Lembram-se do bode expiatório?
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Pois...
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Silverstein e tantos outros escreveram sobre a polarização dos mercados...
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"Partindo de uma análise a todos os produtos testados pela Deco e com resultados divulgados em revistas anteriores, a Associação do Consumidor seleccionou agora 161 produtos de bens alimentares e não alimentares de preços mais baixos para testar a sua qualidade.
"De uma maneira geral, os produtos de marca da distribuição (marca branca) têm qualidade. Em 33% foram escolhas acertadas e em 14% foram os melhores do teste", disse durante um encontro da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição sobre marcas próprias.
Jorge Morgado disse que as marcas mais baratas representam uma poupança média de 40% face às marcas mais caras também testadas."
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Desperdiçar dinheiro? Marcas falidas?
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Falidas na mente dos consumidores...
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Trecho retirado de "Estudo da Deco conclui que produtos "marca branca" têm qualidade"
terça-feira, março 29, 2011
Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte VI)
Parte V.
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A crise é sempre um bom bode expiatório...
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No entanto, "iPad 2 não chegam para as encomendas"...
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A crise provoca mossa? Claro que sim!
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Mas, para quem se distingue, para quem faz a diferença, a mossa ou é menor ou nem se verifica!!!
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Já agora, por que não conjugar "Now, something completely different... para nos deixar a pensar" com esta realidade da Apple "To put it kindly, Apple's service stinks like a skunk trapped in an outhouse."
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Não é preciso ser excelente em todos os campos para criar magia na mente dos clientes...
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A crise é sempre um bom bode expiatório...
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No entanto, "iPad 2 não chegam para as encomendas"...
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A crise provoca mossa? Claro que sim!
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Mas, para quem se distingue, para quem faz a diferença, a mossa ou é menor ou nem se verifica!!!
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Já agora, por que não conjugar "Now, something completely different... para nos deixar a pensar" com esta realidade da Apple "To put it kindly, Apple's service stinks like a skunk trapped in an outhouse."
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Não é preciso ser excelente em todos os campos para criar magia na mente dos clientes...
Notas a "Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte V)"
Parte V.
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O que eu faria com isto..."US Study ranks walnuts as most healthy nuts"
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Quer como agente de um modelo de negócio baseado na alimentação saudável.
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Quer como produtor de nozes.
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Quer como retalhista de bens alimentares.
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O que eu faria com isto..."US Study ranks walnuts as most healthy nuts"
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Quer como agente de um modelo de negócio baseado na alimentação saudável.
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Quer como produtor de nozes.
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Quer como retalhista de bens alimentares.
segunda-feira, março 28, 2011
A biologia é um manancial de lições sobre a economia
Basta um bocadinho de temporal, estímulo, para os anfíbios se lançarem numa exuberância bolhista que causa mais mortandade que o tempo das vacas magras:
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Um sonho tornado realidade
Julgo que foi em 1980 que vi este filme pela primeira vez... esta cena fez-me acreditar que um dia isto seria possível (ver a partir do minuto 3:15):
Fantástico!!!
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Hoje, para mim, esse sonho começou a cumprir-se!!!!!
Redefinir os clientes?
Este trecho que retirei de "Profit Patterns" de Adrian Slywotzky et al, publicado em 1999 está mais actual que nunca e é um bom conselho para quem, perante um momento difícil nos negócios, não tem um amigo no poder que lhe dê uma mãozinha:
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"Who do you want your customer to be?
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Sometimes, the only way out of a strategic cul-de-sac is to create a fundamental redefinition of the customer. Your company may be faced with an irreversible power shift to your buyers, Or, your industry may have run into a saturation problem in its customer base. You may not be serving your current customers well because another potential customer group stands in the way. When these strategic market conditions exist, the customer redefinition pattern is triggered. Anticipating and exploiting it can create a new world of opportunity for sustained value growth.
...
These questions should be asked constantly by decision makers: What customers set is the most important? What customers set is most underserved? What customers set can unlock a variety of new opportunities?"
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E porquê ficar pela análise dos clientes apenas? Por que não olhar para a cadeia de procura? Será que existe um prescritor, um influenciador que vale a pena trabalhar e que actualmente está esquecido? Será que, no caso do B2B, vale a pena trabalhar a influência junto dos consumidores?
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"Who do you want your customer to be?
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Sometimes, the only way out of a strategic cul-de-sac is to create a fundamental redefinition of the customer. Your company may be faced with an irreversible power shift to your buyers, Or, your industry may have run into a saturation problem in its customer base. You may not be serving your current customers well because another potential customer group stands in the way. When these strategic market conditions exist, the customer redefinition pattern is triggered. Anticipating and exploiting it can create a new world of opportunity for sustained value growth.
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These questions should be asked constantly by decision makers: What customers set is the most important? What customers set is most underserved? What customers set can unlock a variety of new opportunities?"
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E porquê ficar pela análise dos clientes apenas? Por que não olhar para a cadeia de procura? Será que existe um prescritor, um influenciador que vale a pena trabalhar e que actualmente está esquecido? Será que, no caso do B2B, vale a pena trabalhar a influência junto dos consumidores?
B --- B --- B --- C
Talvez os BB intermédios (clientes do B inicial) percam poder se o B inicial trabalhar e influenciar o C final.
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Recordo tantas vezes os exemplos de tantas empresas que em 2009, apesar da queda da facturação, mantiveram os lucros... mais gente devia reflectir sobre o que isso quer dizer,
"unmet need striking a fertile mind"
Em tempos escrevi, ou melhor sublinhei "Scarcity, scarcity onde estás?"
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Mas hoje, reconheço que ainda melhor que a escassez é a necessidade "Necessity, not Scarcity, is the Mother of Invention":
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"the idea's spark came not from scarcity but from an unmet need striking a fertile mind."
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Daí a importância de observar os clientes-alvo e identificar o que procuram, o que valorizam... (o que precisam?)
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Mas hoje, reconheço que ainda melhor que a escassez é a necessidade "Necessity, not Scarcity, is the Mother of Invention":
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"the idea's spark came not from scarcity but from an unmet need striking a fertile mind."
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Daí a importância de observar os clientes-alvo e identificar o que procuram, o que valorizam... (o que precisam?)
Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte V)
Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Prequela.
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Já repararam na quantidade de gente que leva o almoço de casa?
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Cada vez mais gente, que há 2/3 anos almoçava num restaurante aproveitando a diária, adoptou a prática de levar o almoço de casa.
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Os adeptos do bode expiatório dirão:
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"É a crise!"
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Será só a crise?
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Hão-de reparar na quantidade de pessoas que vão para o emprego de manhã com um saco da Misako...
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O mais provável é que lá dentro vá um almoço.
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Cá em há casa, há cerca de 3/4 anos, há quem siga esse ritual. Por causa da crise? Não!
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Por causa da saúde!!!
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Por causa da saúde!!!
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Por causa da saúde?
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Sim, por causa da saúde. Farta de fritos, farta de sal, farta da monotonia, farta das dúvidas quanto à qualidade da comida, farta quanto à pobreza nutricional da comida disponível... resolveu começar a levar "marmita de casa"
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Quantos milhares de pessoas existirão nas grandes cidades nas mesmas circunstâncias? Quantas pessoas veriam com bons olhos uma oferta nutricional mais saudável? Quantas pessoas estariam dispostas a trocar o turno da noite, turno de preparação do almoço para o dia seguinte, pela possibilidade de uma refeição rápida e saudável?
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Já estou a magicar um modelo de negócio em torno de uma proposta de valor assente em:
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Já repararam na quantidade de gente que leva o almoço de casa?
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Cada vez mais gente, que há 2/3 anos almoçava num restaurante aproveitando a diária, adoptou a prática de levar o almoço de casa.
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Os adeptos do bode expiatório dirão:
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"É a crise!"
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Será só a crise?
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Hão-de reparar na quantidade de pessoas que vão para o emprego de manhã com um saco da Misako...
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O mais provável é que lá dentro vá um almoço.
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Cá em há casa, há cerca de 3/4 anos, há quem siga esse ritual. Por causa da crise? Não!
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Por causa da saúde!!!
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Por causa da saúde!!!
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Por causa da saúde?
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Sim, por causa da saúde. Farta de fritos, farta de sal, farta da monotonia, farta das dúvidas quanto à qualidade da comida, farta quanto à pobreza nutricional da comida disponível... resolveu começar a levar "marmita de casa"
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Quantos milhares de pessoas existirão nas grandes cidades nas mesmas circunstâncias? Quantas pessoas veriam com bons olhos uma oferta nutricional mais saudável? Quantas pessoas estariam dispostas a trocar o turno da noite, turno de preparação do almoço para o dia seguinte, pela possibilidade de uma refeição rápida e saudável?
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Já estou a magicar um modelo de negócio em torno de uma proposta de valor assente em:
- alimentação saudável;
- alimentação variada;
- rapidez;
- experiência de atendimento;
- segurança alimentar (não é diferenciador, é bilhete de entrada)
Já estou a imaginar um blogue a comunicar diariamente quais os pratos, qual a sua composição nutricional, qual a vantagem e a razão de ser dos alimentos usados. Por exemplo, por que é que a sobremesa tem castanhas do Maranhão e amêndoas? Por que são ricas em selénio. Por que é que o nosso corpo precisa de selénio? E um link para dois ou três artigos sobre a importância do selénio para a alimentação.
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Já estou a imaginar o uso das redes sociais para promover a interacção com o espaço...
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Já estou a imaginar parcerias com nutricionistas para criar pratos, para promover o espaço, para traduzir alimentos em nutrientes e saúde.
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Agora estão a ver como é que os incumbentes iam fazer frente a este novato?
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"... why doesn't the incumbent go after the entrant who does something disruptive?
...
It's not that the incumbents couldn't have addressed these technological innovations within their own four walls. But they didn't have a business model that would allow them to take advantage of these technological innovations.
...
Disruptive innovation and business model innovation are linked, are two sides of the same coin, because disruption isn't inherent in the technology, it's inherent in the business model."
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Trecho retirado de "Stuck? Take A Look At Your Business Model"
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It's not that the incumbents couldn't have addressed these technological innovations within their own four walls. But they didn't have a business model that would allow them to take advantage of these technological innovations.
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Disruptive innovation and business model innovation are linked, are two sides of the same coin, because disruption isn't inherent in the technology, it's inherent in the business model."
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Trecho retirado de "Stuck? Take A Look At Your Business Model"
domingo, março 27, 2011
Trocar as voltas à mentalidade incumbente
Estão sentados no vosso lugar no avião?
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Vai começar aquela enfadonha farsa sobre a segurança?
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Talvez seja melhor ...
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Vai começar aquela enfadonha farsa sobre a segurança?
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Talvez seja melhor ...
Reflexões de um consultor
Embora não esteja, hoje, agora, com a actual relação de vectores económicas, tão crente nas 5 forças de Porter como o autor, recomendo a leitura de "3 Levels of Strategy".
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E gostava de pegar naquele trecho quase final:
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"Once you realize that different approaches are needed for different levels of strategy, a lot of confusion can be avoided. For instance, management consultants can be helpful in formulating strategic intent and strategic moves, but are usually a disaster at operational strategies (very few have ever had real jobs). (Moi ici: É uma grande verdade. Muitos consultores saltam directamente dos bancos da universidade para o taxismo documental das consultoras sem nunca terem vivido a realidade de uma empresa que fabrica coisas. Mas gostava de levar o pensamento ainda mais longe... e quantos gestores alguma vez apertaram parafusos, embalaram caixas, carregaram sacos, cortaram pele...
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Estão a ver o meu ponto? (Engraçado recordar o costume japonês pelo qual tive de passar quando comecei a trabalhar numa empresa de capital maioritariamente japonês - trabalhar como operário!!! Fazer turnos!!! Carregar sacos, limpar paredes de um reactor, desentupir peneiros... )
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Quando, no desenvolvimento de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard, se chega à fase das iniciativas estratégicas... à fase de operacionalizar a estratégia em acções elementares: quem faz o quê até quando e quanto vai custar, por vezes a reacção inicial é "Pereira da Cruz, já sabemos o que há a fazer, não nos queira impor uma camisa de forças!"
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Estão mesmo a imaginar o que aconteceria sem iniciativas estratégicas formais (com calendários, com responsabilidades, com orçamentos)... costumo atribuir essa incomodidade com o formalismo de uma iniciativa estratégica à nossa veia "cath" tão ao gosto de Arroja, o autor, no entanto, coloca o problema a outro nível, até que ponto os gestores alguma vez tiveram outra função que não a de gestores? Antigamente nas empresas tarimbava-se, sei que a especialização hoje em dia dificulta isso, mas não fazia mal nenhum a adopção do sistema japonês de acolhimento de quadros, não esquecer que o politicamente correcto é perigoso)
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Another salient point is that the bulk of strategic activity occurs much further down than most managers realize. If the rank and file doesn’t buy into the organization’s strategic intent and strategic moves, they will seek to undermine them and operational strategies won’t be in line." (Moi ici: Vale a pena ler After all, it’s the lunatics that run the asylum e pensar que muitos problemas resultam da incapacidade de perceber que, muitas vezes, para ganhar controlo, temos de ceder o controlo: "The lunatics are perfectly capable of creating their own rules, and often do, without letting the C-Suite know about it.
Good managers realize that, in reality, they make only a handful of consequential decisions per year. The rest of the job entails enabling the actions of others. In the end, you really don’t have a choice.
The lunatics will always run the asylum. Effective management helps them run it well.")
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E gostava de pegar naquele trecho quase final:
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"Once you realize that different approaches are needed for different levels of strategy, a lot of confusion can be avoided. For instance, management consultants can be helpful in formulating strategic intent and strategic moves, but are usually a disaster at operational strategies (very few have ever had real jobs). (Moi ici: É uma grande verdade. Muitos consultores saltam directamente dos bancos da universidade para o taxismo documental das consultoras sem nunca terem vivido a realidade de uma empresa que fabrica coisas. Mas gostava de levar o pensamento ainda mais longe... e quantos gestores alguma vez apertaram parafusos, embalaram caixas, carregaram sacos, cortaram pele...
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Estão a ver o meu ponto? (Engraçado recordar o costume japonês pelo qual tive de passar quando comecei a trabalhar numa empresa de capital maioritariamente japonês - trabalhar como operário!!! Fazer turnos!!! Carregar sacos, limpar paredes de um reactor, desentupir peneiros... )
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Quando, no desenvolvimento de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard, se chega à fase das iniciativas estratégicas... à fase de operacionalizar a estratégia em acções elementares: quem faz o quê até quando e quanto vai custar, por vezes a reacção inicial é "Pereira da Cruz, já sabemos o que há a fazer, não nos queira impor uma camisa de forças!"
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Estão mesmo a imaginar o que aconteceria sem iniciativas estratégicas formais (com calendários, com responsabilidades, com orçamentos)... costumo atribuir essa incomodidade com o formalismo de uma iniciativa estratégica à nossa veia "cath" tão ao gosto de Arroja, o autor, no entanto, coloca o problema a outro nível, até que ponto os gestores alguma vez tiveram outra função que não a de gestores? Antigamente nas empresas tarimbava-se, sei que a especialização hoje em dia dificulta isso, mas não fazia mal nenhum a adopção do sistema japonês de acolhimento de quadros, não esquecer que o politicamente correcto é perigoso)
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Another salient point is that the bulk of strategic activity occurs much further down than most managers realize. If the rank and file doesn’t buy into the organization’s strategic intent and strategic moves, they will seek to undermine them and operational strategies won’t be in line." (Moi ici: Vale a pena ler After all, it’s the lunatics that run the asylum e pensar que muitos problemas resultam da incapacidade de perceber que, muitas vezes, para ganhar controlo, temos de ceder o controlo: "The lunatics are perfectly capable of creating their own rules, and often do, without letting the C-Suite know about it.
Good managers realize that, in reality, they make only a handful of consequential decisions per year. The rest of the job entails enabling the actions of others. In the end, you really don’t have a choice.
The lunatics will always run the asylum. Effective management helps them run it well.")
Um bode expiatório ... Uau, os antigos eram mesmo espertos!!! Conheciam-nos tão, mas tão bem!
"O sector de alimentação e bebidas está a registar quebras de consumo que atingem os 4%. A principal feira do sector começa hoje num cenário de contracção que, a manter-se, vai significar perdas que podem chegar aos 400 milhões de euros até ao final do ano.
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Nos primeiros três meses do ano, segundo o presidente da Federação das Indústrias Agro-Alimentares (FIPA), Jorge Henriques, "o consumo decresceu entre 2,5% a 4% em alguns sectores alimentares", acentuando ainda mais a queda que se verifica desde Outubro do ano passado. Notando que apenas no final de 2010 se resgistou uma ligeira melhoria nas vendas, Jorge Henriques, que preside à comissão organizadora da Alimentária & Horexpo, explica que esta descida se verifica porque "os consumidores estão a optar por comprar produtos de preço mais baixo".
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Pergunta: Por que é que os consumidores estão a optar por comprar produtos de preço mais baixo?
Resposta: É a crise!
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Comentário 1: A crise tem as costas largas! Responder que é a crise é uma forma de desresponsabilizar as empresas... é como a culpa do culpado que absolve a empresa de se interrogar (BTW, o bode expiatório... os antigos eram tão práticos!!!)
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Comentário 2: Por causa da crise é que os portugueses bebem café em casa cada vez mais caro, por causa da moda das cápsulas!
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Comentário 3: Em Agosto último escrevi "Ir à faca". Como é que a grande distribuição está a resolver o problema? Já repararam nas prateleiras do Pingo Doce? Reduzindo a variedade e optando pela marca própria em detrimento das marcas de fabricante.( Às vezes interrogo-me se não terão ido já longe de mais...). Kay Plantes escreveu recentemente o postal "Trader Joe’s Business Model Wins in a World With Excessive Choices".
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A minha resposta: Porque temos sido preguiçosos! Porque temos dormido à sombra dos louros da nossa marca! Porque temos confiado que a glória do passado ia proteger-nos até ao final dos tempos. Porque já não fazemos nada de realmente inovador, porque já não somos diferentes, porque acreditámos que poupar era o mesmo que ganhar. Mas não desanimem, a gravidade pode ser vencida!!! Não é para todos, é para quem pode, é para quem arrepia caminho e volta ao trilho de oferecer novidades, de surpreender os consumidores. E não esquecer, o negócio da distribuição não é vender os seus, deles, produtos, é satisfazer os seus, deles, clientes. Se os clientes preferirem um artigo que não está na prateleira, vão a outro lado buscá-lo, o poder do dono da prateleira tem limites!
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Trecho retirado de "Sector agroalimentar pode perder 400 milhões de euros"
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Nos primeiros três meses do ano, segundo o presidente da Federação das Indústrias Agro-Alimentares (FIPA), Jorge Henriques, "o consumo decresceu entre 2,5% a 4% em alguns sectores alimentares", acentuando ainda mais a queda que se verifica desde Outubro do ano passado. Notando que apenas no final de 2010 se resgistou uma ligeira melhoria nas vendas, Jorge Henriques, que preside à comissão organizadora da Alimentária & Horexpo, explica que esta descida se verifica porque "os consumidores estão a optar por comprar produtos de preço mais baixo".
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Pergunta: Por que é que os consumidores estão a optar por comprar produtos de preço mais baixo?
Resposta: É a crise!
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Comentário 1: A crise tem as costas largas! Responder que é a crise é uma forma de desresponsabilizar as empresas... é como a culpa do culpado que absolve a empresa de se interrogar (BTW, o bode expiatório... os antigos eram tão práticos!!!)
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Comentário 2: Por causa da crise é que os portugueses bebem café em casa cada vez mais caro, por causa da moda das cápsulas!
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Comentário 3: Em Agosto último escrevi "Ir à faca". Como é que a grande distribuição está a resolver o problema? Já repararam nas prateleiras do Pingo Doce? Reduzindo a variedade e optando pela marca própria em detrimento das marcas de fabricante.( Às vezes interrogo-me se não terão ido já longe de mais...). Kay Plantes escreveu recentemente o postal "Trader Joe’s Business Model Wins in a World With Excessive Choices".
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A minha resposta: Porque temos sido preguiçosos! Porque temos dormido à sombra dos louros da nossa marca! Porque temos confiado que a glória do passado ia proteger-nos até ao final dos tempos. Porque já não fazemos nada de realmente inovador, porque já não somos diferentes, porque acreditámos que poupar era o mesmo que ganhar. Mas não desanimem, a gravidade pode ser vencida!!! Não é para todos, é para quem pode, é para quem arrepia caminho e volta ao trilho de oferecer novidades, de surpreender os consumidores. E não esquecer, o negócio da distribuição não é vender os seus, deles, produtos, é satisfazer os seus, deles, clientes. Se os clientes preferirem um artigo que não está na prateleira, vão a outro lado buscá-lo, o poder do dono da prateleira tem limites!
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Trecho retirado de "Sector agroalimentar pode perder 400 milhões de euros"
Como reduzir a taxa de falhanço das startups!
05:13 - Startups não são versões pequeninas de grandes empresas... Esqueçam o Plano de Negócio!!!
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08:40 - "Tudo o que se aprende nas escolas de negócios sobre gestão de empresas é destrutivo para as startups em fase inicial"
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11:00 - O que os universitários não sabem sobre o empreendedorismo
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18:00 - A vantagem do caminho menos percorrido para que scrappy startups vençam incumbentes
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19:05 - Dou tantas vezes este exemplo - uma mente empreendedora numa empresa com um script rigoroso é um perigo
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21:50 - Startups search for repetable and scalable business model
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38:25 - "OMG what is the job"
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38:40 - "If you don't have people capable of operating in chaos..."
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41:12 - Uma startup deve ir para o mercado o mais rapidamente possível e com o MVP, o produto mais básico possível
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43:28 - More statups fail from a lack of customers than from a failure of product development
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45:15 - O grande erro de uma startup "Eu sei qual é o problema do cliente! Eu sei o que é que o cliente quer!"
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45:50 - Um exemplo típico da capacidade humana de manter ideias opostas na cabeça (The Opposable Mind ). Embora 45:15 seja um erro, todas as startups são um exercício de fé, de crença de que se sabe qual é o problema do cliente
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52:50 - Esta lembra-me um tipo de cabelo grisalho, "Quanto mais distorcida é a nossa visão da realidade, mais difícil é ouvir"
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53:04 - O Customer Development não pode ser outsourced, não pode ser feito por funcionários, tem de ser feito por fundadores
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Um país tão preso, tão cheio de regras e a precisar de um choque de disrupção económica... para isso é preciso mais liberdade económica, mais facilidade para tentar e errar até acertar.
sábado, março 26, 2011
Ele há coisas
Ando a ler um livro chamado Resonate de Nancy Duarte.
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Esta manhã li um trecho em que Nancy apresenta e disseca o discurso que Reagan proferiu no dia em que o vaivém Challenger explodiu.
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O discurso termina com:
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"The crew of the Space Shuttle Challenger honored us by the manner in which they lived their lives. We will never forget them, nor the last time we saw them, this morning, as they prepared for their journey and waved goodbye, and 'slipped the surly bonds of earth to touch the face of God.'"
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Nancy comenta "The phrase "touch the face of God" was taken from a poem entitled "High Flight," written by John Magee, an American aviator in WWII..."
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Há cerca de meia-hora, por causa de um tweet, fui à procura de livros do autor Robert Quinn e um dos que encontrei e folheei foi "Lift - Becoming A Positive Force in Any Situation" e a abrir o livro encontro:
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"On August 18, 1941, Officer John Gillespie Magee, Jr. of the Royal Canadian Air Force took a new airplane, the Spitfire Mk I, on a test flight. Magee had received his wings as a pilot only two months earlier. As he flew the Spitfire up to new heights of 33,000 feet, he felt inspired to write a poem that has now become the official poem of both the Royal Canadian Air Force and the British Royal Air Force. Short films have been created with this poem as a basis. In its entirety or in part, the poem can be found in songs, on headstones, in presidential addresses, in museums, and in eulogies.
Some have even used it as a prayer."
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Nunca até hoje tinha sabido deste Magee, e agora... logo a mim que não acredito em coincidências e que acho que todos os acasos são significativos...
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Esta manhã li um trecho em que Nancy apresenta e disseca o discurso que Reagan proferiu no dia em que o vaivém Challenger explodiu.
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O discurso termina com:
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"The crew of the Space Shuttle Challenger honored us by the manner in which they lived their lives. We will never forget them, nor the last time we saw them, this morning, as they prepared for their journey and waved goodbye, and 'slipped the surly bonds of earth to touch the face of God.'"
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Nancy comenta "The phrase "touch the face of God" was taken from a poem entitled "High Flight," written by John Magee, an American aviator in WWII..."
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Há cerca de meia-hora, por causa de um tweet, fui à procura de livros do autor Robert Quinn e um dos que encontrei e folheei foi "Lift - Becoming A Positive Force in Any Situation" e a abrir o livro encontro:
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"On August 18, 1941, Officer John Gillespie Magee, Jr. of the Royal Canadian Air Force took a new airplane, the Spitfire Mk I, on a test flight. Magee had received his wings as a pilot only two months earlier. As he flew the Spitfire up to new heights of 33,000 feet, he felt inspired to write a poem that has now become the official poem of both the Royal Canadian Air Force and the British Royal Air Force. Short films have been created with this poem as a basis. In its entirety or in part, the poem can be found in songs, on headstones, in presidential addresses, in museums, and in eulogies.
Some have even used it as a prayer."
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Nunca até hoje tinha sabido deste Magee, e agora... logo a mim que não acredito em coincidências e que acho que todos os acasos são significativos...
Notas a "Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte IV)"
Na sequência do postal de ontem, onde escrevemos sobre Guy Kawasaki que no seu livro "Enchantement" diz:
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"Kawasaki’s book defines enchantment as “the process of delighting people with a product, service, organization or idea. The outcome of enchantment is voluntary and long-lasting support that mutually beneficial."
...
""Enchantment can occur in villages, stores, dealerships, offices, boardrooms and on the Internet. It causes a voluntary change of hearts and minds and therefore actions. It is more than manipulating people to help you get your way. Enchantment transforms situations and relationships. It converts hostility into civility. It changes skeptics and cynics into believers… When you enchant people, your goal is not to make money from them or to get them to do what you want, but to fill them with great delight.”
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Impressionante como num dia encontro vários textos negativos relacionados com este tema:
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"Kawasaki’s book defines enchantment as “the process of delighting people with a product, service, organization or idea. The outcome of enchantment is voluntary and long-lasting support that mutually beneficial."
...
""Enchantment can occur in villages, stores, dealerships, offices, boardrooms and on the Internet. It causes a voluntary change of hearts and minds and therefore actions. It is more than manipulating people to help you get your way. Enchantment transforms situations and relationships. It converts hostility into civility. It changes skeptics and cynics into believers… When you enchant people, your goal is not to make money from them or to get them to do what you want, but to fill them with great delight.”
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Impressionante como num dia encontro vários textos negativos relacionados com este tema:
E com a ideia da procura emergente:
- "Revolutionary Goals, Evolutionary Steps" ("Keep in mind that early markets are small, so don’t focus your pitch on convincing your audience of how huge a potential market is. Only mainstream markets are huge, and disruptive ideas never get their start in mainstream markets. Promising that is a sure-fire way to lose credibility with your audience.
So, think small and target only early adopters where you can make an impact with what Gary Hamel calls, “revolutionary goals, but evolutionary steps….”")
E esta proposta "The Awesomeness Manifesto"
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Entretanto, esta associação acha que é mais importante maquilhar a realidade do que a enfrentar...
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Entretanto, esta associação acha que é mais importante maquilhar a realidade do que a enfrentar...
Eles não. Eu, para chegar ao nós (parte III)
Parte I e Parte II.
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Recentemente descobri esta ferramenta: personas.
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Este artigo "PERSONAS: THE FOUNDATION OF A GREAT USER EXPERIENCE" ajuda a mergulhar um pouco mais no tema.
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Recentemente descobri esta ferramenta: personas.
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Este artigo "PERSONAS: THE FOUNDATION OF A GREAT USER EXPERIENCE" ajuda a mergulhar um pouco mais no tema.
A polarização dos mercados
A polarização dos mercados é um fenómeno que não surgiu com esta crise.
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Por exemplo, em 1996 Adrian Slywotzky escreveu "Value Migration" de onde retirei:
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"1. Customers in many industries, becoming more sophisticated, are less apt to pay high prices simply to stay with a know brand if a less-costly, high-quality substitute is available.
2. The competitive circle has expanded. An increasing number of international and entrepreneurial competitors with innovative business designs can provide superior utility to customers.
3. Advances in technology, which have made it far easier to produce lower-cost substitutes for many manufactured goods and components, have created more cross-category competition than existed in the past.
4. Many businesses are becoming less scale intensive. Lower-cost information, extensive use of outsourcing, and a trend away from manufacturing intensity are all reducing barriers to entry.
5. Improved customer access to information has lowered switching costs.
6. New competitors have easier access to capital, removing the advantage of a large existing cash flow associated with an established position."
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Em Novembro de 2005 o The McKinsey Quarterly publicou o artigo "The vanishing middle market" de Trond Riiber Knudsen, Andreas Randel, e Jørgen Rugholm que mostrava e exemplificava o desaparecimento do mercado do meio termo.
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Em 2006 Michael Silverstein escreveu "Treasure Hunt" de onde retirei logo da mensagem inicial ao leitor:
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"This book tells the story of how middle-class consumers around the world are reshaping the consumer-goods market by trading down to low-price products and services, trading up to premium ones, and avoiding the boredom and low value that incresingly characterize the middle."
.
É natural que a crise que vivemos tenha influenciado esta polarização dos mercados. No entanto, não a criou!
.
Ontem o Financial Times abordou o tema com o artigo "Unequal recovery":
.
"Markets can tell you how the world has changed before statisticians have even printed their questionnaires. Consider that since the end of the US recession in June 2009, shares in Tiffany and Saks, which both sell mostly to the rich, have risen 108 and 186 per cent respectively; shares in discount retailers Family Dollar and Costco are both up about 50 per cent; but shares in mid-range retailers Walmart andBest Buy are up 3 and down 15 per cent respectively. European markets tell the same story: companies that sell to the very rich or the very poor are prospering; those selling to the middle are not."
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Por exemplo, em 1996 Adrian Slywotzky escreveu "Value Migration" de onde retirei:
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"1. Customers in many industries, becoming more sophisticated, are less apt to pay high prices simply to stay with a know brand if a less-costly, high-quality substitute is available.
2. The competitive circle has expanded. An increasing number of international and entrepreneurial competitors with innovative business designs can provide superior utility to customers.
3. Advances in technology, which have made it far easier to produce lower-cost substitutes for many manufactured goods and components, have created more cross-category competition than existed in the past.
4. Many businesses are becoming less scale intensive. Lower-cost information, extensive use of outsourcing, and a trend away from manufacturing intensity are all reducing barriers to entry.
5. Improved customer access to information has lowered switching costs.
6. New competitors have easier access to capital, removing the advantage of a large existing cash flow associated with an established position."
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Em Novembro de 2005 o The McKinsey Quarterly publicou o artigo "The vanishing middle market" de Trond Riiber Knudsen, Andreas Randel, e Jørgen Rugholm que mostrava e exemplificava o desaparecimento do mercado do meio termo.
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Em 2006 Michael Silverstein escreveu "Treasure Hunt" de onde retirei logo da mensagem inicial ao leitor:
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"This book tells the story of how middle-class consumers around the world are reshaping the consumer-goods market by trading down to low-price products and services, trading up to premium ones, and avoiding the boredom and low value that incresingly characterize the middle."
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É natural que a crise que vivemos tenha influenciado esta polarização dos mercados. No entanto, não a criou!
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Ontem o Financial Times abordou o tema com o artigo "Unequal recovery":
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"Markets can tell you how the world has changed before statisticians have even printed their questionnaires. Consider that since the end of the US recession in June 2009, shares in Tiffany and Saks, which both sell mostly to the rich, have risen 108 and 186 per cent respectively; shares in discount retailers Family Dollar and Costco are both up about 50 per cent; but shares in mid-range retailers Walmart andBest Buy are up 3 and down 15 per cent respectively. European markets tell the same story: companies that sell to the very rich or the very poor are prospering; those selling to the middle are not."
Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte V)
Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Prequela.
.
Bom o exemplo não é sobre um talho mas...
.
A BMW lançou um negócio na cidade de Munique: carros disponíveis para uso partilhado.
.
Um produto banal, disponibilizado com um novo modelo de negócio.
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"BMW Launches "DriveNow" Car-Sharing System in Munich"
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Bom o exemplo não é sobre um talho mas...
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A BMW lançou um negócio na cidade de Munique: carros disponíveis para uso partilhado.
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Um produto banal, disponibilizado com um novo modelo de negócio.
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"BMW Launches "DriveNow" Car-Sharing System in Munich"
sexta-feira, março 25, 2011
Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte IV)
Parte I, Parte II, Parte III e Prequela.
.
Este postal também podia ser designado como "You are building a business not a product" (parte III) ou até mesmo "Mt 17, 1-9".
.
No Sábado passado fui com a minha mulher dar uma volta a pé pela Baixa do Porto para ver montras. Ao princípio da tarde, numa rua perpendicular a Santa Catarina, estávamos diante da montra de uma sapataria e comentei:
.
"- Olha, StoneFly! Há tempos trabalhei com uma empresa que me falou desta marca. Disseram-me que era muito confortável.
- Sim é o que se diz, mas olha para aquilo, quem é que vai usar aqueles modelos?
- Pois, design para avós de 80 anos!!!"
.
Em 2007 ouvi uma palestra de Charles Schewe em que explicava a sua abordagem das "cohorts". Apreciei sobretudo um vídeo em que apresentava, sucessivamente, o contraste entre imagens da juventude em acções nos anos 60 nos Estados Unidos e uma cadeira de baloiço vazia num alpendre. Por fim, o narrador perguntava qualquer coisa como "Acha que esta gente que fez isto vai querer passar o fim dos seus dias a fazer isto?"
.
Pois, as recém-avós, as quasi-avós que ouviram Nina Hagen no pavilhão Académico, que foram a rapariguinha do Shopping, que foram góticas, que têm tatuagens no corpo, que ... vão ter os mesmos gostos que as suas avós?
.
Uma das formas de "abandonar o corpo" e visualizar o fluxo dos acontecimentos é olhar com ar desprendido para o fluxo demográfico. A demografia, embora não seja o único factor que considero para a determinação dos clientes-alvo, é um factor importante pois influencia o tipo de experiências procuradas e valorizadas pelas pessoas.
.
O que nos diz a demografia?
.
A 3ª idade está a crescer em número em todo o mundo.
A 3ª idade tem cada vez mais maior poder de compra.
As avós já têm tatuagens no corpo.
Há cada vez mais gente afectada por doenças crónicas como a obesidade e a diabetes.
Há cada vez mais gente sozinha que valoriza a atenção.
Há cada vez mais gente com problemas de mobilidade e que valoriza a proximidade.
Há cada vez mais gente que aprecia design e que não encontra um par de sapatos que alie design, um toque de moda, estética, com conforto, e com achaques e deformações da idade e de doenças.
.
Os incumbentes com mentalidade de incumbente e os novatos com mentalidade de incumbente julgam que poupar é o mesmo que ganhar. A sua esterilidade criativa e a falta de garra leva-os a copiarem-se entre si, leva-os a quererem servir tudo e todos, leva-os a serem inclusivos e moderados, por isso, não se destacam, não rasgam, não marcam, não surpreendem. Falta-lhes paixão, falta-lhes brilho nos olhos e atenção ao pormenor.
.
Aprendi há muitos anos a usar a palavra incantamento, não, não é erro, não é encantamento, é mesmo incantamento. Aprendi a usá-la para descrever o estado de espírito de Pedro em Mt 17, 4.
.
Steve Denning convenceu-me a encomendar o último livro de Guy Kawasaki "Enchantment" com esta reflexão "Guy Kawasaki On The New Business Imperative of Enchantment" de onde sublinhei:
.
"“It’s the little things that get to you." (Moi ici: Acham que alguém preocupado com a redução de custos apenas, está nesta onda?)
...
"Kawasaki’s book defines enchantment as “the process of delighting people with a product, service, organization or idea. The outcome of enchantment is voluntary and long-lasting support that mutually beneficial." (Moi ici: Agora mesmo na Rádio Renascença alguém leu uma queixa de um cliente sobre as comissões que os bancos cobram aos clientes... um modelo de negócio assente em aborrecer os clientes)
...
""Enchantment can occur in villages, stores, dealerships, offices, boardrooms and on the Internet. It causes a voluntary change of hearts and minds and therefore actions. It is more than manipulating people to help you get your way. Enchantment transforms situations and relationships. It converts hostility into civility. It changes skeptics and cynics into believers… When you enchant people, your goal is not to make money from them or to get them to do what you want, but to fill them with great delight.” (Moi ici: Sim, realmente dá que pensar: na relação dos bancos com os seus clientes. Na relação que o outro pode criar connosco. Pode ser um vendedor ou pode ser um consultor de compra ... ou, melhor ainda, um "fazedor de experiências". E há tão pouca gente a fazer isso que quem o faz (pois é Nuno)... é uma agradável surpresa)
.
“Enchantment is a process,” says Kawaski, “ by which you improve your likeability, trustworthiness, the quality of your idea, product, cause, whatever. It leads to relationship that is not transaction-oriented any more. It is longer and deeper and more delightful." (Moi ici: Sim outra vez! Estamos habituado a esta relação transaccional e nem percebemos o poder de co-criar uma experiência com o cliente, com o cliente-alvo)
...
"Enchanting your customer may mean that doing fewer things will enchant your customer more. (Moi ici: Só quem entende e mergulha a fundo no conceito de cliente-alvo é que faz isto. Como eu não percebia isto quando, com 25 anos, tentava convencer uma mittelstand alemã, fabricante de cozinhas de pastas de emulsão, a fazer uns ajustes no seu produto... sim, Rework por vezes parece arrogância... mas não, é determinação e rigor táctico subordinado a uma estratégia) If you can find out what the customer really, really wants, then you may be able to focus on that and stop doing things that the customer doesn’t really care about." (Moi ici: E é preciso dizer algo mais? Clientes-alvo - Proposta de valor - Alinhamento de operações e recursos)
...
"I asked Kawasaki where are companies in the Fortune 500 in the curve? He believes that most of them are towards the wrong end of the curve. That’s because they are larger. They are older. Typically the founders are long gone. Maybe a private equity firm runs the place. There are a lot of things going on, he says.
“Startups without a lot of venture capital have to enchant people,” says Kawasaki. “Otherwise they don’t survive. By contrast, startups with a lot of venture capital can blow it continuously for quite a while. I’ve seen a lot of those. Money is often the enemy of enchantment. (Moi ici: Escrevo tanto sobre isto aqui no blogue... a maior parte das startups não falham por falta de dinheiro, falham por causa do excesso de dinheiro. Quanto mais dinheiro mais se atrasa a necessidade de sair dos gabinetes da sede e ir ver e ouvir os clientes na rua, no terreno, no mercado) Even those startups that do start out enchanting people—something happens to them along the way. It’s called MBAs.”"
.
Voltemos à montra que exibia as StoneFly... em vez de sapatos, e que tal um modelo de negócio?
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Este postal também podia ser designado como "You are building a business not a product" (parte III) ou até mesmo "Mt 17, 1-9".
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No Sábado passado fui com a minha mulher dar uma volta a pé pela Baixa do Porto para ver montras. Ao princípio da tarde, numa rua perpendicular a Santa Catarina, estávamos diante da montra de uma sapataria e comentei:
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"- Olha, StoneFly! Há tempos trabalhei com uma empresa que me falou desta marca. Disseram-me que era muito confortável.
- Sim é o que se diz, mas olha para aquilo, quem é que vai usar aqueles modelos?
- Pois, design para avós de 80 anos!!!"
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Em 2007 ouvi uma palestra de Charles Schewe em que explicava a sua abordagem das "cohorts". Apreciei sobretudo um vídeo em que apresentava, sucessivamente, o contraste entre imagens da juventude em acções nos anos 60 nos Estados Unidos e uma cadeira de baloiço vazia num alpendre. Por fim, o narrador perguntava qualquer coisa como "Acha que esta gente que fez isto vai querer passar o fim dos seus dias a fazer isto?"
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Pois, as recém-avós, as quasi-avós que ouviram Nina Hagen no pavilhão Académico, que foram a rapariguinha do Shopping, que foram góticas, que têm tatuagens no corpo, que ... vão ter os mesmos gostos que as suas avós?
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Uma das formas de "abandonar o corpo" e visualizar o fluxo dos acontecimentos é olhar com ar desprendido para o fluxo demográfico. A demografia, embora não seja o único factor que considero para a determinação dos clientes-alvo, é um factor importante pois influencia o tipo de experiências procuradas e valorizadas pelas pessoas.
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O que nos diz a demografia?
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A 3ª idade está a crescer em número em todo o mundo.
A 3ª idade tem cada vez mais maior poder de compra.
As avós já têm tatuagens no corpo.
Há cada vez mais gente afectada por doenças crónicas como a obesidade e a diabetes.
Há cada vez mais gente sozinha que valoriza a atenção.
Há cada vez mais gente com problemas de mobilidade e que valoriza a proximidade.
Há cada vez mais gente que aprecia design e que não encontra um par de sapatos que alie design, um toque de moda, estética, com conforto, e com achaques e deformações da idade e de doenças.
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Os incumbentes com mentalidade de incumbente e os novatos com mentalidade de incumbente julgam que poupar é o mesmo que ganhar. A sua esterilidade criativa e a falta de garra leva-os a copiarem-se entre si, leva-os a quererem servir tudo e todos, leva-os a serem inclusivos e moderados, por isso, não se destacam, não rasgam, não marcam, não surpreendem. Falta-lhes paixão, falta-lhes brilho nos olhos e atenção ao pormenor.
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Aprendi há muitos anos a usar a palavra incantamento, não, não é erro, não é encantamento, é mesmo incantamento. Aprendi a usá-la para descrever o estado de espírito de Pedro em Mt 17, 4.
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Steve Denning convenceu-me a encomendar o último livro de Guy Kawasaki "Enchantment" com esta reflexão "Guy Kawasaki On The New Business Imperative of Enchantment" de onde sublinhei:
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"“It’s the little things that get to you." (Moi ici: Acham que alguém preocupado com a redução de custos apenas, está nesta onda?)
...
"Kawasaki’s book defines enchantment as “the process of delighting people with a product, service, organization or idea. The outcome of enchantment is voluntary and long-lasting support that mutually beneficial." (Moi ici: Agora mesmo na Rádio Renascença alguém leu uma queixa de um cliente sobre as comissões que os bancos cobram aos clientes... um modelo de negócio assente em aborrecer os clientes)
...
""Enchantment can occur in villages, stores, dealerships, offices, boardrooms and on the Internet. It causes a voluntary change of hearts and minds and therefore actions. It is more than manipulating people to help you get your way. Enchantment transforms situations and relationships. It converts hostility into civility. It changes skeptics and cynics into believers… When you enchant people, your goal is not to make money from them or to get them to do what you want, but to fill them with great delight.” (Moi ici: Sim, realmente dá que pensar: na relação dos bancos com os seus clientes. Na relação que o outro pode criar connosco. Pode ser um vendedor ou pode ser um consultor de compra ... ou, melhor ainda, um "fazedor de experiências". E há tão pouca gente a fazer isso que quem o faz (pois é Nuno)... é uma agradável surpresa)
.
“Enchantment is a process,” says Kawaski, “ by which you improve your likeability, trustworthiness, the quality of your idea, product, cause, whatever. It leads to relationship that is not transaction-oriented any more. It is longer and deeper and more delightful." (Moi ici: Sim outra vez! Estamos habituado a esta relação transaccional e nem percebemos o poder de co-criar uma experiência com o cliente, com o cliente-alvo)
...
"Enchanting your customer may mean that doing fewer things will enchant your customer more. (Moi ici: Só quem entende e mergulha a fundo no conceito de cliente-alvo é que faz isto. Como eu não percebia isto quando, com 25 anos, tentava convencer uma mittelstand alemã, fabricante de cozinhas de pastas de emulsão, a fazer uns ajustes no seu produto... sim, Rework por vezes parece arrogância... mas não, é determinação e rigor táctico subordinado a uma estratégia) If you can find out what the customer really, really wants, then you may be able to focus on that and stop doing things that the customer doesn’t really care about." (Moi ici: E é preciso dizer algo mais? Clientes-alvo - Proposta de valor - Alinhamento de operações e recursos)
...
"I asked Kawasaki where are companies in the Fortune 500 in the curve? He believes that most of them are towards the wrong end of the curve. That’s because they are larger. They are older. Typically the founders are long gone. Maybe a private equity firm runs the place. There are a lot of things going on, he says.
“Startups without a lot of venture capital have to enchant people,” says Kawasaki. “Otherwise they don’t survive. By contrast, startups with a lot of venture capital can blow it continuously for quite a while. I’ve seen a lot of those. Money is often the enemy of enchantment. (Moi ici: Escrevo tanto sobre isto aqui no blogue... a maior parte das startups não falham por falta de dinheiro, falham por causa do excesso de dinheiro. Quanto mais dinheiro mais se atrasa a necessidade de sair dos gabinetes da sede e ir ver e ouvir os clientes na rua, no terreno, no mercado) Even those startups that do start out enchanting people—something happens to them along the way. It’s called MBAs.”"
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Voltemos à montra que exibia as StoneFly... em vez de sapatos, e que tal um modelo de negócio?
Quem está disposto a arriscar?
Em tempos de crise o acesso a fundos não é fácil.
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Quem está disposto a arriscar?
.
Executar uma estratégia não é um passe de mágica, não é o mesmo que accionar um interruptor.
.
O resultado da execução de uma estratégia é o resultado do somatório de um conjunto de decisões e acções.
.
Quando uma empresa identifica os seus clientes-alvo, formula uma proposta de valor e alinha o seu mosaico de actividades e de investimentos em recursos e infra-estruturas, começa a seguir um percurso estratégico. À medida que se avança nesse percurso, surgem novas oportunidades alinhadas com as anteriormente abraçadas, a coisa é auto-catalítica, e começa-se a formar um padrão de actuação.
.
BTW, quando se fazem escolhas estratégicas, que quando são a sério são difíceis, uma vez feitas o mundo fica mais fácil de encarar; o saber-se o que se quer e, sobretudo, o que não se quer, permite perceber melhor como actuar, permite rapidamente verificar se uma acção, se uma linha de actuação vai no sentido certo, e isso gera uma sinergia aceleradora.
.
Voltando ao padrão de actuação que se começa a formar, e como é que esses padrões são percepcionados por quem está de fora a observar?
.
Um subsídio para uma resposta encontra-se em "Value From Gestalt: How Sequences of Competitive Actions Create Advantage For Firms In Nascent Markets" de Violina Rindova, Walter Ferrier e Robert Wiltbank, e publicado na revista Strategic Management Journal, 31: 1474–1497 (2010):
.
"Rooted in the Austrian view of markets as disequilibrium systems, this research emphasizes that competitive advantage is temporary and dynamic, as it derives from the streams of competitive actions that firms carry out to disrupt the market positions of competitors and improve their own.
...
Research on hypercompetition has similarly argued that firms can seize temporary advantages over rivals through aggressive competitive actions characterized by strategic surprise, speed, and simultaneous and sequential thrusts. Consistent with this view, empirical studies show that a wide range of established industries have experienced ‘a hypercompetitive shift’ characterized by a sharp increase in competitive activity, greater volatility in industry profitability, and higher rates of turnover in market share leadership.
...
The goal of our study is to begin to shed light on this question by examining how competitive action sequences affect investor valuations of firms associated with different levels of ambiguity in nascent markets. We focus on nascent markets because they are environments in which ‘lack of clarity about the meaning and implications of particular events or situations’generates varying levels of ambiguity. Ambiguity is distinct from uncertainty, which refers to the inability to predict probabilities for specific outcomes. Ambiguity, in contrast, presents market participants with problems of interpretation and understanding, and not only of prediction. As a result, observers’ interpretations and evaluations can determine firms’ access to resources to a large extent.
...
Gestalt properties are those that ‘depend on the interrelations among component parts’and that are, by definition, relational. We extend these ideas to the domain of competitive actions and
advantage by theorizing how the Gestalt properties present in sequences of competitive actions may stimulate pattern perception, defined as ‘the identification of a coherent and meaningful relationship among a set of stimuli’
...
These findings suggest that the orchestration of competitive moves to stimulate pattern perception may be an important mechanism for creating competitive advantage in high-ambiguity environments.
...
First, research on pattern perceptions suggests that a lack of control results in ‘seeing and seeking patterns.’ because pattern perception ‘is a compensatory mechanism designed to restore feelings of control’ through cognitively effortful integration of diverse data. Audiences facing high-ambiguity contexts in nascent markets are likely to experience lack of control and to engage in compensatory pattern perception. Second, research shows that individuals integrate information in unfolding sequences of events by attending to salient Gestalt properties. An important characteristic of Gestalt properties is that they are not present in the component parts of the stimulus; therefore, their effects cannot be derived from observing the component parts in isolation. Precisely because they integrate the parts in a perceived whole, Gestalt properties increase the processing fluency and the ease of interpretation of a stimulus."
.
Hipóteses testadas:
.
"Hypothesis 1: For firms associated with high ambiguity, simple action sequences will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 2: For firms associated with high ambiguity, predictable action sequences will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 3: For firms associated with high ambiguity, grouping within action sequences will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 4: For firms associated with high ambiguity, action sequences that exhibit motif will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 1 predicted that action sequence simplicity will be positively related to investor valuations of firms that compete in the high-ambiguity condition. ... supporting Hypothesis 1. Hypothesis 2 predicted a positive relationship between action sequence predictability and investor valuations. ... Hypothesis 2, therefore, is not supported. Hypothesis 3 predicted that grouping in action sequences is positively associated with investor valuations of firms in the high-ambiguity condition. ... suggests support for this hypothesis (3). Finally, Hypothesis 4 predicted a positive relationship between the presence of motif in action sequences and investor valuations. ... the results suggest support for Hypothesis 4, as well.
...
As a result, the Gestalt properties present in competitive action sequences can provide firms with competitive advantages in access to resources."
.
Quem está disposto a arriscar?
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Executar uma estratégia não é um passe de mágica, não é o mesmo que accionar um interruptor.
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O resultado da execução de uma estratégia é o resultado do somatório de um conjunto de decisões e acções.
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Quando uma empresa identifica os seus clientes-alvo, formula uma proposta de valor e alinha o seu mosaico de actividades e de investimentos em recursos e infra-estruturas, começa a seguir um percurso estratégico. À medida que se avança nesse percurso, surgem novas oportunidades alinhadas com as anteriormente abraçadas, a coisa é auto-catalítica, e começa-se a formar um padrão de actuação.
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BTW, quando se fazem escolhas estratégicas, que quando são a sério são difíceis, uma vez feitas o mundo fica mais fácil de encarar; o saber-se o que se quer e, sobretudo, o que não se quer, permite perceber melhor como actuar, permite rapidamente verificar se uma acção, se uma linha de actuação vai no sentido certo, e isso gera uma sinergia aceleradora.
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Voltando ao padrão de actuação que se começa a formar, e como é que esses padrões são percepcionados por quem está de fora a observar?
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Um subsídio para uma resposta encontra-se em "Value From Gestalt: How Sequences of Competitive Actions Create Advantage For Firms In Nascent Markets" de Violina Rindova, Walter Ferrier e Robert Wiltbank, e publicado na revista Strategic Management Journal, 31: 1474–1497 (2010):
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"Rooted in the Austrian view of markets as disequilibrium systems, this research emphasizes that competitive advantage is temporary and dynamic, as it derives from the streams of competitive actions that firms carry out to disrupt the market positions of competitors and improve their own.
...
Research on hypercompetition has similarly argued that firms can seize temporary advantages over rivals through aggressive competitive actions characterized by strategic surprise, speed, and simultaneous and sequential thrusts. Consistent with this view, empirical studies show that a wide range of established industries have experienced ‘a hypercompetitive shift’ characterized by a sharp increase in competitive activity, greater volatility in industry profitability, and higher rates of turnover in market share leadership.
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The goal of our study is to begin to shed light on this question by examining how competitive action sequences affect investor valuations of firms associated with different levels of ambiguity in nascent markets. We focus on nascent markets because they are environments in which ‘lack of clarity about the meaning and implications of particular events or situations’generates varying levels of ambiguity. Ambiguity is distinct from uncertainty, which refers to the inability to predict probabilities for specific outcomes. Ambiguity, in contrast, presents market participants with problems of interpretation and understanding, and not only of prediction. As a result, observers’ interpretations and evaluations can determine firms’ access to resources to a large extent.
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Gestalt properties are those that ‘depend on the interrelations among component parts’and that are, by definition, relational. We extend these ideas to the domain of competitive actions and
advantage by theorizing how the Gestalt properties present in sequences of competitive actions may stimulate pattern perception, defined as ‘the identification of a coherent and meaningful relationship among a set of stimuli’
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These findings suggest that the orchestration of competitive moves to stimulate pattern perception may be an important mechanism for creating competitive advantage in high-ambiguity environments.
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First, research on pattern perceptions suggests that a lack of control results in ‘seeing and seeking patterns.’ because pattern perception ‘is a compensatory mechanism designed to restore feelings of control’ through cognitively effortful integration of diverse data. Audiences facing high-ambiguity contexts in nascent markets are likely to experience lack of control and to engage in compensatory pattern perception. Second, research shows that individuals integrate information in unfolding sequences of events by attending to salient Gestalt properties. An important characteristic of Gestalt properties is that they are not present in the component parts of the stimulus; therefore, their effects cannot be derived from observing the component parts in isolation. Precisely because they integrate the parts in a perceived whole, Gestalt properties increase the processing fluency and the ease of interpretation of a stimulus."
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Hipóteses testadas:
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"Hypothesis 1: For firms associated with high ambiguity, simple action sequences will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 2: For firms associated with high ambiguity, predictable action sequences will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 3: For firms associated with high ambiguity, grouping within action sequences will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 4: For firms associated with high ambiguity, action sequences that exhibit motif will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 1 predicted that action sequence simplicity will be positively related to investor valuations of firms that compete in the high-ambiguity condition. ... supporting Hypothesis 1. Hypothesis 2 predicted a positive relationship between action sequence predictability and investor valuations. ... Hypothesis 2, therefore, is not supported. Hypothesis 3 predicted that grouping in action sequences is positively associated with investor valuations of firms in the high-ambiguity condition. ... suggests support for this hypothesis (3). Finally, Hypothesis 4 predicted a positive relationship between the presence of motif in action sequences and investor valuations. ... the results suggest support for Hypothesis 4, as well.
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As a result, the Gestalt properties present in competitive action sequences can provide firms with competitive advantages in access to resources."
quinta-feira, março 24, 2011
O Estado Moloch
Este artigo da revista The Economist desta semana é dedicado a todos os que acreditam num Estado gordo, anafado, paquidérmico que tem de ser alimentado a todo o custo:
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Para Portugal em 2002 o "Government spending, % of GDP" já era de 46,1% e desde essa altura já o IVA subiu uns 4 ou 5 pontos, já os salários da função pública subiram a bom subir até 2009, já ...
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Assim, de acordo com esta fonte o valor deverá já ser superior a 46% e ainda falta o impacte de 2010.
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Qual a solução proposta pelo próximo primeiro ministro socialista?
.
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Já adivinharam?
.
Moloch devorava criancinhas...
.
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It's very easy!!!
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Para Portugal em 2002 o "Government spending, % of GDP" já era de 46,1% e desde essa altura já o IVA subiu uns 4 ou 5 pontos, já os salários da função pública subiram a bom subir até 2009, já ...
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Assim, de acordo com esta fonte o valor deverá já ser superior a 46% e ainda falta o impacte de 2010.
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Qual a solução proposta pelo próximo primeiro ministro socialista?
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Já adivinharam?
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Moloch devorava criancinhas...
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It's very easy!!!
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Para formadores, professores, apresentadores
Já aqui tinha falado sobre Nick Morgan.
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Entretanto, descobri este pequeno filme precioso "Create an Effective Presentation" nele Nick Morgan destila em apenas 3 minutos muito, muito, muito sumo.
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Para formadores, para professores que querem fazer a diferença e para apresentadores, são 3 minutos que não voltam a ser vividos mas são muito bem investidos.
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Entretanto, descobri este pequeno filme precioso "Create an Effective Presentation" nele Nick Morgan destila em apenas 3 minutos muito, muito, muito sumo.
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Para formadores, para professores que querem fazer a diferença e para apresentadores, são 3 minutos que não voltam a ser vividos mas são muito bem investidos.
Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte III)
Parte I, Parte II e Prequela.
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Ainda há dias escrevi sobre o problema claro e transparente que afecta o negócio dos transportes.
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Rick Kash em "The New Law of Demand and Supply" conta um caso que pode ser usado como motivação para pensar estrategicamente nos transportes:
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"When we worked with United Airlines' cargo division, United Cargo, our first task was to learn how shifts in demand had changed the fundamental structure of its market. (Moi ici: É fundamental ser capaz de fazer isto, o exercício de abandonar o corpo, de fugir à rotina do dia-a-dia e olhar para o fluxo dos acontecimentos, o que aconteceu, o que pode vir a acontecer e como isso pode afectar a procura. Claro, os preguiçosos, ou os incapazes de abandonarem o corpo vão pedir apoios socialistas para evitar fazerem a mudança e esperar que o passado retorne. Já Prahalad dizia "To ensure future success one needs to move from a zone of comfort to one of opportunity. How? Break existing frames of reference". Quem espera que a tormenta passe para que o passado regresse é alguém que desperdiça as oportunidades escondidas que se podem aproveitar quando se abraço o futuro). United Cargo primarly serves large freight forwarders, which consolidate freight travelling between smaller shipers and their recipients. To understand how demand among freight forwarders would evolve, we needed to know how demand among the shippers they serve was changing.
...
Based on what we learned, as well as on the existing structure of the freight forwarder industry, we were able to anticipate how the industry was likely to move forward. Demand for commodity shipping would still be strong, and some freight forwarders would continue to focus on it, competing primarly on low price and availability. Others would offer greater reliability at higher prices. A third segment would differentiate itself by managing all of the information related to its shipments. Finally, a fourth group of forwarders would invest in building the differentiated logistical skills that would enable these forwarders to be value-added partners with leading-edge shippers."
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O caminho mais percorrido é o caminho já feito, é o caminho que os incumbentes e os que têm mente de incumbentes seguem. É como a multidão que sai do metro e tem de subir à superfície por uma escada rolante, há mais gente a tentar subir do que a capacidade de transporte, logo há acumulação de gente que espera uma oportunidade...
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Por que não recuar, distanciar-se da azáfama do dia-a-dia e apreciar o panorama... e ver o que os outros estão a fazer (BTW, isto faz-me recordar este artigo "“That’s the Way We (Used to) Do Things Around Here”" onde às tantas se pode ler:
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"A growing body of neuroscience research confirms the power of the impartial spectator. For example, a person with obsessive-compulsive disorder (OCD) might ruminate on a single belief, such as “I have to wash my hands to make sure they’re clean.” Day after day, this thought reinforces neural connections in parts of the brain such as the basal ganglia, gaining influence over the individual’s behavior. But MRIs show that asking people to observe their own thinking process as they ruminate can cause activity to move to more deliberate, conscious brain regions such as the prefrontal cortex. Research at the University of Toronto shows that moment-by-moment self-observation activates executive planning areas in the prefrontal cortex and deactivates areas involved in attention-distracting rumination.
Working in any corporation may lead people to adopt repetitive patterns of behavior. But the neural connections remain plastic. Once people know how to bring the impartial spectator into play, they can recognize when their old habituated neural patterns no longer serve them (or their company) well, and reshape those patterns in new directions.")
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Pode ser que o distanciamento leve a ver a realidade de uma forma diferente e descobrir que ... afinal existe uma alternativa, um caminho menos percorrido que também nos pode conduzir ao objectivo.
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E... como acaba de escrever Seth Godin "A symptom of the revolution: When we state something is impossible in theory, but then change our minds when we discover that it is possible in practice."
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No próximo episódio desta série uma proposta carregada de batota condimentada a misturar: demografia; atenção; design; know-how técnico e paixão. Tudo gerado por uma montra na cidade do Porto.
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E no seguinte... a alimentação e a Misako.
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Ainda há dias escrevi sobre o problema claro e transparente que afecta o negócio dos transportes.
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Rick Kash em "The New Law of Demand and Supply" conta um caso que pode ser usado como motivação para pensar estrategicamente nos transportes:
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"When we worked with United Airlines' cargo division, United Cargo, our first task was to learn how shifts in demand had changed the fundamental structure of its market. (Moi ici: É fundamental ser capaz de fazer isto, o exercício de abandonar o corpo, de fugir à rotina do dia-a-dia e olhar para o fluxo dos acontecimentos, o que aconteceu, o que pode vir a acontecer e como isso pode afectar a procura. Claro, os preguiçosos, ou os incapazes de abandonarem o corpo vão pedir apoios socialistas para evitar fazerem a mudança e esperar que o passado retorne. Já Prahalad dizia "To ensure future success one needs to move from a zone of comfort to one of opportunity. How? Break existing frames of reference". Quem espera que a tormenta passe para que o passado regresse é alguém que desperdiça as oportunidades escondidas que se podem aproveitar quando se abraço o futuro). United Cargo primarly serves large freight forwarders, which consolidate freight travelling between smaller shipers and their recipients. To understand how demand among freight forwarders would evolve, we needed to know how demand among the shippers they serve was changing.
...
Based on what we learned, as well as on the existing structure of the freight forwarder industry, we were able to anticipate how the industry was likely to move forward. Demand for commodity shipping would still be strong, and some freight forwarders would continue to focus on it, competing primarly on low price and availability. Others would offer greater reliability at higher prices. A third segment would differentiate itself by managing all of the information related to its shipments. Finally, a fourth group of forwarders would invest in building the differentiated logistical skills that would enable these forwarders to be value-added partners with leading-edge shippers."
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O caminho mais percorrido é o caminho já feito, é o caminho que os incumbentes e os que têm mente de incumbentes seguem. É como a multidão que sai do metro e tem de subir à superfície por uma escada rolante, há mais gente a tentar subir do que a capacidade de transporte, logo há acumulação de gente que espera uma oportunidade...
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Por que não recuar, distanciar-se da azáfama do dia-a-dia e apreciar o panorama... e ver o que os outros estão a fazer (BTW, isto faz-me recordar este artigo "“That’s the Way We (Used to) Do Things Around Here”" onde às tantas se pode ler:
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"A growing body of neuroscience research confirms the power of the impartial spectator. For example, a person with obsessive-compulsive disorder (OCD) might ruminate on a single belief, such as “I have to wash my hands to make sure they’re clean.” Day after day, this thought reinforces neural connections in parts of the brain such as the basal ganglia, gaining influence over the individual’s behavior. But MRIs show that asking people to observe their own thinking process as they ruminate can cause activity to move to more deliberate, conscious brain regions such as the prefrontal cortex. Research at the University of Toronto shows that moment-by-moment self-observation activates executive planning areas in the prefrontal cortex and deactivates areas involved in attention-distracting rumination.
Working in any corporation may lead people to adopt repetitive patterns of behavior. But the neural connections remain plastic. Once people know how to bring the impartial spectator into play, they can recognize when their old habituated neural patterns no longer serve them (or their company) well, and reshape those patterns in new directions.")
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Pode ser que o distanciamento leve a ver a realidade de uma forma diferente e descobrir que ... afinal existe uma alternativa, um caminho menos percorrido que também nos pode conduzir ao objectivo.
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E... como acaba de escrever Seth Godin "A symptom of the revolution: When we state something is impossible in theory, but then change our minds when we discover that it is possible in practice."
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No próximo episódio desta série uma proposta carregada de batota condimentada a misturar: demografia; atenção; design; know-how técnico e paixão. Tudo gerado por uma montra na cidade do Porto.
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E no seguinte... a alimentação e a Misako.
Há sempre uma alternativa.
A propósito destes artigos:
Nunca se está condenado ao fracasso, há é que mudar a mente: passar do modo "aguentar o barco, manutenção do status-quo"; para o modo "há uma solução, começamos a fazer isto e isto e, por causa disso, vai acontecer isto e isto e gerar-se este ciclo positivo que a cada volta percorrida vai reduzir a pressão."
- "CP precisa de 750 milhões de euros e tem o mercado financeiro fechado" (Os gráficos são eloquentes sobretudo ao revelarem a diferença entre os custos operacionais e as receitas)
- "Metro do Porto sem dinheiro lança SOS ao Governo"
Nunca se está condenado ao fracasso, há é que mudar a mente: passar do modo "aguentar o barco, manutenção do status-quo"; para o modo "há uma solução, começamos a fazer isto e isto e, por causa disso, vai acontecer isto e isto e gerar-se este ciclo positivo que a cada volta percorrida vai reduzir a pressão."
quarta-feira, março 23, 2011
Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte II)
Parte I e "O exemplo de um talho!!!"
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Em tempos de crise há sempre uma solução rápida, fácil e
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ESTÚPIDA!!!
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Os governos sobem impostos ... e as empresas...
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... baixam preços e reduzem os custos!!!
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Qual é o caminho menos percorrido?
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Fugir da massa e concentrar a atenção num segmento concreto: os clientes-alvo!
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De acordo com dados da Horticultural and Tropical Products Division FAS/USDA o consumo de café nos Estados Unidos entre 1962 e 1985 caiu cerca de 2,5% ao ano.
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A única forma que os incumbentes concebiam para aumentar as vendas era ...
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Já estão a adivinhar?
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Vender café mais barato que a concorrência!!!
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Até que surgiu um novato, até que surgiu um maluco que começou a vender café mais caro e teve um sucesso louco!!!
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Minto, não vendeu café, começou a vender muito mais do que café.
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Um tal de Howard Schultz criou a Starbucks, um espaço onde se bebia café e se curtia uma experiência!!!! O homem usou o café como um artifício para vender uma experiência!!!
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Em tempos de crise há sempre uma solução rápida, fácil e
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ESTÚPIDA!!!
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Os governos sobem impostos ... e as empresas...
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... baixam preços e reduzem os custos!!!
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Qual é o caminho menos percorrido?
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Fugir da massa e concentrar a atenção num segmento concreto: os clientes-alvo!
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De acordo com dados da Horticultural and Tropical Products Division FAS/USDA o consumo de café nos Estados Unidos entre 1962 e 1985 caiu cerca de 2,5% ao ano.
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A única forma que os incumbentes concebiam para aumentar as vendas era ...
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Já estão a adivinhar?
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Vender café mais barato que a concorrência!!!
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Até que surgiu um novato, até que surgiu um maluco que começou a vender café mais caro e teve um sucesso louco!!!
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Minto, não vendeu café, começou a vender muito mais do que café.
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Um tal de Howard Schultz criou a Starbucks, um espaço onde se bebia café e se curtia uma experiência!!!! O homem usou o café como um artifício para vender uma experiência!!!
Porquê tanto medo do FMI?
Avelino de Jesus no Jornal de Negócios de ontem no artigo "Porquê tanto medo do FMI?" pôs o dedo na ferida:
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"De facto, a recusa em aceitar pacificamente a colaboração do FMI - tão frequente e veementemente afirmada - não releva nem da ideologia, nem da irracionalidade. Pelo contrário, aquela atitude repousa numa rigorosa análise das consequências previsíveis da intervenção do FMI sobre a opacidade da informação e dos processos de decisão em fundamentais aspectos da política económica.
O medo do FMI é - antes de tudo o resto - temor da capacidade de análise e de revelação do estado real da economia portuguesa, em geral, mas sobretudo, no âmbito dos compromissos públicos constantes nos contratos das parcerias público - privadas e concessões e em todos os compromissos implícitos e não publicitados propiciados pela reinante promiscuidade entre os sectores público e privado."
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BTW, relacionar a crise política em curso e a velocidade com que foi desencadeada com esta reflexão de Wolfgang Munchau "A zona euro e os seus fantasmas":
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"Quando foi anunciado quem ao abrigo do Mecanismo de Estabilização Europeu (MEE) podia comprar obrigações nos mercados primários, isto foi visto como uma grande concessão alemã. Enganaram-me, mas por pouco tempo.
Ao que parece, este mercado primário não vai funcionar. O MEE não vai estar em condições, por exemplo, de apoiar Portugal nos próximos meses, quando o país precisar de emitir mais dívida. Se Portugal não se conseguir refinanciar, não terá outra opção que não seja aceitar um programa padrão de apoio, obtendo crédito no âmbito do actual pacote de salvamento. Só ao fim de alguns anos, quando o país tiver cortado nos excessos e esse Portugal transformado sair da austeridade e planear o seu regresso aos mercados de capitais é que o Mecanismo de Estabilização Europeu poderá estar disposto a ajudar, agindo como comprador de último recurso quando o país efectuar leilões de obrigações."
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O fim da linha estava a chegar... "Bruxelas espera carta de Portugal a pedir ajuda"... um artista é sempre, sempre, sempre um artista.
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"De facto, a recusa em aceitar pacificamente a colaboração do FMI - tão frequente e veementemente afirmada - não releva nem da ideologia, nem da irracionalidade. Pelo contrário, aquela atitude repousa numa rigorosa análise das consequências previsíveis da intervenção do FMI sobre a opacidade da informação e dos processos de decisão em fundamentais aspectos da política económica.
O medo do FMI é - antes de tudo o resto - temor da capacidade de análise e de revelação do estado real da economia portuguesa, em geral, mas sobretudo, no âmbito dos compromissos públicos constantes nos contratos das parcerias público - privadas e concessões e em todos os compromissos implícitos e não publicitados propiciados pela reinante promiscuidade entre os sectores público e privado."
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BTW, relacionar a crise política em curso e a velocidade com que foi desencadeada com esta reflexão de Wolfgang Munchau "A zona euro e os seus fantasmas":
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"Quando foi anunciado quem ao abrigo do Mecanismo de Estabilização Europeu (MEE) podia comprar obrigações nos mercados primários, isto foi visto como uma grande concessão alemã. Enganaram-me, mas por pouco tempo.
Ao que parece, este mercado primário não vai funcionar. O MEE não vai estar em condições, por exemplo, de apoiar Portugal nos próximos meses, quando o país precisar de emitir mais dívida. Se Portugal não se conseguir refinanciar, não terá outra opção que não seja aceitar um programa padrão de apoio, obtendo crédito no âmbito do actual pacote de salvamento. Só ao fim de alguns anos, quando o país tiver cortado nos excessos e esse Portugal transformado sair da austeridade e planear o seu regresso aos mercados de capitais é que o Mecanismo de Estabilização Europeu poderá estar disposto a ajudar, agindo como comprador de último recurso quando o país efectuar leilões de obrigações."
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O fim da linha estava a chegar... "Bruxelas espera carta de Portugal a pedir ajuda"... um artista é sempre, sempre, sempre um artista.
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É perigoso pôr catequistas à frente de uma economia! (parte II)
Parte I.
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Basta pesquisar neste blogue o marcador "distribuição de produtividades" ou o marcador "mortensen".
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Basta olhar para este gráfico da realidade dinamarquesa:
Basta recordar:
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"Within industry differences in productivity swamp cross industry differentials. (Moi ici: Nunca esquecer este ponto, sobretudo quando alguém pensar em medidas homogéneas top-down)".
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Ontem, no Jornal de Negócios encontrei um artigo delicioso que incluía esta abordagem dos catequistas, ora vejamos o artigo "Governo quer contratação colectiva dependente dos efeitos na competitividade":
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"O especialista em Direito Laboral [António Monteiro Fernandes, secretário de Estado do Trabalho do Governo de Guterres] afirma que a decisão pode abrir a porta a decisão a tratamentos diferenciados.
.
"Acho mal. Dentro do mesmo sector, do mesmo País, pode criar regras diferentes a nível salarial e de condições de trabalho."" (Moi ici: O especialista em Direito Laboral não percebe que é mesmo isso que acontece na realidade? Basta recordar a série "Lugar do Senhor dos Perdões, sobretudo a Parte III).
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Basta pesquisar neste blogue o marcador "distribuição de produtividades" ou o marcador "mortensen".
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Basta olhar para este gráfico da realidade dinamarquesa:
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"Within industry differences in productivity swamp cross industry differentials. (Moi ici: Nunca esquecer este ponto, sobretudo quando alguém pensar em medidas homogéneas top-down)".
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Há maiores diferenças de produtividade e competitividade dentro de um mesmo sector de actividade, do que entre sectores de actividade.
.Ontem, no Jornal de Negócios encontrei um artigo delicioso que incluía esta abordagem dos catequistas, ora vejamos o artigo "Governo quer contratação colectiva dependente dos efeitos na competitividade":
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"O especialista em Direito Laboral [António Monteiro Fernandes, secretário de Estado do Trabalho do Governo de Guterres] afirma que a decisão pode abrir a porta a decisão a tratamentos diferenciados.
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"Acho mal. Dentro do mesmo sector, do mesmo País, pode criar regras diferentes a nível salarial e de condições de trabalho."" (Moi ici: O especialista em Direito Laboral não percebe que é mesmo isso que acontece na realidade? Basta recordar a série "Lugar do Senhor dos Perdões, sobretudo a Parte III).
O exemplo de um talho!!!
Ontem, em conversa com um empresário que está a sofrer as dores de parto de um novo negócio ainda em fase de concepção, ouvi a expressão de desagrado:
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"Vou a apresentações sobre empreendedorismo e só vejo exemplos de empresas tipo-Facebook (palavras dele)... por que raio não dão exemplos comezinhos, por que raio não dão o exemplo de um talho!"
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O meu conselho, mesmo para um talho... sobretudo para um talho é: "Por que não experimentar o caminho menos percorrido?"
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Ontem almocei no Porto, como tinha tempo livre antes do meu compromisso da tarde, resolvi dar uma volta a pé pelas ruas em torno da última casa onde vivi com os meus pais e fiquei admirado...
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Num raio de 500 metros em redor do cruzamento da Rua Antero de Quental com a Rua da Constituição encontrei seis, 6, seis ortopedias... uma delas, a maior tinha todos os sintomas de ter falido.
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Se alguém quisesse montar uma ortopedia, uma sétima, naquela zona o que pensaria?
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Se adoptasse o pensamento do incumbente só veria dificuldades... como os ultrapassar? Como vencê-los?
.
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Por que não experimentar o caminho menos percorrido? Por que não experimentar precisamente aquilo que os incumbentes não fazem? Aquilo que não estão preparados para fazer?
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A vantagem do novato com pouco dinheiro é a de criar um modelo de negócio necessariamente diferente e, assim, actuar num campeonato diferente do jogado pelos incumbentes. Um novato com muito dinheiro não tem dúvidas, tem dinheiro suficiente para replicar o modelo de negócio dos incumbentes.
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O próximo exemplo do caminho menos percorrido vai ser sobre o café... não é um talho mas quase.
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"Vou a apresentações sobre empreendedorismo e só vejo exemplos de empresas tipo-Facebook (palavras dele)... por que raio não dão exemplos comezinhos, por que raio não dão o exemplo de um talho!"
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O meu conselho, mesmo para um talho... sobretudo para um talho é: "Por que não experimentar o caminho menos percorrido?"
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Ontem almocei no Porto, como tinha tempo livre antes do meu compromisso da tarde, resolvi dar uma volta a pé pelas ruas em torno da última casa onde vivi com os meus pais e fiquei admirado...
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Num raio de 500 metros em redor do cruzamento da Rua Antero de Quental com a Rua da Constituição encontrei seis, 6, seis ortopedias... uma delas, a maior tinha todos os sintomas de ter falido.
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Se alguém quisesse montar uma ortopedia, uma sétima, naquela zona o que pensaria?
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Se adoptasse o pensamento do incumbente só veria dificuldades... como os ultrapassar? Como vencê-los?
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Por que não experimentar o caminho menos percorrido? Por que não experimentar precisamente aquilo que os incumbentes não fazem? Aquilo que não estão preparados para fazer?
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A vantagem do novato com pouco dinheiro é a de criar um modelo de negócio necessariamente diferente e, assim, actuar num campeonato diferente do jogado pelos incumbentes. Um novato com muito dinheiro não tem dúvidas, tem dinheiro suficiente para replicar o modelo de negócio dos incumbentes.
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O próximo exemplo do caminho menos percorrido vai ser sobre o café... não é um talho mas quase.
Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado (parte III)
Em Agosto de 2007, numa viagem pelas estradas secundárias espanholas de Salamanca a Barcelona, fiquei parvo com a quantidade, com a extensão das plantações de girassol, presumo que para produção de bio-combustível.
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Recordei-me desse cenário por causa deste artigo "Biofuel policy is causing starvation, says Nestlé boss":
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"Soaring food inflation is the result of "immoral" policies in the US which divert crops for use in the production of biofuels instead of food, according to the chairman of one of the world's largest food companies.
...
"Today, 35 per cent of US corn goes into biofuel," the Nestlé chairman told an audience at the Council on Foreign Relations (CFR) in New York yesterday. "From an environmental point of view this is a nonsense, but more so when we are running out of food in the rest of the world.
"It is absolutely immoral to push hundreds of millions of people into hunger and into extreme poverty because of such a policy, so I think – I insist – no food for fuel."
Corn prices almost doubled in the year to February, though they have fallen from their peak in the pastfew weeks. Anger at rising food prices contributed to protests across the Middle East, and rising commodities costs were among the factors pushing UK inflation to 4.4 per cent in February, according to figures out yesterday"
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É um factor importante certamente, mas não é único.
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Há o aumento do consumo na Ásia e a transferência de dinheiro de activos financeiros para commodities.
À atenção do Público
Recomendo vivamente que o jornal Público leia esta reflexão "5 Reasons Why The New York Times Paywall Will Fail (And Why It’s Really Dumb)" sobretudo o ponto 5 e aquela frase "Marketers are willing to pay more for consumers than consumers are willing to pay for content.
What’s interesting is that they are blinded to that simple reality because they themselves value readers more highly than they value advertisers. That’s what makes The NY Times a great product and, in that sense, they should be commended. Nevertheless, interesting stupidity is still stupidity."
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Conselho para o Público na Internet... aprendam com o Metro ou com o Destake...
What’s interesting is that they are blinded to that simple reality because they themselves value readers more highly than they value advertisers. That’s what makes The NY Times a great product and, in that sense, they should be commended. Nevertheless, interesting stupidity is still stupidity."
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Conselho para o Público na Internet... aprendam com o Metro ou com o Destake...
terça-feira, março 22, 2011
E o negócio da Nespresso é café?
Não me parece que a Nespresso esteja no negócio do café.
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A Nespresso não vende café, a conversa do preço do café nos mercados internacionais é quase tão sem sentido quanto os produtores calçado português que se vende a 100, 400 e 4000 euros o par estarem preocupado com o aumento do preço das peles.
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É interessante conjugar estes diferentes artigos:
Estranho, estranho é esta diferença de opiniões:
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"Richard Girardot, afirmou que o crescimento da empresa passará pela "expansão geográfica", uma vez que a empresa de café por cápsulas ainda só representa 8% do consumo mundial de café, em volume"
e
"Um dos maiores pilares do crescimento dos próximos anos será o negócio da Nespresso para estabelecimentos, como hotéis, escritórios e restaurantes. É nesta categoria que a marca irá lançar duas novas máquinas em 2011."
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A Nespresso não vende café, a conversa do preço do café nos mercados internacionais é quase tão sem sentido quanto os produtores calçado português que se vende a 100, 400 e 4000 euros o par estarem preocupado com o aumento do preço das peles.
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É interessante conjugar estes diferentes artigos:
- "Richard Girardot: “A Nespresso é vítima da especulação”"
- "Vendas da Nespresso cresceram 20% em 2010" (""Aas vendas da Nespresso cresceram a dois dígitos em todos os mercados" onde está presente, ou seja, em mais de 50%, no qual se incluí Portugal, onde está desde 2003 e onde já conta com sete lojas")
- "Preço do café para o consumidor vai subir"
Estranho, estranho é esta conjugação da Nespresso nos jornais "Café gourmet. Escolhido a dedo para as 12 mil cápsulas consumidas a cada minuto"
.Estranho, estranho é esta diferença de opiniões:
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"Richard Girardot, afirmou que o crescimento da empresa passará pela "expansão geográfica", uma vez que a empresa de café por cápsulas ainda só representa 8% do consumo mundial de café, em volume"
e
"Um dos maiores pilares do crescimento dos próximos anos será o negócio da Nespresso para estabelecimentos, como hotéis, escritórios e restaurantes. É nesta categoria que a marca irá lançar duas novas máquinas em 2011."
Por que não experimentar o caminho menos percorrido?
A propósito de "Ginásios perderam 10% dos clientes e 14% da facturação" e a propósito de "Ginásios alertam que subida do IVA levará a muitos encerramentos" recordo o postal "Hotelaria e pensamento estratégico".
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A hotelaria faz promoções mixirucas e entra na guerra dos preços para tentar minimizar as perdas, mesmo a nível dos hotéis de luxo.
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O que eu proponho, o desafio que lanço aos ginásios... não, não é para todos, é para quem pode, é para quem tem arcaboiço para um projecto de transformação estratégica.
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O desafio que lanço é que alguns ginásios evitem seguir o caminho do abaixamento do preço e sigam o caminho menos percorrido.
.
Não, não estou a dizer que têm de reduzir os custos, não não estou a dizer que não serão mais pequenos, estou a propor pensamento estratégico e montagem de um modelo de negócio concentrado em servir os clientes-alvo.
.
Quem são os Vossos clientes mais rentáveis? São os do preço mais baixo? São os que discutem por causa de dez euros mensais?
.
Por que é que os Vossos clientes mais rentáveis frequentam um ginásio? Qual é o conjunto de experiências eles querem retirar da frequência de um ginásio?
.
Acham que eles abandonarão o ginásio se as suas expectativas se cumprirem e viverem as experiências procuradas?
.
Nunca frequentei um ginásio, mas o exercício de caracterizar as experiências que os clientes-alvo procuram pode ser feito recorrendo à metodologia de formulação de uma proposta de valor.
.
Rick Kash em "The New Law of Demand and Supply" dá um excelente exemplo com o que aconteceu com a hotelaria malaia... não, não resolveram pagar as portagens aos hóspedes:
.
"In the Asian financial crisis of the late 1990s, the price of Malaysian hotel rooms dropped with the currency. But travelers were few. Luxury hotels in Malaysia joined the price war and room rates there plunged.
.
But James McBride, general manager of the Ritz-Carlton, saw a better way. He set out in pursuit of that segment of foreign travelers who wanted luxe treatment and could now afford to buy it with devalued currency. McBride arranged to meet arriving flights with music, mimosas, and more. The Ritz-Carlton had its guests' baths drawn by butlers, and offered drinks and snacks served to the bathers. Technicians were available to fix ailing laptops and other electronic gizmos. In other words, the Ritz-Carlton pampered its high-paying guests.
.
To offset their lower rates, the Ritz's rival hotels had been cutting luxuries, such as fresh flowers, lavish supplies of towels, and extensive staffs of personnel eager to please. The Ritz went the other way, keeping its charges high enough to pay for all the extras it offered. It did so because it knew that was the element that its targeted demand segment valued - in fact, treasured - the most.
.
As a result, its occupancy rate in 1999 rose to 60 percent, up from 50 percent the previous year."
.
Sentem que o Vosso ginásio não é mais um no meio do monte? Sentem que são capazes de fazer a diferença para os Vossos clientes-alvo? Por que não experimentar o caminho menos percorrido?
.
Continua com o café e com os transportes.
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A hotelaria faz promoções mixirucas e entra na guerra dos preços para tentar minimizar as perdas, mesmo a nível dos hotéis de luxo.
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O que eu proponho, o desafio que lanço aos ginásios... não, não é para todos, é para quem pode, é para quem tem arcaboiço para um projecto de transformação estratégica.
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O desafio que lanço é que alguns ginásios evitem seguir o caminho do abaixamento do preço e sigam o caminho menos percorrido.
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Não, não estou a dizer que têm de reduzir os custos, não não estou a dizer que não serão mais pequenos, estou a propor pensamento estratégico e montagem de um modelo de negócio concentrado em servir os clientes-alvo.
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Quem são os Vossos clientes mais rentáveis? São os do preço mais baixo? São os que discutem por causa de dez euros mensais?
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Por que é que os Vossos clientes mais rentáveis frequentam um ginásio? Qual é o conjunto de experiências eles querem retirar da frequência de um ginásio?
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Acham que eles abandonarão o ginásio se as suas expectativas se cumprirem e viverem as experiências procuradas?
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Nunca frequentei um ginásio, mas o exercício de caracterizar as experiências que os clientes-alvo procuram pode ser feito recorrendo à metodologia de formulação de uma proposta de valor.
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Rick Kash em "The New Law of Demand and Supply" dá um excelente exemplo com o que aconteceu com a hotelaria malaia... não, não resolveram pagar as portagens aos hóspedes:
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"In the Asian financial crisis of the late 1990s, the price of Malaysian hotel rooms dropped with the currency. But travelers were few. Luxury hotels in Malaysia joined the price war and room rates there plunged.
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But James McBride, general manager of the Ritz-Carlton, saw a better way. He set out in pursuit of that segment of foreign travelers who wanted luxe treatment and could now afford to buy it with devalued currency. McBride arranged to meet arriving flights with music, mimosas, and more. The Ritz-Carlton had its guests' baths drawn by butlers, and offered drinks and snacks served to the bathers. Technicians were available to fix ailing laptops and other electronic gizmos. In other words, the Ritz-Carlton pampered its high-paying guests.
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To offset their lower rates, the Ritz's rival hotels had been cutting luxuries, such as fresh flowers, lavish supplies of towels, and extensive staffs of personnel eager to please. The Ritz went the other way, keeping its charges high enough to pay for all the extras it offered. It did so because it knew that was the element that its targeted demand segment valued - in fact, treasured - the most.
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As a result, its occupancy rate in 1999 rose to 60 percent, up from 50 percent the previous year."
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Sentem que o Vosso ginásio não é mais um no meio do monte? Sentem que são capazes de fazer a diferença para os Vossos clientes-alvo? Por que não experimentar o caminho menos percorrido?
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Continua com o café e com os transportes.
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