De que falamos, quando falamos das organizações como sistemas?

Quando comecei a trabalhar com sistemas de gestão, quando comecei a usar e abusar do termo "sistema" não fazia ideia do quanto se escreve e se investiga sobre o tema. Assim, quando uma ISO 9000 define sistema como "conjunto de elementos interligados e interactuantes"... ehehehe a discussão, as correntes de investigação que se escondem por detrás... é literalmente, um admirável mundo (novo). Este artigo dá umas pistas interessantes para quem quiser aprofundar o tema "Towards an Understanding of Elusive Organizational Phenomena: Organizations as Complex Adaptive Systems" de Jad Bitar.

Por exemplo, este trecho onde se escreve sobre diferentes tipos de motores de transformação das organizações:

"Organizations have been described as socially constructed entities, collections of individuals assembled under a distinctive banner pursuing common goals (Scott, 1987; Selznick, 1957; Barnard, 1938). Hence organizational systems are essentially teleological, coordinating the efforts of several individuals to achieve specific goals such as financial, market or production objectives. In their review of the literature, Van De Ven and Poole (1995) identify four “building blocks” or motors that explain organizational change: life cycle, dialectic, evolution and teleology. These motors implicitly entail a minimum level of rationality: to plan the cycle, to synthesize from a thesis and antithesis, to select the right elements that maximize a function and to identify the goals to go after, respectively. This suggests that organizational change is necessary conscious and purposeful, it is regulated somewhat rationally to adjust the organizational system’s activities towards its mission."

Um esquema com estes quatro motores pode ser encontrado aqui.

A importância da abordagem por processos

A nossa organização existe...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da qualidade e das suas normas...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva do ambiente e das suas normas...

Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da segurança e das suas normas...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da ... e das suas normas respectivas.
Contudo, a nossa organização está lá, independentemente das normas.

A nossa organização não existe para cumprir normas, existe para cumprir uma missão.

A organização deve concentrar-se em cumprir a sua missão!!!

As normas, a legislação, os regulamentos, ..., são constrangimentos ao cumprimento da missão.

Se nos concentrarmos no cumprimento da missão, podemos desenhar um modelo do funcionamento da organização com base na abordagem por processos. Os processos são a unidade básica de trabalho.

Cultura e comunicação, a cola necessária.

Retirado do suplemento de economia do Público "Falta de cultura"

"As empresas portuguesas e espanholas ainda não conseguem comunicar as principais linhas estratégicas a toda a organização e em apenas 42 por cento as três primeiras prioridades dos trabalhadores são idênticas às do director-geral.

Os professores Pablo Cardona e Carlos Rey, da IESE, escola de negócios da Universidade de Navarra, investigaram a cultura de 65 empresas em Portugal e Espanha e concluíram que ainda não se pode falar numa verdadeira "cultura empresarial" na Península Ibérica.

"A existência de objectivos particulares e de estruturas demasiado rígidas e funcionais reduzem o alinhamento das equipas com a estratégia geral da empresa, provocando importantes deficiências", dizem os investigadores. Em 66 por cento das empresas analisadas há alguma convergência sobre o valor de cada um dos "stakeholders" na missão da organização.

A nível pessoal, os inquiridos mostram-se unidos à empresa, mas quando questionados sobre a dimensão interpessoal, ou seja, como valorizam as relações no trabalho, o grau de confiança e cooperação, o número desce. Há mais ligação entre o trabalhador e a empresa do que entre os funcionários. Numa cultura empresarial os valores e os objectivos devem estar alinhados, mas as empresas portuguesas e espanholas ainda não conseguem comunicar as suas principais linhas estratégicas ao conjunto da organização. Para os investigadores é necessário melhorar a comunicação interna e aplicar sistemas de controle e gestão coerentes."

Só com uma cultura forte e uma comunicação eficaz se consegue conciliar sintonia de propósitos, convergência de vontades, concerto de motivações, com flexibilidade organizacional e com rapidez organizacional.

Já agora, e em quantas empresas, a gestão de topo consegue verbalizar as principais linhas estratégicas? E em quantas empresas a gestão de topo formulou linhas estratégicas?

Quando desistir e quando resistir

É importante ir à luta, cumprir um desafio, materializar um sonho.
É também importante manter alguma réstea de bom senso e saber quando desistir.

"It’s time to quit when you secretly realize you’ve been settling for mediocrity all along. It’s time to quit when the things you’re measuring aren’t improving, and you can’t find anything better to measure."

...

"Question: Do most companies quit too early or try too long?
Answer: Lucky for us, it’s both. They quit when they should be sticking: when they hit the Dip. And they stick when they should be quitting: when they’re on a dead end, when they’re stuck, and when it feels safe. I say lucky for us because this behavior makes it easier for those of us who can see a better way."

Entrevista de Guy Kawasaki a Seth Godin a propósito do livro "The Dip: A Little Book That Teaches You When to Quit (and When to Stick)".

Dois adultos perante os mesmos factos, tiram a mesma conclusão

Tiram mesmo?














Reparem nos títulos para todos os gostos e perspectivas:

• Portugal entre os mais procurados (Primeiro de Janeiro)
• País entre os 50 mais atractivos (Jornal de Notícias)
• Portugal não atrai empresas estrangeiras (Público)

"Portugal é um dos países menos procurados para absorver actividades empresariais estrangeiras, ocupando o 46.º lugar num ranking de 50 localizações mundiais, elaborado pela consultora A.T. Kearney" (no Público)

Fazer a mudança acontecer

Quando no passado sábado, no final de uma acção de formação sobre o Balanced Scorecard como ferramenta de apoio à transformação estratégica das organizações, alguém perguntava "Mas como mudar? Como convencer uma organização de que é preciso mudar?

Nem de propósito, no passado domingo encontrei à venda a versão portuguesa de "O nosso Icebergue está a Derreter" de John Kotter e Holger Rathgeber.

Trata-se de uma fábula, escrita de forma leve, para contar os 8 passos para a mudança propostos por Kotter.

O primeiro passo é fundamental: "Create a sense of urgency"

Já há dias, ao escrever sobre mudança, referi este texto de Weick e Quinn "ORGANIZATIONAL CHANGE AND DEVELOPMENT" que pode ser encontrado aqui. Nele pode ler-se

"when people are exposed to change interventions, they are at one of four stages: precontemplation, contemplation, action, and maintenance. Precontemplators are unaware of any need to change, whereas contemplators are aware that there is a problem and they are thinking about change but have not yet made a commitment. People can remain in the contemplation stage for long periods, up to two years in the case of smokers. Action, the stage most change agents equate with change, is the stage in which people actually alter their behaviors. In any change intervention, few people are in the action stage."

Programa Operacional do Norte 2007 - 2013

Através do JN tive acesso ao Programa Operacional do Norte 2007 - 2013.

Apesar do que se diz na página 129:
"No caso dos programas operacionais regionais, a avaliação ex ante deverá responder às seguintes questões:
...
* Para cada objectivo o programa comporta uma identificação dos indicadores, os indicadores e as respectivas metas podem constituir a base de um sistema de monitorização e avaliação da performance do programa?"

Apesar do que se diz na página 138:
"7.5.Avaliação da Pertinência do Sistema de Indicadores de Apoio à Monitorização Estratégica
Os indicadores propostos para acompanhamento e avaliação do POR Norte incluem um conjunto vasto de métricas/indicadores de resultado que abrangem de forma apropriada os distintos objectivos e eixos prioritários do Programa."

Apesar do escrito não consigo encontrar nenhum dos indicadores!!!
Certamente o problema é meu. Só espero que não estejam a considerar como indicadores, o texto incluído na coluna "Objectivos Específicos Norte 2015" nas páginas 141 a 143.

Aquela figura 2 da página 9 gera algum receio... ficar-se por prioridades estratégicas, sem estabelecer indicadores só pode gerar apreensão.

Os sete pecados capitais da melhoria dos processos

Várias vezes por ano, sinto necessidade de voltar a reler partes de um livro publicado em 1995, e que IMHO está cada vez mais actual, em busca de inspiração.

Escrevo sobre o livro “Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart” de Geary Rummler e Alan Brache.

Por exemplo, no capítulo 11, com o título “Overcoming the Seven Deadly Sins of Process Improvement” os autores chamam a atenção para sete pecados mortais da melhoria dos processos:

Pecado 1: “Process Improvement is not tied to the strategic issues the business faces”;

Pecado 2: “The Process Improvement effort does not involve the right people, especially the top management, in the right way”;

Se os processos a melhorar forem os processos críticos para a execução da estratégia, e se os tópicos a melhorar decorrerem do desenvolvimento de um mapa da estratégia e identificação de iniciativas estratégicas pela gestão de topo, a probabilidade de cometer estes dois pecados é minimizada.

Pecado 3: “Process Improvement Teams are not given a clear, appropriate charter and are not held accountable for fulfilling that charter”;
Estes três primeiros pecados são tão fáceis de cometer!

Pecado 4: “The top management team thinks that if it’s not “nuking” the existing organization, it’s not making significant improvements”;
Pecado 5: “Process designers don’t sufficiently consider how the changes will affect the people who have to work in the new process”;

Há anos, numa apresentação que Masaaki Imai fez na cidade do Porto, contou o baptismo que Tahichi Ohno da Toyota costumava fazer aos novatos. Traçava um circulo no chão da fábrica, metia-os lá dentro e dizia “Não saias daí e observa”. O simples acto de observar, com olhos de ver, pode revelar oportunidades de melhoria. Ainda esta semana fiz a experiência...

Pecado 6: “The organization focuses more on redesign than on implementation”;

Como escreve Hrebiniak, formular uma estratégia é sexy, implementá-la... isso é com os grunhos!

Pecado 7: “Teams fail to leave behind a measurement system and other parts of the infrastructure necessary for continuous Process Improvement”.

A vida, a aprendizagem, a experiência, muda-nos e permite que vez após vez, encontremos uma nova perspectiva na re-leitura de um bom livro.

É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector

Devo ser muito esquisito, devo ter uma paranóia qualquer que me leva a ver conspirações em todo o lado.

No Público de hoje: "Cortiça vai ter plano para que o sector continue líder mundial", artigo de Sara Dias Oliveira:

"Parlamentares querem observatório nacional para o montado e pólo de competitividade para o único sector em que Portugal é líder mundial."

e

""Com este projecto de resolução, pretendemos que haja um olhar estratégico do sector, uma visão global para que Portugal possa ser ainda mais líder", diz o deputado social-democrata Carloto Marques. Na sua opinião, há muito para fazer. "É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector. É um reconhecimento que se faz a todos os produtores, transformadores e aos que souberam, ao longo dos anos, preservar o montado", remata."

Esta pérola é divinal "É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector."

Se os empresários do sector não se conseguem unir, se os empresários do sector não conseguem ter um olhar estratégico e uma visão global... ninguém de fora, e muito menos os deputados, os vai ajudar.

Formular uma estratégia não é como resolver um teste na escola. Na escola existe uma solução, o professor tem a solução exacta, a solução certa.
Na vida real, na economia, não existe solução certa na posse de um professor iluminado.
Aquilo que pode funcionar para uma empresa, pode não ser o mais adequado para outra.

Outra afirmação que traduz toda uma visão "socialista" da economia (isto não tem nada a ver com partidos políticos) é: "É um reconhecimento que se faz a todos os produtores, transformadores e aos que souberam, ao longo dos anos, preservar o montado."

O único reconhecimento que interessa, para os produtores e transformadores, é o reconhecimento do mercado. E o mercado é muito egoísta, premeia quem melhor o serve. Como o mercado é grande e heterogéneo, as empresas têm de escolher qual a parcela de mercado que querem servir, para isso, para conseguir seduzir esses clientes, têm de os estudar, têm de os escutar, têm de estar perto deles, têm de os surpreender... a única coisa que os políticos podem fazer, para ajudar as empresas, é não atrapalharem, e sobretudo, não quererem privilegiar umas empresas em detrimento das outras (porque umas empresas têm bons empresários e outras não).

Um fragmento de outros tempos

No passado dia 24 de Novembro de 2006, um dia de temporal em praticamente todo o país, a queda de uma árvore na estrada que liga Viseu a Sátão, obrigou-me a percorrer uma estrada secundária, onde de repente dou com esta edificação de outros tempos...

Ontem, desviei-me de propósito para a fotografar... tem qualquer coisa de especial, aquele granito, aquelas curvas... é uma testemunha de uma civilização desaparecida, de uma cultura esquecida.

Não faças aos outros o que não queres que te façam a ti

"Numa carta endereçada a Manuel Pinho, a que a agência Lusa teve acesso, a FITVEP considera que não se pode "perder a oportunidade de limitar as exportações chinesas enquanto não se cumpram as mais elementares regras ambientais, sociais, cambiais e comerciais" naquele país."

- Ah, se o meu país tivesse feito o mesmo nos anos 70!!! Nunca as nossas fábricas texteis se teriam deslocalizado para Portugal... (suspiraria um operário alemão ao ler esta notícia).

"O documento, datado de 27 de Abril, foi motivado por um novo anúncio de aumento de tarifas de importação para travar produtos chineses, no caso, no Brasil . "O Governo brasileiro vai aumentar as tarifas de importação de 20% para 35% a partir de 1 de Junho", refere a Federação. A medida "será de aplicação exclusiva a produtos de calçado e confecções", esclarece o documento. "Esta é uma decisão repetida um pouco por todo o mundo - dos Estados Unidos da América à Rússia, do México à Turquia, do Perú à Argentina. Lamentavelmente, só a UE mantém um autismo absurdo", queixa-se a FITVEP."

Não creio que os Estados Unidos precisem de proteger a sua próspera indústria textil (próspera é próspera, não é ironia) pois estão a operar num patamar que não concorre com os chineses.
E desde quando é que o Brasil, o México, a Turquia, o Perú, a Argentina são um exemplo para economias que se querem competitivas?

A indústria textil e do calçado portuguesa sofreu um golpe com a concorrência chinesa porque não conseguiu demonstrar aos seus clientes que era diferentes deles. Quando não se consegue ser diferente quem ganha é quem faz o preço mais baixo.
Quem ganha?
Os consumidores!!! "Think consumer"

A indústria textil e do calçado portuguesa está a voltar a crescer e a gerar emprego porquê? Porque evoluiu para outros patamares de mercado, onde os chineses ainda não chegam.

Evoluir significa arriscar, significa pôr-se humildemente a escutar a voz do mercado, a voz dos consumidores, e procurar servi-los rapidamente, e procurar surpreende-los pela positiva.
Evoluir significa apostar numa marca, apostar no design, apostar na diferenciação.

Quem não evolui, pede ao papá estado que o proteja à custa dos consumidores.
Sem concorrência, as empresas brasileiras não terão tanta pressão para evoluir para outros patamares de valor acrescentado. Viverão numa ilusão de segurança até ao momento em que rebente o dique. No entretanto, como não têm concorrência chinesa podem cobrar um preço injusto ao consumidor brasileiro, e como não evoluem para produtos com maior valor acrescentado não poderão aumentar o nível de vida dos seus trabalhadores.

Quando não há risco, o único que ganha é o dono da empresa (já nem chamo empresário). IMHO as empresas não nascem com o direito a terem lucro, o lucro é um prémio pelo risco, se não há risco... não faz sentido haver lucro.

O artigo de Lewis sobre produtividade, de que escrevemos aqui, refere:

"Competion is the key" ...
"The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition."
..."Countries follow bad policies, above all, because they benefit powerfull or well-connected people." ... (centros de decisão nacional)
"Think consumer"

Por fim:

"No caso concreto do aumento das taxas de importação no Brasil, a FITVEP refere ao ministro da Economia que uma taxa de 35% "significa o desvanecimento de qualquer réstia de oportunidade de negócio e o acarretar de sérios prejuízos" para os empresários que tem apostado naquele país. O aumento "deve obrigar os nossos governantes a repensarem se é justificável o apoio público a acções em mercados com as características do brasileiro", conclui."

Começa-se por eleger o Brasil como referencial, para a tomada de decisões... acaba-se por criticar o Brasil por essas mesmas decisões.

Por isto é que o Brasil é um mercado emergente, um dos BRIC... mercado emergente significa... muito risco, muito risco. Muitas vezes perde-se, poucas vezes ganha-se e muito, mas isso é a vida no mundo dos negócios.

A notícia encontra-se no DN aqui.

IMHO, barreiras alfandegárias prejudicam os consumidores, promovem a obsolescências das empresas existentes (porque se sentem protegidas) e são uma espécie de racismo. Em Portugal será: o que é português é bom, e o que é chinês é mau, ou o que é brasileiro é mau. No Brasil será ao contrário.

Prefiro um mundo em que eu, cada um de nós como consumidores, é que decide quem merece ser recompensado ou não, quando fazemos uma simples opção de compra.

Afugentemos os maus-espíritos

Convém prestar tributo à tradição, pelo menos de vez em quando, assim, vou colocar à porta e janela deste espaço um pouco de Cytisus striatus (Hill) Rothm, a giesta-amarela, também conhecida por maias.

Fugir do mercado do preço - um exemplo

Em Outubro escrevemos sobre o arroz e sobre uma mentalidade que não leva a lado nenhum.

Em Fevereiro detectamos uma postura diferente da parte de uma empresa produtora de arroz.

Ontem, no jornal Público, encontramos mais um sinal da mudança necessária, para ganhar o futuro, fugindo ao negócio das commodities.

Do artigo "Saludães aproveita liderança no sector do arroz para preparar novos produtos", assinado por Sara Dias Oliveira, sublinhamos o seguinte trecho:

"Refeições de arroz prontas num minuto. A Saludães garante que está atenta às novas exigências do mercado, às necessidades de quem tem a tarefa de cozinhar. Arroz com condimentos e ingredientes cozinhados e prontos a ser colocados no microondas. Arroz embalado em vácuo. Arroz específico para arroz doce. Arroz vaporizado. Arroz com sabores. Mediterrâneo, siciliano, campestre, exótico, alemão, arroz da horta. "Queremos estar na linha da frente dos novos produtos que apareçam nesta área", revela o responsável. E as refeições prontas têm muita saída na região de Lisboa. "É um nicho de mercado onde queremos estar." Palavra de empresário: "Há nichos de mercado, por mais pequenos que sejam, onde temos de estar presentes." Até ao final do ano, serão lançadas mais novidades inseridas no conceito da linha saudável."

Esta abordagem da empresa vai no sentido de fugir do mercado do preço e abraçar o mercado dos produtos inovadores, das pequenas séries, da flexibilidade, para ganhar peso negocial junto da distribuição, como refere Nirmalya Kumar no trecho escrito em Fevereiro.

Pessoalmente fico com uma curiosidade enorme, como é que a Saludães vai conciliar mercado da inovação com o mercado das grandes quantidades?

Quer a nível produtivo, quer sobretudo a nível de equipa comercial (lembram-se?).

A empresa vai ter de conviver com dois mundos, como se refere aqui.

BSC Módulo 3 (Curso Engª da Qualidade) - CEQUAL Porto

Como combinado, neste endereço é possível encontrar os acetatos relativos à proposta de valor.

Relativamente ao conceito: proposta de valor; é possível encontrar este texto.

Relativamente à produtividade, algumas reflexões: aqui; aqui e sobretudo aqui.

Barking up the wrong tree

O DN de ontem (versão digital) trazia uma entrevista com alguém, um incógnito, sobre a produtividade, o texto pode ser encontrado aqui.

O título, IMHO, está carregado de subjectividade "É possível termos uma economia forte em 2009". Como? Com que bases? Como será possível lá chegar? O autor não explica! O que é uma economia forte? O autor não explica!

Retirei este trecho do início do artigo:

"Porque é que a produtividade cresce tão pouco em Portugal?
Por não termos tido no passado as políticas correctas, por não termos muitos empresários bons e por termos problemas de formação de base. A produtividade não é uma variável instrumental, susceptível de ser manipulada. Ela é a resultante de todos os processos na economia e na sociedade, de uma forma geral. Temos bloqueios ao nível da qualificação geral, mas o principal é a deficiência de liderança e de capacidade de organização dos factores produtivos. O "desenrascanço" imaginativo é um activo, mas, no mundo de hoje, já não chega."

Lendo o resto do artigo, percebe-se que quando o entrevistado fala de "políticas correctas", está a falar de "Pelo menos não há uma obsessão doentia com o défice, como no passado, que considero muito negativa."

Nem de propósito, um dos artigos que me fez companhia numa viagem de combóio na passada quinta-feira foi "The power of productivity" de William Lewis, publicado no "The McKinsey Quarterly" (Número 2 de 2004), o qual pode ser acedido aqui.

Deste artigo retirei alguns trechos:

"Economic progress depends on increasing productivity, which depends on undistorced competition. When government policies limit competition, even unintentionally, more efficient companies can't replace less efficient ones. Economic growth slows and nations remain poor."

Ou seja, uma economia forte depende do aumento da produtividade. Se a nossa produtividade se tem arrastado nos últimos anos, o que é que vai acontecer de diferente nos próximos meses, para em 2009 termos uma economia forte?
Ainda, quando os governos pensam em proteger os campeões nacionais, os centros de decisão nacional, estão a limitar a concorrência. Se não há concorrência, por que é que uma empresa há-de melhorar o seu desempenho?

"First, to understand why some countries are mired in poverty, it is necessary to look beyond broad macroeconomic policies, such as interest rates and budget deficits, and also consider the myriad zoning laws, investment regulations, tariffs, and tax codes that hold back the productivity of industries and tus a nation's prosperity."

"... the realization that the income level of a country is determined, above all, by the productivity of its largest industries"

"Poor countries don't have to wait until they build bigger and better school systems, and educate a whole generation of workers."
Para quem vê o que acontece à produtividade de um operário português na Suiça, ou na Alemanha, esta afirmação é clara como água.

"Competion is the key" ...
"The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition." ...
"Countries follow bad policies, above all, because they benefit powerfull or well-connected people." ... (centros de decisão nacional)

"Think consumer"

Assim, quando comparamos o que diz o artigo do DN, com o artigo da McKinsey, concluímos que eventualmente o único ponto comum é a capacidade de organização intrinseca das empresas, no resto alguém está a "barking up the wrong tree".

E se a capacidade de organização interna das empresas não é a mais adequada à situação competitiva mundial actual, então elas serão menos eficientes, se são menos eficientes serão varridas da economia pelas mais competitivas... a menos que existam mecanismos protectores dos menos eficientes...

Seduzir, cativar clientes, esse é que é o desafio

No mundo da abundância, produzir é fácil.

Crítico é convencer, seduzir, cativar clientes/consumidores a optarem pelo nosso produto/serviço, em detrimento dos produtos/serviços produzidos por outros. A decisão-chave é tomada pelo cliente/consumidor incógnito.

"Fiz tudo como deve ser, uma fábrica com princípio, meio e fim, numa zona do País estratégica para a distribuição, com água para fazer cerveja do melhor que há, estudos de mercado que garantiam sucesso do produto". Então o que é que falhou? "O mesmo sindicato bancário que me tinha apoiado na construção da fábrica não me apoiou na parte de marketing e publicidade", aqui.

Transformação organizacional

Do artigo “Organizational Change and Development”, da autoria de Karl Weick e Robert Quinn, publicado em 1999 na Annual Revue of Psychology, retirei os seguintes trechos:

“Planned change is usually triggered by the failure of people to create continuously adaptive organizations. Thus, organizational change routinely occurs in the context of failure of some sort. A typical storyline is “First there were losses, then there was a plan of change, and then there was an implementation, which led to unexpected results”. Como criar uma organização capaz de mudar todos os dias um bocadinho, no sentido do kaizen preconizado por Masaaki Imai, e nunca precisar de uma grande "limpeza de Primavera”, periodicamente?

“The phrase “episodic change” is used to group together organizational changes that tend to be infrequent, discontinuous, and intentional. The presumption is that episodic change occurs during periods of divergence when organizations are moving away from their equilibrium conditions. Divergence is the result of a growing misalignment between an inertial deep structure and perceived environmental demands. This form of change is labeled “episodic” because it tends to occur in distinct periods during which shifts are precipitated by external events such as technology change or internal events such as change in key personnel.”

“Because episodic change requires both equilibrium breaking and transitioning to a newly created equilibrium, it is most closely associated with planned, intentional change. Intentional change occurs when “a change deliberately and consciously sets out to establish conditions and circumstances that are different from what they are now and then accomplishes that through some set or series of actions and interventions either singularly or in collaboration with other people”.

“Lewin also remains relevant to episodic change because his other five assumptions about change are compatible with its analytical framework. These five assumptions are a) linear assumption (movement is from one state to another in a forward direction through time); b) progressive assumption (movement is from a lesser state to a better state); c) goal assumption (movement is toward a specific end state); d) disequilibrium assumption (movement requires disequilibrium); and e) separateness assumption (movement is planned and managed by people apart from the system).”

Ou seja:

a) viajar da organização actual, para a organização do futuro;

b) a viagem vai permitir eliminar as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados;

c) o destino está descrito. O destino é uma organização capaz convergir para as metas incluídas no balanced scorecard;
d) a viagem será provocada por um conjunto de iniciativas estratégicas que vão destruir o equilíbrio reinante e promover um estado transiente;

e) a viagem é planeada e gerida fora do quotidiano,

Assim, segundo a nossa metodologia de desenvolvimento de um sistema de gestão, temos:

Objectivos de governo

"O primeiro-ministro e todos os seus ministros têm urgentemente de se envolver no emagrecimento do Estado, aquela que é a única mudança que, de facto, um Governo pode fazer. Aumentar o emprego ou fazer crescer a economia, todos sabemos, nenhum governo consegue, muito menos quando está à frente de um pequeno país, sem moeda própria e, aberto ao mundo"

Helena Garrido no Diário Económico de hoje. Na senda do pensamento de Seth Godin sobre o actual mayor de New York.

"It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can."

Na estação de caminho-de-ferro da Régua existe uma placa que diz algo do género:

"O caminho-de-ferro no Douro foi uma revolução. Ah se todas as revoluções fossem assim"

Ah, se um número razoável de políticos percebesse, compreendesse e vivesse o sentido profundo daquela afirmção em inglês ali em cima... como a nossa atmosfera seria muito mais saudável.

Dealing with Darwin

Já por várias vezes me referi a este livro "Dealing with Darwin" neste espaço.

É um livro útil para sistematizar ideias sobre inovação, e só por isso valeu a pena comprá-lo e lê-lo.

Não estava era preparado para a terceira parte do livro... "Managing Inertia"!!! UAUU

Ao implementar um sistema de gestão do negócio com base nesta metodologia:

Procuro que as organizações se concentrem nos processos críticos, desafio-as a optimizarem esses processos, para que seja possível convergir para os níveis de desempenho desejados futuros, as metas do balanced scorecard. Isto é verdade, isto é um must.

O que este autor, Geoffrey Moore, me atirou à cara, me abanou e fez tomar consciência, foi que os outros processos, os processos que não são críticos para a execução da estratégia, são contexto, não são nucleares, e como contexto, consomem demasiados recursos.

Assim, investir nos processos críticos pode não ser suficiente, pode ser necessário "mexer" nos processos "contexto" para, sem prejudicar o nível de desempenho actual (não precisam de ser melhorados), sifonar, transferir recursos desses processos, para os processos críticos.

Interessante também, é a proposta que o autor faz para recuperar trabalhadores tornados redundantes... bem vista. Realmente é absurdo, embora possa fazer sentido financeiramente no curto-prazo, mandamos embora operários educados, treinados e impregnados de cultura da empresa, para os substituir por trabalhadores temporários.

Non-financial Indicators Still Underused

When measuring performance, companies have historically focused on financial metrics, but new research shows that non-financial indicators are essential for a complete picture of an organization's health. A recent Deloitte survey found that 78 percent of CEOs say their financial indicators do not fully capture their organization's strengths and weaknesses, and more than a third of those polled reported that a company's performance is influenced more by intangible assets and capabilities than hard assets. However, despite recognizing the problem, only 29 percent of respondents said their ability to track non-financial metrics is good or excellent. "In time, a growing number of companies will improve the quality of their non-financial performance measurements and adapt them more broadly in the enterprise," Deloitte CEO William G. Parrett said. "It is a matter of understanding that a more balanced mix of financial and non-financial objectives can improve performance and even financial results."

Copy paste mental pode não resultar

Considerem uma micro-empresa industrial com 5 colaboradores no total, destes 3 são sócios da empresa.

Recentemente a empresa foi sujeita a uma auditoria de concessão para efeitos de certificação ISO 9001:2000. Mão amiga fez-me chegar esta não-conformidade passada pela equipa auditora:

"A organização apesar de ter evidenciado fichas de descrição de funções, não definiu as relações e cadeias de responsabilidade dentro da empresa (ex.: Organograma), nem uma metodologia para assegurar a comunicação dentro da Organização."

1º Esta equipa auditora ainda não percebeu, ainda não alcançou o conceito de abordagem por processos subjacente à versão de 2000 da ISO 9001.


A versão de 1995 da ISO 9001 rezava assim:
"4.1.2.1 Responsabilidade e autoridade
A responsabilidade, a autoridade e a relação mútua de todo o pessoal que gere, efectua e verifica o trabalho que..." Esta referência à relação mútua manteve-se nas versões: WD, CD, DIS e FDIS da versão seguinte da norma, tendo desaparecido ao passar de FDIS para ISO. Porquê? Porque se levarmos a abordagem por processos ao extremo, essa escolha vai chocar com o organigrama.

A versão de 2000 da ISO 9001 reza assim:
"5.5.1 Responsabilidade e autoridade
A gestão de topo deve assegurar que as responsabilidade e as autoridades são definidas e comunicadas dentro da organização." E ponto.

Era importante que as entidades certificadoras procurassem actualizar o conhecimento dos seus auditores.

Adenda das 15h27

Ah, também acham que a empresa deve incluir o fornecedor de electricidade na lista de fornecedores!!!

Também está escrito nas estrelas...

Sooner than later... é inevitável. E o impacte no nosso país não vai ser nada agradável.

A sense of urgency

Já em Março me referi a este sentimento de inércia, de procrastinação, de adiamento que permeia e infiltra tantas e tantas organizações.

Geoffrey Moore afirma-o de forma mais incisiva neste trecho do livro "Dealing with Darwin":

"In a declining category, management must recognize that the problem is not one of company performance, although it may be exacerbated by it. This concept is often difficult to grasp for execution-oriented management teams who are used to succeeding through outperforming the competition. Just remember, you are now in a lemmings race, and the goal is not to come in first, it is to get out of the race before you drive your company off a cliff.
The fundamental options in a declining market are to renew or harvest and exit. Renewal represents a category shift, meaning new target customers, new market needs, new products, and a new value chain, potentially a new sales channel, new pricing, new competitors. It is not, therefore, something you can execute under the heading of business as usual. Instead, you must mobilize the entire enterprise on a life-or-death journey that gets no second chance. You cannot iterate your way to renewal. You have to get it right the first time."

Estilos de gestão

Há cerca de mês e meio, encontrei, numa das minhas habituais viagens de comboio, um gestor de topo de uma organização. Conversámos durante toda a viagem, às tantas, quando falávamos da expansão das empresas portuguesas para África, nomeadamente Angola, lembro-me de ter sintetizado o meu pensamento desta forma:

“A maioria das empresas portuguesas, a maioria dos gestores portugueses, foi/está habituada a uma gestão de exploração do crescimento do mercado, não a uma gestão do conhecido. São batedores, não são verdadeiros gestores para mercados maduros, gostam de cavalgar a onda de um mercado em crescimento (está tão alinhado com a nossa mentalidade de desenrasque) que permite e até privilegia algum “granel instituído.”

Assim, foi com uma sensação de “dejá vu” que acompanhei a leitura destes trechos do livro “Dealing with Darwin” de Geoffrey Moore:

Geoffrey Moore descreve assim, o ciclo de vida de uma categoria de produtos:

“Phase B. Growth Markets.” … “think of the population of a new species expanding to consume an untapped field of nutrients, a time when the condition of scarcity does not yet obtain.”

“Phase C. Mature Markets. Category growth has flattened, and commoditization is under way. In Darwinian terms, we have reached the boundaries of our niche and are experiencing the condition of scarcity for the first time. Growth cannot be achieved by simply ridding the wave of category expansion. Instead, it must become from increasing the yield from our current customer base or growing it at the expense of some other competitor.”

E agora um trecho problemático:

“The leaders of mature-market innovation strategies are not likely to be those who headed growth-market innovation.
Growth markets are all about primary effects: new markets, new products, new processes, new customers. Fractal markets (mature markets) are all about secondary effects: existing markets, existing products, existing processes, existing customers. The people in charge this time around are most likely to be the ones closest to the day-to-day action: people im marketing, supply chain, finance, and customer service.”

Assim, quando a luta aperta, em vez de atacar e defender o mercado maduro, recua-se para outro mercado em crescimento, pois está mais de acordo com o estilo de gestão habitual.

Mostra-me os teus indicadores, dir-te-ei se a tua publicidade não passa de um slogan.

Há 2/3 anos, com os Verões de seca que vivêmos, apercebi-me, através da comunicação social, que em algumas localidades mais de 50% da água captada é perdida no trajecto até à torneira dos consumidores.

Assim, foi com curiosidade que encontrei uma referência ao IRAR, Instituto Regulador de Águas e Resíduos.
A curiosidade aumentou quando li a mensagem "A regulação como instrumento para a melhoria da eficiência e da eficácia nos serviços públicos de águas e resíduos", por exemplo aqui.

No entanto, pesquisando o resto da apresentação, pesquisando o sítio do IRAR, em nenhum lado encontro um indicador que permita medir a eficiência, um indicador que leve o regulador a exigir investimentos na redução das perdas no trajecto entre a torneira e a captação. Por exemplo, o acetato 30 da apresentação não inclui um rácio simples como "água vendida sobre água captada".

Por outro lado o acetato 13, a par dos relatórios de actividades de vários anos, disponíveis no sítio, deixam-me desanimado... um dos principais indicadores do IRAR é... prepare to be dazzled... O número de documentos entrados no IRAR

Fim das Ilusões, Ilusões do Fim

O Bloguítica chama a atenção para um livro que apreciei bastante «Fim das Ilusões, Ilusões do Fim», de Joaquim Aguiar.

Producer, manufacturer, beware...

Sábado à noite lia o semanário Expresso, enquanto ouvia o noticiário da SIC Notícias.
23h19min, acabava de ler o artigo "O segredo está na marca", enquanto apareciam as imagens do primeiro-ministro Sócrates a discursar na cerimónia da primeira pedra da fábrica IKEA em Paços de Ferreira.

O governo fala da fábrica do IKEA com uma linguagem pouco realista. Por mim, a fábrica é muito bem vinda, mas não tenho ilusões.

Do artigo do Expresso retiro três sublinhados:

"A TEMA ... está a impor uma nova estratégia orientada para a criação de uma marca, abandonando de vez o papel ingrato como fornecedor de cadeias de retalho. "Deixámos de ser uma marca branca", frisa o CEO, sustentando que "hoje em dia, para ganhar dinheiro, é preciso investir na marca. O chavão da inovação é mesmo verdade"."

Apetece perguntar: Será que o estado português trata fiscalmente empresas como a TEMA da mesma forma que trata o IKEA?

O CEO da TEMA afirma ainda: "E se tivermos "design", somos nós a ditar a pauta"

Por fim, à atenção dos iludidos, cuidado com o efeito aditivo do dinheiro que entra numa fábrica hoje, sem actividade comercial junto dos consumidores, ou utilizadores. Sabe bem, mas é um risco tremendo, produzir é fácil... vender é o que custa.

"Em 1994, o IKEA parou de comprar à fábrica de Tomar "porque encontrou um fornecedor mais barato no Leste europeu", enfatiza Stephan Morais, consciente de que esta não é uma estratégia de futuro para a empresa portuguesa. "Não podemos ser os chineses da Europa e competir com preços baixos."

Não podemos ser os chineses da Europa, não é uma questão de gosto! É mesmo uma questão de impossibilidade real!

Ser o segundo também traz vantagens

A propósito de uma conversa telefónica com uma antiga colega da faculdade, conversa em que ela se queixava de ter tido algumas ideias para negócios que depois eram "roubadas", lembrei-me deste trecho, retirado do livro que mudou a minha vida:

"O casal que decide abrir mais uma charcutaria ou mais um restaurante mexicano nos subúrbios de uma cidade americana está decerto a correr um risco. Mas tratar-se-á de empresários? Eles apenas fizeram aquilo que já tinha sido feito muitas vezes antes. Jogam na crescente popularidade de se comer fora de casa na sua zona, mas não criam uma nova satisfação da procura nem uma nova procura. Segundo esta perspectiva, não são decerto empresários, apesar de terem montado um novo negócio.
No entanto, a actividade da McDonald's era empresarial. É certo que ela nada inventou. O seu produto final mais não era que aquilo que qualquer modesto restaurante americano produzia já há anos. Mas ao aplicar conceitos de gestão e técnicas de gestão (perguntando: O que significa "valor" para o cliente?), ao normalizar o "produto", ao planear o processo e as ferramentas, e ao basear a formação de pessoal na análise do trabalho a realizar e depois ao estabelecer as normas que ele exige, a McDonald's aumentou drasticamente o rendimento dos recursos e criou um novo mercado e um novo consumidor. Isto é actividade empresarial."

O facto de não se dispor da vantagem de ser o primeiro a chegar ao mercado não é motivo para desistir. Os que chegam primeiro, podem estar a apresentar um produto que parece igual ao que temos na mente, mas só à superficíe!!!
Quantas vezes o produto é só o princípio, quase como um artíficio para o que é importante: a relação com os clientes.


Trecho extraído de "Inovação e Gestão" de Peter F. Drucker

O perigo da inovação

Quem participou, nos dias 19 e 20 de Abril, na acção de formação sobre Balanced Scorecard, promovida pelo Grupo Vida Económica, já conhece o caso ALTEX.

A ALTEX é um exemplo de uma empresa que resolveu fugir ao negócio do preço, refugiando-se no negócio da inovação.

Ao tomar este tipo de decisão um dos perigos é não escutar esta mensagem:

"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.

This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything."

A ALTEX, uma ALTEX qualquer, pode decidir enveredar por uma estratégia de inovação e chegar ao mercado com produtos inovadores, mas não pode, ou antes, não deve dar tiros nos pés.

Não pode colocar um produto inovador no mercado, para depois falhar no que devia ser mais fácil.

Ou seja, fazer um esforço medonho, um investimento tremendo, para vencer a barreira psicológica que os potenciais clientes sentem: "Será que vale a pena experimentar o produto novo? Os outros eu já conheço, sei com o que posso contar!"

Fruto desse esforço, os clientes até experimentam, mas como mentalmente a ALTEX ainda continua no negócio do preço... não faz o acompanhamento adequado da experiência de novidade para o cliente, não age rapidamente, para garantir a imagem de fiabilidade à minima reclamação, não atende a pequenas sugestões de melhoria, comete erros básicos de principante associados à novidade de produção (porque, por exemplo, continua contaminada com a cultura de preço-baixo: quem não trabalha como directo é desperdício, para quê ter um técnico de serviço após-venda se o produto é tão bom?)

Assim, se a novidade tiver realmente potencial, a ALTEX pode estar a abrir, a pavimentar o caminho, para terceiros. Alguém no mercado, pode aperceber-se da vantagem tecnológica dos novos produtos da ALTEX, mas como não os desenvolveu, pode sentir e praticar um espírito de humildade, e aparecer à posteriori no mercado, com um produto parecido com o inovador, e um serviço diferenciador!!!

Por que somos assim? (parte II)

Em 1996 foi publicada a directiva 96/61/EC relativa à prevenção e ao controlo integrado da poluição, também conhecida pelo acrónimo inglês IPPC.

Como, para muitos países, se tratava de uma revolução na abordagem às questões ambientais por parte das empresas, foi dado um período de 11 anos (!!!), para fazer a transição até à aplicação integral da directiva.

Lembro-me de maldosamente ter pensado:
-Se isto se aplica a partir de Outubro de 2007, lá para 15 de Setembro de 2007 vão começar a ouvir-se vozes a pedir um adiamento porque...

Afinal não foi a 16 de Setembro de 2007, foi a 13 de Abril!!!

Deliciosa é aquela afirmação do jornal: "há uma nova ameaça". Cara Gilda Sousa, faça o trabalhinho de casa, medeie acontecimentos e cidadãos, não se deixe transformar e instrumentalizar em jornalista megafone.

Experiência formativa sobre o Balanced Scorecard (Vida Económica) - 2º dia

Como combinado, os acetatos relativos à sessão de 20 de Abril podem ser encontrados aqui:

Indicadores
Iniciativas e modelo
Gente competente
Que monitorização
Ligação com a ISO 9001:2000
Mãos à obra

Questões, desafios, dúvidas, sugestões,... são bem vindas!!!

Align Everything

Isto é quase poético!!!

"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.

This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything.

In fact, every organization with a new competitive strategy will face a moment of truth in which it needs to decide whether it was really serious about the competitive strategy or not (Daí o sentido da citação que abre o capítulo II do nosso livro: "Em verdade vos declaro que, se tiverdes fé e não hesitardes, não só fareis o que foi feito a esta figueira, mas ainda se disserdes a esta montanha: levanta-te daí e atira-te ao mar, isso se fará") . These moments of truth arise from a fundamental principle of markets: to gain leadership in one market segment requires you to not secure leadership in a segment with conflicting requirements for the organization.

Whatever the moment of truth, they are tests of whether the organization has the resolve to execute strategy. You can be sure individuals in your organization will be looking at these tests to understand the real message about what’s important or not important. Therefore, when you face and resolve your moment of truth, communicate it broadly throughout the organization as to why you arrived at the decision and took the steps the strategy suggested.

Alignment answers the following questions:
• How do we create the differentiation in fact?
~ What are the key processes that build the core competency and create the organization’s differentiation?
~ What processes must I get "right" to meet minimum customer requirements to be considered?
~ What process goals should we establish to achieve our key strategic goals?
• How should we organize to manage and run the company on a daily basis to insure key processes achieve what we need them to achieve?
• Do we need a marketing department?
• How will we achieve our sales and margin goals?
• What must we change in our key processes and other operational activity to support the sales-marketing plan and achieve process goals?
• What partners do we need?
• How will we measure success?
• What must the leadership team accomplish working as a team to enhance the capacity of the organization to succeed?
• Is our competitive strategy still aligned with the evolving market place and competitor dynamics?

Este texto pode ser encontrado aqui, a não perder, também, na página 187, esta preciosidade:

"How Do We Create the Differentiation in Fact?
The outcomes of any system are a perfect reflection of what the system was designed to accomplish. Beyond this, the first step to change is to acknowledge that you are accountable for any of the results you don’t like."...

"The creation of differentiation (or the maintenance of differentiation) is accomplished by designing and operating key processes that are at the heart of differentiation. This is true whether the differentiation is in a product or service or the business model. And, if you lack the distinction you desire, you look first and foremost at how your processes are working.
There are a number of steps to creating "process-based" differentiation:
• Identify the key processes that create the differentiation, what I’ll refer to as strategic processes
• Redesign or improve key processes to eliminate problems, create competitive advantage and secure differentiation
• Create a culture of continuous improvement in processes
• Deploy limited resources to redesign and improve processes that are at the heart of competitive victories and that promise financial payback
• Create measures that will help you better understand how the organization is doing and better align individual and group activities to desired outcomes
• Keep the leadership team focused on the unique role of leadership so that the operational agenda does not crowd out critical organizational change work

"Culture eats strategy for lunch"

Na sequência da reflexão feita nos últimos dias, sobre o desenvolvimento da perspectiva de recursos e infra-estruturas, reencontrei esta afirmação "Culture eats strategy for lunch".

Uma das barreiras que dificulta a execução da estratégia: 95% dos trabalhadores não compreende a estratégia da sua organização.

A maioria dos colaboradores não faz ideia de como pode contribuir para o sucesso da organização.

Experiência formativa sobre Balanced Scorecard - 1º dia

Como combinado, os acetatos relativos à sessão de hoje podem ser encontrados aqui:

• Arranque (2,5 MB)
• Não há acasos (2,7 MB) (acesso livre)
• BSC da 1ª geração (2,4 MB)
• BSC da 2ª geração (3,0 MB)
• Quem é o cliente? (11,4 MB)
• Mapa da estratégia (2,0 MB)

Acerca do conceito de proposta de valor, aqui está uma versão actualizada.

Relativamente ao caso ALTEX, uma reflexão paralela.

Relativamente à ferramenta curva de valor, uma reflexão aqui; aqui e aqui.

Relativamente à estratégia para as universidades, uma reflexão aqui.

Sobre a sina dos hotéis de 5 estrelas, uma reflexão aqui.

"I'm not an order taker. I'm an experience maker!" e ainda sobre experiências.

Natureza

Esta tarde, pelas 18h00, na estação de caminho-de-ferro de Vila Franca de Xira duas ocorrências a registar:

• Não posso jurar, já há quase dez anos que deixei de praticar "bird-watching", mas quase que o faço, um gavião (Accipiter nisus) a voar sobre a linha férrea, vindo do parque junto ao Tejo e desaparecendo no alto de uns prédios.


• Hoje, deve ter sido um daqueles dias da Primavera em que centenas de pequenas aranhas começam a abandonar o ninho e a fazerem-se à vida adulta.

Um dia ...

Um dia, os jornalistas deixarão de fazer perguntas deste tipo:
"Qual é a taxa de execução do Plano Tecnológico?"

Resposta:
"No último balanço era de 90%. Houve ..."

Entrevista de Alexandra Machado a Carlos Zorrinho, Coordenador do Plano Tecnológico, na última página do DN de hoje.

Um dia, os jornalistas perguntarão:
"Que resultados concretos, que resultados palpáveis, que evidências positivas, a execução do Plano Tecnológico provocou?"

O Plano Tecnológico, seja lá isso o que quer que seja, não é um fim, é um instrumento.

Dos jornais de hoje

Hoje estou a escrever estes postais de um cibercafé. Deslocado e com a manhã livre, já tive oportunidade de ler o DN de hoje em versão papel, e:

Realmente, o ponto de vista de Manuel Alegre toca em qualquer coisa de importante, de muito importante:

"O ex-candidato ao Palácio de Belém destaca a importância de se promover a qualificação dos recursos humanos e de se intensificar a promoção da escolaridade. Mas discorda profundamente da "humilhação" de certas profissões implícita nestes anúncios. "O País precisa de todos. Carlos Queiroz e Judite Sousa podem ser excelentes profissionais. Mas o ofício de jardineiro é tão relevante como outro qualquer. Um empregado de comércio ou uma mulher-a-dias são tão dignos como um médico ou um futebolista."" Já São Paulo dizia o mesmo (numa carta aos Coríntios) quando falava do corpo ter muitos membros e da importância de todos eles. Todos são necessários para o sucesso da unidade, do corpo.

Para meu espanto, os critérios editoriais do novo DN (os tais critérios superiores que o seu novo director exemplificou recentemente, numa mesa "redonda de jornalista", num programa da SIC-Notícias sobre o caso Sócrates e a Universidade Independente) colocaram em letras grandes na primeira página do jornal de hoje, um jornal que se pretende de referência, o seguinte título "Escândalo Berlusconi".
Bom - pensei - o caimão meteu-se em mais complicações jurídico-gaffes-político-...
Até que li o subtítulo "Nova traição. Apanhado com cinco mulheres em férias na Sardenha"

OK, estou KO!!!

Da próxima vez que um jornalista me falar da diferença entre jornais de referência e tablóides, vou-lhe esfregar esta capa na cara.

O senhor Berlusconi pode ter, e tem, muitos defeitos como político, e isso é relevante para os cidadãos que votam nele.
O senhor Berlusconi pode ter, e tem, muitos defeitos como pessoa (como eu, infelizmente também tenho) mas, IMHO, isso não devia ser relevante para os jornais de referência.

Há dias estive a conversar com a minha filha adolescente sobre o filme "Hotel Ruanda", sobre como é fácil seguir o espírito de matilha e, qual piranha, entrar num frenesim de violência (física, ou verbal), e como é difícil fazer a diferença, seguir o outro caminho.
Se o político na Sardenha fosse Prodi, será que o mesmo DN faria a mesma capa?
Bom, durante as próximas semanas ficar-me-ei pelo DN digital, abster-me-ei da versão papel enquanto me lembrar disto.

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 4 de 4).

Que cultura, que ambiente precisamos, para encorajar os nossos colaboradores a serem mais produtivos?

Esta é o terceiro vector, normalmente associado à perspectiva de recursos e infra-estruturas.

Até hoje ainda não encontrei, nem desenvolvi, uma metodologia que considere adequada, razoável, para captar o essencial. Identificámos processos críticos, identificámos desafios estratégicos a atingir com esses processos críticos, identificámos competências-chave, identificámos equipamentos e sistemas de informação fundamentais para a operação deses processos. Falta assegurar que as pessoas vão utilizar o que têm à sua disposição, e que o vão utilizar de forma sintonizada com a estratégia.

Assim, precisamos de gente: motivada para agir; alinhada e conhecedora da orientação estratégica; conhecedora e situada; empreendedora e que trabalha em equipa.

Em função da dimensão da organização, vários tipos de indicadores podem ser propostos. Numa empresa com uma equipa a trabalhar na área dos recursos humanos, pode fazer sentido, periodicamente, fazer um levantamento, uma sondagem, para avaliar o clima organizacional: o grau de motivação dos colaboradores; a extensão em que os colaboradores conhecem as principais linhas da estratégia; o grau de conhecimento dos objectivos, do nível de desempenho, dos processos.

No passado já experimentei, numa PME, usar um indicador compósito, um index resultante de indicadores nas outras perspetivas, para avaliar até que ponto, no seu conjunto, a viagem estava a correr bem, ou não.

O essencial, o teste do ácido, é que os indicadores seleccionados não sejam treta para preencher o espaço em branco. Se a nossa hipótese de sucesso der certo, se a nossa estratégia resultar e fizermos uma viagem ao futuro, que clima organizacional vamos presenciar? Que cultura, que valores, que comportamentos observaremos?

Se compararmos esse estado futuro desejado, com o estado actual, onde estão as lacunas a colmatar?

Podemos estabelecer marcos, etapas progressivas na evolução até ao futuro? Como nos aferimos face a cada atributo?.

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte (2+1/2) de 4).

Mão amiga remeteu-me uma ligação para este texto "ANALYZING CORE COMPETENCE AND VALUE ADD OF SMALL SOFTWARE FIRMS IN TELECOMMUNICATIONS", a propósito da identificação das competências estratégicas das organizações.

Uma imagem vale mais do que mil palavras

Acredito mesmo que uma imagem vale mais do que mil palavras.

Assim, foi com curiosidade que encontrei esta empresa.

De onde retirei este exemplo:

E se este tipo de abordagem fosse usada para descrever o modelo de funcionamento de uma organização?

E se este tipo de abordagem fosse usada para descrever o funcionamento de cada um dos processos de uma organização?

Outra empresa, outro exemplo.

O último?

"We are the last communist country in the world,"

E nós?

Política à minha maneira

Neste endereço do jornal Le Monde podemos comparar as propostas dos diferentes candidatos à presidência da républica francesa.

Os políticos elaboram e colocam ofertas de propostas no mercado das preferências eleitorais. Os eleitores avaliam(?) e votam(?) nas propostas disponíveis.

O candidato vencedor cumpre(?) implementando as propostas feitas.

Só que o mais importante não são as propostas, o mais importante são os resultados. As propostas são instrumentais. Por que é que os políticos não apresentam, antes das suas propostas, metas com as quais se comprometem com os eleitores?

Com metas, a qualquer altura, o eleitorado pode fazer a comparação entre o real e o prometido com um mínimo de objectividade. A política poderia deixar de ser o domínio da retórica.

O candidato olha para a realidade e identifica problemas.
O candidato propõe metas, resultados desejados futuros.
O candidato apresenta propostas.
Os eleitores também percepcionam os problemas, avaliam as propostas e elegem um candidato.
O candidato eleito implementa as propostas e...
O eleitorado pode avaliar, pode comparar resultados reais com as metas prometidas.

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 3 de 4).

Já tratamos das pessoas que operam os processos críticos.
E os meios de produção?
Temos os equipamentos adequados ao funcionamento dos processos críticos, ao nível exigido pela estratégia?

Que meios utilizamos actualmente? Que avaliação pontual e global fazemos do estado de preparação desses meios de produção?Qual o nível necessário?

A que nível queremos estar dentro de 24 meses?

COTEC lança magna carta da inovação

O semanário Expresso apresentou ontem um artigo com o título "COTEC lança magna carta da inovação" e assinado por João Ramos.

Em subtítulo pode ler-se "As empresas portuguesas vão ter este ano à disposição ferramentas de gestão da inovação usadas nas multinacionais de sucesso."

E será que a inovação praticada nas multinacionais é a que interessa às empresas portuguesas, ou à sua maioria?

De que falamos quando falamos de inovação?

Actualmente ando a ler o livro "Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution", onde o autor identifica e sistematiza diferentes tipos de inovação. Como refere o autor (Geoffrey A. Moore), a inovação não acontece no vazio, a inovação depende, não só, das capacidades intrínsecas de uma organização, mas também da situação do mercado onde a empresa actua.

O autor sistematiza o ciclo de vida de uma categoria de produtos do seguinte modo:

Depois, em função da situação no ciclo de vida o autor organiza quatro vectores, quatro zonas de orientação estratégica da inovação (em sintonia com as propostas de valor que tanto apreciamos):
Por fim, para cada uma das zonas, o autor identifica diferentes tipos de inovação adequados ao posicionamento no ciclo de vida da categoria de produtos.:
Perante esta proposta de inovação situacional que me parece razoável, fiquei com dúvidas quanto à pertinência do subtítulo. Será que as empresas portuguesas estão na mesma zona que as multinacionais?

Agora num outro registo. O artigo refere também a certificação da gestão da inovação!!!!!!!!!!!!

Paranóia das certificações!!! Para quê? Qual o valor acrescentado? Para mim a melhor certificação da inovação é um, ou dois, ou três indicadores, do género (para o caso da zona de liderança do produto):

• % das vendas totais da responsabilidade de produtos com menos de 12 (ou 18, ou 24, depende do sector) meses de idade;
• rentabilidade média dos projectos de inovação;
• margem média de produtos com menos de 12 (ou 18, ou 24, depende do sector) meses de idade;

IMHO a melhor certificação são os resultados!!!
O presidente do IPQ refere que a certificação permite adquirir "universalidade, credibilidade e transparência"...

Só que as certificações são atribuídas com base em auditorias que têm por finalidade verificar a conformidade com um referencial, não são atribuídas com base em resultados.

Ooops, Houston, we have a problem!

Are you playing to play, or playing to win?

Um manifesto é sempre um apelo, uma chamada, um desafio.
Os trechos que se seguem, foram retirados do primeiro capítulo (Hardball Manifesto) do livro "Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win".

"Above all, hardball players play to win. They employ strategies that will gain them competitive advantage, which in turn will bring them substantial sales margins, above -average profit margins and earnings, lower-than-average debt, higher-thanaverage credit ratings, and most important, leading market share."

"Hardball players don’t settle for competitive advantage, however. As they build revenues, profits, and market share, they also relentlessly cut costs, improve systems, and introduce new products and services to draw new customers in. Their goal is to strengthen their competitive advantage until it becomes so decisive they are able to set the agenda and pace of innovation in their industry. But because they continue to feed the virtuous cycle, they never sit on their lead and usually enjoy a much-longer-than-average lifespan." Todos os dias, nunca parar. Parar é ficar para trás!!!

"Hardball players create competitive advantage and build it into decisive advantage by keeping their focus on the heart of the matter—a very small set of vital issues whose resolution will determine the future of the organization. Hardball leaders get their people to deal with the heart of the matter and do not allow them to get distracted from it." Concentração no que é essencial!!!

"They focus relentlessly on competitive advantage. The history of business is littered with the remains of companies whose competitive advantage, once robust, has withered away. Hardball players strive to continually widen the performance gap between themselves and competitors. They are not satisfied with today’s competitive advantage—they want tomorrow’s.

Hardball players believe in empirically proven advantage. They know what their advantage is and exploit it relentlessly. They don’t deceive themselves or cheat.
They measure their competitive advantage and differentiate theirs from their competitors. Softball players talk about competitive advantage, but few of them are able to put a finger on exactly what theirs is or quantify it."

"To achieve competitive advantage, people must be action-oriented, always impatient with the status quo."

Hardball players jogam duro, mas jogam limpo. Não dão abébias, não colocam a fasquia em baixo, têm instinto de matador.
Hardball players expulsam do mercado concorrentes que não evoluiram, permitindo que a sociedade aplique melhor os seus escassos recursos, em apostas competitivas bem sucedidas.

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Programa aqui.

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 2 de 4).

Uma sugestão para medir a evolução do grau de competência dos colaboradores da organização.


Consideremos os processos críticos, identificados através da intercepção da estratégia com o mapa de processos. Seleccionemos, a título de exemplo, o processo "Produzir". Analisando o processo em pormenor identificamos as actividades realizadas e os intervenientes:Consideremos a função "Operador".

O que faz um operador em concreto neste processo? O que caracteriza um operador competente?Que conhecimentos tem um operador competente que possuir, para, por exemplo, realizar o controlo da qualidade de forma eficaz e eficiente?

Um operador competente, para realizar o controlo da qualidade, precisa de saber ler e interpretar os desenhos das peças.

Será que os operadores sabem ler e interpretar os desenhos das peças?

Dois operadores são muito bons, são mestres, podem formar outros. Dois operadores têm formação suficiente, com lacunas pontuais. Dois operadores têm formação deficiente.

Qual a panorâmica global?

Relativamente a este ponto "Saber ler e interpretar os desenhos das peças", a pontuação global (65%) é inferior à imposta pela gestão da empresa (75%); e dois operadores têm pontuação inferior a 3. Assim, há que melhorar o grau de competência dos operadores, relativamente deste ponto.

Generalizando, para outro caso:

Etapa 4

Etapa 5

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 1 de 4).

Consideremos uma empresa que presta serviços de injecção de peças plásticas, para um conjunto de clientes-alvo que privilegia o preço-baixo. A figura que se segue ilustra os atributos mais valorizados:O que a empresa pretende é satisfazer os clientes-alvo, para conseguir resultados financeiros interessantes, e recompensar os investidores.

Clientes-alvo satisfeitos não são obra do acaso, são o fruto de processos do negócio operados de forma excelente, não todos os processos, mas aqueles que são mais relevantes. Consideremos um modelo do funcionamento da empresa com base na abordagem por processos:O cumprimento dos atributos relevantes para satisfazer os clientes-alvo resulta de uma concentração no que é essencial. E para os clientes-alvo que privilegiam o preço-baixo, os objectivos a perseguir são:
Relacionando estes objectivos com o modelo de processos, identificamos os processos críticos:
A relação entre objectivos e processos críticos pode ser ilustrada da seguinte forma: Por exemplo, só através de um bom desempenho do processo "Comprar materiais", se conseguem bons resultados nos desafios: reduzir custo de aquisição; reduzir "importação" de defeitos; reduzir inventário; e reduzir atrasos nas entregas.

Um desempenho excelente dos processos críticos não ocorre por acaso.

Um processo, para funcionar pode precisar de:

• pessoas que desempenham as tarefas;
• equipamentos utilizados durante a execução das tarefas;
• sistemas de informação que facilitam a realização das tarefas;
• uma cultura que embebe e lubrifica todo este conjunto.
  

A base de um mapa da estratégia é composta pela perspectiva de recursos e infra-estruturas, onde se elegem os indicadores estratégicos relevantes para suportar um desempenho excelente na perspectiva interna, nos processos.

Assim, pode ser importante definir desafios a nível das pessoas, a nível dos equipamentos e sistemas de informação e a nível da cultura da organização.

Como desenvolver indicadores estratégicos na a perspectiva Recursos e Infra-estruturas, sem confundir com as iniciativas estratégicas?

(continua)

FMEA e a rede de causas entrelaçadas

"Let’s imagine organizational problems as signs of trouble within large, interconnected systems of things, people, technology, conversation, and, other problems.

Unfortunately, much of the fabric connecting these diverse elements is hidden from plain sight. This is in part why we see so many problem-solving efforts focused narrowly on the first or loudest symptoms, without much interest in how the problems are connected to anything else.

Experience has taught us that hammering away at various parts of the whole problem system usually only makes things worse, wastes precious time and energy, and triggers cynicism when the mess gets worse despite the effort. What’s difficult about widening the scope of the inquiry is that it’s not at all clear at first glance, from a local perspective, how far the problem system sprawls."

Retirado do artigo "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System" de Jeff Dooley.

Esta citação veio-me ontem à cabeça, em plena sessão de desenvolvimento de um FMEA numa organização. O esquema típico de desenvolvimento de um FMEA não pertencerá a um tempo já ultrapassado? Um tempo em que o mundo era visto como uma realidade linear e não uma floresta de causas inter relacionadas?

Identificamos um modo de falha. Listamos os impactes dessa falha. Listamos as causas dessa falha... mas como ilustrar a rede de causas entrelaçadas? Confesso as minhas dúvidas!

French Exodus

Hoje, ao final da tarde, ao chegar a casa, encontrei na caixa do correio mais um número da revista TIME.

A capa chamou-me logo a atenção: "The French Exodus (Europe)"
By PETER GUMBEL, Why a growing number of talented and ambitious young people are leaving France behind.

Alguns trechos desse artigo deviam fazer com que muito mais gente pensasse:

"an estimated 2.2 million French citizens, about 4% of the population, who have joined a wave of emigration. According to the Foreign Ministry, there has been a 40% increase in the number of those registering at French consulates abroad since 1995. "

""France is like an old lady. It is paralyzed by the fear of what it could lose.""

"Ségolène Royal wants to hand out $13,000 interest-free loans to aspiring entrepreneurs, and says she will create 500,000 state-funded jobs to get young people into the workforce." Caso para dizer, they just don't get it.

"The French diaspora isn't waiting. Emigrés are voting with their feet, and that has turned them into an election issue"

"Royal's Socialist Party briefly mooted whether to institute a tax on French who move abroad, but soon dropped the idea" ???????!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

"More than 7% of French university graduates in their late 20s are unemployed — one of the worst records in the European Union and about 50% higher than the E.U. average. Moreover, many of the jobs that are available to young people, even highly skilled ones, tend to be short-term and poorly paid. That's a consequence of a skewed labor market, which provides so much protection to full-time employees that firms are reluctant to hire people for anything other than temporary positions. "

Qual o objectivo de uma auditoria?

Ontem, durante a minha volta diária de bicicleta, ouvi a conferência de imprensa do ministro Mariano Gago. Dessa conferência, ficou-me na mente:

"Durante quase uma década, esta instituição foi avaliada e auditada e em nenhum momento foi indicado um problema grave" (retirado do DN de hoje).

Tendo em conta este relato:

"As carências financeiras eram, no entanto, cada vez mais evidentes, pois outros professores não recebiam salários, o que sucede ainda hoje. Como a situação era desesperada apareceram novos investidores, como a família Neiva de oliveira e a Fundação Ilídio Pinho, que depressa deixavam de ser accionistas e partiam."

Lembrei-me logo deste postal sobre as auditorias e os seus resultados:

"Inspecção periódica - 30 centros visitados, 30 reprovados"... apesar de aprovados, e com o selo do IPQ