O regime dos padrinhos

Joaquim Aguiar no último Think Tank. 

"É um partido distributivo.

Portanto, toda a sua estruturação mental é para distribuir.

Nesse sentido, para percebermos qual é a diferença do ponto de vista de condução de uma sociedade, é diferença entre um padrinho e um pai. O padrinho distribui brinquedos e ofertas porque não tem obrigação de educar a criança. Um pai tem a obrigação de educar a criança para que quando ela for adulta não esteja dependente da miséria, e portanto tem de a treinar com hábitos de trabalho, de competição, de comparação com o que outros fazem. Neste sentido o padrinho é aquele que protege os mais desfavorecidos, mas o pai é aquele que prepara os competitivos.

Por que é muito importante esta diferença? Porque na moeda única o que se comparam são competitividades não são capacidades reivindicativas nem potencial distributivo. Com a mesma moeda os melhores vão ganhar as melhores actividades e, portanto vão ser mais ricos do que os piores. E isso não tem nada a ver com a distribuição ou justiça social tem a ver com uma regra elementar, se a métrica de comparação é igual a todos, então quem é melhor vai revelar-se rapidamente. E tão rapidamente que nem sequer é um problema de ideologia, é um problema de eficácia.

Ora, o que se percebeu com esta crise no Serviço Nacional de Saúde é que um mecanismo distributivo típico dos padrinhos atinge o limite. E portanto, revelou a sua incapacidade de regeneração para que, pela via competitiva, pudesse melhorar em qualidade e eficiência de serviços. E portanto, reduzimos essa atividade uma atividade de funcionários públicos, mas os funcionários públicos têm o grande problema de não conseguirem inventar um novo estado. Por que só conseguem trabalhar no estado que os recrutou."

Entretanto, ontem via Twitter tive conhecimento deste artigo, "Persistence Despite Revolutions"

Interesting with the late Alessina https://t.co/edWn8Owt55

— Antonio Nogueira Leite (@al_antdp) September 3, 2022

Alguns trechos:

"general pattern across China: despite extraordinary repression, the descendants of the prerevolution elite are significantly and substantially better off today than those from the non-elite households.

...

We first document that after the Communist and Cultural Revolutions, the parents generation of the pre-revolution elite enjoyed no more tangible advantages in wealth and formal educational attainment than their non-elite peers. In the immediate aftermath of the Communist Revolution, the pre-revolution elite, who used to own six times more land per household than the rest of the population, no longer owned more land than the poor peasants. The county-level Gini coefficient in land ownership decreased from 0.5 before the revolution to under 0.1 right afterwards. The Cultural Revolution also effectively leveled the educational advantage of the former elite houseolds. If anything, the parents generation of the pre-revolution elite received less formal education than their non-elite peers, as individuals with elite background were discriminated against in their access to formal education throughout the Cultural Revolution.

However, the immediate and immense impact of the revolutions felt by the parents generation is no longer present among the third, children generation. The patterns of inequality that characterized the grandparents generation re-emerges. By 2010, individuals whose grandparents were part of the pre-revolution elite earned a 16 percent higher income each year, have completed more than 11 percent additional years of schooling, and hold more prestigious and demanding jobs than those from the non-elite households. In other words, while the revolutions explicitly aimed to reverse the rankings of socioeconomic status between the elite and non-elite households, they did not manage to do so beyond one generation.

...

What explains the resurgence of the pre-revolution elite among the children generation? In particular, could the resurgence be accounted for by the greater physical capital, human capital, or social capital that may have been transmitted among the pre-revolution elite? We begin by ruling out a number of potential explanations for rebound. The revolutions' effective effort to shut down land inheritance - the most important asset in rural areas - and access to secondary and higher education as observed among the parents generation indicates that physical capital and human capital acquired through formal channels of schooling cannot play a key role in driving the rebound.

...

Moreover, the pre-revolution elite exhibit systematically different values and attitudes today: in particular, they are more likely to consider effort as important to success, and such differences in expressed work ethics is evident even among adolescents who have not completed formal schooling or participated in the labor market. These values and titudes are reflected in their behavior: the pre-revolution elite work longer hours during workdays and spend less time on leisure during weekends. These patterns are much stronger for those among the children generation who co-live with their parents, and absent for those whose parents have passed away prematurely, consistent with the ideas that vertical transmissions of values (and human capital in general) require time spent together across generations."

Para aumentar a produtividade a sério

Um podcast excelente sobre o tema do pricing, da diferenciação, da focalização num nicho, do valor, para aumentar a produtividade a sério.

• “When you appeal to everyone, you actually appeal to no one.” - Recordar Entimema (parte II)
• "Profitability is quite simple. Maximize your top line and minimize your costs. Positioning is really important. If you try to appeal to everyone you don’t differentiate and are a commodity. Commodities do not command higher prices."
• “It’s your strategy and positioning that dictate the pricing. It’s not the other way around.”
• “Go narrow and go deep.”
• “The value we provide is the peace of mind that we give a client.”

Como eu gostava de saber

Há cerca de um mês perguntava Qual o resultado final?

Agora, refino a equação desta maneira:

A guerra e a inflação baixam a procura agregada (mercados tradicionais das exportações portuguesas e restantes mercados).

A saúde da economia chinesa e da sua política Covid zero, a disrupção das cadeias de fornecimento, levam a que potenciais clientes de novos mercados possam estar disponíveis para comprar a empresas portuguesas. A menos que as barreiras à entrada sejam baixas e as empresas chinesas possam ser substituídas facilmente noutros países asiáticos.

Assim, as exportações portuguesas embora sejam prejudicadas pela guerra e pela inflação nos mercados tradicionais, podem ser beneficiadas na substituição das empresas chinesas quando as barreiras à entrada de terceiros for mais alta.

Alguns números:

• calçado - Exportações portuguesas de calçado com "melhores resultados de sempre" no 1.º semestre
• mobiliário - Mobiliário. Preço dos materiais não impede subida das vendas
• têxtil - Depois das exportações em grande, têxteis preparam-se para o pesadelo

Como eu gostava de saber ... lembrei-me disto:

"Conhecem a história da empresa de calçado que, nos anos 60 do século passado, enviou dois vendedores para África, um para Angola e outro para Moçambique, para desenvolver negócio? Ao fim de uma semana, o que estava em Angola ligou para a sede desanimado porque ninguém usava sapatos, por isso, ia regressar para não gastar mais dinheiro. No final dessa mesma semana, o que estava em Moçambique também ligou. Estava entusiasmado! Ninguém usava sapatos, havia um mercado potencial tremendo por desenvolver, teria que prolongar a estadia."

E volto a Março de 2013... "Por que é que calçado e têxtil têm tido desempenhos tão diferentes?"  

Pois é: Os modelos mentais agarram-se a nós como lapas... nós somos os modelos mentais que carregamos, e mudar um modelo mental é muito difícil... há que partir o molde que nos enformou... tão difícil que às vezes parece impossível.

Entimema (parte II)

Uma entrevista muito interessante "Game on An interview with Microsoft's head of gaming ecosystem".

Por agora abordo um dos temas com base nesta foto:

Imaginem alguém de uma PME a ler este artigo e a parar neste trecho. 

-Ah! Se alguém da Microsoft, da poderosa Microsoft, escreve isto é porque resulta. A minha empresa tem de fazer o mesmo, tem de criar produtos para todos.

E volto ao palavrão da semana passada: Entimema. PMEs não são versões pequenas das empresas grandes. PMEs não podem, não devem trabalhar para a média do mercado, devem escolher um nicho e servi-lo, só assim podem fazer a diferença para quem valoriza essa diferença, só assim conseguem fugir da competição pelo preço mais baixo, competição que nunca poderão vencer.

Sermos a mudança que queremos ver

""The truth about culture is that the only way you can change it is by changing the way individuals work with one another. If you can change that, then you will find the culture has changed."

To change the way people work together, Martin argues, leaders must model the behaviors they want to see. "Literally the only way that I've seen culture change in the 42 years since I graduated from business school is when a leader sets out to demonstrate a different kind of behavior and makes that behavior work. Other people take their cues from that behavior, and, slowly but surely, the culture changes," he says. "Kremlin-watching does not happen only in Moscowit's an incredibly powerful force. People watch the leadership and do what the leadership does."

A notable aspect of this approach is that it does not require a major initiative or investment. Instead, the culture change depends on micro-interventions: small adjustments to the to the structure, dynamics, or framing of interpersonal interactions, applied consistently over time."

Trecho retirado de "When it comes to changing culture, think small"

Há mais do que uma subida de preços

Ando a ler um livro interessante sobre a subida de preços, "Selling the Price Increase" de Jeb Blount.

“No matter if you are involved in a broad price increase campaign or selling a price increase to a targeted account, your mission is to get the highest prices you can, AND retain your customer and orders.”

Uma preocupação que corre ao longo dos primeiros 9 capítulos, os que já li, é a de como conseguir aumentar preços sem que os clientes:

"Argue you out of it.

Negotiate it down.

Refuse to pay it.

Stop ordering.

Leave you for a competitor."

Acho bem que as pessoas nas empresas leiam livros deste tipo para aprenderem a "vender" melhor os aumentos de preços. No entanto, estes não são os aumentos de preços sobre os quais costumo escrever aqui no blogue. Enquanto este livro é sobre aumentar preços sem perder clientes, o desafio do país é aumentar os preços, mas trabalhando para outro tipo de clientes-alvo.

Quando comparamos a produtividade média do país com a da UE vêmos um fosso que não se ultrapassa com aumentos mixirucas dos preços. No entanto, aumentos de relevo só se conseguem quando se oferece em contrapartida muito mais valor potencial. Quantas empresas conseguem dar esse salto de mais valor potencial? Poucas, muitas poucas.

Já escrevi aqui várias vezes sobre a Flying Geese Theory:

Sony was founded in 1946. Its first product was an electric rice cooker.

Here are some early products from 11 other well known companies. 🧵👇 pic.twitter.com/BPlDQNEtTe

— Jon Erlichman (@JonErlichman) August 28, 2022

No fundo, é quando as empresas incumbentes deixam de poder competir com os recém-chegados não concorrentes, como referem Maliranta e Taleb. O que acontece em culturas como a portuguesa? Os incumbentes pedem aos governos de turno apoios que atrasam a transição necessária para a sociedade subir na escala de valor.

Processo versus procedimento

Isto é tão, mas tão verdade:

"If you belong to an organisation that still considers existing documented procedures as quality management processes not only have you not captured the spirit of the new approach but you should be picked up by your customers and other assessment organisations as not meeting the requirements of clause 4.4.1. The fact that more nonconformities haven’t been raised against organisations says a lot about the state of third-party certification and its economic need to survive. Perhaps conformity assessment bodies (CAB) are retaining paying customers who don’t actually deserve to hold the certification."

Recordo:

• de 2010 - O mundo das auditorias da qualidade está louco (parte III)
• de 2011 - Lindos exemplos do país das certificações da qualidade
• de 2015 - Só cometo uma batota 

Trecho inicial retirado de "ISO 9001 Process approach"

Curiosidade do dia

3) The source of the American "liberal arts" degree is the English upper classes imitation of the Ancient Meds who despised work & workers.
As Jules Veyne said: "[in the Ancient World] you are free [liber] if your name don't come w/a profession".https://t.co/Yo8zxvtT4b

— Nassim Nicholas Taleb (@nntaleb) August 29, 2022

Criar o futuro, em vez de esperar por ele

"However, in the world of business, the future has the capricious habit of being different than the past, often in fully unpredictable ways. As a business, you want to create that future — not let someone else do it to you. WWHTBT [Moi ici: What Would Have To Be True] helps you ask what we have to make happen to make the things true that would need to be true to create the future."

Imagem e trecho retirado de "What Would Have to be True?" 

"Fitness Beats Truth in the Evolution of Perception"

"it is standard in the literature to assume that more accurate percepts are fitter percepts and that, therefore, natural selection drives perception to increasing veridicality-i.e., to correspond increasingly to the "true" state of the objective world. This assumption informs the prevalent view that human percepts are, for the most part, veridical.

Our main message in this paper has been that, contrary to this prevalent view, attempting to estimate the "true" state of the objective world corresponding to a given sensory input confers no evolutionary benefit whatsoever. Specifically: If one assumes that perception involves inference to states of the objective world, then the FBT Theorem shows that a strategy that simply seeks to maximize expected-fitness payoff, with no attempt to estimate the "true" world state, does consistently better (in the precise sense articulated in the statement of the FBT Theorem). In an evolutionary competition, this "Fitness-only" strategy would drive the "Truth" strategy to extinction.

...

In our view, the very idea of attempting to estimate the "true" state of the world is wrong-headed."

Trechos retirados de "Fitness Beats Truth in the Evolution of Perception" 

Tanta estupefacção, tantas questões ...

Não há maneira desta aberração sair da minha cabeça este Verão, "Norte da Europa vive à custa da agricultura intensiva portuguesa". Um produto típico do ecossistema coordenado pelos Desventuras e Zés Reis da academiade Coimbra.

Este texto gera-me tanta estupefacção, tantas questões. Vamos à primeira:

• O sentimento de locus de controlo no exterior

Há anos que milito contra a floresta intensiva, por isso, fui fundador da Quercus (outra Quercus mais ingénua e ligada à Natureza e não o actual lobby político), contra a agricultura intensiva (basta pesquisar aqui no blogue o que escrevi acerca do azeite, das amêndoas, da agricultura de joalharia... até o que escrevi acerca de Jaime Silva, ministro da Agricultura de Sócrates e detestado por todos, a começar pelos socialistas, mas defendido aqui: Ter razão antes do mainstream é tramado. Recordo o que escrevi aqui acerca da destruição da marca Portugal no que à agricultura diz respeito, com a construção do Mar de Plástico do lado de cá da fronteira. Ver A marca Portugal.

O meu ponto aqui é: as asneiras são nossas.

A académica posiciona o problema como se fôssemos escravos sem vontade própria, obrigados pelos orcs do Norte da Europa a produzir estes produtos. 

Não! Nós é que somos os responsáveis por destruir a nossa terra, por abastardar a marca Portugal -Todos vão perder - A má moeda expulsa a boa moeda

Ter o locus de controlo no exterior é típico das so-called elites tugas. Nunca é nada com elas, é sempre culpa dos outros. Assim, nunca precisam de fazer um acto de contricção. No entanto, assim, nunca aprendem com os erros que cometemos como sociedade. Há sempre um Passos a quem atribuir as culpas.

"the way you frame things affects how you make decisions"

"Reframe Your Situation

Most people are loss-averse. Multiple studies demonstrate that the way you frame things affects how you make decisions. The research shows, for instance, that if one treatment for a new disease is described as 95% effective and another as 5% ineffective, people prefer the former even though the two are statistically identical. Every innovation, every change, every transformation—personal or professional—comes with potential upsides and downsides. And though most of us instinctively focus on the latter, it’s possible to shift that mindset and decrease our fear.

One of our favorite ways of doing this is the “infinite game” approach, developed by New York University professor James Carse. His advice is to stop seeing the rules, boundaries, and purpose of the “game” you’re playing—the job you’re after, the project you’ve been assigned, the career path you’re on—as fixed. That puts you in a win-or-lose mentality in which uncertainty heightens your anxiety. In contrast, infinite players recognize uncertainty as an essential part of the game—one that adds an element of surprise and possibility and enables them to challenge their roles and the game’s parameters.

...

Chouinard [Moi ici: Fundador da Patagonia] has learned to face uncertainty with courage—and in fact to be energized by it—because he views his role as improving the game, not just playing it. “Managers of a business that want to be around for the next 100 years had better love change,” he advises in his book. “When there [is] no crisis, the wise leader…will invent one.”"

Depois de ler isto, recordar o que é mais comum em Portugal: resistir, chorar, chamar o papá estado, em vez de abraçar a mudança:

•  "Transforming An Obstacle Into A Design Constraint" 
• Curiosidade do dia
• Engaging emergence 

Trechos retirados de "How to Overcome Your Fear of the Unknown" 

Entimema

Há dias descobri uma palavra, entimema, para algo que me aborrece quando a pratico, ou outros a praticam. 

Recordo daqui:

"Muitas vezes tomamos decisões e clarificamos e somos claros sobre o que decidimos, mas quase sempre esquecemos de enunciar, de tornar claro e transparente aquilo a que renunciamos, e quais são os pressupostos e implicações das nossas decisões.

Por exemplo, vejo muitas empresas entusiasmadas com a aplicação das metodologias lean desenvolvidas na Toyota, mas poucas sabem que o Toyota Production System parte do pressuposto que o planeamento da produção está congelado 8 semanas para a frente?"

Na Wikipedia, sobre entimema pode ler-se:

"The first type of enthymeme is a truncated syllogism, or a syllogism with an unstated premise.

Here is an example of an enthymeme derived from a syllogism through truncation (shortening) of the syllogism:

"Socrates is mortal because he's human."

The complete formal syllogism would be the classic:

All humans are mortal. (major premise – unstated)

Socrates is human. (minor premise – stated)

Therefore, Socrates is mortal. (conclusion – stated)

While syllogisms lay out all of their premises and conclusion explicitly, these kinds of enthymemes keep at least one of the premises or the conclusion unstated."

Por que escrevo sobre isto? Por causa deste artigo de Roger Martin, "Segmentation & Strategy" onde se pode ler:

"Segments aren’t homogeneous. It isn’t as simple as ‘these are our customers’ and ‘those are yours.’ Instead, there are many shades. Your choices make your offering perfect for someone — portrayed as the black dot in both sides of the illustration above. The circle on the left is a view of the segment from above with the two axes connoting segmentation variables, and the right is a view from the side with the vertical axis connoting value in excess of the best competitive alternative — I think of it as an upside-down bowl sitting on a counter top. For the dot customer, its desires match perfectly with your offering. Because of that perfect match, that customer is at the very center of the circle on the left and at the very peak of the curve on the right.

Radiating out from that perfect customer are customers who value your offering ever less — they are farther from the center of the circle on the left and are farther down the upside-down bowl on the left. If a customer is located at the very edge of the circle on the left, it is indifferent between your offer and that of a competitor (or competitors). And they will be at the lip of the bowl on the right — for them, there is no value advantage of your offer over that of competition. Think about it in terms of heat. Customers in the center are intensely hot about your offer and as you radiate from the cetnter, they get ever cooler about your offer until they are completely indifferent. So, your market is defined by the size of the customer population within the circumference of your circle/to the lip of your bowl.

The bigger the circle/bowl, the more valuable your strategy. [Moi ici: É aqui que a palavra entimema começa a fazer-se sentir]

...

The more successful and valuable offerings have a shallow and lengthy drop-off from the perfect customer. The less valuable — even though highly valuable to the customers within their tiny circle — have a steep drop-off.

The steepness of the drop-off is what makes the difference between successful and unsuccessful entrepreneurs. Many unsuccessful entrepreneurs design an offering that is extremely valuable to the perfect customer — typically themselves — but the drop-off is so steep that their idea collapses, not because it didn’t create value, but because the steepness of the drop-off makes it impossible to make the economics work. Successful entrepreneurs design their offering in a way that appeals to a much broader audience.  [Moi ici: Quem são os clientes-alvo para o Roger Martin? PMEs? Não! As empresas com que Roger Martin trabalha são empresas grandes, empresas que precisam de volume e que não podem ser muito focadas num determinado tipo de cliente. Para uma PME a situação é completamente oposta]

The implication is that you need to design for your perfect customer but equally think carefully about the decline curve. If you obsess about the perfect customer and not about the shape of the value decline curve, you will be out of business." [Moi ici: Para PMEs o que interessa é a capacidade de gerar paixão assimétrica, a capacidade de falar para uma tribo de sangue. Sem isso, boa sorte a tentar subir na escala de valor e a conseguir aumentar preços para poder competir por recursos]

Being Dick Dastardly is a dangerous move

Há muito que uso aqui a metáfora do Dick Dastardly para retratar as empresas que se focam mais nos concorrentes do que nos clientes. Por exemplo:

• Qual era o grande defeito de Dick Dastardly?
• Acerca do fenómeno das empresas tipo-Dick Dastardly

Neste artigo, "You can’t beat TikTok by becoming its clone", pode ler-se:

"Competitor orientation

What is so wrong with all of this, you might wonder? Why not focus on competitors and what they do, and augment it by evolving your own offering? I’m often asked this question by marketers I train and who are shocked at the lack of competitor assessments that I recommend as part of brand diagnosis.

I like looking at competitors through customer’s eyes, but I’m less interested in the insights that can be derived from directly studying competitors. In fact, it turns out there are very good reasons not to focus too heavily on competitors, what they do and how they do it.

There is a long and rewarding literature on the power of market orientation and keeping the customer in your cross hairs at all times. And there is an equally persuasive literature on the perils of competitor orientation – of switching our gaze from our customers to our competitors and how they do things. And that danger multiplies significantly if these insights turn to action and we start to replicate our competitors’ moves in our own approach.

...

As strategy guru Roger Martin observes, we are set for “a financial bloodbath”. That’s the scenario he predicts when multiple companies go to the same market, with the same strategy, at the same time. And he is right.

We’ve beaten up differentiation for too long in marketing. Sure, there is no unique offering out there. And no one will ever own any attribute or association. But playing the game your way, to your strengths, on your terms remains one of the hallmarks of successful business strategy."

Volume é vaidade, lucro é sanidade - again

Ontem por volta das 12h15 na CNN Portugal ouvi estes números acerca do turismo em São Miguel, Açores:

• O número de dormidas cresceu 500% face ao período homólogo de 2021 
• As vendas dessas dormidas cresceram 200%

A minha reacção no Twitter foi: Nunca mais aprendem!

Eu: Imaginem a pressão sobre a ilha decorrente de aumentos sucessivos do número de turistas.

Tótó: Mas os açorianos têm direito a ganhar com a beleza natural da ilha.

Eu: Sim, mas se aumentarem os preços, se criarem escassez, conseguem ganhar mais enquanto se estraga menos e, ao mesmo tempo, valorizam mais a experiência do turista.

Tótó: Mas se aumentarmos os preços os turistas deixam de vir.

Eu: Se aumentarem os preços, com menos turistas, mais do que compensam o que hoje ganham em volume, e gastam menos recursos, precisam de menos mão de obra.

Tótó: Mas temos de democratizar o turismo nos Açores?

Eu: Querem fazer dos Açores um local tão popular, tão popular que ninguém lá vai?

Recordo os postais acerca dos pescadores que aprenderam o que fazer com a sardinha - Uma evolução interessante

Recordar Volume é vaidade, lucro é sanidade.

BTW, reflectir sobre "Cláudio Martins: há clientes estrangeiros que “não compram vinhos portugueses porque são superbaratos”"

Fast fashion e sustentabilidade ambiental

Comparar o conteúdo deste artigo, "Two years in the making, these jeans are the antidote to fast fashion", por exemplo:

"Fashion brands grow by selling you clothes that will go out of style. Asket sells you pieces that will last at least five years, so you don’t need to come back for more.

...

“Fashion design is about planned obsolescence,” says Bringéus. “You’re creating something with a due date. When it’s on the shelf, your designers are already working on what’s coming out in two years. And you’re telling your customers what you bought yesterday is no longer socially acceptable to wear next year.”"

Com estes postais Are you prepared to walk the talk? ou Curiosidade do dia chamei a atenção para a incongruência do fast fashion querer tocar a tecla da sustentabilidade. 

Como querem conciliar as duas coisas?

O presente envenenado (parte II)

Recordo, de Dezembro passado, O presente envenenado.

Agora, tendo em conta esta notícia, "Sedes propõe conjunto de reformas "com sacrifícios" para fazer economia crescer em média 3,5%":

"O caminho da Sedes, liderada por Álvaro Beleza (que integra a comissão política do PS), faz-se com “choque fiscal”, reduzindo a pressão fiscal sobre as empresas e as famílias, mas também com “uma redução do peso das despesas públicas correntes não primárias sobre o PIB”. Tem, para isso, de se concretizar a reforma do Estado e tem de se reduzir os “custos dos inputs cruciais e generalizados para as empresas”, nomeadamente os da energia, dos transportes e da logística. Reforma regulatória e redução da burocracia são outras medidas recomendadas, tal como a melhor seleção dos projetos a serem apoiados pelo setor bancário."

Altero um dos esquemas do postal de Dezembro:

Acrescento uma legenda:

Como é que as empresas vão aumentar a sua competitividade?

1. Empresas não conseguem subir na escala de valor. Sem a entrada massiva de mão de obra migrante barata acabam por morrer. Os recursos são libertados para outras empresas. Como não nascem empresas suficientes o país definha
2.  Empresas não conseguem subir na escala de valor. Com a entrada massiva de mão de obra migrante barata mantém-se a estagnação do costume. Outra alternativa para o cenário passa pela redução dos impostos para aumento da competitividade. Outra forma de manter a estagnação do costume. 
3. Empresas não conseguem subir na escala de valor e morrem libertando recursos para as empresas que conseguem subir na escala de valor. O mais provável é que com o capital nacional pouco se consiga porque o país está falido e porque não há know-how em quantidade suficiente para substituir o emprego que vai desaparecer.
4. Há que criar condições para que capital e know-how estrangeiro entre no país para usar os recursos disponíveis e fazer o país como um todo subir na escala de valor, "roubando" recursos às empresas existentes que não conseguirem acompanhar a parada.

Ponto de vista do político

E o ponto de vista dos trouxas?

Leituras - recessão e fim da globalização (parte II)

Parte I.

Mais um factor a juntar ao que tem acontecido:

• EEUU da la espalda a Asia: el 61% de las empresas aumentarán su ‘sourcing’ en cercanía

China's major manufacturing hub Sichuan province has ordered all factories to shut down for 6 days to ease a power shortage. Sichuan is key for semiconductor/solar panel industries & China's lithium mining hub. Will hit Foxconn, Intel, Apple, Tesla-supplier factories & more @cnn pic.twitter.com/jDTnGdvOwl

— Selina Wang (@selinawangtv) August 16, 2022

Power restrictions have been imposed Chongqing and the provinces of Zhejiang and Jiangsu, raising concerns over the effect on global supply chains and the Chinese economy.https://t.co/H4Ch3W0iH0

— Nikkei Asia (@NikkeiAsia) August 17, 2022

banhista gordo ... não esquecer https://t.co/jY1jq3Q0nM

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪 (@ccz1) August 17, 2022

A propósito de banhista gordo, recordo: As banheiras pequenas enchem depressa

A frequência dos postais pode baixar nos próximos dias dada a época que vivemos.

Falta de alinhamento ao vivo e a cores

Neste blogue, ao longo dos anos, tenho registado vários casos que são um absurdo em termos de estratégia. Por exemplo:

• Gráfica Mirandela
• Raporal
• Órbita
• Karma do leite

Ontem encontrei mais um exemplo do que me parece um absurdo em termos de estratégia. Aprendi primeiro com Porter no seu clássico "What is strategy?" (A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte III)), e depois com Terry Hill (As mudanças em curso na China - parte II), a importância do alinhamento estratégico. Ou seja, se se quer ter marca de luxo não se pode vender o artigo ao desbarato na feira do preço baixo. Se se quer ser competitivo no custo/preço não se pode ao mesmo tempo investir na diferenciação da marca.

O exemplo em causa estava no DN sob o título, "Carnes da Montana quer chegar às cantinas públicas":

"Marca que representa sete raças autóctones bovinas existentes em Portugal está a inovar oferta e explora novos mercados. [Moi ici: Marca e raças autóctones aponta para diferenciação, qualidade, e baixas quantidades]

Os produtores de sete raças autóctones de bovinos identificadas em Portugal encontraram um novo canal para fazer chegar as suas produções diretamente ao consumidor, através da loja online Carnes da Montanha. Vão lutar para que o produto chegue às cantinas públicas e assim estimule a preservação de um efetivo que é "muito mais do que carne", como descreve Idalino Leão, administrador da empresa. [Moi ici: Produtores de raças autóctones querem escoar a carne através de um canal que não valoriza a qualidade, mas a conformidade. Querem escoar a carne como se fosse uma commodity. Não percebem que o negócio das cantinas públicas é o negócio do preço/custo mais baixo?]

...

"Orgulhoso por poder exibir as nove medalhas de ouro atribuídas a produtos da Carnes da Montanha no último Concurso Nacional de Carnes Tradicionais Portuguesas, que se realizou em junho, em Santarém,"  [Moi ici: Qual o valor destas medalhas? Ou as medalhas não prestam, ou as Carnes da Montanha não sabem como as utilizar. As medalhas se valerem algo devem ser usadas para reforçar a proposta de valor para mercados que valorizam a diferenciação]

...

 "o objetivo é convencer os municípios a usarem estes produtos sempre que nas ementas das cantinas públicas (hospitais, escolas, universidades) esteja previsto o consumo de carne de vaca" [Moi ici: Acham que estas entidades nadam em dinheiro? Compram ao preço mais baixo e, por isso, têm de ser fornecidas por produtores com raças muito eficientes]

...

Segundo o administrador, em Portugal, 60% dos clientes estão em Cascais, Oeiras e Ericeira, 20% no Algarve os restantes no resto do país." [Moi ici: Como não recordar a artesã de Bragança e os outros, têm de mudar de mercado, mas não é para baixo, é para cima. Pena que o administrador seja "também o presidente da Agros e da Confagri", formatado no negócio do preço baixo, não tem nem experiência nem tempo para apostar numa estratégia de preço alto]