Quando dou uma acção de formação, um dos filmes que gosto de passar, com cerca de 1 a 2 minutos de duração é este de um dos heróis da minha adolescência.
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Vi este filme pela primeira vez num Sábado à tarde talvez quando tinha 15 anos e nunca mais o esqueci... mas só percebi o seu significado profundo muitos anos depois, quando ao reflectir, o relacionei com o que fazia ao desenhar um sistema de gestão da qualidade.
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Um sistema de gestão da qualidade que responde a todas as cláusulas da ISO 9001 serve para conseguir a certificação... contudo, não dá mais. Quanto a resultados financeiros... até pode ser um empecilho, pois o enfoque pode ser a conformidade em vez dos resultados.
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O trecho que convido a apreciar começa ao 1:33 quando Carl Sagan diz "I'm a collection of organic molecules called Carl Sagan" (nas acções de formação começo ao 2:44) e termina ao 4:28
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Próximo do fim, Sagan resume o exemplo com uma frase extraordinária "A beleza da coisa não está nos constituintes, mas na forma como eles se elacionam entre si".
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A beleza, a eficácia de um sistema de gestão da qualidade não resulta automaticamente dos seus constituintes (a resposta às cláusulas da ISO 9001), é um produto perfeitamente natural das relações entre eles. Isto é teoria de sistemas básica: um sistema é mais do que a simples soma das partes. Uma das propriedades dos sistemas é a emergência, quando juntamos os componentes, da sua reunião emerge, 'nasce' algo que não estava presente nos constituintes.
segunda-feira, setembro 21, 2009
Certificação da qualidade é isto?
Ao realizar uma acção de formação intra-empresa para auditores internos, tive oportunidade de contactar com a documentação do seu jovem sistema de gestão da qualidade, e...
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E preferia não o ter feito...
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Estamos quase em 2010, a primeira versão da ISO 9001 saiu há cerca de 22 anos e, no entanto, os taxistas documentais não aprenderam nada.
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Por exemplo, a pobre vítima, a empresa que, imagino, terá seleccionado o seu consultor pelo preço mais-baixo, obrigou-se a qualificar os seus fornecedores, quer os novos, quer os antigos, através da resposta a um questionário.
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Que perguntas encerra esse questionário?
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"1. A empresa tem definida a política da qualidade?
2. O organigrama da empresa encontra-se definido?
3. Existe Manual da Qualidade na empresa?
4. Existe Manual de Procedimentos na empresa?
5. A empresa está certificada?"
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Se não fosse trágico... dava para rir.
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Primeiro, por que raio preciso de um questionário para qualificar fornecedores tradicionais? Se já existe uma relação continuada por que meter um questionário ao barulho? A experiência de compra repetida não quer dizer nada?
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Segundo, para um potencial novo fornecedor o que me fará optar por ele, para o incluir na minha lista de potenciais fornecedores qualificados é uma resposta positiva aquelas 5 perguntas? A sério?
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Enfim... o panorama recorda-me o fabrico de cortinas de casa de banho em PVC... os fabricantes do preço-baixo deram cabo do produto.
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Um auditor de uma entidade certificadora pode classificar esta prática de qualificação de fornecedores como não-conformidade? Julgo que não.
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A prática, apesar de absurda não viola nenhuma cláusula da norma.
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Um auditor de uma entidade certificadora está lá para avaliar a eficácia de um sistema?
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E preferia não o ter feito...
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Estamos quase em 2010, a primeira versão da ISO 9001 saiu há cerca de 22 anos e, no entanto, os taxistas documentais não aprenderam nada.
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Por exemplo, a pobre vítima, a empresa que, imagino, terá seleccionado o seu consultor pelo preço mais-baixo, obrigou-se a qualificar os seus fornecedores, quer os novos, quer os antigos, através da resposta a um questionário.
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Que perguntas encerra esse questionário?
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"1. A empresa tem definida a política da qualidade?
2. O organigrama da empresa encontra-se definido?
3. Existe Manual da Qualidade na empresa?
4. Existe Manual de Procedimentos na empresa?
5. A empresa está certificada?"
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Se não fosse trágico... dava para rir.
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Primeiro, por que raio preciso de um questionário para qualificar fornecedores tradicionais? Se já existe uma relação continuada por que meter um questionário ao barulho? A experiência de compra repetida não quer dizer nada?
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Segundo, para um potencial novo fornecedor o que me fará optar por ele, para o incluir na minha lista de potenciais fornecedores qualificados é uma resposta positiva aquelas 5 perguntas? A sério?
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Enfim... o panorama recorda-me o fabrico de cortinas de casa de banho em PVC... os fabricantes do preço-baixo deram cabo do produto.
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Um auditor de uma entidade certificadora pode classificar esta prática de qualificação de fornecedores como não-conformidade? Julgo que não.
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A prática, apesar de absurda não viola nenhuma cláusula da norma.
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Um auditor de uma entidade certificadora está lá para avaliar a eficácia de um sistema?
domingo, setembro 20, 2009
Reduzir salários não é de esquerda nem de direita, é ignorância pura e dura... mitologia
O primeiro capítulo do livro "The Price Advantage" de Michael Marn, Eric Roegner e Craig Zawada, devia ser copiado e entregue a todos os gestores de uma empresa. TODOS!!!
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E já agora, pode-se despachar uma cópia para Daniel Amaral que nos quer convencer que reduzir salários é de esquerda.
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Os autores com base nos dados de 1200 grandes empresas dispersas pelo mundo chegaram aos seguintes valores médios:
"Starting with price indexed to 100, we see that fixed costs (items like overhead, property, and depreciation that do not vary when volume changes) amount to an indexed average of 24.5 percent of price. Variable costs (expenses like labor and materials that shift in tandem with volume) account for another 66.4 percent. This leaves an average return on sales (ROS) of 9.1 percent.
Now, against these average Global 1200 economics, how much is it worth to improve your price by 1 percent? Assuming volume remains steady, price will rise to 101, fixed costs by definition are unchanged, and, since there is no change in volume, variable costs are also constant.
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Operating profit, however, rises to 10.1 percent from 9.1, a relative increase of 11 percent.
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The clear message is that very small improvements in price translate into huge increases in operating profit. When you talk about creating a pricing advantage, you may have to recalibrate your thinking about the significance of very small change. Pricing initiatives that increase average prices by only a quarter or a half percent are important because they bring
disproportional increases in operating profit. A 1 or 2 percent price improvement is a major victory with significant profit implications. Find 3 percent—and many companies can, once they start looking—and operating profit can jump by more than 30 percent, using average Global 1200 economics.
Pricing is far and away the most powerful profit lever that a company can influence. Continuing with average Global 1200 economics, Exhibit 1-2
illustrates what happens to operating profit when each of the other levers is improved by 1 percent, while the other factors stay constant. (Moi ici: os números são quase semelhantes aos de Rosiello)
...
Unfortunately, the pricing lever is a double-edged sword. No lever can increase profits more quickly than raising price a percentage point or two, but at the same time nothing will drop profits through the floor faster than letting price slip down a percentage point or two. If your average price drops just a single percentage point, then assuming your economics are similar to the Global 1200 average, your operating profits decrease by that same 11 percent.
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Quando nos acenam com a ideia de reduzir os salários... não! Ideia não! Quando nos acenam com o mito de reduzir os salários, mito por que é como o TGV, algo que se acena sem fazer contas, sem questionar... quando nos acenam com o mito de reduzir os salários acreditam que escaparemos com um tradeoff, reduzindo os salários reduziremos os custos fixos e por isso reduziremos o preço tornando-nos mais competitivos. Só que basta olhar para aquela figura acima... 1% de redução dos custos fixos só aumenta os lucros operacionais em 2.7%!!!
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Mas Marn et al também abordam este mito do "price/volume tradeoff":
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"If I lower my price, can I increase volume enough to generate more operating profit? Exhibit 1-3 explores how that tradeoff works—or, more accurately, does not work. If a business takes steps that effectively reduce average prices by 5 percent, how much of a volume increase would be necessary to break even on an operating profit basis?
With economics similar to the Global 1200 average, a 5 percent price decrease would require a 17.5 percent volume increase, not to increase operating profits but just to break even. Such an increase is highly unlikely. For a 5 percent drop in price to generate a 17.5 percent volume
rise would require a price elasticity of –3.5:1. That is, every percentage point drop in price would have to drive unit volume up by 3.5 percent.
Our experience in real markets shows price elasticities commonly reach a maximum of only –1.7:1 or –1.8:1. On rare occasions, usually for consumer items purchased on impulse, it might be as high as –2.5:1. In the real world, –3.5:1 price elasticity is extremely rare. Thus, the basic arithmetic of decreasing price to increase volume to increase profits just does not add up. Note that you should do this calculation using the economics of your own business to confirm how the price/volume/profit tradeoff works for you."
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E já agora, pode-se despachar uma cópia para Daniel Amaral que nos quer convencer que reduzir salários é de esquerda.
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Os autores com base nos dados de 1200 grandes empresas dispersas pelo mundo chegaram aos seguintes valores médios:
"Starting with price indexed to 100, we see that fixed costs (items like overhead, property, and depreciation that do not vary when volume changes) amount to an indexed average of 24.5 percent of price. Variable costs (expenses like labor and materials that shift in tandem with volume) account for another 66.4 percent. This leaves an average return on sales (ROS) of 9.1 percent.Now, against these average Global 1200 economics, how much is it worth to improve your price by 1 percent? Assuming volume remains steady, price will rise to 101, fixed costs by definition are unchanged, and, since there is no change in volume, variable costs are also constant.
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Operating profit, however, rises to 10.1 percent from 9.1, a relative increase of 11 percent.
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The clear message is that very small improvements in price translate into huge increases in operating profit. When you talk about creating a pricing advantage, you may have to recalibrate your thinking about the significance of very small change. Pricing initiatives that increase average prices by only a quarter or a half percent are important because they bring
disproportional increases in operating profit. A 1 or 2 percent price improvement is a major victory with significant profit implications. Find 3 percent—and many companies can, once they start looking—and operating profit can jump by more than 30 percent, using average Global 1200 economics.
Pricing is far and away the most powerful profit lever that a company can influence. Continuing with average Global 1200 economics, Exhibit 1-2
illustrates what happens to operating profit when each of the other levers is improved by 1 percent, while the other factors stay constant. (Moi ici: os números são quase semelhantes aos de Rosiello)...
Unfortunately, the pricing lever is a double-edged sword. No lever can increase profits more quickly than raising price a percentage point or two, but at the same time nothing will drop profits through the floor faster than letting price slip down a percentage point or two. If your average price drops just a single percentage point, then assuming your economics are similar to the Global 1200 average, your operating profits decrease by that same 11 percent.
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Quando nos acenam com a ideia de reduzir os salários... não! Ideia não! Quando nos acenam com o mito de reduzir os salários, mito por que é como o TGV, algo que se acena sem fazer contas, sem questionar... quando nos acenam com o mito de reduzir os salários acreditam que escaparemos com um tradeoff, reduzindo os salários reduziremos os custos fixos e por isso reduziremos o preço tornando-nos mais competitivos. Só que basta olhar para aquela figura acima... 1% de redução dos custos fixos só aumenta os lucros operacionais em 2.7%!!!
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Mas Marn et al também abordam este mito do "price/volume tradeoff":
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"If I lower my price, can I increase volume enough to generate more operating profit? Exhibit 1-3 explores how that tradeoff works—or, more accurately, does not work. If a business takes steps that effectively reduce average prices by 5 percent, how much of a volume increase would be necessary to break even on an operating profit basis?
With economics similar to the Global 1200 average, a 5 percent price decrease would require a 17.5 percent volume increase, not to increase operating profits but just to break even. Such an increase is highly unlikely. For a 5 percent drop in price to generate a 17.5 percent volume
rise would require a price elasticity of –3.5:1. That is, every percentage point drop in price would have to drive unit volume up by 3.5 percent.Our experience in real markets shows price elasticities commonly reach a maximum of only –1.7:1 or –1.8:1. On rare occasions, usually for consumer items purchased on impulse, it might be as high as –2.5:1. In the real world, –3.5:1 price elasticity is extremely rare. Thus, the basic arithmetic of decreasing price to increase volume to increase profits just does not add up. Note that you should do this calculation using the economics of your own business to confirm how the price/volume/profit tradeoff works for you."
O concurso de popularidade
Quem tem filhos está, quase de certeza, habituado a ter de os obrigar a comer peixe.
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Por eles, comiam tudo menos peixe, menos brócolos, menos espinafres, ...
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Agora imagine-se se os pais estivessem num concurso de popularidade...
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Em Inglaterra discute-se isto: "impostos" e os jornais escrevem coisas como estas "Tell us the truth about the depth of our debt crisis". Por cá, prometem-nos que só comeremos carne, que à sobremesa só teremos gelado.
Como somos um país de jogadores amadores de bilhar não vemos o que virá depois de amanhã e deixamos as moscas continuar o seu sono.
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"The numbers are horrendous: today, the national debt stands at ...€, equivalent to more than ...€ for every family in Britain. Interest payments are expected to increase by more than 11 per cent every year; by 2013-14, they will amount to ...€, or more than we now spend on defence and transport put together.
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The size of the black hole in the public finances is a consequence of the Government's belief that increased spending by the state is always good. (Moi ici: Qualquer dinheiro gasto pelo Estado, por exemplo a construir uma réplica das pirâmides do Egipto, entra para as contas do PIB favorecendo os incumbentes. Se não gerar retorno... problema das gerações seguintes) Too late, Gordon Brown (Moi ici: Ponha aqui o nome do seu preferido para primeiro-ministro. Por cá, só depois das eleições, é que, quais vestais horrorizadas vão clamar a sua ignorância "os não sabíamos!!!) has woken up to the fact that uncontrolled spending leads to uncontrolled debt – and uncontrolled debt has the capacity to destroy the whole economy, just as it destroyed the investment bank Lehman Brothers a year ago. Indeed, the Prime Minister's approach has been alarmingly close to that of Dick Fuld, Lehman's discredited CEO, who kept increasing his company's debts until they reached the point where lenders simply refused to extend further credit. Something similar could easily happen to Britain. If foreign investors lose confidence in our ability to repay our colossal debts, we will go bust. There will be no way out of the downward spiral of rocketing interest rates, rising unemployment, and a contracting economy. Such a crisis, if it happens, will make the present one look positively kind."
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Por eles, comiam tudo menos peixe, menos brócolos, menos espinafres, ...
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Agora imagine-se se os pais estivessem num concurso de popularidade...
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Em Inglaterra discute-se isto: "impostos" e os jornais escrevem coisas como estas "Tell us the truth about the depth of our debt crisis". Por cá, prometem-nos que só comeremos carne, que à sobremesa só teremos gelado.
Como somos um país de jogadores amadores de bilhar não vemos o que virá depois de amanhã e deixamos as moscas continuar o seu sono..
"The numbers are horrendous: today, the national debt stands at ...€, equivalent to more than ...€ for every family in Britain. Interest payments are expected to increase by more than 11 per cent every year; by 2013-14, they will amount to ...€, or more than we now spend on defence and transport put together.
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The size of the black hole in the public finances is a consequence of the Government's belief that increased spending by the state is always good. (Moi ici: Qualquer dinheiro gasto pelo Estado, por exemplo a construir uma réplica das pirâmides do Egipto, entra para as contas do PIB favorecendo os incumbentes. Se não gerar retorno... problema das gerações seguintes) Too late, Gordon Brown (Moi ici: Ponha aqui o nome do seu preferido para primeiro-ministro. Por cá, só depois das eleições, é que, quais vestais horrorizadas vão clamar a sua ignorância "os não sabíamos!!!) has woken up to the fact that uncontrolled spending leads to uncontrolled debt – and uncontrolled debt has the capacity to destroy the whole economy, just as it destroyed the investment bank Lehman Brothers a year ago. Indeed, the Prime Minister's approach has been alarmingly close to that of Dick Fuld, Lehman's discredited CEO, who kept increasing his company's debts until they reached the point where lenders simply refused to extend further credit. Something similar could easily happen to Britain. If foreign investors lose confidence in our ability to repay our colossal debts, we will go bust. There will be no way out of the downward spiral of rocketing interest rates, rising unemployment, and a contracting economy. Such a crisis, if it happens, will make the present one look positively kind."
sábado, setembro 19, 2009
O que é valor para os clientes-alvo?
Para finalizar a minha leitura do livro "Pricing on Purpose" de Ronald Baker volto a chamar a atenção para a importância do valor:
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“Unlike a biological organism, the true test of a company’s success lies outside of its four walls. As Peter Drucker says, “All results are external, there is no such thing as a profit center,” there are only cost, activity and effort centers. The only profit center in your company is a customer’s check that doesn’t bounce.
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The four Ps of marketing—product, promotion, place and price—all must look outside of the organization and ask, “What do our customers value, and how can we increase that value?”
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Marketing executives must focus outside the four walls where the results are created, whereas cost accountants focus on the inside of a company. Becoming better cost accountants is not going to help us create value for our customers, nor will it be much assistance in capturing that value through strategic pricing.
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For pricing to become a core competency in any business, it must understand the five Cs of value, as documented in The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Profitable Decision Making (third edition) by Thomas Nagle and Reed Holden:
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1. Comprehend value to customers
2. Create value for customers
3. Communicate the value you create
4. Convince customers they must pay for value
5. Capture value with strategic pricing based on value, not costs and efforts
These five components determine the wealth-producing capacity of any business, and will drive profits in the long run.
Yet in many companies, according to McKinsey & Company, marketing is poorly linked to corporate strategy. According to a McKinsey survey of 30 large U.S. companies, more than one-third reported their boards spent less than 10 percent of their time on marketing and customer-related issues. How can a company continually create value, let alone capture it with more effective pricing strategies, if it does not have someone overseeing this responsibility?”
A Bolha das Renováveis
Há uma central solar no Alentejo, agora há uns interessados em construir a maior central solar do mundo...
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Interesting to read this in WSJ, para onde quer que nos viremos só encontramos rentistas. Louçã tem muita razão quando fala dos empresários encostados ao poder e sempre de mão estendida:
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"Spain's Solar-Power Collapse Dims Subsidy Model"
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"Wind energy was a cheaper renewable option than solar, so the Spanish government sought to make solar power more attractive by increasing subsidies, just as other countries, particularly Germany, were scaling back support.
As a result, Spain's solar capacity last year increased to 3,342 megawatts from 695 megawatts, the size of a coal plant, a year earlier. Government subsidies for solar power jumped to €1.1 billion ($1.6 billion) in 2008 from €214 million in 2007.
Solar power "was a financial product, not an energy solution," says Ignacio Sánchez Galán, chairman of Iberdrola, the world's biggest renewable-energy company. Iberdrola has largely shunned solar because wind power is cheaper and requires less land."
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ADENDA: Este artigo do WSJ fez.me recordar este outro da Harper's Magazine de Fevereiro de 2008 que já previa a bolha das renováveis.
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Interesting to read this in WSJ, para onde quer que nos viremos só encontramos rentistas. Louçã tem muita razão quando fala dos empresários encostados ao poder e sempre de mão estendida:
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"Spain's Solar-Power Collapse Dims Subsidy Model"
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"Wind energy was a cheaper renewable option than solar, so the Spanish government sought to make solar power more attractive by increasing subsidies, just as other countries, particularly Germany, were scaling back support.
As a result, Spain's solar capacity last year increased to 3,342 megawatts from 695 megawatts, the size of a coal plant, a year earlier. Government subsidies for solar power jumped to €1.1 billion ($1.6 billion) in 2008 from €214 million in 2007.
Solar power "was a financial product, not an energy solution," says Ignacio Sánchez Galán, chairman of Iberdrola, the world's biggest renewable-energy company. Iberdrola has largely shunned solar because wind power is cheaper and requires less land."
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ADENDA: Este artigo do WSJ fez.me recordar este outro da Harper's Magazine de Fevereiro de 2008 que já previa a bolha das renováveis.
It's value that rules the world
"How do you respond to the notion, popularized by Wal-Mart and others, that price rules the world?
I think it's value that rules the world. There's an awful lot of evidence across an awful lot of categories that consumers will pay more for better design, better performance, better quality, better value, and better experiences. Our biggest discussion item with a lot of retailers is getting them to understand that price is part of it, but in many cases not the deciding factor.
What we keep reminding them is that the real key to driving same-store sales is innovation."
"What P&G Knows About the Power of Design" na revista Fast Company de Junho de 2005
sexta-feira, setembro 18, 2009
A escola de Salamanca e a teoria subjectiva do valor
As voltas que o mundo dá... a série "Agarrem-me senão eu mato-me!!!" levar-me à escola de Salamanca.
Preço versus Valor!!!
Como são definidos os preços:
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Assim?
"Notice you start with the product (or service), determine its cost, mark up that cost with a desired profit to set the price, and then pray the customer values the output at a level higher than the price they are being asked to pay.
Notice where the customer is in this chain of events—at the end!"
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Ou assim?
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"Pricing On Purpose inverts this chain to correspond with the economic realities of the marketplace."
"This value chain recognizes that value is like beauty, it is in the eye of the beholder. It is in total alignment with the subjective theory of value to the customer. Customers do not care about your internal costs, nor your profit desires. They demand value higher than the price they are paying, and they want to make that comparison before they buy, not after.
This inversion reveals a further fact of economic life: Your costs do not determine your price; rather, your price determines your costs. This is anathema to a cost accountant, but self-evident to a pricer."
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Trechos retirados de Pricing on Purpose de Ronald Baker
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Assim?
Produto -> Custo -> Preço -> Valor -> Clientes
."Notice you start with the product (or service), determine its cost, mark up that cost with a desired profit to set the price, and then pray the customer values the output at a level higher than the price they are being asked to pay.
Notice where the customer is in this chain of events—at the end!"
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Ou assim?
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"Pricing On Purpose inverts this chain to correspond with the economic realities of the marketplace."
Clientes -> Valor -> Preço -> Custo -> Produto
."This value chain recognizes that value is like beauty, it is in the eye of the beholder. It is in total alignment with the subjective theory of value to the customer. Customers do not care about your internal costs, nor your profit desires. They demand value higher than the price they are paying, and they want to make that comparison before they buy, not after.
This inversion reveals a further fact of economic life: Your costs do not determine your price; rather, your price determines your costs. This is anathema to a cost accountant, but self-evident to a pricer."
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Trechos retirados de Pricing on Purpose de Ronald Baker
Que diferença!!!
O estilo de linguagem, o posicionamento do locus de controlo, o discurso...
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Que diferença entre os "Agarrem-me senão em mato-me!!!" e "Quebra nas exportações não preocupa industriais do calçado".
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""há um ambiente de fé em relação ao futuro", esperando que, no próximo ano, a tendência de queda estagne para, em 2011, retomar a curva de crescimento dos últimos anos. As exportações de calçado cresceram 11 por cento entre 2005 e 2008, atingindo, no último ano, perto de 1,3 mil milhões de euros.
"Vamos sair desta crise sem grande mazelas", reforçou o representante dos industriais de calçado, acrescentando que é o momento de trabalhar na alteração da imagem do calçado português que está desajustada com a realidade.
"É preciso mudar a imagem que os sapatos portugueses têm no exterior, porque só melhorando a imagem podemos acrescentar valor ao nosso produto", defendeu o presidente do grupo Kyaia e dono da marca Fly London. "O sapato português tem que ser pago a preços europeus", reforçou Fortunato Frederico. (Moi ici: como é que escreve hoje Daniel Amaral no Diário Económico? "podemos cortar nos custos de fabrico, para melhorar a oferta;". O calçado já não quer combater na guerra da eficiência, quer estar presente no mundo da eficácia.)
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Um alma caridosa podia recomendar a Daniel Amaral a leitura de "How we compete", please.
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"No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:.Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” (Please rewind and read again!!!)"
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Somos alemães!!! Com o euro somos todos alemães e só podemos prosperar comportando-nos e competindo como eles. Tudo o resto é mitologia e treta.
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Que diferença entre os "Agarrem-me senão em mato-me!!!" e "Quebra nas exportações não preocupa industriais do calçado".
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""há um ambiente de fé em relação ao futuro", esperando que, no próximo ano, a tendência de queda estagne para, em 2011, retomar a curva de crescimento dos últimos anos. As exportações de calçado cresceram 11 por cento entre 2005 e 2008, atingindo, no último ano, perto de 1,3 mil milhões de euros.
"Vamos sair desta crise sem grande mazelas", reforçou o representante dos industriais de calçado, acrescentando que é o momento de trabalhar na alteração da imagem do calçado português que está desajustada com a realidade.
"É preciso mudar a imagem que os sapatos portugueses têm no exterior, porque só melhorando a imagem podemos acrescentar valor ao nosso produto", defendeu o presidente do grupo Kyaia e dono da marca Fly London. "O sapato português tem que ser pago a preços europeus", reforçou Fortunato Frederico. (Moi ici: como é que escreve hoje Daniel Amaral no Diário Económico? "podemos cortar nos custos de fabrico, para melhorar a oferta;". O calçado já não quer combater na guerra da eficiência, quer estar presente no mundo da eficácia.)
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Um alma caridosa podia recomendar a Daniel Amaral a leitura de "How we compete", please.
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"No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:.Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” (Please rewind and read again!!!)"
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Somos alemães!!! Com o euro somos todos alemães e só podemos prosperar comportando-nos e competindo como eles. Tudo o resto é mitologia e treta.
Inovação e redução de salários
No semanário Vida Económica de hoje:
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"Daniel Bessa salienta urgência de criar novas empresas em Portugal
«Portugal não pode ser competitivo com as empresas que tem hoje»"
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"Em nome da competitividade, Daniel Bessa defende uma aposta forte no segmento empresarial capaz de promover a qualificação. «Melhorar a competitividade da economia portuguesa passa pela pequenas e médias empresas (PME) porque é aí que se vai crescer, é aí que se vai criar valor e é aí que vão ser criados empregos qualificados», antevê o professor de Gestão."
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Daniel Bessa acrescenta ainda: "«Mas há três áreas a que nenhuma empresa deve fugir no futuro: a planificação estratégica, que ainda falha em muitas empresas portuguesas, (Moi ici: como eu o sinto! Concordo! As empresas não podem continuar a pensar como no tempo em que a procura era superior à oferta.) a qualidade (Moi ici: de que fala Daniel Bessa quando fala da qualidade? Fala do embuste de muitas certificações? Fala da qualidade como conjunto de atributos, ou fala da qualidade como ausência de defeitos? Se fala de certificações... não sabe do que está a falar (ou seja, trata a certificação da qualidade como um mito. Como é que disse Kennedy: "The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."))e a inovação (Moi ici: Fundamental, não podia estar mais de acordo. Empresa atrás de empresa, ano após ano, vou testemunhando como a proposta de valor assente na inovação faz milagres: quanto às margens, quanto à rentabilidade, quanto à imagem, ...). Hoje, a certificação da inovação ainda é emergente, mas no futuro vai ser muito importante», prevê." (Moi ici: Em Novembro de 2006 escrevi sobre a norma de referência aplicada aos sistemas de gestão da inovação. Só no final do texto da norma, na avaliação de resultados, aparece uma breve referência a: “A avaliação de resultados deve contemplar, conforme apropriado, a componente financeira, as vantagens competitivas para a organização e os benefícios alcançados.”)
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Daniel Amaral, no Diário Económico de hoje, no artigo "Balança amarga" continua o seu esforço de pregação missionária para nos convencer que descer salários é de esquerda. E remata, no final do artigo, ao melhor estilo 'lanchesteriano':
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"Mas ainda há duas áreas em que podemos actuar, e é urgente fazê-lo: podemos cortar nos custos de fabrico, para melhorar a oferta; e podemos diversificar os mercados de destino, para aumentar a procura."
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Please, rewind and read again... que retrato perfeito de macro-economista longe da realidade de uma fábrica... o que sabe ele sobre o amor, os casos amorosos, o sentimento que resulta da interacção com clientes, fornecedores e produtos. Daniel Bessa fala sobre inovação, subida na escala de valor, maior valor acrescentado... Daniel Amaral só escreve sobre os custos... só vê o preço como a variável a manipular... gostava que ele explicasse como é que prevê, por exemplo, a longo prazo, a subida sustentada do nível de vida de uma população que assenta a sua competitividade no preço mais baixo.
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Aconselho Daniel Amaral a ler o livro "The Strategy and Tactics of Pricing" de Nagle e Holden, talvez interiorize:
"Customers can be segmented by value perception into four categories"
...
"Price buyers are simply looking for the lowest price, with little concern for marginal value and low brand loyalty. They are a distinct minority in almost every category, usually comprising not more than 15% to 20% of customers."
...
"Value buyers are willing to pay more for marginal value and tend to be loyal to various brands they perceive as offering more value for the same dollar, but only after doing extensive homework on competing offerings."
...
"Convenience buyers are not very brand loyal but are more willing to pay a higher price for exactly what they want, when they want it. Time tends to be of the essence, since the offering is either urgently needed or too small an expenditure to justify high search costs."
...
"Relationship buyers place a high value on brand loyalty and are willing to pay for perceived value, as well as incremental value offerings."
.
Como é que dizem os americanos?
...
Don't try to compete with China on costs and with Wal-Mart on price.
.
Ainda posso aconselhar Daniel Amaral a ler A Arte da Guerra do velhinho Sun-Tzu, ou Kasparov.
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Por que é que temos de estar condenados à pobreza da guerra dos custos se não estamos preparados para ela? Há muitas outras opções!!!
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"Daniel Bessa salienta urgência de criar novas empresas em Portugal
«Portugal não pode ser competitivo com as empresas que tem hoje»"
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"Em nome da competitividade, Daniel Bessa defende uma aposta forte no segmento empresarial capaz de promover a qualificação. «Melhorar a competitividade da economia portuguesa passa pela pequenas e médias empresas (PME) porque é aí que se vai crescer, é aí que se vai criar valor e é aí que vão ser criados empregos qualificados», antevê o professor de Gestão."
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Daniel Bessa acrescenta ainda: "«Mas há três áreas a que nenhuma empresa deve fugir no futuro: a planificação estratégica, que ainda falha em muitas empresas portuguesas, (Moi ici: como eu o sinto! Concordo! As empresas não podem continuar a pensar como no tempo em que a procura era superior à oferta.) a qualidade (Moi ici: de que fala Daniel Bessa quando fala da qualidade? Fala do embuste de muitas certificações? Fala da qualidade como conjunto de atributos, ou fala da qualidade como ausência de defeitos? Se fala de certificações... não sabe do que está a falar (ou seja, trata a certificação da qualidade como um mito. Como é que disse Kennedy: "The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."))e a inovação (Moi ici: Fundamental, não podia estar mais de acordo. Empresa atrás de empresa, ano após ano, vou testemunhando como a proposta de valor assente na inovação faz milagres: quanto às margens, quanto à rentabilidade, quanto à imagem, ...). Hoje, a certificação da inovação ainda é emergente, mas no futuro vai ser muito importante», prevê." (Moi ici: Em Novembro de 2006 escrevi sobre a norma de referência aplicada aos sistemas de gestão da inovação. Só no final do texto da norma, na avaliação de resultados, aparece uma breve referência a: “A avaliação de resultados deve contemplar, conforme apropriado, a componente financeira, as vantagens competitivas para a organização e os benefícios alcançados.”)
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Daniel Amaral, no Diário Económico de hoje, no artigo "Balança amarga" continua o seu esforço de pregação missionária para nos convencer que descer salários é de esquerda. E remata, no final do artigo, ao melhor estilo 'lanchesteriano':
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"Mas ainda há duas áreas em que podemos actuar, e é urgente fazê-lo: podemos cortar nos custos de fabrico, para melhorar a oferta; e podemos diversificar os mercados de destino, para aumentar a procura."
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Please, rewind and read again... que retrato perfeito de macro-economista longe da realidade de uma fábrica... o que sabe ele sobre o amor, os casos amorosos, o sentimento que resulta da interacção com clientes, fornecedores e produtos. Daniel Bessa fala sobre inovação, subida na escala de valor, maior valor acrescentado... Daniel Amaral só escreve sobre os custos... só vê o preço como a variável a manipular... gostava que ele explicasse como é que prevê, por exemplo, a longo prazo, a subida sustentada do nível de vida de uma população que assenta a sua competitividade no preço mais baixo.
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Aconselho Daniel Amaral a ler o livro "The Strategy and Tactics of Pricing" de Nagle e Holden, talvez interiorize:
"Customers can be segmented by value perception into four categories"...
"Price buyers are simply looking for the lowest price, with little concern for marginal value and low brand loyalty. They are a distinct minority in almost every category, usually comprising not more than 15% to 20% of customers."
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"Value buyers are willing to pay more for marginal value and tend to be loyal to various brands they perceive as offering more value for the same dollar, but only after doing extensive homework on competing offerings."
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"Convenience buyers are not very brand loyal but are more willing to pay a higher price for exactly what they want, when they want it. Time tends to be of the essence, since the offering is either urgently needed or too small an expenditure to justify high search costs."
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"Relationship buyers place a high value on brand loyalty and are willing to pay for perceived value, as well as incremental value offerings."
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Como é que dizem os americanos?
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Don't try to compete with China on costs and with Wal-Mart on price.
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Ainda posso aconselhar Daniel Amaral a ler A Arte da Guerra do velhinho Sun-Tzu, ou Kasparov.
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Por que é que temos de estar condenados à pobreza da guerra dos custos se não estamos preparados para ela? Há muitas outras opções!!!
quinta-feira, setembro 17, 2009
Qual é a estratégia? Esperar que a moda passe?
A propósito deste artigo no Público "Lay-off em cerâmica da Batalha" e das palavras do gerente da unidade fabril recordo este postal "Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)".
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Qual a estratégia da Frazarte?
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Quais os cenários hipotéticos onde a Frazarte poderá estar nos próximos dois/três anos?
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Quem são os clientes-alvo da Frazarte?
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Em que "prateleiras" é que a Frazarte expõe os seus produtos?
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Qual é a proposta de valor da Frazarte para os clientes-alvo? E para os donos das prateleiras?
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Por que é um cliente-alvo há-de preferir escolher um produto da Frazarte?
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Por que é que um dono de prateleira há-de optar por expor os produtos da Frazarte?
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"O gerente explicou que a Frazarte "produz cerâmica artística e decorativa", estando a sofrer "pressões de mercados que produzem peças de decoração com outros materiais". "Os nossos produtos têm sido substituídos por peças alternativas de decoração feitas no Vietname ou Indonésia, com outros materiais, como o latão, metal ou produtos ligados à madeira", exemplificou.
Reconhecendo que os artigos provenientes desses países são "mais baratos", José Frazão admitiu que as justificações para esta situação podem ser encontradas nas novas tendências da decoração, mas também na conjuntura económica. "As pessoas continuam a comprar, mas diferente. É uma questão de moda", defendeu, admitindo que os produtos cerâmicos "são mais conservadores". "
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Faz sentido competir com os asiáticos no mesmo terreno? A Frazarte não tem nenhuma vantagem? A Frazarte não pode ser diferente? A Frazarte não pode procurar outros mercados?
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Conheço empresas de mobiliário que fecharam e o antigo dono agora é importador de móveis da Malásia e Tailândia. No entanto, 60% da produção de mobiliário nacional é exportada... Há alternativas ao preço!!!
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But first, qual a estratégia da Frazarte?
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Parte I da autópsia aqui.
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Qual a estratégia da Frazarte?
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Quais os cenários hipotéticos onde a Frazarte poderá estar nos próximos dois/três anos?
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Quem são os clientes-alvo da Frazarte?
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Em que "prateleiras" é que a Frazarte expõe os seus produtos?
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Qual é a proposta de valor da Frazarte para os clientes-alvo? E para os donos das prateleiras?
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Por que é um cliente-alvo há-de preferir escolher um produto da Frazarte?
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Por que é que um dono de prateleira há-de optar por expor os produtos da Frazarte?
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"O gerente explicou que a Frazarte "produz cerâmica artística e decorativa", estando a sofrer "pressões de mercados que produzem peças de decoração com outros materiais". "Os nossos produtos têm sido substituídos por peças alternativas de decoração feitas no Vietname ou Indonésia, com outros materiais, como o latão, metal ou produtos ligados à madeira", exemplificou.
Reconhecendo que os artigos provenientes desses países são "mais baratos", José Frazão admitiu que as justificações para esta situação podem ser encontradas nas novas tendências da decoração, mas também na conjuntura económica. "As pessoas continuam a comprar, mas diferente. É uma questão de moda", defendeu, admitindo que os produtos cerâmicos "são mais conservadores". "
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Faz sentido competir com os asiáticos no mesmo terreno? A Frazarte não tem nenhuma vantagem? A Frazarte não pode ser diferente? A Frazarte não pode procurar outros mercados?
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Conheço empresas de mobiliário que fecharam e o antigo dono agora é importador de móveis da Malásia e Tailândia. No entanto, 60% da produção de mobiliário nacional é exportada... Há alternativas ao preço!!!
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But first, qual a estratégia da Frazarte?
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Parte I da autópsia aqui.
Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte X)
Na parte IX desta série o ministro da Agricultura dizia "Não excluo a hipótese de pôr brigadas na rua a controlar o leite importado".
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Hoje, no sítio do Público voltamos à mesma lengalenga "Produtores de arroz protestam em Alcácer do Sal" desta vez:
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"Os produtores "estão a concorrer com o arroz proveniente de países asiáticos e não sabem se têm ou não certificado de qualidade""
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Todos os dias somos inundados por este discurso. Acham que é assim que se cria o futuro? Acham que é assim que se cria uma agricultura independente?
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Hoje, no sítio do Público voltamos à mesma lengalenga "Produtores de arroz protestam em Alcácer do Sal" desta vez:
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"Os produtores "estão a concorrer com o arroz proveniente de países asiáticos e não sabem se têm ou não certificado de qualidade""
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Todos os dias somos inundados por este discurso. Acham que é assim que se cria o futuro? Acham que é assim que se cria uma agricultura independente?
E se o perderem, também vão pedir indemnização?
""Os consórcios para o novo aeroporto de Lisboa e para a alta velocidade ferroviária [TGV] já investiram 60 milhões de euros para estarem aqui hoje. Acabou-se a brincadeira. Não se brinca com os empresários", ...
Filipe Soares Franco salientou que as empresas "têm muitos dos seus activos alocados a estes projectos" pelo que, afirmou, caso não avancem, "o mínimo que podem fazer é indemnizar aquilo que as empresas já investiram".
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Trecho retirado do artido do DN de hoje "Consórcios já gastaram 60 ME em concursos"
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Tendo em conta as palavras de Filipe Soares Franco apetece perguntar: E se o concurso se realizar e se o perderem, também vão pedir indemnização?
Filipe Soares Franco salientou que as empresas "têm muitos dos seus activos alocados a estes projectos" pelo que, afirmou, caso não avancem, "o mínimo que podem fazer é indemnizar aquilo que as empresas já investiram".
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Trecho retirado do artido do DN de hoje "Consórcios já gastaram 60 ME em concursos"
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Tendo em conta as palavras de Filipe Soares Franco apetece perguntar: E se o concurso se realizar e se o perderem, também vão pedir indemnização?
I rest my case... open up your eyes!!!
Ontem recebi na caixa do correio electrónico uma referência a um livro novo intitulado "Cut Cost, Grow Stronger" de Shumeet Banerji, Paul Leinwand e Cesare Mainardi.
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Pelo título, a minha primeira reacção foi negativa... mais um grupo a promover os cortes nos custos como a terapia de eleição. Não suporto essa postura típica de macro-economista , ou de burocrata de Bruxelas... afinal, que manobras sabem equacionar para lá das lineares de Lanchester.
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Contudo, resolvi fazer das tripas coração e ler a introdução do livro... e em boa hora o fiz.
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"We reject the idea that cutting costs in itself makes a business weaker or more limited. To be sure, if you reduce expenses in a panic, or without an eye to strategy, you could do great harm to your company’s competitiveness. But if you focus on your priorities and on your future potential, cutting costs can be a catalyst for exactly the change a company needs. (Moi ici: alto... há aqui qualquer coisa que pode ter interesse. Relacionar corte de custos com a estratégia, ou melhor, o pânico, se for controlado, pode ser canalizado para desencadear uma reflexão estratégica profunda que esteja em atraso. O perigo de morte abre os olhos dos intervenientes e gera o sense of urgency de que fala Kotter.)
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Unfortunately, many companies are cutting expenses ineffectively. They either spread the pain as evenly as they can across all parts of the business or they target high-cost areas first. And they look for short-term reductions without fully considering the impact on their long-term position or prospects." (Moi ici: OK, esta é a parte que eu temo, a reacção instintiva de cortar 10% em todo o lado sem qualquer reflexão, sem qualquer justificação... normalmente resulta em tiros nos pés.)
...
"The right way to think about costs — whether your company is under pressure now or marshalling resources for the future — is to look at the capabilities you need most and to invest only in those that will give you a clear advantage in reaching the customers you care about most. (Moi ici: Please, rewind and read the underlined text again... aquele trecho precioso... "the customers you care about most". Os clientes-alvo!!! Se as capacidades que permitem servir os clientes-alvo forem prejudicadas... Houston, we have a big problem. Mas se virarmos o tabuleiro, podemos pensar no que estamos a desperdiçar agora mesmo ao trabalhar para os clientes que não são clientes-alvo! Ainda há dias escrevi sobre o equivalente à lei de Gresham: clientes-alvo são expulsos pelos clientes que não são clientes-alvo. A coisa está a ficar interessante.) This approach involves a new way of thinking about capabilities. They need to be seen for what they are: a defining factor in productivity, a critical element of success, and a major factor in determining strategy."
.
(Moi ici: Depois, encontro um trecho que me faz logo recordar um dos melhores livros que li de Ram Charan, um livro escrito em parceria com Larry Bossidy, "Confronting Reality - Doing What Matters to Get Things Right".)
...
"In our experience, the most dramatic, significant, and successful cost reductions, in either the short term or the long run, aren’t those that are simply prompted by financial analyses. They have all occurred in situations when management realized that it had to truly transform. The process wasn’t expense reduction as usual; it involved real fear — a sense that “If we don’t change, we may not survive.” These urgent situations provide exactly the right impetus to make critical strategic changes." (Moi ici: é este 'impetus' que dá a força, o momento para vencer a inércia, para obrigar a fazer o que já devia ter sido feito hà muito tempo... por isso é que a introdução ao livro de Bossidy e Charan tem o subtítulo de "Break with the past".)
.
Depois, os autores apresentam um caso concreto, um exemplo. Não o vou transcrever aqui porque pode ser lido facilmente na hiperligação que fiz acima.
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Se lerem esse caso... de certeza que vão sorrir ao começar a encontrar pistas para temas que normalmente são apresentados neste blogue.
...
"Most important, they saw that the complexity of the company’s product line was hurting its long-term profitability (Moi ici: os meus mestres Skinner e Hill escreveram-no, a minha figura 12 ilustra-o.) and needed to be addressed. Johnson Controls’ huge volume of sales ... had covered up the fact that certain parts of the business were subscale; (Moi ici: ainda esta semana, usando as equações de Baker voltamos à carga com as ideias de Hermann Simon: volume is vanity, profit is sanity.) they required an investment in capabilities that was greater than what they earned back in profits. The capabilities (which were focused on manufacturing, sales, and certain types of R&D) required to produce and market high-volume batteries turned out to be very different from those required to make and distribute the wide variety of batteries for more specialized or lower-volume vehicles. (Moi ici: olha a novidade! O que é pena é que tenham de ser as circunstâncias excepcionais, as situações de quasi-morte a abrir os olhos dos gestores.)
.
In part by focusing on their mass-market, high-volume customers, the managers at Johnson Controls were able to immediately identify 35 percent cuts in overhead, in areas as diverse as accounting, human resources, and information technology, without hurting the most profitable parts of their business." (Moi ici: I rest my case)
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Pelo título, a minha primeira reacção foi negativa... mais um grupo a promover os cortes nos custos como a terapia de eleição. Não suporto essa postura típica de macro-economista , ou de burocrata de Bruxelas... afinal, que manobras sabem equacionar para lá das lineares de Lanchester.
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Contudo, resolvi fazer das tripas coração e ler a introdução do livro... e em boa hora o fiz.
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"We reject the idea that cutting costs in itself makes a business weaker or more limited. To be sure, if you reduce expenses in a panic, or without an eye to strategy, you could do great harm to your company’s competitiveness. But if you focus on your priorities and on your future potential, cutting costs can be a catalyst for exactly the change a company needs. (Moi ici: alto... há aqui qualquer coisa que pode ter interesse. Relacionar corte de custos com a estratégia, ou melhor, o pânico, se for controlado, pode ser canalizado para desencadear uma reflexão estratégica profunda que esteja em atraso. O perigo de morte abre os olhos dos intervenientes e gera o sense of urgency de que fala Kotter.)
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Unfortunately, many companies are cutting expenses ineffectively. They either spread the pain as evenly as they can across all parts of the business or they target high-cost areas first. And they look for short-term reductions without fully considering the impact on their long-term position or prospects." (Moi ici: OK, esta é a parte que eu temo, a reacção instintiva de cortar 10% em todo o lado sem qualquer reflexão, sem qualquer justificação... normalmente resulta em tiros nos pés.)
...
"The right way to think about costs — whether your company is under pressure now or marshalling resources for the future — is to look at the capabilities you need most and to invest only in those that will give you a clear advantage in reaching the customers you care about most. (Moi ici: Please, rewind and read the underlined text again... aquele trecho precioso... "the customers you care about most". Os clientes-alvo!!! Se as capacidades que permitem servir os clientes-alvo forem prejudicadas... Houston, we have a big problem. Mas se virarmos o tabuleiro, podemos pensar no que estamos a desperdiçar agora mesmo ao trabalhar para os clientes que não são clientes-alvo! Ainda há dias escrevi sobre o equivalente à lei de Gresham: clientes-alvo são expulsos pelos clientes que não são clientes-alvo. A coisa está a ficar interessante.) This approach involves a new way of thinking about capabilities. They need to be seen for what they are: a defining factor in productivity, a critical element of success, and a major factor in determining strategy."
.
(Moi ici: Depois, encontro um trecho que me faz logo recordar um dos melhores livros que li de Ram Charan, um livro escrito em parceria com Larry Bossidy, "Confronting Reality - Doing What Matters to Get Things Right".)
...
"In our experience, the most dramatic, significant, and successful cost reductions, in either the short term or the long run, aren’t those that are simply prompted by financial analyses. They have all occurred in situations when management realized that it had to truly transform. The process wasn’t expense reduction as usual; it involved real fear — a sense that “If we don’t change, we may not survive.” These urgent situations provide exactly the right impetus to make critical strategic changes." (Moi ici: é este 'impetus' que dá a força, o momento para vencer a inércia, para obrigar a fazer o que já devia ter sido feito hà muito tempo... por isso é que a introdução ao livro de Bossidy e Charan tem o subtítulo de "Break with the past".)
.
Depois, os autores apresentam um caso concreto, um exemplo. Não o vou transcrever aqui porque pode ser lido facilmente na hiperligação que fiz acima.
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Se lerem esse caso... de certeza que vão sorrir ao começar a encontrar pistas para temas que normalmente são apresentados neste blogue.
...
"Most important, they saw that the complexity of the company’s product line was hurting its long-term profitability (Moi ici: os meus mestres Skinner e Hill escreveram-no, a minha figura 12 ilustra-o.) and needed to be addressed. Johnson Controls’ huge volume of sales ... had covered up the fact that certain parts of the business were subscale; (Moi ici: ainda esta semana, usando as equações de Baker voltamos à carga com as ideias de Hermann Simon: volume is vanity, profit is sanity.) they required an investment in capabilities that was greater than what they earned back in profits. The capabilities (which were focused on manufacturing, sales, and certain types of R&D) required to produce and market high-volume batteries turned out to be very different from those required to make and distribute the wide variety of batteries for more specialized or lower-volume vehicles. (Moi ici: olha a novidade! O que é pena é que tenham de ser as circunstâncias excepcionais, as situações de quasi-morte a abrir os olhos dos gestores.)
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In part by focusing on their mass-market, high-volume customers, the managers at Johnson Controls were able to immediately identify 35 percent cuts in overhead, in areas as diverse as accounting, human resources, and information technology, without hurting the most profitable parts of their business." (Moi ici: I rest my case)
A miudagem...
... lembram-se?
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"A miudagem" e "Olhar olhos nos olhos, pessoas concretas não a miudagem da abstracção estatística"
.
Pois bem, Ronald Baker no seu Pricing on Purpose recorda as ideias de Stanley Marcus da Neiman-Marcus.
.
“One point he was especially fond of making was there was no such thing as a market, only customers: I am unaware of any store, or any business school, for that matter, that conducts a course or a series of lectures on “The Care and Treatment of Customers.”
.
I am referring to “customers” and not “consumers,” for never in my retail experience have I ever seen a “consumer” enter a store. I’ve seen lots of “customers,” for that’s what they call themselves (Marcus, 1979: 211).
.
At first glance, this is a contestable statement. Business executives, and certainly economists, pore over macroeconomic data of markets, trends, and demographics, lumping individuals into amorphous segments. No doubt this type of analysis is useful, but Marcus’ point is compelling once given serious consideration. In 2003 General Motors sold 8.59 million vehicles, yet each was sold one at a time. The micro level, where the customer interacts with the seller, is inherently a flesh-and-blood transaction. As economist Herbert Stein always said, “There is nobody here but us people.” In the final analysis, markets and consumers are statistical abstractions, while customers are human beings who want to be treated specially and individually.”
A estatística de mercado é um fantasma... não existe!
.
Uma parte do mercado aprecia o vermelho, outra aprecia o amarelo. As empresas que querem ir a todas e satisfazer todos os tipos de clientes... colocam no mercado o produto laranja (a média estatística) só que ninguém quer a média."
.
Quantas empresas falham nesta verdade básica, cada cliente é um cliente único.
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"A miudagem" e "Olhar olhos nos olhos, pessoas concretas não a miudagem da abstracção estatística"
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Pois bem, Ronald Baker no seu Pricing on Purpose recorda as ideias de Stanley Marcus da Neiman-Marcus.
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“One point he was especially fond of making was there was no such thing as a market, only customers: I am unaware of any store, or any business school, for that matter, that conducts a course or a series of lectures on “The Care and Treatment of Customers.”
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I am referring to “customers” and not “consumers,” for never in my retail experience have I ever seen a “consumer” enter a store. I’ve seen lots of “customers,” for that’s what they call themselves (Marcus, 1979: 211).
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At first glance, this is a contestable statement. Business executives, and certainly economists, pore over macroeconomic data of markets, trends, and demographics, lumping individuals into amorphous segments. No doubt this type of analysis is useful, but Marcus’ point is compelling once given serious consideration. In 2003 General Motors sold 8.59 million vehicles, yet each was sold one at a time. The micro level, where the customer interacts with the seller, is inherently a flesh-and-blood transaction. As economist Herbert Stein always said, “There is nobody here but us people.” In the final analysis, markets and consumers are statistical abstractions, while customers are human beings who want to be treated specially and individually.”
A estatística de mercado é um fantasma... não existe!.
Uma parte do mercado aprecia o vermelho, outra aprecia o amarelo. As empresas que querem ir a todas e satisfazer todos os tipos de clientes... colocam no mercado o produto laranja (a média estatística) só que ninguém quer a média."
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Quantas empresas falham nesta verdade básica, cada cliente é um cliente único.
quarta-feira, setembro 16, 2009
A propósito das rendas e das PPPs
Ronald Baker no seu livro “Pricing on Purpose – Creating and Capturing Value” chama a atenção:
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"Where do profits come from?
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The answers range from entrepreneurs and value to revenue minus expenses and customers. Nevertheless, the real answer is that profits come from risk . The word entrepreneur comes from the French word, entreprendre, meaning “to undertake.”
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It is the basis for the English word enterprise. But not just entrepreneurs (or feminine, entrepreneuses) make profits; so do established enterprises.
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When a business engages in innovation, it is taking a risk. In Italian, the word risk derives from risicare, which means “to dare,” which implies a choice, not a fate, as Peter L. Bernstein points out in his outstanding study of risk, Against the Odds. In other words, risk is an economic positive.
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There are five responses when confronted with risk: avoid it, reduce it, transfer it, accept it, or increase it. In the final analysis, a business cannot eliminate risk, as that would eliminate profits. The goal is to take calculated risks and choose them wisely."
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"Where do profits come from?
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The answers range from entrepreneurs and value to revenue minus expenses and customers. Nevertheless, the real answer is that profits come from risk . The word entrepreneur comes from the French word, entreprendre, meaning “to undertake.”
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It is the basis for the English word enterprise. But not just entrepreneurs (or feminine, entrepreneuses) make profits; so do established enterprises.
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When a business engages in innovation, it is taking a risk. In Italian, the word risk derives from risicare, which means “to dare,” which implies a choice, not a fate, as Peter L. Bernstein points out in his outstanding study of risk, Against the Odds. In other words, risk is an economic positive.
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There are five responses when confronted with risk: avoid it, reduce it, transfer it, accept it, or increase it. In the final analysis, a business cannot eliminate risk, as that would eliminate profits. The goal is to take calculated risks and choose them wisely."
Um retrato fiel do Portugal que tem de desaparecer
O Jornal de Negócios de hoje traz um retrato fiel de uma parte do que está mal na nossa economia portuguesa.
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Na capa pode ler-se "Governo preocupado com vitória de espanhóis em obras da Galp", na página 4 pode ler-se "O concurso para montar estruturas metálicas na refinaria da Galp em Sines promete ser controverso. Um consórcio nacional queixou-se ao primeiro-ministro da concorrência espanhola. E obteve uma reacção positiva."
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O presidente da Associação Nacional de Empresas Metalúrgicas e Metalomecânicas é citado no jornal como tendo dito "O critério do mais barato é inaceitável porque se verifica que poderá haver uma falsidade nos preços que garantem a adjudicação" (Please rewind and read again!!!)
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Este episódio encaixa-se no mesmo padrão da série tão portuguesa "Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VIII)" aplicável ao leite, ao arroz, às marcas na sua 'guerra' absurda com a distribuição. Como é que Alberoni dizi ontem no jornal i?
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"É tão fácil deitar as culpas para os outros"
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O grande mal comum a todos estes casos é a incapacidade de colocar, de assumir que o locus de controlo está dentro de nós. Não, o locus de controlo desta gente está sempre no exterior. São sempre os outros os maus, são sempre os outros (o Governo) que tem de resolver os nossos problemas.
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Já agora, no mesmo Jornal de Negócios, na página 24, encontramos um dos exemplos portugueses que merecem ser destacados e elogiados (eu que o diga pois, neste momento, estou a escrever de uma estação de serviço às portas de Felgueiras), um artigo sobre o calçado português. Nunca esqueçam, o Jornal de Negócios em Fevereiro de 2005 decretava o fim do sector.
.
No ano passado o sector exportou 95% da produção, na última segunda-feira li os números do segundo trimestre e a coisa está a correr bem, muito bem até. Como é que isto se consegue?
.
Não é com choradinho, leiam o documento de reflexão estratégica para o sector publicado pela APICCAPS, em nenhuma página encontram o habitual discurso dos coitadinhos, encontram sim, reflexão e um leque de opções estratégicas que os associados poderem seguir... e pelo que sei, há sócios da APICCAPS que gostariam do discurso dos malvados chineses e que tais como é habitual, por exemplo, no têxtil... agora na construção são os espanhós.
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Na capa pode ler-se "Governo preocupado com vitória de espanhóis em obras da Galp", na página 4 pode ler-se "O concurso para montar estruturas metálicas na refinaria da Galp em Sines promete ser controverso. Um consórcio nacional queixou-se ao primeiro-ministro da concorrência espanhola. E obteve uma reacção positiva."
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O presidente da Associação Nacional de Empresas Metalúrgicas e Metalomecânicas é citado no jornal como tendo dito "O critério do mais barato é inaceitável porque se verifica que poderá haver uma falsidade nos preços que garantem a adjudicação" (Please rewind and read again!!!)
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Este episódio encaixa-se no mesmo padrão da série tão portuguesa "Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VIII)" aplicável ao leite, ao arroz, às marcas na sua 'guerra' absurda com a distribuição. Como é que Alberoni dizi ontem no jornal i?
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"É tão fácil deitar as culpas para os outros"
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O grande mal comum a todos estes casos é a incapacidade de colocar, de assumir que o locus de controlo está dentro de nós. Não, o locus de controlo desta gente está sempre no exterior. São sempre os outros os maus, são sempre os outros (o Governo) que tem de resolver os nossos problemas.
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Já agora, no mesmo Jornal de Negócios, na página 24, encontramos um dos exemplos portugueses que merecem ser destacados e elogiados (eu que o diga pois, neste momento, estou a escrever de uma estação de serviço às portas de Felgueiras), um artigo sobre o calçado português. Nunca esqueçam, o Jornal de Negócios em Fevereiro de 2005 decretava o fim do sector.
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No ano passado o sector exportou 95% da produção, na última segunda-feira li os números do segundo trimestre e a coisa está a correr bem, muito bem até. Como é que isto se consegue?
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Não é com choradinho, leiam o documento de reflexão estratégica para o sector publicado pela APICCAPS, em nenhuma página encontram o habitual discurso dos coitadinhos, encontram sim, reflexão e um leque de opções estratégicas que os associados poderem seguir... e pelo que sei, há sócios da APICCAPS que gostariam do discurso dos malvados chineses e que tais como é habitual, por exemplo, no têxtil... agora na construção são os espanhós.
O que dizer da nossa competitividade... (parte V)
Quem acompanha este blogue sabe o quão em desacordo estou com todos aqueles que defendem que a nossa solução para as exportações passa pela redução dos salários. (por exemplo: "Será que reduzir salários é de esquerda?"
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No entanto, sei muito bem que não faz sentido nenhum aumentar salários sem aumentar a produtividade. A perda de competitividade é terrível para uma economia que tem de exportar (recordo a tese de doutoramento de que falei há dias, que defende que economias de sociedades envelhecidas ficam dependentes da exportação).
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Recordo que há quem defenda a tese de que empresas que não podem aumentar salários devem fechar, escrevemos sobre isso em "O que dizer da nossa competitividade ..."
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Assim, fico muito preocupado quando na minha mente junto: o deboche despesista dos governos portugueses; o nosso tradicional défice das contas correntes; o peso da dívida do Estado e das famílias; a incapacidade dos políticos falarem à la Medina Carreira; ... e depois, encontro nos jornais esta notícia de me pôr os cabelos em pé:
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"Custos do trabalho em Portugal subiram 4,7%" Onde se pode ler:
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"Os custos do trabalho em Portugal subiram 4,7 por cento no segundo trimestre de 2009, comparado com o período homólogo de 2008, um aumento superior à média da União Europeia e da zona euro, indicou hoje o Eurostat."
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Ambiciono, e com o meu trabalho de facilitador de transformações estratégicas procuro contribuir para isso, viver num país com cada vez mais empresas que assentam a sua competitividade não nos preços mas no valor criado. Reconheço, no entanto, que tal não se consegue de um momento para o outro e que não se devem dar passos maiores do que a perna. Por isso, notícias como esta só me fazem antever o pior... ainda mais gente vai sofrer o flagelo do desemprego.
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Enfim, jogadores de bilhar amadores... não conseguem perceber o significado daquele gráfico que Frasquilho apresentou no Jornal de Negócios em Janeiro de 2008.
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No entanto, sei muito bem que não faz sentido nenhum aumentar salários sem aumentar a produtividade. A perda de competitividade é terrível para uma economia que tem de exportar (recordo a tese de doutoramento de que falei há dias, que defende que economias de sociedades envelhecidas ficam dependentes da exportação).
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Recordo que há quem defenda a tese de que empresas que não podem aumentar salários devem fechar, escrevemos sobre isso em "O que dizer da nossa competitividade ..."
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Assim, fico muito preocupado quando na minha mente junto: o deboche despesista dos governos portugueses; o nosso tradicional défice das contas correntes; o peso da dívida do Estado e das famílias; a incapacidade dos políticos falarem à la Medina Carreira; ... e depois, encontro nos jornais esta notícia de me pôr os cabelos em pé:
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"Custos do trabalho em Portugal subiram 4,7%" Onde se pode ler:
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"Os custos do trabalho em Portugal subiram 4,7 por cento no segundo trimestre de 2009, comparado com o período homólogo de 2008, um aumento superior à média da União Europeia e da zona euro, indicou hoje o Eurostat."
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Ambiciono, e com o meu trabalho de facilitador de transformações estratégicas procuro contribuir para isso, viver num país com cada vez mais empresas que assentam a sua competitividade não nos preços mas no valor criado. Reconheço, no entanto, que tal não se consegue de um momento para o outro e que não se devem dar passos maiores do que a perna. Por isso, notícias como esta só me fazem antever o pior... ainda mais gente vai sofrer o flagelo do desemprego.
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Enfim, jogadores de bilhar amadores... não conseguem perceber o significado daquele gráfico que Frasquilho apresentou no Jornal de Negócios em Janeiro de 2008.
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