No final da etapa de realização de uma auditoria, a equipa auditora recolheu um conjunto de constatações. 
Umas constatações têm uma conotação positiva, reportam situações em que a empresa evidencia uma prática, ou resultados muito positivos, que merecem ser sublinhados de forma especial.Outras constatações têm uma conotação neutra, são evidências de conformidade, sem nenhum reparo especial.
Outras ainda, têm uma conotação negativa. Algo está mal e precisa de ser modificado e ponto!
Concentremo-nos agora, nas constatações com conotação negativa.
Se as analisarmos, podemos concluir que elas não são todas iguais, não têm todas o mesmo peso, não têm todas a mesma importância, não merecem todas o mesmo tipo de mobilização de recursos, para lidar com elas.
As constatações negativas não têm todas o mesmo peso.Umas são sintomas da existência de problemas pontuais.
Outras são sintomas da existência de problemas sistemáticos.
Analisando os sintomas de problemas pontuais, podemos identificar dois tipos distintos: problemas pontuais menores e problemas pontuais graves. 
Os sintomas de problemas pontuais banais devem ser corrigidos. E basta! Exigir mais do que isso é um fraco investimento e um convite ao “tampering”!!!
Os sintomas de problemas pontuais graves devem ser corrigidos e devem originar o desenvolvimento de uma acção de melhoria, para atacar as causas que estão na base do sintoma evidenciado durante a auditoria.
Consideremos o caso de uma auditoria interna em que, após a realização da auditoria, a equipa auditora reuniu “em cima da mesa” 12 constatações negativas
Em vez de as tratar a todas por igual, a equipa auditora fez a segregação que se segue:
O conjunto A denota não-conformidades banais que não merecem mais do que uma correcção, basta a sua eliminação e ponto!
O conjunto B identifica não-conformidades pontuais graves! Além da eliminação das não-conformidades é preciso fazer algo mais, é preciso desenvolver acções correctivas, para eliminar as causas-raiz que estão na base, na origem de cada uma destas não-conformidades graves. Primeiro, rapidamente, fazem-se as correcções, para depois, investigar e identificar as causas-raiz e, formular uma solução que as elimine, e implementar essa solução. Por fim, verificar o estado de implementação da solução e a sua eficácia.
O conjunto C é mais interessante! Em vez de inundar as empresas com pedidos de acção correctiva, ou até mesmo correcções, que promovem uma visão micro, uma postura paroquial, por que não olhar para as constatações negativas e, verificar se não existem “clusters” que possam ser constituídos, reunindo diferentes constatações. As constatações podem ser diferentes, mas podem ser percebidas como sintomas de algo mais profundo, manifestações visíveis de um problema mais substancial.
Por exemplo, em vez de identificar três não-conformidades isoladas:
- 1. A empresa não evidenciou, no sector da Ensacagem, a presença de amostras-padrão das embalagens a utilizar com os novos produtos (como previsto no procedimento X);
- 2. A empresa não evidenciou Plano de Inspecção e Ensaio, para os novos produtos A e B;
- 3. A empresa não evidenciou a definição de especificações para os novos produtos B e C.
Por que não redigir uma não conformidade “grave”, ou maior, do género:
A empresa nos seus projectos de desenvolvimento de novos produtos, não considera, de forma sistemática, nas suas “saídas do projecto”, a definição de critérios de aceitação do produto.
A empresa tem de corrigir as evidências 1, 2 e 3. Mas não pode ficar por aí, tem de melhorar o sistema, para eliminar as causas do problema de fundo.
Ou seja:
A empresa nos seus projectos de desenvolvimento de novos produtos, não considera, de forma sistemática, nas suas “saídas do projecto”, a definição de critérios de aceitação do produto.
A empresa tem de corrigir as evidências 1, 2 e 3. Mas não pode ficar por aí, tem de melhorar o sistema, para eliminar as causas do problema de fundo.
Ou seja:
Em vez de se concentrarem em sacar subsídios e apoios do QREN para os seus associados, as organizações empresariais deviam apostar na recolha e divulgação destas histórias... não por consultores, não por funcionários, não por universitários, não por políticos, mas por pares. É claro que na sombra, nos bastidores os "especialistas" podiam recolher e trabalhar as histórias, mas deixar o palco para os empresários e gestores, para que contassem aos seus pares a sua história, os resultados que estão a ter, as dificuldades que sentiram e sentem, como as ultrapassaram.
O que é que significa “Desenvolver novos produtos rapidamente”?
Já dizia Lord Kelvin “Unless you can say it with numbers, you can’t say anything meaningful about it”
“Era um peixão deste tamanhão!”
Se enquadrarmos bem as coisas, nós, humanos, somos o resultado de mais de 2 milhões de anos de falhas... corrigo, somos o resultado de 4,5 bilhões de anos de falhas, de falhas espectaculares. After all: "The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."
Comecemos pelo ponto A.
Costumo associar o desafio de identificar as causas de uma não-conformidade, ao aspecto interior de uma cebola. A causa-raiz está, como o núcleo da cebola, escondida sob várias camadas de motivos e mais motivos.
Por exemplo, a figura acima identifica uma série de motivos que geraram a não-conformidade. Nesta fase, normalmente as empresas não identificam as causas da não-conformidade. Isso só começa quando perguntamos porquê?
Uma vez resolvida, uma vez tratada a não-conformidade, agora já sem a pressão do cronómetro, perguntamos: “É preciso melhorar? Ou seja, estamos perante um problema sistemático? Ou estamos, pelo contrário, perante um problema pontual? Será que estamos por um problema muito grave?”
Uma vez elaborados esses relatórios, há que analisar as tendências e tomar decisões.
A carta de amplitude móvel revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas de mês para mês!
A carta das quebras mensais revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas dentro de cada mês!
Constata-se que em 2002 três tipos de defeitos representaram cerca de 50% de todos os motivos de defeito.
Se queremos reduzir a quantidade de vigas defeituosas devemos investir na investigação das causas que geram estes motivos mais comuns.
Exemplo do sistema de causas que pode influenciar a taxa de retenção de clientes, uma vez identificado o sistema há que procurar quais as causas que têm mais peso, que são mais determinantes para que o defeito ocorra.
Ao olhar para o gráfico... não posso deixar de confessar que não estranho a posição do Balanced Scorecard!
