As evidências não mentem

Eis a mais recente aquisição de vídeos para o arsenal que utilizo em acções de formação.

Bom para usar na introdução às auditorias quando se fala no papel das evidências.

Switch - acerca da mudança (parte VII)

Muitas vezes a dimensão da mudança necessária é tão grande que só de pensar nela... há o risco de desmoralizar e desistir.
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Uma das tácticas que se pode seguir é a de transformar uma grande mudança numa sequência de pequenas mudanças que originam uma torrente de pequenas vitórias: aqui e aqui.
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Chip e Dan Heath no livro Switch chamam a esta técnica "Shrink the Change":
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"One way to shrink change, then, is to limit the investment you're asking for ... Another way to shrink change is to think of small wins - milestones that are within reach.
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You can't count on these milestones to occur naturally. To motivate change, you've got to plan for them.
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When you engineer early successes, what you're really doing is engineering hope. Hope is precious to a change effort. It's Elephant fuel.
Once people are on the path and making progress, it's important to make their advances visible. With some kinds of change, such as weight loss, progress is easy to measure-people can step on a scale. Unfortunately, there's no off-the-shelf scale for "new-product innovation" or "reduced carbon impact." Where do you find a yardstick that can measure the kind of changes you're leading?
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When you set small visible goals, and people achieve them, they start to get it into their heads that they can succeed They break the habit oflosing and begin to get into the habit of winning.
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Small targets lead to small victories, and small victories can often trigger a positive spiral of behavior."

Se não gostam do modelo alemão... minem-no

Ontem foi um dia interessante:

• "Portugal tem de fazer prioridades e ser mais competitivo" Reparar como termina este podcast de Miguel Monjardino na TSF com uma referência à necessidade de aprender com a Alemanha;
• "Ask Germany where growth comes from" no WSJ. Um reparo: o autor não faz qualquer referência à influência da demografia no perfil de compras e gastos dos consumidores; (ver o comentário de Álvaro Santos Pereira no seu Desmitos)
• A propósito do artigo "German minister says country experiencing 'textbook' recovery" Edward Hugh comentou no Facebook: "And in which text book is there a model based on permanent export dependency?" É verdade quando houver um excesso de exportadores a competir no mesmo terreno. Contudo, para já, só lá estão os alemães. A única forma de obrigar a Alemanha a mudar é copiá-la e criar um excesso de exportadores. Por enquanto, o que é que a Alemanha pode ganhar em mudar o status-quo?

Remember, remember...

Andam tantos tão preocupados com a aprovação ou não do OE2011

... e tão poucos preocupados em saber se é um orçamento que põe o país na rota certa.
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Começam a aparecer mais vozes a chamar a atenção para o futuro para lá do orçamento:

• "O que um Orçamento (aprovado) não garante"
• "Parecem inevitáveis novas medidas de austeridade"
• Este caso chega mesmo a ser caricato "CES aconselha Governo a estudar “desde já” medidas adicionais"

"Os parceiros sociais parecem estar de acordo quanto ao risco de Portugal cair de novo numa recessão. E nesse sentido aconselham o Governo a estudar e prever medidas de correcção “caso a evolução macroeconómica se for revelando mais desfavorável do que o previsto”."
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Os cortes e impostos vão gerar recessão. Assim, convém pensar em mais cortes e mais impostos para contrabalançar... é a espiral viciada que nos trouxe até aqui.

Quem sabe pensar ... faz perguntas!

A propósito deste comentário do Aranha sobre fazer perguntas, um pouco do Brecht que conheço:
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O vosso tanque, general,
É um carro forte:
Derruba uma floresta,
esmaga cem homens,
Mas tem um defeito:
Precisa de um motorista
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O vosso bombardeiro, general,
É poderoso:
Voa mais depressa do que a tempestade
E transporta mais carga do que um elefante,
Mas tem um defeito:
Precisa de um piloto.
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O homem, meu general,
É muito útil:
Sabe voar
e sabe matar,
Mas tem um defeito:
Sabe pensar.

Para descontrair

A caminho da Sildávia!

Domingo passado, ao final da tarde, entrei na VCI junto ao Estádio do Dragão em direcção à ponte do Freixo... fiquei impressionado com a quantidade de carros que circulavam na auto-estrada de 4 ou 5 faixas.
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Quase não havia trânsito!!!
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Já estamos na Sildávia:

A economia de um estado socialista cobra sempre uma factura "La década perdida de Italia y Portugal" e a pior receita é a que Krugman propõe, o último prego no caixão, o último alento ao tumor, vem da estimulogia cainesiana.
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Vai ser inevitável um corte de cabelo. Só um corte de cabelo porá os devedores e emprestadores em sentido.

Uma perspectiva excitante!!!

Há quase um ano escrevi este postal "Eficiência versus Eficácia".
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A meio deste ano escrevi sobre "O choque chinês num país de moeda forte".
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Na semana passada escrevi "Acerca do choradinho e das queixinhas ..."
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Ontem Seth Godin corroborou a minha visão com este fantástico postal "Organizing for joy".
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É uma ode a uma economia que foge da guerra da eficiência!!!
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É uma sinfonia de louvor à economia do futuro de um Portugal com futuro.
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É uma perspectiva excitante! Saber que existe este mundo de oportunidades por explorar.
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É triste termos de esperar mais tempo pelo reset que precisamos de fazer ao regime, para libertar a economia...
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Mateus, XIII, 9

The Legendary João Gilberto

Redescoberto na cave do carro o CD que mais companhia me fez em viagens de carro:

Isto é lindo... já não se escrevem letras assim!

Mindset

O livro que actualmente me faz companhia durante as sessões de jogging é "Mindset" de Carol Dweck.
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Quando frequentava a 1ª classe numa escola pública em Coimbrões, no longínquo ano de 1969, a minha família transferiu-se para São João da Madeira (a quantidade de vezes que mudei de casa na infância... vantagem de existir um mercado de aluguer) onde fui frequentar uma escola privada, o Colégio Castilho.
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No final do ano fiz um exame, pareceu-me fácil e a professora deu-me 20 valores. Nem era preciso estudar, era tudo fácil.
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Na 2ª classe, tinha de fazer uma cópia em casa de um texto do livro de língua portuguesa todos os dias. Como a professora não vigiava o que fazíamos, optei por escolher o texto mais curto que existia no livro, uma curta poesia sobre o Verão.
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Um dia, na sala de aula, fizemos um ditado de um texto do livro. Ainda hoje me recordo do título "O corvo".
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A professora, a Dona Amelinha, uma senhora muito idosa mas que impunha respeito, corrigiu o meu ditado e chamou-me à parte e passou-me o maior raspanete da minha vida. Tinha tido 9 erros!!! Pediu para ver as minhas cópias caseiras e horrorizada pela preguiça demonstrada, ameaçou-me "Ou mudas, ou passas a trabalhar, ou eu reprovo-te!"
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Aquela senhora, com aquela conversa mudou a minha vida. Fez de mim alguém que aprendeu a estudar, que aprendeu a esforçar-se, que não mais confiou unicamente nas suas capacidades inatas. A vergonha da hipótese de reprovar mudou a minha vida.
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Carol Dweck escreve sobre isto, escreve sobre as pessoas que têm uma "fixed mindset" por oposição às pessoas que têm uma "growth mindset".

• The Effort effect;
• How Not to Talk to Your Kids

Sistemas da qualidade desenhados para destruir o interesse dos gestores a sério (parte II)

Encontrei na internet o Manual da Qualidade da Information Technology Division da Universidade de Limerick.
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De acordo com a ISO 9001, um dos requisitos de um manual da qualidade é o de apresentar o modelo do funcionamento da organização com base na abordagem por processos.
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Pois bem, na página 8 encontramos o boneco que cumpre o requisito:
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Porquê entupir um mapa de processos com temas como:

• auditorias internas;
• acções correctivas e preventivas;
• controlo de documentos;
• tratamento de não-conformidades?

É comparar esta abordagem com esta outra, teleológica, concentrada no serviço a prestar, por exemplo:

Desconfio que os consultores, para mostrar serviço e volume de trabalho compaginável com pagamentos de tranches, inundam os mapas de processos com "processos" que podem trazer de casa e introduzir em momentos críticos.

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Outro exemplo, retirado da universidade do Minnesota:

Sistemas da qualidade desenhados para destruir o interesse dos gestores a sério

Imaginem uma empresa certificada ISO 9001 há vários anos, com os seus documentos a evidenciarem versões nº10, 7 ou 11, por exemplo.
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Imaginem o que é olhar para um documento que descreve um processo produtivo. Esse documento inclui os indicadores usados para medir o desempenho do processo. O indicador utilizado tem a ver com a quantidade de defeitos produzidos e detectados.
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Olho para o indicador outra vez... baixo o papel e, olhando o horizonte através da janela do escritório, penso nos gerentes que conheço de fábricas semelhantes ao desta empresa.
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São pessoas que se preocupam acima de tudo com o indicador "quantidade produzida diariamente" (BTW, tento acrescentar o indicador "euros produzidos diariamente"  a este tipo de empresas - empresas que trabalham para satisfazer encomendas, não para servirem a partir de uma "prateleira")
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Também se preocupam com o indicador custos, por isso, costumamos introduzir o indicador: produção em quantidade ou euros, a dividir por horas trabalhadas...
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Por que é que estes indicadores que atraem a mente dos gestores são afastados dos documentos dos sistemas da qualidade com tanta facilidade?~
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Outro exemplo: a empresa tem um documento que descreve o processo manutenção... como se existisse um processo manutenção... o documento não descreve um processo, um processo é fluxo, é caudal! Descreve um conjunto de actividades desenvolvidas pelo departamento da Manutenção:

O indicador usado para este "processo" é
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% das horas trabalhadas na Manutenção dedicadas à manutenção preventiva!!!
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A manutenção preventiva é eficaz?
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A manutenção preventiva está a ser um bom investimento?
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Quanto custa?
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Quanto tempo param as máquinas por causa de avarias?
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Nada disto é chamado para medir o desempenho do processo...
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Como é que os gestores podem sentir-se atraídos por sistemas deste tipo? Que informação de gestão recebem de sistemas deste tipo?
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Mas o maltratar da abordagem por processos não é exclusivo do nosso país.
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Continua.

Switch - acerca da mudança (parte VII)

No livro Switch, descobri a história da America Latina Logistica, inicialmente Rede do Sul ou algo assim parecido.
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"In 1 995, Brazilian president Fernando Henrique Cardoso decided to privatize Brazil's railroads.
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A private firm, GP Investimentos Limited, decided to bid for the branch known as the "southern line," which ran through Brazil's three southernmost states. GP was high bidder in the auction in December 1 996. After an interim period of management, the firm put one of its own executives, Alexandre Behring, in charge of the company, which was later renamed America Latina Logistica (ALL). When Behring took charge, he was in his early 30s-just four years out of business school.
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Behring didn't have much to work with. ALL had only 30 million Brazilian reals in cash on its balance sheet. At one of Behring's first meetings, a mid-level manager beseeched him for 5 million reals to repair a single bridge. Though sympathetic, Behring knew that fixing everything that was broken would require hundreds of millions of reals. The needs were profound, but he faced an unyielding constraint: ALLS depleted bank account.
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The railroad purchased by GP was in chaos, and when Behring and his team took charge, with new personnel and new priorities, more chaos was whipped into the preexisting chaos. The resulting decision paralysis should have been inescapable. And it likely would have been if Behring hadn't made clear exactly what needed to be done.
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His top priority was to lift ALL out of its precarious, cashstrapped financial state. To accomplish this, he and his 35-yearold CFO, Duilio Calciolari, developed four rules to govern the company's investments:

• Rule 1 : Money would be invested only in projects that would allow ALL to earn more revenue in the short term. 
• Rule 2: The best solution to any problem was the one that would cost the least money up front--even if it ended up costing more in the long term, and even if it was a lower-quality solution. 
• Rule 3: Options that would fix a problem quickly were preferred to slower options that would provide superior long-term fixes. 
• Rule 4: Reusing or recycling existing materials was better than acquiring new materials.

The four rules were clear: ( 1 ) Unblock revenue. (2) Minimize up-front cash. (3) Faster is better than best. (4) Use what you've got. These rules, taken together, ensured that cash wouldn't be consumed unless it was being used as bait for more cash. Spend a little, make a little more.
This is what we mean by "scripting" the critical moves.
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Situação inicial caótica, uma autêntica wicked mess e, no entanto, bastaram quatro regras para em 2 anos se passar de uma perda líquida de 80 milhões de reais em 1998, para um lucro de 24 milhões de reais em 2000.
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Conseguem imaginar meia-dúzia de regras para rebentar as comportas que impedem a explosão da nossa capacidade de criar riqueza?

There is something terribly wrong with this Country, isn’t there?

Acerca do choradinho e das queixinhas ...

Não sei se a carapuça também me serve, julgo que não, quando aqui escrevo sobre quem dá cabo do contexto em que as empresas portuguesas estão estabelecidas para competir internacionalmente. Quanto mais barreiras levantam ao sucesso das empresas, mais energia de activação, mais esforço, mais retorno é necessário... para cada vez mais saque ser levado pelos sequazes do xerife de Nottingham.
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As empresas e associações que passam a vida a queixar-se da Ásia, ver por exemplo "Arrepiante" têm o locus de controlo no exterior, ou seja, para elas, o poder de mudar, o poder de transformar está no exterior, nas mãos do Governo ou da Comissão Europeia, ou da ONU, ou da... Seth Godin escreveu recentemente sobre essa atitude de queixinhas permanente "Two problems with whining".
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Destaco este trecho super interessante:
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"Worse... far worse... is that whining is a reverse placebo. When you get good at whining, you start noticing evidence that makes your whining more true. So you amplify that and immerse yourself in it, thus creating more evidence, more stuff worth complaining about."
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É auto-catalítico, coloca em marcha um arquétipo poderoso que vai retirando energia positiva, paixão, audácia e vai alimentando uma atitude de retranca, de defesa, de medo, de ...
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E mais, são estes que mais facilmente chegam aos media, para propalar a sua situação e as suas queixas, e alimentar o contágio de quem acede aos media sem conhecimento directo, numa cultura de queixa, de desânimo, de medo, de defesa do passado, de retranca...
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Como contacto com muitas PMEs, que não têm tempo para viagens nas comitivas do Governo ou do Presidente, que não precisam de benesses do Orçamento, que não precisam de PPPs, que não têm tempo para os corredores, carpetes e biombos do poder, sei que existe um Portugal que não tem medo, que não precisa do Orçamento, um Portugal que resolve e, que resolveria muito mais se os governos não atrapalhassem e dificultassem tanto. E suspeito, que se o Orçamento não passasse, teriam de ser criadas a curto ou médio-prazo as condições para rebentar com os diques e comportas que estão a impedir a criação de riqueza.
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Continua Seth:
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If you spent the same time prattling on about how optimistic you are, you'd have to work hard to make that true..."
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O que não chega aos media são estas histórias... e sem bright spots para servirem de exemplo...
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"o sector do calçado registou mesmo o maior saldo positivo da balança comercial portuguesa (saldo de 380 milhões de euros), posto a que ascendeu em 2009 e que conseguiu manter na primeira metade de 2010,
...
As exportações totais portuguesas (todos os sectores incluídos) cresceram 1,2 % desde 2005. No mesmo período, as exportações de calçado aumentaram 6,1%, isto é mais do triplo do que a generalidade dos sectores.
...
A inovação faz já parte do código genético das empresas portuguesas de calçado. Só dessa forma tem sido possível descolar da concorrência e, por essa via, marcar pontos num mercado altamente feroz e globalizado.
...
O sector de calçado é um caso de estudo na economia portuguesa. Segundo a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) “a indústria de calçado é um excelente exemplo de modernização da economia portuguesa”, tendo sido capaz de “migrar para segmentos de elevado valor acrescentado”.
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Tratando-se de “um dos sectores mais expostos à globalização e, apesar da saída de muitas empresas multinacionais (em 2008 as empresas de capital estrangeiro contribuíram com 11% do
total das exportações portuguesas, contra 39% em 2000), a indústria portuguesa de calçado
conseguiu aumentar a sua capacidade de exportação”, recordou a OCDE.

O relatório anual da OCDE (Portugal 2010)sublinha que “Portugal conseguiu reforçar a posição da indústria de calçado a nível internacional, evoluindo para os segmentos de mercado de maior valor agregado, através da diferenciação dos seus produtos”."

Acerca dos procedimentos escritos

No mês passado escrevi sobre a greve de zelo.
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Nas últimas semanas tenho estado a animar uma acção de formação sobre "Gestão de Processos" com gente interessada e que coloca muitas questões. Como todos têm sistemas da qualidade ISO 9001 implementados nas suas organizações acabamos por discutir muitas vezes o papel dos procedimentos e do grau de pormenor mais adequado.
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Pois bem, quando ontem citei Gary Klein, acabei por ir reler um pouco o que sublinhei das minhas leituras do livro "Streetlights and Shadows - Searching for the keys to Adaptive Decision Making" e recordei estes trechos sobre o papel pernicioso dos procedimentos escritos:

• "A paixão por procedimentos (parte I)"
• "A paixão por procedimentos (parte II)"

Volto também a Stacey com "Quanto menos, melhor"

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BTW, ao reler a parte inicial da parte I, sorrir e relacionar com o texto de Seth Godin acerca do nível 5.Expert... 

Switch - acerca da mudança (parte VI)

Há dias, enquanto trabalhava no escritório do sótão de casa, ouvia na televisão numa outra sala uma publicidade institucional a incitar as mulheres a precaverem-se contra o cancro da mama.

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Os fumadores compram os maços de tabaco com mensagens informando-os acerca dos malefícios do tabaco.

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Na quarta-feira ao final da tarde em Coimbra, na zona do Vale das Flores, reparei nuns cartazes incitando as crianças a comerem comida saudável.

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Julgo que estes exemplos são representativos do que pretendo transmitir: somos inundados e bombardeados por mensagens que nos pedem para:

• ·         Vigiar a saúde do nosso corpo;
• ·         Levar uma vida saudável;
• ·         Comer comida saudável;
• ·         Não fumar;
• ·         Segregar resíduos;
• ·         Usar transportes públicos;
• ·         Reduzir custos da empresa;
• ·         Melhorar a qualidade;
• ·         …

Qual o sucesso destas mensagens?

Como o sucesso é quase nulo, e como a intenção é boa, a consequência é que na próxima, a frequência de mensagens vai ainda aumentar mais… sem resultados!!!

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Chip & Dan Heath no livro “Switch – How to Change Things When Change is Hard” ajudam a explicar o fenómeno:

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“Self-control is an exhaustible resource”

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Quando somos sujeitos a uma catadupa de decisões, de opções, podemos ficar exaustos e ser invadidos por uma “decision paralysis”:

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“Decisions are the Rider's turf, and because they require careful supervision and self-control, they tax the Rider's strength. … The more choices the Rider is offered, the more exhausted the Rider gets. Have you ever noticed that shopping is a lot more tiring than other kinds of light activity? Now you know why - it's all those choices. This is important, because we encounter excess choice all around us.

…

The status quo feels comfortable and steady because much of the choice has been squeezed out. You have your routines, your ways of doing things. For most of your day, the Rider is on autopilot.

But in times of change, autopilot doesn't work anymore, choices suddenly proliferate, and autopilot habits become unfamiliar decisions.

When you're on a diet, the habitual daily trip for Nachos Bell Grande is disqualified, and in its place is left a decision. When you've got a new manager, the way you communicate stops being second nature and starts being a choice.

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Change brings new choices that create uncertainty. Let's be clear: It's not only options that yield decision paralysis-like picking one donut from 100 flavors. Ambiguity does, too. In times of change, you may not know what options are available. And this uncertainty leads to decision paralysis as surely as a table with 24 jams.

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Ambiguity is exhausting to the Rider, because the Rider is tugging on the reins of the Elephant, trying to direct the Elephant down a new path. But when the road is uncertain, the Elephant will insist on taking the default path, the most familiar path, just as the doctors did. Why? Because uncertainty makes the Elephant anxious. (Think of how, in an unfamiliar place, you

gravitate toward a familiar face.) And that's why decision paralysis can be deadly for change-because the most familiar path is always the status quo.

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Many leaders pride themselves on setting high-level direction: I'll set the vision and stay out of the details. It's true that a compelling vision is critical …. But it's not enough. Big-picture, hands-off leadership isn't likely to work in a change situation, because the hardest part of change-the paralyzing part-is precisely in the details.

…

Ambiguity is the enemy. Any successful change requires a translation of ambiguous goals into concrete behaviors. In short, to make a switch, you need to script the critical moves.”.

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BTW, cada vez mais estou a começar as acções de formação que animo pelo fim, com exemplos do que é algo a funcionar.

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Por exemplo, posso dar uma acção de formação sobre processos e a abordagem por processos, e listar toda uma série de boas-práticas a seguir, mas se não houver um, dois exemplos... torna-se muito mais difícil passar a mensagem. Assim, as pessoas vêem, criticam, apreciam uma coisa concreta e não uma ideia abstracta.

Creepy (part III)

O excelente José deu-se ao trabalho de pesquisar o CV dos responsáveis pelo Orçamento para 2011.
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As empresas, a criação de riqueza neste país, a nossa economia, é em grande medida influenciada pelas escolhas e decisões destas pessoas...
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É leitura para a noite de 30 de Outubro, até eu já estou a ficar contaminado com a treta do Halloween. É arrepiante!!!
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Que experiência de vida têm estes responsáveis?
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Alguma vez esta gente teve insónias sobre como pagar salários ao fim do mês? Sobre como cativar clientes? .
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Isto faz-me lembrar Klein "Intuição e modelos mentais" e "Para lá da razão". 

Estão fora do radar...

Ontem, num comentário, o José Silva chamou a atenção para uma tristeza da nossa imprensa... perdão dos media, que reflecte a tristeza da nossa economia.
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Vamos ao sítio do Público na internet e vemos o o que aparece na página da economia:
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Nem um artigo sobre a economia real que cria riqueza, nem uma notícia sobre empresas que operam em bens transaccionáveis.
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Vamos ao sítio do DN na internet e vemos o o que aparece na página da economia:

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Nem um artigo sobre a economia real que cria riqueza, nem uma notícia sobre empresas que operam em bens transaccionáveis. O mais próximo é o habitual choradinho proteccionista a que nos habituou o CDS nos últimos anos, insatisfeito com o facto de ter tornado os agricultores em funcionários públicos encapotados, agora quer fazer o mesmo com as têxteis.

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Vamos ao sítio do DN na internet e vemos o o que aparece na página da economia::

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Nem um artigo sobre a economia real que cria riqueza, nem uma notícia sobre empresas que operam em bens transaccionáveis. O mais próximo é a notícia caricata e sintomática do estado de decomposição a que chegamos sobre a falta de alternativa "legal" para os camiões circularem fora da A28.

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Vamos ao sítio do DE na internet e vemos o o que aparece na página das empresas:

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Penso que se conseguem encontrar 2 artigos associados a empresas de bens/serviços transacionáveis.

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Até o meu jornal preferido, na página empresas consegue ter artigos: sobre a EDP; sobre o TGV, sobre o negócio financeiro das renováveis, sobre a Galp, sobre a Zon e sobre o BES. Lá aparece um artigo sobre a Sumol+Compal... onde até julgo que também está metida, ou esteve metida a CGD. E mesmo os sectores onde se pode ir à procura de informação mais detalhada:

A estes sectores acrescenta-se um sobre Indústria onde se encontram artigos sobre multinacionais.

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As PME's que mantêm este país a funcionar, que criam riqueza, que dão sentido a que milhões de pessoas todos os dias de manhã se levantem para ir fazer algo... estão fora deste radar.

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Assim, como é  que os bright spots podem servir de exemplo?

Basta o OE201 não ser aprovado para...

Ainda esta manhã recordei um recorte do livro Switch que chama a atenção sobre como problemas complexos podem ser resolvidos com pequenas soluções.
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A propósito deste problema "O fenómeno da litoralização e o crescente abandono das área rurais em Portugal: causas e consequências" há uma solução simples que a acontecer, desencadeará uma torrente de consequências que promoverá o retorno à terra e à terra dos antepassados, como referi em "O regresso à terra?".
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Basta o OE2011 não ser aprovado para automaticamente, anonimamente, de motu próprio, começar uma migração interna para a terra dos antepassados...

Switch - acerca da mudança (parte V)

“relatively small changes had a big impact on a big problem. There is a clear asymmetry between the scale of the problem and the scale of the solution. Big problem, small solution.

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This is a theme you will see again and again. Big problems are rarely solved with commensurately big solutions. lnstead, they are most often solved by a sequence of small solutions, sometimes over weeks, sometimes over decades. And this asymmetry is why the Rider's predilection for analysis can backfire so easily. W hen the Rider analyzes a problem, he seeks a solution that befits the scale of it. If the Rider spots a hole, he wants to fill it, and if he's got a round hole with a 24-inch diameter, he's gonna go looking for a 24-inch peg. But that mental model is wrong.

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For instance, in analyzing malnutrition in Vietnam, the experts had exhaustively analyzed all the big systemic forces that were responsible for it: lack of sanitation, poverty, ignorance, lack of water. No doubt they also concocted big systemic plans to address those forces. But that was fantasy. No one, other than Sternin, thought to ask, "What's working right now?"

…

To pursue bright spots is to ask the question "What's working, and how can we do more of it?" Sounds simple, doesn't it? Yet, in the real world, this obvious question is almost never asked.

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Instead, the question we ask is more problem focused: "What's broken, and how do we fix it?"

É isto que aprecio, por exemplo, quando aplico esta metodologia,   pois as acções são cirúrgicas e têm um efeito multiplicador virtuoso no sistema.

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Basta pensar na nossa situação económica e em vez de apoios, em vez de programas complexos, benesses ficais para atrair os pins, perguntar: por que é que algumas PMEs têm sucesso? O que pode ser aprendido e generalizado nesses casos? Como se pode multiplicar a criação de mais PMEs que sigam essas lições?

Outro Fixes that Fail

Outro fixes that fail que paira sobre a nossa comunidade, ano após ano, é o relativo à agricultura em Portugal.
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Os grupos de pressão, ao longo dos últimos quase 40 anos, e os governos ávidos pela possibilidade de seduzir eleitores, pelos grandes anúncios, pela engenharia política, encurralaram a maioria da agricultura portuguesa no passado, na agricultura do passado. Numa agricultura que não consegue competir com o estrangeiro... uma agricultura de produtos  básicos em que o que conta é o preço, logo a escala.
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Por isso "Mais de três mil agricultores marcharam em protesto pedindo reforço dos apoios à produção e escoamento de produtos para salvar agricultura nacional.

"Só se sai desta crise produzindo e, para isso, é preciso que o Governo apoie mais e melhor a produção nacional para consumo interno"."
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Só se sai desta crise produzindo - Certo!
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Mas produzindo o quê? - Se produzirmos o mesmo que os outros países mas mais caro... cada kg produzido é mais um rombo nos cofres do Estado por que é mais um Kg subsidiado...
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Quase 40 anos reduziram a agricultura a este universo:
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"O documento, que vai ser apresentado aos órgãos de soberania e aglutina as propostas do sector agropecuário, apela à criação de melhores condições de escoamento e ajudas à produção, pede a diminuição do preço do gasóleo, electricidade agrícola, rações, adubos, pesticidas e herbicidas. Os agricultores pedem, também, que o Governo lute pelo "aumento das verbas comunitárias para a agricultura familiar, pela manutenção ou aumento das quotas e direitos de produção"."
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Enquanto continuarmos nesta defesa do passado... nunca poderemos aspirar a ter uma agricultura de futuro e com futuro, independente dos governos e de Bruxelas.
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Entretanto esta agricultura vai levando a isto "O nosso mundo rural está a chegar a um ponto sem retorno"

Os Grande Planeadores...

Hoje, quem estiver a ouvir os media em Portugal, vai ser bombardeado com discursos grandiloquentes sobre Portugal e o Mar.
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A propósito duma conferência organizada pela situação: "Presidente da República, comissária europeia para os Assuntos Marítimos e de Pesca, presidente do Grupo Impresa, presidente da Caixa Geral de Depósitos, Faria de Oliveira, e duas dezenas de especialistas nacionais e internacionais participam na conferência "Portugal e o Mar, a nossa aposta no século XXI", que o Expresso e a CGD organizam no dia 21 de Outubro." vão tentar convencer-nos que os empresários portugueses são estúpidos e que eles são os Grandes Planeadores que sabem onde é que o nosso dinheiro, dos contribuintes, e o dos empresários deve ser aplicado... se calhar em convenientes PPPs.
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"A primeira sessão de trabalhos desta conferência é subordinada ao tema "Pode o mar ser a nossa Nokia?", no qual participam Tiago Pitta e Cunha, especialista em assuntos marítimos, actual consultor do Presidente da República e ex-assessor do presidente da Comissão Europeia (Moi ici: Tiago Pitta e Cunha é um velho conhecido meu, basta recordar "Programas versus Objectivos e metas"), João Confraria, professor da Universidade Católica, e Niko Wijnolst, presidente do Dutch Maritime Network e do European Network of Maritime Clusters."
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Foi esta mentalidade dos instalados da situação, os Grandes Planeadores do regime, que nos trouxe até aqui...

Rumo ao PEC IV

Os japoneses aprimoraram o conceito de linha de montagem ao limite da eficiência. Eu sei! Eu estive muitos dias junto a uma linha de montagem de cablagens da Yazaki em Arcozelo, nos tempos áureos do sector em Portugal.

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Quando se estuda o funcionamento de uma linha de montagem japonesa um pormenor que salta à vista é o ritmo, é o encadeamento das tarefas de cada um. 

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Linha de montagem é igual a eficiência! Linha de montagem é não perder tempo! Linha de montagem é planeamento central, é cada um fazer o que tem a ser feito e mais nada.

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No entanto, há algo que foge a esta lógica... o operário, um anónimo operário a operar nesta linha super-eficiente tem o poder... Oh céus!!!

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Tem o poder de parar a linha!!!

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Na linha super-eficiente, na linha que não pára, na linha em que está tudo estudado, o operário tem o poder de parar a linha!

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Quando?

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Quando há um problema que o apoquenta e que tem de ser resolvido, não remendado, mas resolvido!.

Por estes dias, quase toda a gente fala da necessidade, da importância, do relevo do...

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DO REMENDO! DO ESTANCAR!

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Poucos falam por ir à raiz do problema!

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Na típica PME que vive de crise em crise, em que cada semana há um novo problema a mobilizar toda a gente, a interromper a produção, a provocar custos em demasia... não se pensa na raiz do problema, atacam-se os sintomas com remendos. Por isso, faz-se qualquer coisa que apague o fogo no imediato.

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Acham que o "patrão", que o dono dessa PME é bronco?

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Então o que dizer desta senhora que durante os últimos anos, sempre que questionada num inquérito mensal no Expresso escrevia que "a casa está arrumada!"

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"Faça-se qualquer coisa, mas faça-se"
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Há um ditado americano que diz qualquer coisa como:
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Quando descobrires que estás num poço, a primeira coisa a fazer é...
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parar de cavar!
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Cara senhora lá nos encontraremos em Julho próximo a apreciar o PEC IV.
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BTW, enquanto a senhora dizia que estava tudo OK, por cá escrevia-se "Objectivo: Rumo à Sildávia!!!"

Fixes that Fail

Ainda na sequência deste postal "Fixes that Fail" onde se escreveu:
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"Fixes that Fail bears a strong resemblance to Shifting the Burden, in that the managerial response is primarily aimed at the problem symptom rather than spending time on the more difficult and time consuming task of identifying the underlying, systemic problem (or as is more often the case, the system of problems)."

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"The Fixes that Fail archetype displays a steadily worsening scenario, where the initial problem symptoms are worsened by the fix that is applied to them. The reinforcing loop, which contains a delay, contributes to a steadily deteriorating problem symptom, not in spite of the fix(which is the case with Shifting the Burden) but because of it."
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Ontem, João César das Neves, no DN, no artigo "Os mercados não são parvos" escreveu:
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"A despesa pública não é uma montanha, que precise de terraplanagem a golpes de IVA. É um vulcão que explode tanto mais quanto mais impostos lhe atiram para cima. Não vale a pena cortar-lhe um pedaço, como este Orçamento de 2011 pretende, porque o mal não está no nível mas na tendência imparável. Este é o monstro que fez fugir Guterres e Barroso e que Sócrates jurou vencer em 2005. Para isso viu-se forçado a violar logo a solene promessa eleitoral de não aumentar impostos. Três anos depois cantou vitória, para o ver regressar no ano seguinte, maior que nunca. Já está na altura de perceber que as cócegas dos planos de austeridade só servem para o acirrar.
Porque todas as propostas apresentadas até hoje, quando não aumentam os impostos, engordando a besta, limitam-se a reduzir gastos sem mexer nas regras que os aceleram. Mesmo com forte descida pontual como esta, ao fim de algum tempo tudo volta ao mesmo. E mais uma vez, apesar das juras de só baixar a despesa, não se resistiu à obsessão de aumentar o IVA.
Não vale a pena continuar a perguntar, como se fez doentiamente estes dias, se as severas medidas anunciadas serão suficientes para resolver o problema. Elas simplesmente não se dirigem ao problema. São meros anestésicos e analgésicos de urgência, que tratam os sintomas enquanto o doente precisa de cirurgia e internamento prolongado. Apesar de estar lá há seis anos, o Governo vem sempre a correr às urgências.
O cancro a operar são os milhões em direitos, regalias, institutos, subsídios e salários, todos justificados, todos blindados na lei e que o País não pode pagar. Mesmo aparados aqui e ali, ressurgem sempre. Os acontecimentos destes meses mostram como os recipientes estão atentos na sua defesa. No próprio dia do anúncio das medidas os polícias estavam na rua por uma questão de promoções. Têm toda a razão. Não há é dinheiro."

Switch - acerca da mudança (parte IV)

Outra técnica que Chip & Dan Heath apresentam, no âmbito do capítulo "Find the Bright Spots", chama-se "Solution focused brief therapy":
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"Solution focused work can be seen as a way of working that focuses exclusively or predominantly at two things. 1) Supporting people to explore their preferred futures. 2) Exploring when, where, with whom and how pieces of that preferred future are already happening. While this is often done using a social constructionist perspective the approach is practical and can be achieved with no specific theoretical framework beyond the intention to keep as close as possible to these two things."
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Em vez de perder tempo na arqueologia que procura explicar por que temos o desempenho ou a vida actual, concentremo-nos nos momentos futuros desejados que já acontecem na nossa vida.
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Por exemplo, um aluno que é sistematicamente expulso das salas de aula tem um comportamento ligeiramente diferente com um dado professor. Porquê?
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Ficção torna-se realidade no Portugal socialista

"Governo gasta 200 mil euros por mês com dois hospitais desactivados"
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Acerca da concepção e desenvolvimento

Consideremos o processo 5.1 Projectar equipamento

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Que conselhos dá a ISO 9001 relativamente a boas-práticas a seguir? A cláusula mais adequada a este processo é a 7.3. Essa cláusula chama-se “Concepção e desenvolvimento”.

No processo 3.1 Desenvolver novo equipamento vamos tratar da concepção, ou seja, como se desenvolve um equipamento novo de raiz. Neste processo 5.1 Projectar equipamento vamos tratar do desenvolvimento de um equipamento já concebido mas que precisa de der adaptado a um cliente em particular para fazer face a uma encomenda concreta de um cliente concreto.

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Gosto de resumir os conselhos da norma ISO 9001 relativamente á cláusula 7.3 no seguinte esquema:

1-Necessidades do mercado

A empresa recolhe as necessidades de um cliente concreto:

• Pode ser a dimensão do equipamento;
• O tipo de produtos que produz;
• O tipo e quantidade de químicos com que trabalha;
• O volume de produção expectável;
• As limitações da implantação física no local de trabalho;
• …

A empresa recolhe as exigências legais do país onde o equipamento vai operar:

• Directiva máquinas, por exemplo;
• …

A empresa recolhe as “Lições Aprendidas” em projectos anteriores.

A empresa recolhe as “Lições Aprendidas” com o tratamento de reclamações e com a assistência técnica.

A empresa recolhe as especificações genéricas do equipamento que saíram do processo 3.1 Desenvolver novo equipamento

2-Especificações para projecto

Com a informação anterior, a empresa traduz os requisitos do cliente (implícitos e explícitos), as exigências legais e as lições aprendidas numa proposta inicial de quais serão as especificações do equipamento numa linguagem interna.

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3-Planeamento do Desenvolvimento

O que a ISO recomenda é que, quando há um esboço das especificações da máquina, se faça um plano do seu desenvolvimento (como na empresa não há produção em série, o plano de desenvolvimento coincide com o plano de produção). Quais as etapas de desenvolvimento/fabrico de um equipamento (pode ser o desenvolvimento de vários módulos que, depois concorrem para uma fase de montage e testes internos) e como se distribuem ao longo do tempo. Além das fases de desenvolvimento devem ser incluídos momentos de revisão (ponto da situação) do projecto (de certeza que o plano inicial vai ter de sofrer alterações ao longo do seu curso), momentos de testes ao equipamento, pontos de encomenda de componentes importantes, e a data prevista para a verificação final do resultado do projecto.

Este plano vai servir para controlar o desenvolvimento do projecto, coordenar o trabalho das pessoas e impor ritmo

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4-Revisão

O projecto começa a ser desenvolvido e o trabalho efectivo a ser realizado. Periodicamente, de acordo com o planeado e sempre que for considerado necessário, devem ser feitos pontos de situação do projecto. Como é que o projecto está a decorrer? Há derrapagens temporais? Há derrapagens orçamentais? É preciso fazer alguma calteração ao projecto inicial?

Na sequência de cada um dos pontos de situação do projecto há que equacionar a necessidade de actualizar ou não o planeamento do desenvolvimento.

Desta fase podem sair “Lições Aprendidas” para incorporar em projectos futuros.

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5-Resultados do projecto

Construído o equipamento há que documentar as especificações finais do mesmo em desenhos e outros documentos.

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6-Verificação

Verificação, em linguagem da ISO 9001, significa confrontar as especificações finais do projecto com as especificações iniciais para projecto e com as necessidades do mercado, para confirmar, para verificar que todas as exigências foram cumpridas. É o equivalente a um controlo final do desenvolvimento.

Desta fase podem sair “Lições Aprendidas” para incorporar em projectos futuros.

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7-Validação

Qualidade é a adequação ao uso.

As especificações podem ser cumpridas e, no entanto, o equipamento não funcionar como o cliente precisa. Segue-se a fase da validação no terreno, após a instalação da máquina em casa do cliente, seguem-se os testes e a formação dos operadores.

A ideia da ISO é assegurar que não ficamos presos às especificações e cegos à realidade do cliente, para confirmar que a máquina fica a operar de forma adequada ao uso.

Nesta fase continuamos a aprender, a descobrir falhas ou oportunidades de melhoria. Por exemplo, alterações que não afectam o cliente, mas que podem facilitar a instalação e a assistência técnica em caso de avaria.

Desta fase podem sair “Lições Aprendidas” para incorporar em projectos futuros.

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E penar que em muitas empresas isto é um papão!!!

A importância de um currículo!!!

Há momentos reparei nesta imagem no sítio do DN na internet:

O homem explica tudo!!!
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Qual a credibilidade das suas explicações?
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Basta ter presente a sua capacidade de explicar a realidade nos últimos anos. Por exemplo:

• A verdade
• Ter memória

Dentro de minutos vou iniciar uma acção de formação sobre o Balanced Scorecard, alguns dos primeiros acetatos que vou apresentar são estes:

O que nós precisamos é de resultados!!!

E comparar os resultados antes e depois.

Tudo o resto é treta!
Neste país de licenciados em direito há a crença de que a oratória e a retórica são como o Liedson, são o que interessa para resolver.
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A oratória e a retórica podem servir para enganar papalvos mas não mudam a realidade.
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Que podemos dizer da capacidade de Peres Metelo para explicar a realidade económica?
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Só com base no seu currículo... qual a conclusão?

Uma imagem que vale por mais de mil palavras

O Jornal de Notícias tem no seu sítio na internet esta fotografia decorativa com a imagem do ministro das Finanças:

O que me chamou a atenção foi o texto do acetato que o ministro está a projectar.
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Para o ministro a Competitividade resume-se a dois factores:

• contenção salarial (não é novidade a ideia do jogo do gato e do rato de TdS)
• redução dos custos de ...

E a aposta no numerador?

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E a aposta na criação de valor?
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Está tudo dito sobre o modelo mental do ministro...

O imperativo estratégico de concentrar recursos nos clientes que interessam

Uma das vertentes da gestão das empresas que há mais tempo defendemos neste blogue é a do conceito de "clientes-alvo".
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Os clientes não são todos iguais, diferentes clientes podem exigir diferentes requisitos e requisitos contraditórios, opostos entre si.
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Acreditamos, como escreveu Hill, que as encomendas mais importantes para uma empresa são as que recusa por que não encaixam no mosaico, no tecido que criou para oferecer valor de uma forma competitiva.
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Robert Simons, autor de livros como "Levers of Control", "Levers of Organizational Design" e "Performance Improvement and Control Systems for Implementing Strategy" escreve acerca do conceito de clientes-alvo:
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"A business must determine who its primary customers are.
The strategic imperative is to allocate resources to customers.
This requires that an organization determine exactly who its primary customers are. Organizations may serve many different types of customers, but hard decisions must be made regarding the primary customer.
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“I want to push you to make a choice, to decide who the primary customer is. I’m going to argue that what we need to do on an execution front is to allocate as many resources as possible to meet the needs of our primary customer.”
— Bob Simons

Deciding who the primary customers are will enable an organization to organize to deliver maximum value to these customers. The term “customer” must be employed with care. Often organizations describe functional areas as “internal customers.” This can be confusing and dilute resources. By determining the primary customer, resources can be allocated to support them, with resources elsewhere minimized.
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Companies compete for customers and a customer will have to select which company it wants to purchase from. A potential customer is more likely to select a company devoting 100% of its attention and resources to that customer, versus a rival that is spreading its resources amongst multiple customers."
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Quem são os clientes-alvo da sua empresa?
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Ainda acredita que a one-stop shop idea funciona? Quantos clientes tem nessa categoria?
Quais os clientes com que lida onde consegue obter mais margem? Porquê?
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Quais os clientes onde é obrigado a praticar as margens mais baixas? Porquê?

Our Potter has done it again...

Please click on Potter's magic nose.

Qual o papel de um Fórum para a Competitividade?

Vítor Bento revela nesta entrevista ao Publico "Governo está a reagir de supetão para estancar uma hemorragia" qual vai ser o cavalo de batalha seguinte das "elites" portugueses:
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"VB: Mas como o Governo está a reagir de supetão para estancar uma hemorragia, aumenta o IVA sem contrapartidas e portanto vai fechar a porta para que esta operação se possa vir alguma vez a fazer, porque, como o IVA vai ficar no nível mais elevado de toda a zona euro, se torna difícil subi-lo ainda mais. Fechando esta porta, para o futuro, já só vai ficar aberta a porta da redução dos salários.

Público: Este é o momento para discutir esse plano?

O Fórum para a Competitividade tem essa proposta em cima da mesa e vai apresentá-la, no dia 27, de forma mais pormenorizada.

Só digo que se perde essa oportunidade e fica-se mais amarrado ao que temos para lidar com o problema da competitividade, pelo menos no curto prazo. A única forma de enriquecer uma economia é aumentando a produtividade. Sobre isso não temos dúvidas nenhumas. Mas aumentar a produtividade leva tempo e não se sabe quanto. Pelo contrário, baixar custos tem um efeito directo nos preços. (Moi ici: Mas o efeito da redução dos custos na produtividade é tão baixo que até mete dó)

Público: Com os cortes salariais, o país vai voltar a assumir que é um país de salários baixos?

VB: Quando dizemos que os nossos salários são baixos ou elevados é em relação a quê? São baixos em relação aos alemães, mas elevados relativamente à China ou a um país africano. Não há um dado objectivo para medir. Na Alemanha são mais elevados e não têm quaisquer problemas em relação a isso, porque a produtividade é mais elevada. O que define o nível sustentável dos salários é o nível de produtividade da economia. E a verdade é que não temos um nível de produtividade que sustente o nosso nível salarial. É pena que seja assim, mas o que a evidência mostra é que com estes salários, os custos tornam-se não competitivos para a tecnologia que temos face a países que oferecem os mesmos produtos mas baseados em custos mais baixos. Ou progredimos na escala de valor - mas isso não acontece de um dia para o outro - ou temos de competir pela via da redução de custos, algo que é essencial para preservar emprego."
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O que daria uma análise dos "bright spots"? da indústria portuguesa?
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Por que é que o calçado exporta 95% da sua produção?
Por que é que apesar das importações da Ásia, 60% da produção de mobiliário é para exportação?
Por que é que há têxtil que exporta?
Por que é que há agricultura que exporta?
Por que é que há máquinas made in Portugal exportadas?
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Não fazia muito mais sentido que um so-called Fórum para a Competitividade estudasse e divulgasse casos concretos de sucesso?
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Afinal qual o papel de um Fórum para a Competitividade?

Fixes that Fail

Há dias escrevi sobre este arquétipo "Fixes that Fail".
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"Fixes that Fail bears a strong resemblance to Shifting the Burden, in that the managerial response is primarily aimed at the problem symptom rather than spending time on the more difficult and time consuming task of identifying the underlying, systemic problem (or as is more often the case, the system of problems)."
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"The Fixes that Fail archetype displays a steadily worsening scenario, where the initial problem symptoms are worsened by the fix that is applied to them. The reinforcing loop, which contains a delay, contributes to a steadily deteriorating problem symptom, not in spite of the fix (which is the case with Shifting the Burden) but because of it."
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Hoje no Público "Governo está a reagir de supetão para estancar uma hemorragia" Vítor Bento afirma:
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"Público: Denuncia no seu livro o caminho de empobrecimento da economia portuguesa praticamente desde 1990. Com as medidas que surgiram no pacote de austeridade e agora com a proposta de OE, há sinais de mudança de rota?

VB: Não vão corrigir a rota, vão atacar pelo lado dos sintomas, vão tentar baixar a febre do doente, que é o descontrolo financeiro do Estado. São medidas decididas muito em cima da hora e do problema, de uma forma muito intempestiva sem fazer parte de um plano macroeconómico integrado para resolver os problemas da economia portuguesa como um todo - nomeadamente, não atacam o problema do crescimento. "

Switch - acerca da mudança (parte III)

O segundo capítulo do livro "Switch - How To Change Things When Change Is Hard" chama-se "Find the Bright Spots".
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Quando é preciso melhorar o desempenho de uma equipa de vendas, quando é preciso reduzir o tempo de paragem por avaria de um conjunto de máquinas, quando ... 
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uma possibilidade passa por, em vez de desencantar soluções mirabolantes, estudar a dispersão de resultados usando, por exemplo, um histograma e, seleccionar os "bright spots", isolar aqueles que têm melhor desempenho, para, depois, os estudar e perceber o que fazem de diferente. E, então, procurar alastrar essas práticas.
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Para exemplificar esta metodologia, Chip e Dan Heath, contam a história de Jerry Sternin, um americano que nos anos 90, recorrendo aos "bright spots" ajudou a reduzir fortemente a fome no Vietnam.
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Esta entrevista a Jerry Sternin "Positive Deviant" conta a metodologia seguida. 
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Este artigo na Wikipedia explica o que é a Positive Deviance.
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Continua.

Este tempo que vivemos...

Faz-me recordar este dia 9 de Novembro de 1989

Ano após ano, economicamente, vamo-nos tornando numa espécie de DDR.
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Precisamos cada vez mais de liberdade económica e não um de garrote irracional e ineficaz.
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Mais tarde ou mais cedo, a bem ou a mal, as comportas vão-se romper e teremos o nosso 9 de Novembro... é inevitável.