Algures no final do século passado cheguei a fazer uns trabalhos relacionados com a ISO 9001 com empresas de vinho do Porto. Recordo algumas discussões incipientes, porque eu ainda não tinha visto a luz, em que quando se falava da satisfação dos clientes quase tudo cheirava mal.
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Quem eram os clientes da empresa, quem comprava o vinho? A cadeia de distribuição. Em que é que estavam preocupados? No preço, no prazo de entrega, na limpeza dos rótulos, no preço, na integridade das garrafas, na temperatura durante o transporte, no preço, ...
Depois, discutíamos as provas internacionais, os concursos, os rankings nas revistas de vinhos da especialidade... estávamos a falar do apreciador de vinho, o cliente do cliente.
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Não faço ideia sobre como é feita a promoção do vinho de mesa actualmente. Espero que não gastem toda a energia a seduzir os compradores. Espero que pensem em termos de ecossistema da procura, espero que apostem na criação de uma narrativa, espero que apostem no desenvolvimento de uma mística, espero que apostem na educação dos clientes dos clientes.
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Só se podem subir os preços trabalhando a mente dos consumidores, ajudando-os a apreciarem a qualidade.

 A mesma tecla aqui "O combate da exportação"

Fruta da época e um convite

´Lembra-me da surpresa que foi a primeira vez que fui aos Açores. A revista de bordo tinha uma série de páginas com fotografias magníficas de diferentes tipos de líquenes.
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Algures, haverá uma tribo de amantes de líquenes  que precisa de ser seduzida.
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Recordo sempre a acção inicial de constituição da Quercus no Gerês, no Outono de 1985, e o festival de saprófitas a que assisti.
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Voluntários para uma caminhada no Sábado 24 de Novembro próximo, numa espectacular mata de folha caduca na zona do antigo quilometro 66 do antigo troço do IP5? Bom para fotos e castanhas.

E se a sua empresa mudar de modelo de negócio?

Ora bem, aqui está um exemplo que devia servir de lição para muitas PMEs que vêem o seu mercado encolher por causa da falta de dinheiro dos seus clientes: "When Business Models Trump Technology"

"drip irrigation is not a new technology, it has been around for over 120 years, and many companies have developed and marketed it. So why are we celebrating drip irrigation only now?
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The answer is because it's only recently that the tecnology has begun to catch on, thanks to a business innovation by an Israeli company, Netafim. Netafim now controls over one-third of the market for this seemingly commoditized micro-irrigation equipment market."

Conhecem aquela frase e aquela mentalidade que defende que se construirmos uma ratoeira melhor os clientes virão às resmas e paletes bater-nos à porta para comprar? A maior parte das vezes não funciona assim.
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A Netafim investiu no produto, carregou-o de hi-tec inovador, conseguia aumentos na rentabilidade das colheitas entre 300 e 500%, tornando o investimento muito rentável... mas a mensagem não passava.
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O que fez a Netafim? Inovou no modelo de negócio!!!

"Netafim started providing a new offering, called IrriWise Crop Management System. IrriWise was an integrated proposition that included the system design, all the required hardware, installation and regular service of the system. Most importantly, farmers often did not have to buy the system. The system would be installed at Netafim's expense (essentially costs would be reallocated to Netafim), but Netafim would get a further payment tied directly to the increase in crop yields."

A Netafim deixou de vender um produto tangível e passou a vender os resultados obtidos com esse produto, os resultados do serviço prestado pelo produto. Assim, mudou de proposta de valor!
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A Netafim ampliou o campo de interacção com os clientes, deixou de ser uma troca e passou a ser uma relação de longo prazo, um contacto permanente. Assim, mudou as relações com os cientes!
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A Netafim passou a instalar e a manter a operação dos seus sistemas de irrigação. Assim, acrescentou uma panóplia de novas actividades-chave!
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A Netafim deixou de vender o produto e passou a alugar o sistema e mais, passou a facturar em função da melhoria de resultados obtida pelo cliente. Assim, alterou as fontes de rendimento em duas vertentes.
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E a sua empresa?
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Será que se inovasse o seu  modelo de negócio conseguia mudar os resultados?
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Os "contrarian" olham para a realidade tal como ela é e tentam tirar o melhor partido possível. E se a sua empresa mudar de modelo de negócio? Como é que as actuais condições de mercado e da economia podem ser aproveitadas para fazer a diferença?

A economia não tem de ser um jogo de soma-nula

A propósito da falência da empresa de consultoria, Monitor, criada por Michael Porter recomendo a leitura deste artigo "What Killed Michael Porter's Monitor Group? The One Force That Really Matters" de Steve Denning.
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Para começar, não creio que Steve Denning tenha razão na mensagem que atribui a Porter, julgo que Denning simplifica e acaba por caricaturar a mensagem de Porter. Basta pesquisar o que tenho escrito ao longo dos anos sobre as ideias de Porter para perceber:
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Escreveu Denning:

"Why go through the hassle of actually designing and making better products and services, and offering steadily more value to customers and society, when the firm could simply position its business so that structural barriers ensured endless above-average profits?"

Escreveu Porter:

"How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"

Prefiro esquecer a diatribe contra as ideias de Porter e concentrar-me em algumas ideias interessantes que Denning defende (e que, ao contrário do que escreveu, Porter também defendeu, basta pesquisar neste blogue). Muitos políticos e comentadores precisavam de perceber este conceito que se segue:

"By defining strategy as a matter of defeating the competition, Porter envisaged business as a zero-sum game. As he says in his 1979 HBR article, “The state of competition in an industry depends on five basic forces… The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential of an industry.” For Porter, the ultimate profit potential of an industry is a finite fixed amount: the only question is who is going to get which share of it.(Moi ici: Este é o discurso dos proteccionistas, a riqueza capturada pelos chineses é a riqueza que os europeus não podem capturar... como se o bolo não pudesse crescer, como se a riqueza não tenha crescido e crescido e crescido com o comércio desde que os humanos dominaram o fogo)
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Sound business is however unlike warfare or sports in that one company’s success does not require its rivals to fail. (Moi ici: A propósito desta frase que muito boa gente devia meter na cabeça, recordar estas palavras de Porter "Ao contrário do desporto ou da guerra, nos negócios, as empresas podem ganhar sem necessitarem de aniquilar os seus rivais.") Unlike competition in sports, every company can choose to invent its own game. A better analogy than war or sports is the performing arts. (Moi ici: Como seria diferente e muito mais saudável o debate sobre a produtividade e a competitividade se esta analogia fosse interiorizada... se Hilary Austen fosse mais lida, por exemplo) There can be many good singers or actors—each outstanding and successful in a distinctive way. Each finds and creates an audience. The more good performers there are, the more audiences grow and the arts flourish. What’s gone wrong here was Porter’s initial thought. The purpose of strategy—or business or business education—is not to defeat one’s rivals. (Moi ici: Algo que aprendi com Porter foi a fugir da competição perfeita, da guerra directa, "“Managers who think there is one best company and one best set of processes set themselves up for destructive competition. "The worst error is to compete with your competition on the same things," Porter said. "That only leads to escalation, which leads to lower prices or higher costs unless the competitor is inept." Companies should strive to be unique, he added. Managers should be asking, "How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"") The purpose is business is to add value for customers and ultimately society."

Outra ideia interessante de Denning:

"The business reality of today is that the only safe place against the raging innovation is to join it. Instead of seeing business—and strategy and business education—as a matter of figuring out how to defeat one’s known rivals and protect oneself against competition through structural barriers, (Moi ici: Esta é a conversa e o pensamento dos que falam na necessidade de proteger os "campeões" nacionais, as empresas do regime) if a business is to survive, it must aim to add value to customers through continuous innovation and finding new ways of delighting its customers."

E acerca do futuro da consultoria sobre estratégia:

"Does strategy consulting have a future? When rightly conceived as the art of thinking through how companies can add value to customers–and ultimately society–through continuous innovation, strategy consulting has a bright future. The market is vast because most large firms are still 20th Century hierarchical bureaucracies that are focused on “the dumbest idea in the world”: shareholder value. They are very weak at innovation."

BTW, acreditar que a Monitor defendia a ideia de que existem "vantagens competitivas sustentáveis alicerçadas em betão" parece-me um bocado forte. Deste clássico e deste outro "The Geometry of Competition" de Bruce Chew o que retiro é que existem posicionamentos competitivos transitoriamente sustentáveis através de decisões que assentam em trade-offs difíceis de reverter... prometer alicerces de betão, não.

Precisou de 4,5 anos mas chegou lá

Ontem no JdN fui surpreendido pelas palavras do líder da Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP).
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Ao longo dos anos, aqui no blogue, tenho chamado ao líder da CAP João "subsídio" Machado dada a insistência doentia do tema subsídios no seu discurso. E, por aí, não surpreende, quase metade do texto da entrevista é sobre subsídios. O que me surpreende é este pedaço de lucidez:

"João Machado considera que a auto-suficiência deve ser conseguida com a exportação do que temos de melhor (hortícolas, azeite, vinho fruta), para ter apenas que importar o que não produzimos competitivamente."

Uma mudança de atitude, uma aprendizagem, basta recordar o que o mesmo João Machado dizia em Maio de 2008 e que escrevi neste postal "Pensamento estratégico":

"não deve de maneira nenhuma descurar qualquer área da agricultura.Portugal deve produzir de tudo, pois faz sentido ter reservas estratégicas de alimentos e, para os termos, eles têm de ser produzidos".

 Renovo a minha vénia ao ex-ministro Jaime Silva, um ministro com pensamento estratégico que ousou enfrentar o status.quo... O azar dele foi ter tido razão antes dos outros terem lá chegado.

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Já agora, o líder da CAP podia dar umas lições ao actual secretário de Estado da Agricultura dado que este ainda pensa como o João Machado de 2008.

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O desafio da competitividade, do pensamento estratégico, da diferenciação está tão presente na agricultura como na indústria. É o mesmo desafio.

Que tipo de clientes criar?

Comecei a ler o e-book de Michael Schrage "Who do you want your customers to become?".
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A ideia é muito interessante...

"Successful innovators don’t just ask customers and clients to do something different; they ask them to become someone different.
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Successful innovators ask users to embrace—or at least tolerate—new values, new skills, new behaviors, new vocabularies, new ideas, new expectations, and new aspirations. They transform their customers. Successful innovators reinvent their customers as well as their businesses. Their innovations make customers better and make better customers.
...
Focusing on new products, new processes, new services, and new technologies fundamentally misses the point. Yes, they enable new value creation. But value realization comes from how those innovations transform their customers’ perceptions, expectations, and performance. Innovation should be an investment narrative explaining how customers become more valuable."

 Pensemos numa PME que quer subir na escala de valor.
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Em que é que ela se tem de transformar?
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E os clientes, em quem é que eles se têm de transformar para apreciarem uma oferta com mais valor acrescentado?
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Costumo usar a figura que se segue para alimentar uma discussão sobre o mosaico de actividades que deve estar por detrás de uma empresa que aposta na inovação do produto/serviço:

Sublinhei o tópico "Educar clientes".
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De que serve colocar no mercado um produto/serviço que os potenciais clientes não sabem utilizar, não conseguem aproveitar em toda a sua extensão?
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Schrage utiliza o exemplo da Starbucks:

"Starbucks’ “asks” stress neither convenience nor value pricing. They emphasize the cultivated, fair-trade, good taste of Starbucks’ customers.
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Starbucks’ customers should become educated aficionados who’ll treat every Starbucks cup of coffee as a special experience.
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The distinction between profitably selling premium coffees and successfully turning customers into premium-paying coffee cognoscenti is not subtle. Innovative coffees are investments in increasing customer sophistication and appreciation. The greater their sophistication and appreciation, Starbucks calculates, the more valuable those customers become. Discriminating customers are assets. Starbucks innovates to increase its returns on this asset."

Quantas vezes as empresas não educam, não cultivam a transformação dos seus clientes? E, depois, culpam-nos por não saberem apreciar o produto/serviço!!!
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Se a sua empresa quer subir na escala de valor, o que está a fazer para educar, para transformar os seus clientes?
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E como é fundamental começar pelo fim, que tipo de clientes quer criar?