O imperativo estratégico de concentrar recursos nos clientes que interessam

Uma das vertentes da gestão das empresas que há mais tempo defendemos neste blogue é a do conceito de "clientes-alvo".
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Os clientes não são todos iguais, diferentes clientes podem exigir diferentes requisitos e requisitos contraditórios, opostos entre si.
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Acreditamos, como escreveu Hill, que as encomendas mais importantes para uma empresa são as que recusa por que não encaixam no mosaico, no tecido que criou para oferecer valor de uma forma competitiva.
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Robert Simons, autor de livros como "Levers of Control", "Levers of Organizational Design" e "Performance Improvement and Control Systems for Implementing Strategy" escreve acerca do conceito de clientes-alvo:
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"A business must determine who its primary customers are.
The strategic imperative is to allocate resources to customers.
This requires that an organization determine exactly who its primary customers are. Organizations may serve many different types of customers, but hard decisions must be made regarding the primary customer.
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“I want to push you to make a choice, to decide who the primary customer is. I’m going to argue that what we need to do on an execution front is to allocate as many resources as possible to meet the needs of our primary customer.”
— Bob Simons

Deciding who the primary customers are will enable an organization to organize to deliver maximum value to these customers. The term “customer” must be employed with care. Often organizations describe functional areas as “internal customers.” This can be confusing and dilute resources. By determining the primary customer, resources can be allocated to support them, with resources elsewhere minimized.
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Companies compete for customers and a customer will have to select which company it wants to purchase from. A potential customer is more likely to select a company devoting 100% of its attention and resources to that customer, versus a rival that is spreading its resources amongst multiple customers."
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Quem são os clientes-alvo da sua empresa?
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Ainda acredita que a one-stop shop idea funciona? Quantos clientes tem nessa categoria?
Quais os clientes com que lida onde consegue obter mais margem? Porquê?
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Quais os clientes onde é obrigado a praticar as margens mais baixas? Porquê?

Ingenuidade e o status-quo

Fazendo fé nas palavras de Camilo Lourenço, que ouvi há minutos na rádio, o acordo tripartido alcançado em sede de concertação social terá transformado a a legislação laboral portuguesa numa das mais flexíveis da Europa.
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Pedro Santos Guerreiro corrobora a opinião de Camilo Lourenço, ouvir "Este acordo laboral põe a flexisegurança num chinelo".
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Ao minuto 4:20 Carlos Daniel pergunta "Até que ponto este acordo vai aumentar a competitividade portuguesa?"
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E Pedro Santos Guerreiro tem esta resposta que subscrevo na íntegra:
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"Os patrões vão ter de provar agora que merecem este acordo, que lhes dá uma flexibilidade que sempre quiseram e nunca tiveram.

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É preciso capacidade de gestão porque agora as ferramentas estão oferecidas a quem gere.

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Não há nenhuma medida que aumente a produtividade das empresas, porque mesmo o aumentar o tempo de trabalho não é aumentar a produtividade, é apenas trabalhar mais tempo."

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O que pensam os académicos que martelam e moldam, via mass media, a cabeça dos empresários?

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Não têm pistas, só sabem mexer nos custos, pensam que podem competir de igual para igual com a população2!!!

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E mesmo alguns empresários que dizem isto "Política de salários baixos é errada" (dizem, não sei se praticam) têm uma visão ingénua da produtividade:

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""O problema de Portugal não é o custo do trabalho mas um problema de produtividade, no dia em que a produtividade aumentar baixam os custos do trabalho", disse hoje Alexandre Soares dos Santos, à margem de uma entrega de prémios organizada pela revista Exame.
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O empresário disse ainda que a contribuir para a baixa de produtividade está também o absentismo dos trabalhadores.
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Para contrariar a baixa produtividade, o dono do Pingo Doce considerou que uma "política de salários baixos é errada" porque "não convence ninguém a trabalhar mais e faltar menos"
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"A lei que protege as pessoas que não fazem nada tem de acabar", afirmou Soares dos Santos."

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Ou seja, segundo a opinião de Soares dos Santos, a culpa da baixa produtividade portuguesa reside nos trabalhadores que trabalham pouco e faltam muito... OK, talvez seja essa a experiência na cadeia de lojas do Pingo Doce. Contudo, quando falamos em comparar os níveis de produtividade de uma empresa portuguesa típica com uma empresa do mesmo sector noutro país da Europa Ocidental o que vemos?

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Uma diferença tão grande, mas tão grande que nem que os trabalhadores trabalhassem 12 horas por dia se veria uma aproximação razoável. Aliás, Portugal já é um dos países onde o sector privado trabalha mais horas por ano.

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O grande salto de produtividade que as empresas portuguesas precisam de dar tem muitos e bons exemplos cá dentro, basta, para cada sector de actividade, pesquisar a distribuição da produtividade em euros por hora trabalhada e veremos grandes, grandes diferenças. Qual o truque? Uma gestão concentrada em criar valor potencial para os clientes-alvo?

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Quantas empresas identificam os seus clientes-alvo?

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Quantas empresas formulam uma proposta de valor?

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Quantas empresas concentraram as suas actividades num mosaico sinérgico capaz de cumprir a proposta de valor?

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Quantas empresas pensam no dia de depois de amanhã?

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Quantas empresas planeiam a obsolescência do que fazem?

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Quantas empresas divulgam a sua proposta de valor onde os seus clientes-alvo podem ser "tocados"?

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E o que faz o "status-quo"? 

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Apoia as empresas que não fazem nada disto porque o mercado está mau... depois, queixam-se que a capacidade de gestão das empresas não melhora.

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"Protecting inefficient firms from going under is a major reason for lower European productivity"

Reflexões e especulações

A propósito de "Crise na Europa pode trazer mais negócio para a Mundotêxtil"
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Não conheço, nunca visitei a Mundotêxtil, nem tenho mais informação a não ser a deste artigo. Por isso, tudo o que escrevo é uma especulação com base em ... feelings.
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"Mas mesmo estando presente em grandes superfícies, como o Carrefour ou o E-Leclerc, ou produzindo para marcas como a Gant, a Escada e a Esprit, a Mundotêxtil riscou do seu dicionário de negócios o verbo "acomodar". (Moi ici: Espero que no chão-de-fábrica a empresa pratique o "plant-within-plant" de Skinner e que na área comercial tenha gente diferente para propostas de valor diferente. Sem isso... há o risco de acabar "stuck-in-the-middle" e de não aproveitar a polarização dos mercados) "Se nos mantivermos estáticos, é óbvio que vamos ter uma quebra nas vendas e perder facturação. Na Europa ainda há mercados para nos expandirmos.
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Têxtil já não é mundo único
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Esta unidade têxtil está longe de ser unidireccionada. O presidente da Mundotêxtil, José Pinheiro, tece uma nova linha de desenvolvimento na estrutura da empresa "Somos também uma empresa de serviços, que faz a gestão de ‘stocks’. Na Europa, queremos associar-nos às grandes marcas que precisam de têxteis-lar, como a Kelvin Klein, a Ralph Lauren ou a Gant Todas essas marcas não têm estrutura para as os têxteis-lar mas procuram parceiros", frisa. (Moi ici: Cuidado com o querer ser tudo para todos debaixo do mesmo tecto)
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Exemplo: "Somos nós que produzimos e distribuímos a Gant. Fazemos tudo aqui e é isso que queremos ser em Portugal, uma plataforma de distribuição das grandes marcas", remata o presidente da Mundotêxtil."
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"Temos os clientes, e se tivermos outro tipo de produto, mesmo que 10% mais caro do que os indianos, temos as portas abertas." (Moi ici: Por um lado, o negócio da diferenciação, do valor acrescentado)
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"O preço médio de Portugal na exportação foi de nove euros/quilo. A seguir a nós, vem a Turquia [sete euros/quilo]." (Moi ici: Por um lado, o negócio da venda ao quilo... eu, ignorante da realidade da Mundotêxtil interrogo-me: Como funciona o mosaico de actividades? Como funcionam actividades tão díspares? Aposto que é por isso que o presidente da empresa afirma " tem de se "trabalhar como um cão"" ás segundas, terças e quartas produção em série para venda ao kg na grande distribuição e, à quinta e sexta trabalham para as pequenas séries com valor acrescentado.)
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BTW.
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"O presidente da Mundotêxtil até gostaria de vender no Brasil, um mercado que diz ter potencial. Mas as taxas aduaneiras de 91% deixam as toalhas nacionais do lado de cá."(Moi ici: Não se esqueçam deste número, 91%, sempre que ouvirem as palavras sedutoras e enganadoras de um ministro brasileiro a convidar os empresários portugueses. Por isto, por esta protecção, é que a indústria brasileira não consegue exportar e está sempre a competir em casa com as importações chinesas do mesmo campeonato)

Um trabalho sempre a recomeçar

Por que o mundo muda, o tal meio abiótico, e faz com que os vales se transformem em atraentes picos e os antigos picos se afundem em vales venenosos e, por isso, as estratégias que resultavam no passado ficam obsoletas - ou lentamente, como uma suave erosão que se traduz numa enganadora estabilidade, ou com estrondosa e súbita rapidez. E, por que uma estratégia pode sempre ser aperfeiçoada, novas interligações no mosaico podem ser criadas...

 "they say, they thought about strategy as a set of problems to be solved - the way it is so often approached in both practice and in school. Now, however, they’re thinking about strategy as a way of life for themselves as a leader, a set of questions to be lived."

Pensar a estratégia de uma empresa nunca é um assunto fechado, nunca está terminada, há sempre algo a fazer, algo a melhorar, algo a mudar...
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A sua empresa tem uma estratégia?
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Continua actualizada e ajustada à realidade?
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Há quanto tempo não a revê? Não precisa de ser afinada?
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Há quanto tempo não a discute com os seus colegas? E eles conhecem-na? Estão na mesma onda?
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Trecho retirado de "The Strategist" de Cynthia Montgomery

As dores de parto de uma nova economia

Na passada Terça-feira, eram umas 6h10 da manhã quando vi esta notícia "Escolas de condução em “crise” sobretudo devido a “má gestão”, defende associação do sector" e fiquei logo em pulgas para escrever sobre ela.
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Faço uma espécie de "rewind & play" e vejo uma sucessão de casos:

• comércio tradicional e a chegada da grande distribuição;
• a "nata" da indústria portuguesa virada para o mercado interno e a abertura ao mercado único da então CEE;
• o "depósito" da indústria portuguesa e a entrada da China na OMC;
• a ascensão e o declínio das universidades privadas em Portugal;
• a situação das empresas que vivem do mercado interno português e a austeridade;
• a situação do retalho físico e a ascensão do retalho online.

Assim, acredito que o que está a acontecer actualmente às empresas que operam no mercado nacional é o mesmo choque que aconteceu às empresas do sector transaccionável, com a CEE num primeiro momento e com a China num segundo momento.

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A maior parte destas empresas e instituições não tinham uma estratégia competitiva centrada nos seus clientes. A sua estratégia estava e está centrada nos seus activos, na sua capacidade de produzir ou prestar um serviço, a sua estratégia era: existimos!

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Quando as empresas sentem um choque na procura, quando a procura baixa significativamente, por causa de uma crise económica, por causa do aparecimento de concorrentes novos, por causa de... a resposta instintiva é baixar o preço!

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A lei da oferta e da procura conduz esta actuação: se a procura baixa, baixamos o preço. Assim, com preços mais baixos a procura vai subir. 

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Este racional pode ser uma receita para o insucesso em, pelo menos, 2 cenários:

• a baixa da procura não é motivada pelo preço, recordar o exemplo do frango industrial versus frango do campo;
• o preço mais baixo não é a estratégia dominante para quem decide enveredar por essa via e, por isso vai ser uma formiga num piquenique; 

E o preço mais baixo não é a estratégia dominante quando uma empresa decide cortar no preço e, não percebe que os concorrentes que vão ganhar têm um modelo de negócio completamente diferente.

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Claro que esta decisão de baixar o preço é uma receita para o insucesso quase garantida, basta recordar o Evangelho do Valor e o impacte que a redução do preço tem de ter no aumento de volume para manter o mesmo lucro.

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O futuro, um futuro diferente do passado, passará por uma reflexão estratégica que parta da identificação dos clientes-alvo, do que os move, do que é valor para eles. 

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O futuro passará, muitas vezes, por uma organização mais pequena, mais virada para fora, mais concentrada num certo perfil de clientes-alvo, mais confortável com nichos.

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Quando se entra no ciclo triturador da redução de preços acontecem estas barbaridades:

"“Houve um grupo de escolas que tentou banalizar os preços que se estavam a praticar pelas cartas de condução, com publicidade a preços de 119 euros e de 250 euros. Começaram todos a fazer os mesmos preços e, depois, chegaram a esta situação de crise maior ainda”, sustentou o dirigente associativo, em declarações à agência Lusa.
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Garantindo que “250 euros não pagam, sequer, a parte burocrática”, Alcino Cruz refere que “preços abaixo dos 600 euros pela carta de condução dão prejuízo” às escolas."

É fácil chamar nomes e dizer que os empresários portugueses são os piores do mundo e dizer que há má gestão:

"Para Alcino Cruz, situações como a das escolas “A Desportiva” – detida pela empresa Samuel Alves Pinto & Filhos, com oito escolas na zona norte e em processo de insolvência devido a dívidas de cinco milhões de euros – resultam, necessariamente, de “má gestão”."

 Então, como classificar esta decisão:

"Target recently announced that its brick and mortar stores will match prices offered by major online retailers such as Amazon, Walmart, and Best Buy. Initially rolled out as a holiday promotion, this policy is now in force year-round. Simply visit any Target store with proof (a print out) of a lower online price and they'll match it."

IMHO, esta decisão é tão absurda, tão perigosa, tão...

• quem paga a estrutura física e os funcionários?
• os clientes da Target só valorizam o preço?
• não estão a canibalizar a herança da marca Target?

As escolas de condução, as universidades, os hospitais, e muitas outras organizações que nunca competiram no mercado internacional, mais tarde ou mais cedo têm de acordar para a realidade de que existir, de que ter portas abertas, de que ter os activos, de que produzir (só) já não é uma estratégia válida.

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Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Qual é o ecossistema da procura? Qual é o mosaico de actividades em que têm de apostar?

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Trecho final retirado de "Is Target's Price Matching Policy a Mistake?"

O trapezista (parte III)

Continuado daqui e daqui.
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Volto novamente a David Sibbet e ao seu recente livro "Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes & Idea Mapping Can Transform Group Productivity" onde encontrei a esta citação que me ficou gravada na memória:
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"I am conviced from my own experience that it is impossible to do what is called "systems thinking" without visualization.
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When you want to understand anything you can't experience all in one moment, ... then you need to be able to connect different pieces of information experienced at different times. If you want to think about how things connect and are related you will have to make some kind of display."
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Para descrever uma estratégia, um texto não é uma boa ferramenta. As palavras num texto limitam, o texto é objectivo, o texto está fechado... mas a realidade está em evolução permanente, e há medida que se executa uma intenção estratégica vão emergindo novas oportunidades, novas situações, novas combinações que não eram possíveis anteriormente. Como é que um texto as contempla?

Um desenho é uma ferramenta mais adequada para descrever algo que não está fechado, algo que está em desenvolvimento.
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"strategy can be represented as a hierarchical network of elements, or layers, which can become confirmed or redesigned through the journey taken by the organization
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The important characteristic of the strategy map is that it represents strategy as a hierarchical systemic network of interconnected statements of strategic intent. This use of mapping to produce a network provides a range of benefits, including the following:

• It ensures that the final strategic direction is coherent (Moi ici: a coerência das acções é fundamental, para criar, para fazer emergir a sinergia, o mosaico de interacções positivas, que reforçam a direcção e a sustentabilidade da posição. Quem quiser copiar vai ter de fazer muitos sacrifícios e trade-offs e, se calhar, não está preparado para esse salto).
• It breaks down the task of agreeing and monitoring the different action portfolios into manageable chunks. (Moi ici: ver Sibbet)
• It assists those working to deliver strategic actions to appreciate how their contribution relates to the strategic programmes and so to strategies and onwards to the organization’s goals. Understanding ends and means enables staff to become more engaged in the organization’s strategic progress. 
• It attains greater leverage through fully appreciating and exploiting the multiple outcomes from each area of effort. 
• It provides a focus on the ‘arrows’ – demonstrating that actions are taken to achieve desired outcomes, rather than taken for their own sake."

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"Where it is appropriate to begin to develop action programmes, the strategy map is used to guide action. The aim is to ensure that each strategy is supported by a tear-drop of strategic programmes where any strategic
programme may act in support of more than one strategy, and so be potentially more potent.
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The strategy map as a network therefore provides the basis for analysis of action plans through the exploration of the following:
The potency of actions within the network of causality – that is, those actions that are expected to help in the fulfilment of many strategies or goals.
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The degree to which a set of actions work together as a portfolio and can be used to cluster together responsibilities for delivery.
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Alongside providing insights into the mode of delivery, the degree to which sets of actions work together may give clues as to possible synergies where the combined effect of the proposed actions yields an outcome greater than the sum of the actions.
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Using mapping as the means of capturing and structuring group contributions to strategy not only supports the process of negotiating and agreeing strategic intent and developing action programmes, but also makes possible coherence checks. The first and most superordinate coherency check focuses upon examining the fit between the desired strategic intention (goal system) and the organization’s current and future competencies – formulating the Business Model/Livelihood Scheme."
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Trechos retirados de "Mapping Strategic Knowledge" editado por Anne Sigismund Huff e Mark Jenkins
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Continua

Mais sintomas do fim do regime 1984

Ontem, a minha manhã começou cedo e com este retweet:

More Mongo RT @nntaleb: The good news with VW is that those suckers who still trusted corporations will be more skeptical.

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 23, 2015

Depois, ao final do dia li "Death and transfiguration":

"Today’s corporate empires comprehend every corner of the earth. They battle their rivals with legions of highly trained managers. They keep local politicians in line with a promise of an investment here or a job as a consultant there.
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Corporate profits more than tripled in 1980-2013, rising from 7.6% of global GDP to 10%, of which Western companies captured more than two-thirds. The after-tax profits of American firms are at their highest level as a share of national income since 1929.
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The golden age of the Western corporation, they argue, was the product of two benign developments: the globalisation of markets and, as a result, the reduction of costs.
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Now a more difficult era is beginning. More than twice as many multinationals are operating today as in 1990, making for more competition. Margins are being squeezed and the volatility of profits is growing. The average variance in returns to capital for North American firms is more than 60% higher today than it was in 1965-1980. MGI predicts that corporate profits may fall from 10% of global GDP to about 8% in a decade’s time.
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Two things in particular are shaking up the comfortable world of the old imperial multinationals. The first is the rise of emerging-market competitors.
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The second factor is the rise of high-tech companies in both the West and the East. These firms have acquired large numbers of customers in the blink of an eye.[Moi ici: O tal poder das plataformas da primeira geração]
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Such firms can also provide smaller companies with a low-cost launching pad that allows them to compete in the global market.
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The relative decline of the Western corporation could also lead to a rethinking of some of the long-standing assumptions about what makes for a successful business. Public companies may lose ground to other types of firm"

Conseguem recordar e juntar as peças do mosaico que temos trazido para aqui ao longo dos tempos?

• Mongo, o Estranhistão e as suas tribos apaixonadas;
• Clientes que não querem ser tratados como plankton;
• Fugir da miudagem e dos fantasmas estatísticos;
• O fim do eficientismo e de Magnitograd;
• O poder das plataformas e como mudam a fricção que Coase identificou como sendo a base para a justificação da empresa do século XX;
• Os rouxinóis de MacArthur;

Vamos viver tempos interessantes, tempos muito mais para piratas do que para marinheiros de uniforme com visão analítica e racional.

O Estranhistão vai ser um local muito mais colorido do que o Normalistão.

I'm almost giving up

"The futile attempt to save the eurozone"
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"Euro-federalists will fight tooth and nail to prevent a disintegration of the eurozone. They are powerfully reinforced by banks with investments in the peripheral countries. But if something is unsustainable it will not be sustained. Currencies have left monetary unions in the past, a recent example being Ireland's departure from the UK monetary union in 1979. Mr Smallwood discusses an interim period of high interest rates to encourage Greek deposits to stay put, reinforced by lender-of-last-resort drachma credits from the Greek central bank." (From here)
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Até eu... começo a acreditar que efectivamente vamos acabar por sair da zona euro, a menos que sejam a Alemanha e a Holanda a sair... mas aí os franceses ficariam aborrecidos por não os poderem acompanhar.
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Há anos que acredito que é possível ter uma moeda forte e competir no mercado internacional se seguirmos o ecossistema de estratégias seguidas pelas PMEs alemãs. Hermann Simon conta o truque há mais de uma década.
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No entanto, como consultor, de que serve ter uma solução na mão que "teoricamente resultaria, teria de resultar, só pode resultar" se ela não é co-criada, se ela não é co-construída, se ela não é co-cozinhada com quem a tem de aplicar...não vai resultar! Vai ser um falhanço, mesmo que rodeado de gente bem intencionada. Como consultor seria bom para ganhar os honorários, mas os resultados seriam fracos...
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Gostava de não desistir... mas com políticos que só prometem carne ao almoço e carne ao jantar e com economistas que só conhecem o preço (custos) como variável para conquistar clientes (pois... é o velho marxianismo entranhado) ... we, as a whole are doomed!!!
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E no entanto... tantas pistas e mais pistas para tecer o mosaico vencedor... mas somos governados por zés-ninguéns, por homens-massa, o seu horizonte temporal poderá não ser entre o que comeram ao almoço e o que vão comer ao jantar, mas seguramente nunca ultrapassa o espaço de uma legislatura.

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte I)

"However celebrated, a turnaround is a testament to a company’s lack of resilience. A turnaround is transformation tragically delayed." (Moi ici: Citação muito adequada para acompanhar este artigo "Sócrates admite ir ainda mais longe nas medidas para combater a crise")
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Os encalhados (aqui, aqui, aqui e aqui só nos últimos dias), os que ainda não viram a luz na estrada para Damasco, propõem a receita antiga, a receita em que foram doutrinados quando andavam na universidade.
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No entanto, esquecem que toda e qualquer estratégia é situacional e, por isso, transitória.
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"you have to face up to the inevitability of strategy decay.
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Strategies decay for four reasons. Over time they get replicated; they lose their distinctiveness and, therefore, their power to produce above-average returns.
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Good strategies also get supplanted by better strategies.
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Strategies get exhausted as markets become saturated, customers get bored, or optimization programs reach the point of diminishing returns.
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Finally, strategies get eviscerated. The Internet may not have changed everything, but it has dramatically accelerated the migration of power from producers to consumers. Customers are using their newfound power like a knife, carving big chunks out of once-fat margins."
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Assim, a estratégia que resultava no tempo em que os encalhados andavam na escola e em que a procura era maior do que a oferta acabou, pelo menos para este país.
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Quando comparamos os custos laborais em Portugal com os de outros países, como se pode ver neste quadro:

Percebemos que, por sistema, não podemos competir na venda de bens transaccionáveis com o argumento dos custos mais baixos... foi chão que deu uvas.
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E, seguindo os ensinamentos de Bruce Greenwald e Judd Kahn em "Competition Demystified - A Radically Simplified Approach to Business Strategy" (que mencionei aqui) o melhor que há a fazer é reconhecer a incapacidade de competir pelos custos e abandonar o piquenique com estilo, para procurar outras paragens, outras estratégias onde possamos ser competitivos.
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Podemos descrever o universo competitivo das empresas como se fossem paisagens competitivas:
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"Fitness landscapes deform in response to changes in the abiotic environment and in response to coevolution. In coevolutionary processes, the fitness of one organism or species depends upon the characteristics of the other organisms or species with which it interacts, while all simultaneously adapt and change" (Moi ici: Este trecho é retirado de "The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution" de Stuart Kauffman. Conseguem imaginar uma paisagem com picos e vales? 

Conseguem imaginar que esses picos podem crescer e transformar-se em montanhas, ou podem diminuir até voltarem a ser parte do vale, Conseguem imaginar que de repente uma pequena área do vale emerge e transforma-se num pico. Sobre esta paisagem nascem, vivem e morrem organismos-empresas. Quanto mais elevado estiverem maior o seu sucesso, longas temporadas no vale levam à morte desses organismos-empresas. Recordo aqui também Lindgren e as suas experiências virtuais simulando a vida das estratégias.)
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As estratégias que resultam num dado momento são função do estado do meio abiótico e dos estados dos organismos presentes em interacção. Mudando o estado do meio e mudando os estados dos organismos em interacção, surgem condições que facilitam novas estratégias e condenam as anteriormente bem sucedidas. É o velho: "É a vida!"
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Call it the resilience gap. The world is becoming turbulent faster than organizations are becoming resilient. The evidence is all around us. Big companies are failing more frequently.
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In less turbulent times, established companies could rely on the flywheel of momentum to sustain their success.
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The fact that success has become less persistent strongly suggests that momentum is not the force it once was.
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In the past, executives had the luxury of assuming that business models were more or less immortal. Companies always had to work to get better, of course, but they seldom had to get different — not at their core, not in their essence. Today, getting different is the imperative"
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Quais são as novas estratégias que vão ter sucesso? Não podemos à priori saber, não podemos cometer este erro-socialista de palmatória de acreditar que se sabe mais do que o mercado na sua variedade de escolhas.
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"Just as biology can teach us something about variety, markets can teach us something about what it takes to liberate resources from the prison of precedent. The evidence of the past century leaves little room for doubt: Market-based economies outperform those that are centrally planned. It’s not that markets are infallible. Like human beings, they are vulnerable to mania and despair. But, on average, markets are better than hierarchies at getting the right resources behind the right opportunities at the right time. Unlike hierarchies, markets are apolitical and unsentimental; they don’t care whose ox gets gored. (Moi ici: O dinheiro que se tem torrado em Srs dos Perdões, Qimondas e Aerosoles, sempre dinheiro perdido por que se trata de uma tentativa de salvar o passado, um passado que já não se ajusta a um novo mundo. E aquele grito "Espanha! Espanha! Espanha!" é um bom exemplo da incapacidade das hieraquias para alocarem recursos) The average company, though, operates more like a socialist state than an unfettered market. A hierarchy may be an effective mechanism for applying resources, but it is an imperfect device for allocating resources. Specifically, the market for capital and talent that exists within companies is a whole lot less efficient than the market for talent and capital that exists between companies.
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In fact, a company can be operationally efficient and strategically inefficient. (Moi ici: Por favor voltar atrás e reler... e passar aos encalhados) It can maximize the efficiency of its existing programs and processes and yet fail to find and fund the unconventional ideas and initiatives that might yield an even higher return. While companies have many ways of assessing operational efficiency, most firms are clueless when it comes to strategic efficiency.  (Moi ici: Assim como os encalhados, só conhecem um pedal, só conhecem um caminho... perderam a plasticidade mental para equacionar outras alternativas novas? Ou nunca chegaram a cultivar essa propriedade?) How can corporate leaders be sure that the current set of initiatives represents the highest value use of talent and capital if the company hasn’t generated and examined a large population of alternatives? And how can executives be certain that the right resources are lined up behind the right opportunities if capital and talent aren’t free to move to high-return projects or businesses? The simple answer is, they can’t." (Moi ici: Reconhecer isto deve ser um trauma para os caviares e socialistas)
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A única forma de saber é tentar, é experimentar:
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"The isolation—and distrust—of strategic experimentation is a leftover from the industrial age, when variety was often seen as the enemy.
A variance, whether from a quality standard, a production schedule, or a budget, was viewed as a bad thing—which it often was. But in many companies, the aversion to unplanned variability has metastasized into a general antipathy toward the nonconforming and the deviant.
This infatuation with conformance severely hinders the quest for resilience. (Moi ici: Esta é uma grande crítica que pode ser feita aos sistemas da qualidade. Estão tão concentrados na conformidade que fazem esquecer,  ou sufocar, a experimentação. Pregam tanto a normalização que proscrevem a diferença, a novidade. Confundem variabilidade com variedade. Acredito que se trata de mais uma Torre de Babel, e as sucessivas recolhas de automóveis de todas as marcas em todos os continentes são, para mim, uma consequência da redução da diversidade e variedade de cabeças pensante e fornecedores na cadeia de valor do automóvel)
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The final barrier to resilience is ideological. The modern corporation is a shrine to a single, 100-year-old ideal - optimization. From “scientific management” to “operations research” to “reengineering” to “enterprise resource planning” to “Six Sigma,” the goal has never changed: Do more, better, faster, and cheaper.
Make no mistake, the ideology of optimization, and its elaboration into values, metrics, and processes, has created enormous material wealth. The ability to produce millions of gadgets, handle millions of transactions, or deliver a service to millions of customers is one of the most impressive achievements of humankind.
But it is no longer enough.
The creed of optimization is perfectly summed up by McDonald’s in its famous slogan, “Billions Served.” The problem comes when some of those billions want to be served something else, something different, something new.  (Moi ici: Esta é a chave para aprender a competir no novo mundo, no planeta Mongo. Já não é uma luta pela uniformização homogeneizadora mas uma explosão de variedade luxuriante. Já não de mega-empresas multinacionais imperiais, mas de empresas rápidas, flexíveis, próximas e amigáveis)
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As an ideal, optimization is sufficient only as long as there’s no fundamental change in what has to be optimized. But if you work for a record company that needs to find a profitable on-line business model, or for an airline struggling to outmaneuver Southwest, or for a hospital trying to deliver quality care despite drastic budget cuts, or for a department store chain getting pummeled by discount retailers, or for an impoverished school district intent on curbing its dropout rate, or for any other organization where more of the same is no longer enough, then optimization is a wholly inadequate ideal.
An accelerating pace of change demands an accelerating pace of strategic evolution, which can be achieved only if a company cares as much about resilience as it does about optimization.
This is currently not the case.
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It’s not that optimization is wrong; it’s that it so seldom has to defend itself against an equally muscular rival. Diligence, focus, and exactitude are reinforced every day, in a hundred ways—through training programs, benchmarking,improvement routines, and measurement systems. But where is the reinforcement for strategic variety, wide-scale experimentation, and rapid resource redeployment?"
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Trechos retirados de "The Quest for Resilience" de Gary Hamel e Liisa Valikangas.
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E voltando à figura:

Nós estamos a abandonar um universo competitivo com um referencial único, com uma moda, com um padrão, com boas-práticas, paisagem central e da direita e, estamos a entrar no universo de Mongo em que existem n picos, existem inúmeras possibilidades, acabou a moda, ficam as tribos.
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Continua



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O que se pretende que sirva para todos acaba por não servir a ninguém

Muitas empresas, quando fazem a sua reflexão estratégica equacionam o avanço para novos segmentos de mercado, ou para se expandirem, ou para fazerem face a uma quebra das vendas nos segmentos tradicionais, por vezes esquecem-se que não basta identificar um novo segmento de mercado, é preciso repensar que canais utilizar para chegar a esses novos segmentos, é preciso repensar o mosaico de actividades e a proposta de valor... é preciso equacionar se as pessoas que estavam talhadas para lidar com os segmentos tradicionais têm as competências adequadas e, as características psicológicas, para lidar com os novos segmentos.
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Este artigo, "When One Size Does Not Fit All", exemplifica a abordagem a este tema com o desafio da Dell.
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É por causa deste tema que gosto de pensar em termos de ecossistema da procura:

É por causa deste tema que gostos de começar pela identificação dos clientes-alvo e, daí, andar para trás.
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É por causa deste tema que, mesmo para não-startups, o canvas de Osterwalder pode ser muito útil:

Porque convida à tomada de decisões coerentes e encadeadas: se um escolho um segmento diferente, então, se calhar as prateleiras são diferentes, se calhar a forma de desenvolver um relacionamento é diferente, se calhar a proposta de valor é diferente, se calhar as actividades críticas são outras, se calhar as competências e infra-estruturas são outras, se calhar as parcerias relevantes têm de ser outras.

Que tipo de clientes criar?

Comecei a ler o e-book de Michael Schrage "Who do you want your customers to become?".
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A ideia é muito interessante...

"Successful innovators don’t just ask customers and clients to do something different; they ask them to become someone different.
...
Successful innovators ask users to embrace—or at least tolerate—new values, new skills, new behaviors, new vocabularies, new ideas, new expectations, and new aspirations. They transform their customers. Successful innovators reinvent their customers as well as their businesses. Their innovations make customers better and make better customers.
...
Focusing on new products, new processes, new services, and new technologies fundamentally misses the point. Yes, they enable new value creation. But value realization comes from how those innovations transform their customers’ perceptions, expectations, and performance. Innovation should be an investment narrative explaining how customers become more valuable."

 Pensemos numa PME que quer subir na escala de valor.
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Em que é que ela se tem de transformar?
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E os clientes, em quem é que eles se têm de transformar para apreciarem uma oferta com mais valor acrescentado?
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Costumo usar a figura que se segue para alimentar uma discussão sobre o mosaico de actividades que deve estar por detrás de uma empresa que aposta na inovação do produto/serviço:

Sublinhei o tópico "Educar clientes".
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De que serve colocar no mercado um produto/serviço que os potenciais clientes não sabem utilizar, não conseguem aproveitar em toda a sua extensão?
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Schrage utiliza o exemplo da Starbucks:

"Starbucks’ “asks” stress neither convenience nor value pricing. They emphasize the cultivated, fair-trade, good taste of Starbucks’ customers.
...
Starbucks’ customers should become educated aficionados who’ll treat every Starbucks cup of coffee as a special experience.
...
The distinction between profitably selling premium coffees and successfully turning customers into premium-paying coffee cognoscenti is not subtle. Innovative coffees are investments in increasing customer sophistication and appreciation. The greater their sophistication and appreciation, Starbucks calculates, the more valuable those customers become. Discriminating customers are assets. Starbucks innovates to increase its returns on this asset."

Quantas vezes as empresas não educam, não cultivam a transformação dos seus clientes? E, depois, culpam-nos por não saberem apreciar o produto/serviço!!!
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Se a sua empresa quer subir na escala de valor, o que está a fazer para educar, para transformar os seus clientes?
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E como é fundamental começar pelo fim, que tipo de clientes quer criar?

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte III)

Continuado daqui: parte I e parte II.
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Em Novembro de 2005 chegou-me às mãos um artigo que merece ser recordado nesta série: “The vanishing middle market”
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O mercado do meio-termo está a desaparecer, o mercado dos produtos médios está a desaparecer.
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Outro artigo na mesma onda foi publicado em Novembro de 2006 “Escaping the middle-market trap: An interview with the CEO of Electrolux”:
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Ou se compete pelo preço mais baixo, ou se compete pelo melhor desempenho… quem procura estar na média está condenado… já não há clientes médios para produtos médios.
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Paralelamente, como bem documenta o livro “A Stitch in Time” assistimos a uma proliferação de produtos e a produtos com ciclos de vida mais curtos, o que acarreta um aumenta da incerteza no planeamento das necessidades e da produção. O aumento da incerteza, como demonstra David Birnbaum, estica ao limite as longas cadeias logísticas e põem a nú a sua rigidez o que as torna demasiado caras, com cerca de 40% dos custos do ciclo de vida a perderem-se em saldos e sell-outs não repostos.
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Os consumidores e as empresas estão em co-evolução, quanto mais se avança mais a diferença, mais a variedade, mais a rapidez é compensada. Há como que um espicaçar mútuo.
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Esta explosão de variedade câmbrica na mente dos consumidores impõe uma variedade de abordagens por parte das empresas. As empresas têm de escolher a quem se dirigem, quais os clientes-alvo onde se concentram
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Porter no artigo “What is Strategy?” publicado pela HBR em Stembro de 1996 escreve acerca das escolhas:

“Choosing a unique position, however, is not enough to guarantee a sustainable advantage. A valuable position will attract imitation by incumbents, who are likely to copy it in one of two ways.
…
But a strategic position is not sustainable unless there are trade-offs with other positions. Trade-offs occur when activities (Moi ici: Recordar a parte II desta série) are incompatible. Simply put, a trade-off means that more of one thing necessitates less of another.
…
Trade-offs create the need for choice and protect against repositioners and straddlers.
…
trade-offs arise from activities themselves. Different positions (with their tailored activities) require different product configurations, different equipment, different employee behavior, different skills, and different management systems. Many trade-offs reflect inflexibilities in machinery, people, or systems.
…
Positioning trade-offs are pervasive in competition and essential to strategy. They create the need for choice and purposefully limit what a company offers.
They deter straddling or repositioning, because competitors that engage in those approaches undermine their strategies and degrade the value of their existing activities.”

Também Terry Hill e Skinner escreveram e defenderam a importância de estabelecer uma coerência interna, uma disciplina de valor para oferecer a proposta de valor com vantagem mais sustentada.

Quando se identifica um conjunto de clientes-alvo, quando se faz a caracterização dos factores que os farão ficar satisfeitos:

A vantagem competitiva sustentada tem de assentar numa conjugação, numa sinergia de opções que se reforçam

e baralham mesmo quem está de fora sobre qual a relação entre os factores a montante e o desempenho da empresa.

E voltando a Porter: “Positioning choices determine not only which activities a company will perform and how it will configure individual activities but also how activities relate to one another. While operational effectiveness is about achieving excellence in individual activities, or functions, strategy is about combining activities.
…
Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link.
…
The importance of fit among functional policies is one of the oldest ideas in strategy. Gradually, however, it has been supplanted on the management agenda. Rather than seeing the company as a whole, managers have turned to “core” competencies, “critical” resources, and “key” success factors. In fact, fit is a far more central component of competitive advantage than most realize. Fit is important because discrete activities often affect one another.
…
There are three types of fit, although they are not mutually exclusive. First-order fit is simple consistency
between each activity (function) and the overall strategy.
…
Consistency ensures that the competitive advantages of activities cumulate and do not erode or cancel themselves out. It makes the strategy easier to communicate to customers, employees, and shareholders, and improves implementation through single-mindedness in the corporation.
…
Second-order fit occurs when activities are reinforcing.
…
Third-order fit goes beyond activity reinforcement to what I call optimization of effort.
…
Strategic fit among many activities is fundamental not only to competitive advantage but also to the sustainability of that advantage. It is harder for a rival to match an array of interlocked activities than it is merely to imitate a particular sales-force approach, match a process technology, or replicate a set of product features. Positions built on systems of activities are far more sustainable than those built on individual activities.”

Porter recorre, no artigo, a três exemplos de empresas que competem pelo preço sem nunca referir a necessidade de salários baixos, pelo contrário os tripulantes da Southwest são dos mais bem pagos da indústria:
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Em

lá está “High compensation of employees” para não perder gente motivada, gente treinada, gente produtiva.
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Esta combinação criativa de actividades adicionada à incerteza e ao atraso entre a escolha e o resultado complexificam o espaço competitivo, a competição deixa de ser um jogo claro e transparente entre quem tem mais ou menos recursos tangíveis e fazem o jogo evoluir para um novo nível, e fazem o jogo distribuir-se por vários campeonatos.
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Reduzir a análise a um único campeonato combatido com regras antigas é uma simplificação tremenda. Basta pensar nesta realidade:
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Existe mais variabilidade na distribuição das produtividades intra-sectoriais, do que entre a distribuição de produtividades inter-sectoriais.
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Interessante como o meu conhecimento empírico comanda a pesquisa em busca de confirmação/rejeição.
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Continua.

Capabilities Versus Assets

Um dos pontos que mais apreciei da leitura de "The Essential Advantage" de Paul Leinwand e Cesare Mainardi é sobre a diferença entre capacidades e activos:
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"Capabilities Versus Assets
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Many corporate leaders assign insufficient weight to their differentiating capabilities in developing strategy. Instead, they base their strategy on an assessment of their assets - their patents, brands, land, facilities, machinery, supplier and customer connections, and cash. Guided in part by this "asset-forward" view of the world, they tend to compete most heavily wherever they have assets at sufficient scale.
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That's shortsighted. If assets were the primary factor underlying success, then any company in an industry could win by adopting the same strategy, as long as it had enough capital to buy the assets it needed.
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Moreover, assets tend to depreciate in value and can diminish unexpectedly . For example, the value of a patent expires, and in many sectors, it has become easier to manage around them.
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A capability, by contrast, is yours. It can't be stolen or easily bought by competitors; by the time they copy what you know how to do, you will already had evolved the capability further. Even if they duplicate some of your methods, they will not be able to make use of them as you do.
...
We do not suggest that you ignore assets; they play a major role in how you go to market.
...
A capabilities system consists of the three to six capabilities that distinguish a company and that the company invests in; these capabilities reinforce one another in the service of the company's way to play. To put it more broadly, the capabilities system is the integrated group of activities that enables a company to create value in the path it has chosen." (Moi ici: o mosaico)

How to Brand Sand

Outro artigo citado no capítulo 17 de "Innovation in Pricing" é este "How to Brand Sand", velhinho de 1998 mas pleno de sabedoria ainda actual.

"when it comes to commodity products, the burden of proof is almost always on the marketer to show why this handful of dirt is better, and worth more to the customer, than that handful. It is a marketing argument that may have as much to do with the way the dirt is packaged, delivered and used as it does with the dirt's actual quality and characteristics. Whatever is involved, it is a task that the marketer must accept -- and be prepared to handle with a savvy sense of the differing needs and cost points of the relevant marketplace."

A proposta define-se em poucos passos:

• Carve up the market - em vez de olhar para o mercado como um todo homogéneo, mergulhar e observar que grupos de clientes podem estar mais sensíveis à diferenciação;
• Differentiate your offering - recorrer a uma destas seis versões genéricas de diferenciação;

• Bundle several differentiations into a brand

"Differentiation tied to a specific product is the most tenuous basis for branding. Ideally, commodity branding is associated with an offering -- the basic product or service enhanced by various forms of differentiation -- rather than with a particular product. The goal is to bundle multiple sources of differentiation -- and then to fight ferociously to prevent competitors from unbundling them."

• align your business capabilities to reinforce and defend the brand and the underlying sources of differentiation - o famoso mosaico estratégico de actividades, recursos e parcerias que suporta o desempenho da oferta

"The key is to take a disciplined, deliberate approach that begins with the market, understands how to create and deliver value and, most importantly, figures out how to get paid for it. Getting paid for it requires branding, extending the relationship beyond the transaction to encompass the full organization."

E a sua empresa, o que faz para se diferenciar?
Já desenhou o seu ecossistema da procura?
Já identificou os pivôs dessa procura?
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BTW, este trecho escrito em 1998 era profético relativamente à ascensão das marcas brancas:

"Your channels compete with you for the heart and soul of the "true customer." "Customer" is often used to describe the channel; often "competitor" is more accurate."

Os mercados como configurações (parte I)

"Markets as configurations" de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen, publicado pelo European Journal of Marketing Vol. 45 No. 172, 2011, pp. 221-258.
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É como voltar a um local onde se viveu na infância... ler um artigo que racionaliza, descreve, ilustra o que fizemos sem teoria de suporte, fizemos porque tinha de ser feito, fizemos porque não havia outra alternativa.
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Do abstract:
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"Markets can be viewed as configurations of market actors engaging in market practices. (Moi ici: Os mercados não se regem por leis imortais, imutáveis, talhadas na pedra. Os mercados não existem, emergem, vão emergindo da relação entre os intervenientes. Mentes conservadoras podem crer que os mercados são como os reagentes de uma reacção química e que o tempo não os influencia, por mais vezes que se repita a experiência. Tolos!!! Os mercados são seres vivos que aprendem e desaprendem não podendo ser encarcerados numa lógica newtoniana) Market configurations are perpetually dynamic as new actors enter the context, and as actors introduce ideas and business model elements to the network. As a result the configuration’s marketness evolves towards higher levels of configurational fit, resulting in increased value co-creation opportunities. An actor wanting to influence the market configuration can do so by working on its mental models and business models. (Moi ici: Claro que há uma via mais fácil, mais rápida e ... errada, como o demonstra a situação da libra e da economia inglesa: "Imprimam bentos!" Só que mudar modelos mentais e modelos de negócio não é fácil. É preciso ter coragem, coragem para abandonar a protecção da manada e a relação pedo-mafiosa com o Estado.)  The power of the actor’s mental and business models is mediated by the actor’s network position, its clout, and the fact that a change in any element evokes reactions from other actors. Actors need to develop new sets of market capabilities, such as value sensing, the ability to measure markets, price formation and pricing logics, and market scripting"
...
"it is the customer who creates value and the goal of a provider is not so much to make or do something of value for the customer as it is to mobilize customers to create value for themselves ... a suggest that firms should be viewed as extensions of customer processes: “firms participate in customer practices, customers are not extensions of firm’s production processes”."  (Moi ici: Se isto não é uma mudança de paradigma para os economistas empedernidos... naufragados na concepção marxiana de que valor é trabalho incorporado...)
...
"markets cannot be seen as given structures where actors simply compete for positions. Market actors will make subjective market definitions by identifying the relevant network(s) to participate in – both in terms of exploiting existing opportunities and exploring new ones. In a similar vein, Read et al. (2009) argues that in the traditional rational “text book” view opportunities are precursors of strategy: i.e. the firm adapts to the opportunities present in the environment. In an effectual view, opportunities are outcomes of deliberate efforts of the effectuators (market actors) to co-create their environment by attaining commitments from a network of partner, investor, and customer stakeholders (Sarasvathy, 2008). (Moi ici: Isto é bonito e profundo... e possível, co-criar um ambiente, terraformar um ecossistema, desenhar uma nova cadeia da procura, fugir da pedo-máfia e da impressão de bentos. Been there already, done that and proud of it!!!)
Effectual market actors will need new sets of capabilities and management practices to be able to co-create their market. We suggest that a way for market actors to deal with the subjectivity of markets is to conceptualize them as configurations, a construct similar to “business ecosystems”. Ecosystems are assumed to self-organize into a stable symmetry, or stasis. As an actor disrupts this symmetry (Moi ici: Como escreve Sarasvathy: "What matters is that entrepreneurs create variations. These variations are then subject to selection processes that determine what survives and what does not.") by introducing new ideas or new resources into the system, the system seeks to recover by aiming at a new stasis. Similarly, configurations are constellations of design elements that commonly occur together because their interdependence makes them fall into patterns."
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"“firms are not simply passive victims of their environment but strive to alter competitive market conditions in their favour”.
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Designing conscious activities by a market actor to alter the current market in its favour elevates a central research avenue: how can a market actor influence the market configuration.  (Moi ici: Por isto é que o equilíbrio em economia é uma treta. Sempre que um empreendedor puder introduzir variações...)
A market actor wanting to influence a market configuration can be labelled a “focal actor”, ... market networks can be described by starting from a focal actor and analyzing this actor’s relationships. A focal actor wanting to influence the market practices in a market configuration can do this by working on its mental  models and business models.  (Moi ici: Eu repito "by working on its mental model and business models". Não é através da impressão de bentos, ou de PINs, ou de corredores, carpetes e biombos do poder)
The mental models relate to how the focal actor views the relevant market, and they gain visible form as they are translated into different value-creating practices in the business model. The market practices are the results of the interaction between individual market actors’ business model elements. Market configurations are perpetually dynamic and developing as new actors enter the context, and as different market actors introduce new ideas and new business model elements in the network. This leads to a perpetual oscillation effect between the elements in the configuration: between the actor and the market practices. The power of the actor’s mental models and business models to influence a market configuration is mediated by the focal actor’s position in the network, its clout, and the fact that a change in any configurational element is likely to evoke a reaction from all actors wanting to shape the market in their favour."
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E como é que a sua empresa faz isto?

• "Perspectiva Clientes do BSC: partes interessadas?"
• "Orquestrar um enredo"
• "A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte VI)"
• "Como é o ecossistema da sua organização?"
• "Alargar os horizontes"
• "Quem define a personalidade da cadeia de valor?"
• "Clientes-alvo e proposta de valor (parte II)"

Continua.

O truque do mapa da estratégia (parte II)

Parte I.
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Ontem, escrevíamos aqui:

(Moi ici: Aqui é que entra o truque do mapa da estratégia... qual é o nosso ADN? Onde podemos fazer a diferença? Existe massa crítica de clientes-alvo? Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Que mosaico de actividades devemos desenvolver para os conquistar, satisfazer e fidelizar? Que recursos e infraestruturas suportaram essas actividades estratégicas? E, assim, tudo fica alinhado!!!)

E em sintonia encontramos "You Can’t Build a Winning Strategy If You Don’t Know Who You Are":
"Every enterprise is regularly confronted with questions of where to grow, how to acquire, and what should make up its business portfolio. The corporate landscape is littered with companies that have lost their way because their answers to those questions became detached from who they are: their way of creating value for customers and shareholders (or “way to play”), and the differentiating capabilities they leverage to play their way better than anyone else. (Moi ici: Recordar este número "56 percent said their company has not allocated resources in a way that really supports the strategy, and 55 percent reported difficulties in ensuring that day-to-day decisions are in line with strategy" e "Only a third (33 percent) said they feel the company’s core capabilities fully support the company’s strategy") These two essential components of every company’s identity must work together and reinforce each other for a company to have a right to win in its particular markets

Quem está disposto a arriscar?

Em tempos de crise o acesso a fundos não é fácil.
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Quem está disposto a arriscar?
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Executar uma estratégia não é um passe de mágica, não é o mesmo que accionar um interruptor.
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O resultado da execução de uma estratégia é o resultado do somatório de um conjunto de decisões e acções.
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Quando uma empresa identifica os seus clientes-alvo, formula uma proposta de valor e alinha o seu mosaico de actividades e de investimentos em recursos e infra-estruturas, começa a seguir um percurso estratégico. À medida que se avança nesse percurso, surgem novas oportunidades alinhadas com as anteriormente abraçadas, a coisa é auto-catalítica, e começa-se a formar um padrão de actuação.
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BTW, quando se fazem escolhas estratégicas, que quando são a sério são difíceis, uma vez feitas o mundo fica mais fácil de encarar; o saber-se o que se quer e, sobretudo, o que não se quer, permite perceber melhor como actuar, permite rapidamente verificar se uma acção, se uma linha de actuação vai no sentido certo, e isso gera uma sinergia aceleradora.
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Voltando ao padrão de actuação que se começa a formar, e como é que esses padrões são percepcionados por quem está de fora a observar?
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Um subsídio para uma resposta encontra-se em "Value From Gestalt: How Sequences of Competitive Actions Create Advantage For Firms In Nascent Markets" de Violina Rindova, Walter Ferrier e Robert Wiltbank, e publicado na revista Strategic Management Journal, 31: 1474–1497 (2010):
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"Rooted in the Austrian view of markets as disequilibrium systems, this research emphasizes that competitive advantage is temporary and dynamic, as it derives from the streams of competitive actions that firms carry out to disrupt the market positions of competitors and improve their own.
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Research on hypercompetition has similarly argued that firms can seize temporary advantages over rivals through aggressive competitive actions characterized by strategic surprise, speed, and simultaneous and sequential thrusts. Consistent with this view, empirical studies show that a wide range of established industries have experienced ‘a hypercompetitive shift’ characterized by a sharp increase in competitive activity, greater volatility in industry profitability, and higher rates of turnover in market share leadership.
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The goal of our study is to begin to shed light on this question by examining how competitive action sequences affect investor valuations of firms associated with different levels of ambiguity in nascent markets. We focus on nascent markets because they are environments in which ‘lack of clarity about the meaning and implications of particular events or situations’generates varying levels of ambiguity. Ambiguity is distinct from uncertainty, which refers to the inability to predict probabilities for specific outcomes. Ambiguity, in contrast, presents market participants with problems of interpretation and understanding, and not only of prediction. As a result, observers’ interpretations and evaluations can determine firms’ access to resources to a large extent.
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Gestalt properties are those that ‘depend on the interrelations among component parts’and that are, by definition, relational. We extend these ideas to the domain of competitive actions and
advantage by theorizing how the Gestalt properties present in sequences of competitive actions may stimulate pattern perception, defined as ‘the identification of a coherent and meaningful relationship among a set of stimuli’
...
These findings suggest that the orchestration of competitive moves to stimulate pattern perception may be an important mechanism for creating competitive advantage in high-ambiguity environments.
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First, research on pattern perceptions suggests that a lack of control results in ‘seeing and seeking patterns.’ because pattern perception ‘is a compensatory mechanism designed to restore feelings of control’ through cognitively effortful integration of diverse data. Audiences facing high-ambiguity contexts in nascent markets are likely to experience lack of control and to engage in compensatory pattern perception. Second, research shows that individuals integrate information in unfolding sequences of events by attending to salient Gestalt properties. An important characteristic of Gestalt properties is that they are not present in the component parts of the stimulus; therefore, their effects cannot be derived from observing the component parts in isolation. Precisely because they integrate the parts in a perceived whole, Gestalt properties increase the processing fluency and the ease of interpretation of a stimulus."
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Hipóteses testadas:
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"Hypothesis 1: For firms associated with high ambiguity, simple action sequences will be associated with higher investor valuations.
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Hypothesis 2: For firms associated with high ambiguity, predictable action sequences will be associated with higher investor valuations.
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Hypothesis 3: For firms associated with high ambiguity, grouping within action sequences will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 4: For firms associated with high ambiguity, action sequences that exhibit motif will be associated with higher investor valuations.
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Hypothesis 1 predicted that action sequence simplicity will be positively related to investor valuations of firms that compete in the high-ambiguity condition. ... supporting Hypothesis 1. Hypothesis 2 predicted a positive relationship between action sequence predictability and investor valuations. ... Hypothesis 2, therefore, is not supported. Hypothesis 3 predicted that grouping in action sequences is positively associated with investor valuations of firms in the high-ambiguity condition. ... suggests support for this hypothesis (3). Finally, Hypothesis 4 predicted a positive relationship between the presence of motif in action sequences and investor valuations. ... the results suggest support for Hypothesis 4, as well.
...
As a result, the Gestalt properties present in competitive action sequences can provide firms with competitive advantages in access to resources."

Acerca da proposta de valor

Este postal "Be Sure Your Startup Has a Clear Value Proposition" julgo que resume de uma forma muito sucinta o essencial da definição de uma proposta de valor:

            1.Quem são os clientes-alvo? (aqui acrescento, apesar do que escreve Robert Simons, e quem são os outros intervenientes da teia de valor que temos de considerar)

2. Qual é o problema dos clientes-alvo e qual a dor que tal problema gera?

        3. Qual a solução única, distinta, que a nossa empresa quer oferecer para combater o problema dos  

           clientes-alvo?

        4. Qual o benefício líquido que os clientes-alvo vão percepcionar da nossa solução?

Com isto chegamos ao retrato-robot, ao perfil, dos clientes-alvo e do que esperamos que procuram, para ficarem satisfeitos e fidelizados.

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Depois desta reflexão, podemos desenhar várias combinações de modelos de negócio. Seguindo o conselho de Sibbet, um desenho, um esquema permite manobrar, percepcionar, jogar com n conceitos em simultâneo.

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Escolhendo um modelo em particular - and here my dear Cascata is the next step - o passo seguinte consiste em responder a três questões:

• o que temos de fazer e, por isso, também, onde temos de investir, para produzir as experiências que os clientes-alvo e os outros intervenientes na cadeia de valor, valorizam?
• como vamos comunicar a nossa solução e as experiências proporcionadas aos clientes-alvo e outros intervenientes na cadeia de valor?
• como podemos reforçar a sustentabilidade da nossa proposta de valor, orquestrando um mosaico de sinergias entre o que decidimos fazer e o que decidimos ignorar e não fazer?

A resposta a estas três questões é a matéria-prima para as perspectivas interna e de recursos & infraestruturas de um mapa da estratégia.

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BTW, Cascata, porquê meter as agências de viagem ao barulho? Não serão cada vez mais algo do passado?    O target não seriam turistas, o target seriam birdwatchers primeiro e acima de tudo.

Abençoado cheiro a bosta

A internet e os media tradicionais vão-me fornecendo mensagens que me ajudam a criar e a manter vivo um mosaico de onde procuro descortinar para onde vamos todos como comunidade.

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A par deste sentimento de espiral negativa, de rolo compressor, de alguma loucura de quem gere os destinos do país, há uma outra realidade.

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Ontem, de manhã, numa empresa em Felgueiras, encontrei uma empresa que mais uma vez minou o meu pensamento acerca das normas que sistematizam práticas quando o factor crítico é a flexibilidade, uma empresa portuguesa que trabalha para empresas portuguesas e espanholas, clientes portanto, super desorganizadas. Em plena crise, a empresa tem um atraso de 1,5 meses na sua produção... trabalho, muito trabalho.

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Ontem, ao início da tarde, em Vila do Conde estive com uma jovem empresa com gente jovem e sonhadora.

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Ontem, ao final da tarde, em Vale de Cambra, visitei uma empresa velha-amiga... depois de um 2009 terrível, novamente sorrisos, esperança e trabalho.

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Daqui a meia-hora, vou fazer o meu jogging diário e vou passar ao lado dos futuros campos de milho para forragem. Vou apreciar alguns campos recém-lavrados, e outros onde os primeiros talos de milho já despontam. Nos campos onde a lavra ocorreu à menos tempo ainda se nota um ligeiro cheiro a bosta no ar.

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Entre a loucura e a desesperança da macro-economia e, a realidade da micro-economia, das pessoas concretas que apostam o seu dinheiro em coisas concretas, que daqui a dez anos ainda estarão por cá a ter de prestar contas da sua vida e não estarão já retirados a gozar o panorama que legaram aos loucos que se lhes seguiram, vai todo um universo.

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São estas empresas e são estes homens que ainda trabalham a terra que mantêm o país a funcionar. Se estas empresas e estes homens acabarem... bem podem os que vivem na economia lisboeta espernearem que o modelo quina de vez.

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Aquele cheiro a bosta que invade o nosso espaço individual, durante a corrida, vêm-me despertar e recordar que ainda há gente a sério neste país... faz lembrar a questão que Deus colocou a Abraão antes de decidir destruir Sodoma e Gomorra.

Papéis de uma estratégia

O papel da estratégia bem resumido:

"Strategy serves as a link between an organization, with its goals and values, resources and skills, structure and organizational systems, and the external environment, with its competitors, customers, and suppliers. At the same time, it is a model or a guideline that gives coherence to the decisions made by the enterprise or the individual.
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Often, the situation in which the decision-maker makes decisions is characterized by limited rationality and knowledge of the problem and of the existing options.
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Three main roles can be identified for strategy: it helps to simplify the decision-making process, to set goals, and to coordinate the actions to be undertaken to reach these goals."

Simplifica o processo de tomada de decisão porque enquadra as decisões a tomar permitindo uma resposta intuitiva a uma dinâmica externa.
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Ajuda a estabelecer objectivos que façam sentido para orientar o caminho para o futuro desejado e para reconhecer que se chegou, ou não, a esse futuro desejado.
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E coordena as acções a tomar, permitindo coordenar pessoas e recursos através de iniciativas alinhadas que transformam a realidade, que ajudam a formar o mosaico de trade-offs que dificultam a sua cópia.

Trecho retirado de "Business Strategies and Competitiveness in Times of Crisis - A Survey on Italian SMEs" de Laura Gavinelli.