""Os consórcios para o novo aeroporto de Lisboa e para a alta velocidade ferroviária [TGV] já investiram 60 milhões de euros para estarem aqui hoje. Acabou-se a brincadeira. Não se brinca com os empresários", ...
Filipe Soares Franco salientou que as empresas "têm muitos dos seus activos alocados a estes projectos" pelo que, afirmou, caso não avancem, "o mínimo que podem fazer é indemnizar aquilo que as empresas já investiram".
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Trecho retirado do artido do DN de hoje "Consórcios já gastaram 60 ME em concursos"
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Tendo em conta as palavras de Filipe Soares Franco apetece perguntar: E se o concurso se realizar e se o perderem, também vão pedir indemnização?
quinta-feira, setembro 17, 2009
I rest my case... open up your eyes!!!
Ontem recebi na caixa do correio electrónico uma referência a um livro novo intitulado "Cut Cost, Grow Stronger" de Shumeet Banerji, Paul Leinwand e Cesare Mainardi.
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Pelo título, a minha primeira reacção foi negativa... mais um grupo a promover os cortes nos custos como a terapia de eleição. Não suporto essa postura típica de macro-economista , ou de burocrata de Bruxelas... afinal, que manobras sabem equacionar para lá das lineares de Lanchester.
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Contudo, resolvi fazer das tripas coração e ler a introdução do livro... e em boa hora o fiz.
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"We reject the idea that cutting costs in itself makes a business weaker or more limited. To be sure, if you reduce expenses in a panic, or without an eye to strategy, you could do great harm to your company’s competitiveness. But if you focus on your priorities and on your future potential, cutting costs can be a catalyst for exactly the change a company needs. (Moi ici: alto... há aqui qualquer coisa que pode ter interesse. Relacionar corte de custos com a estratégia, ou melhor, o pânico, se for controlado, pode ser canalizado para desencadear uma reflexão estratégica profunda que esteja em atraso. O perigo de morte abre os olhos dos intervenientes e gera o sense of urgency de que fala Kotter.)
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Unfortunately, many companies are cutting expenses ineffectively. They either spread the pain as evenly as they can across all parts of the business or they target high-cost areas first. And they look for short-term reductions without fully considering the impact on their long-term position or prospects." (Moi ici: OK, esta é a parte que eu temo, a reacção instintiva de cortar 10% em todo o lado sem qualquer reflexão, sem qualquer justificação... normalmente resulta em tiros nos pés.)
...
"The right way to think about costs — whether your company is under pressure now or marshalling resources for the future — is to look at the capabilities you need most and to invest only in those that will give you a clear advantage in reaching the customers you care about most. (Moi ici: Please, rewind and read the underlined text again... aquele trecho precioso... "the customers you care about most". Os clientes-alvo!!! Se as capacidades que permitem servir os clientes-alvo forem prejudicadas... Houston, we have a big problem. Mas se virarmos o tabuleiro, podemos pensar no que estamos a desperdiçar agora mesmo ao trabalhar para os clientes que não são clientes-alvo! Ainda há dias escrevi sobre o equivalente à lei de Gresham: clientes-alvo são expulsos pelos clientes que não são clientes-alvo. A coisa está a ficar interessante.) This approach involves a new way of thinking about capabilities. They need to be seen for what they are: a defining factor in productivity, a critical element of success, and a major factor in determining strategy."
.
(Moi ici: Depois, encontro um trecho que me faz logo recordar um dos melhores livros que li de Ram Charan, um livro escrito em parceria com Larry Bossidy, "Confronting Reality - Doing What Matters to Get Things Right".)
...
"In our experience, the most dramatic, significant, and successful cost reductions, in either the short term or the long run, aren’t those that are simply prompted by financial analyses. They have all occurred in situations when management realized that it had to truly transform. The process wasn’t expense reduction as usual; it involved real fear — a sense that “If we don’t change, we may not survive.” These urgent situations provide exactly the right impetus to make critical strategic changes." (Moi ici: é este 'impetus' que dá a força, o momento para vencer a inércia, para obrigar a fazer o que já devia ter sido feito hà muito tempo... por isso é que a introdução ao livro de Bossidy e Charan tem o subtítulo de "Break with the past".)
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Depois, os autores apresentam um caso concreto, um exemplo. Não o vou transcrever aqui porque pode ser lido facilmente na hiperligação que fiz acima.
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Se lerem esse caso... de certeza que vão sorrir ao começar a encontrar pistas para temas que normalmente são apresentados neste blogue.
...
"Most important, they saw that the complexity of the company’s product line was hurting its long-term profitability (Moi ici: os meus mestres Skinner e Hill escreveram-no, a minha figura 12 ilustra-o.) and needed to be addressed. Johnson Controls’ huge volume of sales ... had covered up the fact that certain parts of the business were subscale; (Moi ici: ainda esta semana, usando as equações de Baker voltamos à carga com as ideias de Hermann Simon: volume is vanity, profit is sanity.) they required an investment in capabilities that was greater than what they earned back in profits. The capabilities (which were focused on manufacturing, sales, and certain types of R&D) required to produce and market high-volume batteries turned out to be very different from those required to make and distribute the wide variety of batteries for more specialized or lower-volume vehicles. (Moi ici: olha a novidade! O que é pena é que tenham de ser as circunstâncias excepcionais, as situações de quasi-morte a abrir os olhos dos gestores.)
.
In part by focusing on their mass-market, high-volume customers, the managers at Johnson Controls were able to immediately identify 35 percent cuts in overhead, in areas as diverse as accounting, human resources, and information technology, without hurting the most profitable parts of their business." (Moi ici: I rest my case)
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Pelo título, a minha primeira reacção foi negativa... mais um grupo a promover os cortes nos custos como a terapia de eleição. Não suporto essa postura típica de macro-economista , ou de burocrata de Bruxelas... afinal, que manobras sabem equacionar para lá das lineares de Lanchester.
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Contudo, resolvi fazer das tripas coração e ler a introdução do livro... e em boa hora o fiz.
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"We reject the idea that cutting costs in itself makes a business weaker or more limited. To be sure, if you reduce expenses in a panic, or without an eye to strategy, you could do great harm to your company’s competitiveness. But if you focus on your priorities and on your future potential, cutting costs can be a catalyst for exactly the change a company needs. (Moi ici: alto... há aqui qualquer coisa que pode ter interesse. Relacionar corte de custos com a estratégia, ou melhor, o pânico, se for controlado, pode ser canalizado para desencadear uma reflexão estratégica profunda que esteja em atraso. O perigo de morte abre os olhos dos intervenientes e gera o sense of urgency de que fala Kotter.)
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Unfortunately, many companies are cutting expenses ineffectively. They either spread the pain as evenly as they can across all parts of the business or they target high-cost areas first. And they look for short-term reductions without fully considering the impact on their long-term position or prospects." (Moi ici: OK, esta é a parte que eu temo, a reacção instintiva de cortar 10% em todo o lado sem qualquer reflexão, sem qualquer justificação... normalmente resulta em tiros nos pés.)
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"The right way to think about costs — whether your company is under pressure now or marshalling resources for the future — is to look at the capabilities you need most and to invest only in those that will give you a clear advantage in reaching the customers you care about most. (Moi ici: Please, rewind and read the underlined text again... aquele trecho precioso... "the customers you care about most". Os clientes-alvo!!! Se as capacidades que permitem servir os clientes-alvo forem prejudicadas... Houston, we have a big problem. Mas se virarmos o tabuleiro, podemos pensar no que estamos a desperdiçar agora mesmo ao trabalhar para os clientes que não são clientes-alvo! Ainda há dias escrevi sobre o equivalente à lei de Gresham: clientes-alvo são expulsos pelos clientes que não são clientes-alvo. A coisa está a ficar interessante.) This approach involves a new way of thinking about capabilities. They need to be seen for what they are: a defining factor in productivity, a critical element of success, and a major factor in determining strategy."
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(Moi ici: Depois, encontro um trecho que me faz logo recordar um dos melhores livros que li de Ram Charan, um livro escrito em parceria com Larry Bossidy, "Confronting Reality - Doing What Matters to Get Things Right".)
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"In our experience, the most dramatic, significant, and successful cost reductions, in either the short term or the long run, aren’t those that are simply prompted by financial analyses. They have all occurred in situations when management realized that it had to truly transform. The process wasn’t expense reduction as usual; it involved real fear — a sense that “If we don’t change, we may not survive.” These urgent situations provide exactly the right impetus to make critical strategic changes." (Moi ici: é este 'impetus' que dá a força, o momento para vencer a inércia, para obrigar a fazer o que já devia ter sido feito hà muito tempo... por isso é que a introdução ao livro de Bossidy e Charan tem o subtítulo de "Break with the past".)
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Depois, os autores apresentam um caso concreto, um exemplo. Não o vou transcrever aqui porque pode ser lido facilmente na hiperligação que fiz acima.
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Se lerem esse caso... de certeza que vão sorrir ao começar a encontrar pistas para temas que normalmente são apresentados neste blogue.
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"Most important, they saw that the complexity of the company’s product line was hurting its long-term profitability (Moi ici: os meus mestres Skinner e Hill escreveram-no, a minha figura 12 ilustra-o.) and needed to be addressed. Johnson Controls’ huge volume of sales ... had covered up the fact that certain parts of the business were subscale; (Moi ici: ainda esta semana, usando as equações de Baker voltamos à carga com as ideias de Hermann Simon: volume is vanity, profit is sanity.) they required an investment in capabilities that was greater than what they earned back in profits. The capabilities (which were focused on manufacturing, sales, and certain types of R&D) required to produce and market high-volume batteries turned out to be very different from those required to make and distribute the wide variety of batteries for more specialized or lower-volume vehicles. (Moi ici: olha a novidade! O que é pena é que tenham de ser as circunstâncias excepcionais, as situações de quasi-morte a abrir os olhos dos gestores.)
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In part by focusing on their mass-market, high-volume customers, the managers at Johnson Controls were able to immediately identify 35 percent cuts in overhead, in areas as diverse as accounting, human resources, and information technology, without hurting the most profitable parts of their business." (Moi ici: I rest my case)
A miudagem...
... lembram-se?
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"A miudagem" e "Olhar olhos nos olhos, pessoas concretas não a miudagem da abstracção estatística"
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Pois bem, Ronald Baker no seu Pricing on Purpose recorda as ideias de Stanley Marcus da Neiman-Marcus.
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“One point he was especially fond of making was there was no such thing as a market, only customers: I am unaware of any store, or any business school, for that matter, that conducts a course or a series of lectures on “The Care and Treatment of Customers.”
.
I am referring to “customers” and not “consumers,” for never in my retail experience have I ever seen a “consumer” enter a store. I’ve seen lots of “customers,” for that’s what they call themselves (Marcus, 1979: 211).
.
At first glance, this is a contestable statement. Business executives, and certainly economists, pore over macroeconomic data of markets, trends, and demographics, lumping individuals into amorphous segments. No doubt this type of analysis is useful, but Marcus’ point is compelling once given serious consideration. In 2003 General Motors sold 8.59 million vehicles, yet each was sold one at a time. The micro level, where the customer interacts with the seller, is inherently a flesh-and-blood transaction. As economist Herbert Stein always said, “There is nobody here but us people.” In the final analysis, markets and consumers are statistical abstractions, while customers are human beings who want to be treated specially and individually.”
A estatística de mercado é um fantasma... não existe!
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Uma parte do mercado aprecia o vermelho, outra aprecia o amarelo. As empresas que querem ir a todas e satisfazer todos os tipos de clientes... colocam no mercado o produto laranja (a média estatística) só que ninguém quer a média."
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Quantas empresas falham nesta verdade básica, cada cliente é um cliente único.
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"A miudagem" e "Olhar olhos nos olhos, pessoas concretas não a miudagem da abstracção estatística"
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Pois bem, Ronald Baker no seu Pricing on Purpose recorda as ideias de Stanley Marcus da Neiman-Marcus.
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“One point he was especially fond of making was there was no such thing as a market, only customers: I am unaware of any store, or any business school, for that matter, that conducts a course or a series of lectures on “The Care and Treatment of Customers.”
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I am referring to “customers” and not “consumers,” for never in my retail experience have I ever seen a “consumer” enter a store. I’ve seen lots of “customers,” for that’s what they call themselves (Marcus, 1979: 211).
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At first glance, this is a contestable statement. Business executives, and certainly economists, pore over macroeconomic data of markets, trends, and demographics, lumping individuals into amorphous segments. No doubt this type of analysis is useful, but Marcus’ point is compelling once given serious consideration. In 2003 General Motors sold 8.59 million vehicles, yet each was sold one at a time. The micro level, where the customer interacts with the seller, is inherently a flesh-and-blood transaction. As economist Herbert Stein always said, “There is nobody here but us people.” In the final analysis, markets and consumers are statistical abstractions, while customers are human beings who want to be treated specially and individually.”
A estatística de mercado é um fantasma... não existe!.
Uma parte do mercado aprecia o vermelho, outra aprecia o amarelo. As empresas que querem ir a todas e satisfazer todos os tipos de clientes... colocam no mercado o produto laranja (a média estatística) só que ninguém quer a média."
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Quantas empresas falham nesta verdade básica, cada cliente é um cliente único.
quarta-feira, setembro 16, 2009
A propósito das rendas e das PPPs
Ronald Baker no seu livro “Pricing on Purpose – Creating and Capturing Value” chama a atenção:
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"Where do profits come from?
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The answers range from entrepreneurs and value to revenue minus expenses and customers. Nevertheless, the real answer is that profits come from risk . The word entrepreneur comes from the French word, entreprendre, meaning “to undertake.”
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It is the basis for the English word enterprise. But not just entrepreneurs (or feminine, entrepreneuses) make profits; so do established enterprises.
.
When a business engages in innovation, it is taking a risk. In Italian, the word risk derives from risicare, which means “to dare,” which implies a choice, not a fate, as Peter L. Bernstein points out in his outstanding study of risk, Against the Odds. In other words, risk is an economic positive.
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There are five responses when confronted with risk: avoid it, reduce it, transfer it, accept it, or increase it. In the final analysis, a business cannot eliminate risk, as that would eliminate profits. The goal is to take calculated risks and choose them wisely."
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"Where do profits come from?
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The answers range from entrepreneurs and value to revenue minus expenses and customers. Nevertheless, the real answer is that profits come from risk . The word entrepreneur comes from the French word, entreprendre, meaning “to undertake.”
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It is the basis for the English word enterprise. But not just entrepreneurs (or feminine, entrepreneuses) make profits; so do established enterprises.
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When a business engages in innovation, it is taking a risk. In Italian, the word risk derives from risicare, which means “to dare,” which implies a choice, not a fate, as Peter L. Bernstein points out in his outstanding study of risk, Against the Odds. In other words, risk is an economic positive.
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There are five responses when confronted with risk: avoid it, reduce it, transfer it, accept it, or increase it. In the final analysis, a business cannot eliminate risk, as that would eliminate profits. The goal is to take calculated risks and choose them wisely."
Um retrato fiel do Portugal que tem de desaparecer
O Jornal de Negócios de hoje traz um retrato fiel de uma parte do que está mal na nossa economia portuguesa.
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Na capa pode ler-se "Governo preocupado com vitória de espanhóis em obras da Galp", na página 4 pode ler-se "O concurso para montar estruturas metálicas na refinaria da Galp em Sines promete ser controverso. Um consórcio nacional queixou-se ao primeiro-ministro da concorrência espanhola. E obteve uma reacção positiva."
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O presidente da Associação Nacional de Empresas Metalúrgicas e Metalomecânicas é citado no jornal como tendo dito "O critério do mais barato é inaceitável porque se verifica que poderá haver uma falsidade nos preços que garantem a adjudicação" (Please rewind and read again!!!)
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Este episódio encaixa-se no mesmo padrão da série tão portuguesa "Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VIII)" aplicável ao leite, ao arroz, às marcas na sua 'guerra' absurda com a distribuição. Como é que Alberoni dizi ontem no jornal i?
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"É tão fácil deitar as culpas para os outros"
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O grande mal comum a todos estes casos é a incapacidade de colocar, de assumir que o locus de controlo está dentro de nós. Não, o locus de controlo desta gente está sempre no exterior. São sempre os outros os maus, são sempre os outros (o Governo) que tem de resolver os nossos problemas.
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Já agora, no mesmo Jornal de Negócios, na página 24, encontramos um dos exemplos portugueses que merecem ser destacados e elogiados (eu que o diga pois, neste momento, estou a escrever de uma estação de serviço às portas de Felgueiras), um artigo sobre o calçado português. Nunca esqueçam, o Jornal de Negócios em Fevereiro de 2005 decretava o fim do sector.
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No ano passado o sector exportou 95% da produção, na última segunda-feira li os números do segundo trimestre e a coisa está a correr bem, muito bem até. Como é que isto se consegue?
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Não é com choradinho, leiam o documento de reflexão estratégica para o sector publicado pela APICCAPS, em nenhuma página encontram o habitual discurso dos coitadinhos, encontram sim, reflexão e um leque de opções estratégicas que os associados poderem seguir... e pelo que sei, há sócios da APICCAPS que gostariam do discurso dos malvados chineses e que tais como é habitual, por exemplo, no têxtil... agora na construção são os espanhós.
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Na capa pode ler-se "Governo preocupado com vitória de espanhóis em obras da Galp", na página 4 pode ler-se "O concurso para montar estruturas metálicas na refinaria da Galp em Sines promete ser controverso. Um consórcio nacional queixou-se ao primeiro-ministro da concorrência espanhola. E obteve uma reacção positiva."
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O presidente da Associação Nacional de Empresas Metalúrgicas e Metalomecânicas é citado no jornal como tendo dito "O critério do mais barato é inaceitável porque se verifica que poderá haver uma falsidade nos preços que garantem a adjudicação" (Please rewind and read again!!!)
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Este episódio encaixa-se no mesmo padrão da série tão portuguesa "Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VIII)" aplicável ao leite, ao arroz, às marcas na sua 'guerra' absurda com a distribuição. Como é que Alberoni dizi ontem no jornal i?
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"É tão fácil deitar as culpas para os outros"
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O grande mal comum a todos estes casos é a incapacidade de colocar, de assumir que o locus de controlo está dentro de nós. Não, o locus de controlo desta gente está sempre no exterior. São sempre os outros os maus, são sempre os outros (o Governo) que tem de resolver os nossos problemas.
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Já agora, no mesmo Jornal de Negócios, na página 24, encontramos um dos exemplos portugueses que merecem ser destacados e elogiados (eu que o diga pois, neste momento, estou a escrever de uma estação de serviço às portas de Felgueiras), um artigo sobre o calçado português. Nunca esqueçam, o Jornal de Negócios em Fevereiro de 2005 decretava o fim do sector.
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No ano passado o sector exportou 95% da produção, na última segunda-feira li os números do segundo trimestre e a coisa está a correr bem, muito bem até. Como é que isto se consegue?
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Não é com choradinho, leiam o documento de reflexão estratégica para o sector publicado pela APICCAPS, em nenhuma página encontram o habitual discurso dos coitadinhos, encontram sim, reflexão e um leque de opções estratégicas que os associados poderem seguir... e pelo que sei, há sócios da APICCAPS que gostariam do discurso dos malvados chineses e que tais como é habitual, por exemplo, no têxtil... agora na construção são os espanhós.
O que dizer da nossa competitividade... (parte V)
Quem acompanha este blogue sabe o quão em desacordo estou com todos aqueles que defendem que a nossa solução para as exportações passa pela redução dos salários. (por exemplo: "Será que reduzir salários é de esquerda?"
.
No entanto, sei muito bem que não faz sentido nenhum aumentar salários sem aumentar a produtividade. A perda de competitividade é terrível para uma economia que tem de exportar (recordo a tese de doutoramento de que falei há dias, que defende que economias de sociedades envelhecidas ficam dependentes da exportação).
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Recordo que há quem defenda a tese de que empresas que não podem aumentar salários devem fechar, escrevemos sobre isso em "O que dizer da nossa competitividade ..."
.
Assim, fico muito preocupado quando na minha mente junto: o deboche despesista dos governos portugueses; o nosso tradicional défice das contas correntes; o peso da dívida do Estado e das famílias; a incapacidade dos políticos falarem à la Medina Carreira; ... e depois, encontro nos jornais esta notícia de me pôr os cabelos em pé:
.
"Custos do trabalho em Portugal subiram 4,7%" Onde se pode ler:
.
"Os custos do trabalho em Portugal subiram 4,7 por cento no segundo trimestre de 2009, comparado com o período homólogo de 2008, um aumento superior à média da União Europeia e da zona euro, indicou hoje o Eurostat."
.
Ambiciono, e com o meu trabalho de facilitador de transformações estratégicas procuro contribuir para isso, viver num país com cada vez mais empresas que assentam a sua competitividade não nos preços mas no valor criado. Reconheço, no entanto, que tal não se consegue de um momento para o outro e que não se devem dar passos maiores do que a perna. Por isso, notícias como esta só me fazem antever o pior... ainda mais gente vai sofrer o flagelo do desemprego.
.
Enfim, jogadores de bilhar amadores... não conseguem perceber o significado daquele gráfico que Frasquilho apresentou no Jornal de Negócios em Janeiro de 2008.
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No entanto, sei muito bem que não faz sentido nenhum aumentar salários sem aumentar a produtividade. A perda de competitividade é terrível para uma economia que tem de exportar (recordo a tese de doutoramento de que falei há dias, que defende que economias de sociedades envelhecidas ficam dependentes da exportação).
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Recordo que há quem defenda a tese de que empresas que não podem aumentar salários devem fechar, escrevemos sobre isso em "O que dizer da nossa competitividade ..."
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Assim, fico muito preocupado quando na minha mente junto: o deboche despesista dos governos portugueses; o nosso tradicional défice das contas correntes; o peso da dívida do Estado e das famílias; a incapacidade dos políticos falarem à la Medina Carreira; ... e depois, encontro nos jornais esta notícia de me pôr os cabelos em pé:
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"Custos do trabalho em Portugal subiram 4,7%" Onde se pode ler:
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"Os custos do trabalho em Portugal subiram 4,7 por cento no segundo trimestre de 2009, comparado com o período homólogo de 2008, um aumento superior à média da União Europeia e da zona euro, indicou hoje o Eurostat."
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Ambiciono, e com o meu trabalho de facilitador de transformações estratégicas procuro contribuir para isso, viver num país com cada vez mais empresas que assentam a sua competitividade não nos preços mas no valor criado. Reconheço, no entanto, que tal não se consegue de um momento para o outro e que não se devem dar passos maiores do que a perna. Por isso, notícias como esta só me fazem antever o pior... ainda mais gente vai sofrer o flagelo do desemprego.
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Enfim, jogadores de bilhar amadores... não conseguem perceber o significado daquele gráfico que Frasquilho apresentou no Jornal de Negócios em Janeiro de 2008.
"Sacríficios?!! Não foi isso que me disseste na campanha passada!"
No âmbito do meu esforço para melhorar as apresentações e as acções de formação que realizo, ando a ler um livro muito interessante "Give Your Speech, Change The World - How to Move Your Audience to Action" de Nick Morgan.
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Pouco antes de apagar a luz sublinhei esta passagem:
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"If you appeal solely to our self-interest, we will listen, and perhaps appreciate your words. But we won't respect you. We know what pandering is and are quick to recognize it. The tendency to pander is what makes most political speeches today so forgettable.
...
To really get your audience on its feet you have to show them how self-interest and larger principles coincide, such that personal sacrifice is worth it if it becomes necessary."
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Para reflexão... Já me estou a imaginar no período pós-eleitoral, a ouvir @ futur@ primeiro-ministr@ e, a dizer "Sacríficios?!! Não foi isso que me disseste na campanha passada!"
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Pouco antes de apagar a luz sublinhei esta passagem:
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"If you appeal solely to our self-interest, we will listen, and perhaps appreciate your words. But we won't respect you. We know what pandering is and are quick to recognize it. The tendency to pander is what makes most political speeches today so forgettable.
...
To really get your audience on its feet you have to show them how self-interest and larger principles coincide, such that personal sacrifice is worth it if it becomes necessary."
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Para reflexão... Já me estou a imaginar no período pós-eleitoral, a ouvir @ futur@ primeiro-ministr@ e, a dizer "Sacríficios?!! Não foi isso que me disseste na campanha passada!"
terça-feira, setembro 15, 2009
Temas que não são debatidos numa campanha eleitoral
Há minutos, enquanto conduzia ouvia uma entrevista a um líder político na rádio. As perguntas e os temas eram todas sobre o fait-diver interno dos partidos ou sobre a espuma do dia-a-dia.
.
Enquanto os políticos discutem e competem pelo lugar de quem mais dá e de quem mais distribui, como se houvesse uma arca muito grande cheia de dinheiro onde se pode ir buscar tudo e mais alguma coisa, leio isto no WSJ:
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"Even as France and Germany begin to show signs of economic recovery, weaker members of the European common-currency union remain mired in recession. Without painful overhauls, euro-zone countries such as Spain, Italy, Greece and Portugal seem set for years of meager growth, making their debts harder to pay."
...
"A major problem for the euro is the large trade imbalances within the currency union. Countries like Spain, Italy and Greece have built up wide trade deficits; Germany and the Netherlands have fat surpluses. (Moi ici: Não esquecer a dívida externa portuguesa também.)
That worked fine as long as cheap and readily available credit allowed countries to buy more goods and services from abroad than they sold.
But the financial crisis prompted a fall in domestic demand in countries across Europe -- and particularly in Spain -- putting pressure on key exporters such as Germany."
.
Trechos retirados de "Spain's Struggles Illustrate Pitfalls of Europe's Common Currency"
.
Alguém discute estes assuntos? Alguém tem a ousadia de acordar as moscas que estão a dormir, durante a campanha eleitoral?
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Alguém percebeu, encaixou no seu modelo mental quais são as implicações de ter uma das moedas mais fortes do mundo?
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Ás vezes os jornalistas e os políticos fazem-me lembrar os analistas da bolsa que perderam muito dinheiro na bolsa no ano passado porque, até à última hora, acreditaram nas mensagens que transmitiam ao seus clientes, para lá de todo o realismo.
.
O mundo mudou e de que maneira... esperem só pelo recomeço da subida das taxas de juro, se a retoma realmente vingar na França e Alemanha, para vermos mais uma série de jogadas de bilhar, previsíveis para quem pensa no depois de amanhã, e insuspeitas para quem só planeia no âmbito de uma janela temporal que responda às perguntas "O que vamos almoçar?" ou "O que vamos jantar?"
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Enquanto os políticos discutem e competem pelo lugar de quem mais dá e de quem mais distribui, como se houvesse uma arca muito grande cheia de dinheiro onde se pode ir buscar tudo e mais alguma coisa, leio isto no WSJ:
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"Even as France and Germany begin to show signs of economic recovery, weaker members of the European common-currency union remain mired in recession. Without painful overhauls, euro-zone countries such as Spain, Italy, Greece and Portugal seem set for years of meager growth, making their debts harder to pay."
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"A major problem for the euro is the large trade imbalances within the currency union. Countries like Spain, Italy and Greece have built up wide trade deficits; Germany and the Netherlands have fat surpluses. (Moi ici: Não esquecer a dívida externa portuguesa também.)
That worked fine as long as cheap and readily available credit allowed countries to buy more goods and services from abroad than they sold.
But the financial crisis prompted a fall in domestic demand in countries across Europe -- and particularly in Spain -- putting pressure on key exporters such as Germany."
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Trechos retirados de "Spain's Struggles Illustrate Pitfalls of Europe's Common Currency"
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Alguém discute estes assuntos? Alguém tem a ousadia de acordar as moscas que estão a dormir, durante a campanha eleitoral?
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Alguém percebeu, encaixou no seu modelo mental quais são as implicações de ter uma das moedas mais fortes do mundo?
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Ás vezes os jornalistas e os políticos fazem-me lembrar os analistas da bolsa que perderam muito dinheiro na bolsa no ano passado porque, até à última hora, acreditaram nas mensagens que transmitiam ao seus clientes, para lá de todo o realismo.
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O mundo mudou e de que maneira... esperem só pelo recomeço da subida das taxas de juro, se a retoma realmente vingar na França e Alemanha, para vermos mais uma série de jogadas de bilhar, previsíveis para quem pensa no depois de amanhã, e insuspeitas para quem só planeia no âmbito de uma janela temporal que responda às perguntas "O que vamos almoçar?" ou "O que vamos jantar?"
A eficácia é mais importante que a eficiência.
"Voltando a Ronald Baker e ao seu livro “Pricing on Purpose – Creating and Capturing Value” encontro a equação que contrapõe à outra, onde entra a eficiência e o volume de vendas.“We start with profitability, rather than revenue, because we are not interested in growth merely for the sake of growth. … market share is not the open sesame to more profitability. We are interested in finding the right customer, at the right price, consistent with our vision and mission, even if that means frequently turning away customers. I have coined a corollary to Gresham’s law (bad money drives out good) from monetary economics, affectionately known as Baker’s Law: Bad customers drive out good customers.
Adopting this belief means you need to become much more selective about who you do business with, even though that marginal business may be “profitable” by conventional accounting standards. … Accepting customers who are not a good fit for your firm—either because of their personality or the nature of the work involved—has many deleterious effects, such as negatively affecting team member morale, and committing fixed capacity to customers who do not value your offerings. This is why the new equation focuses on profitability, not simply gross revenue. When it comes to customers, less is usually more.”
…
“For too long companies have let their price be solely or largely predicated on some arbitrary rule of thumb, competitor’s prices, or on an overhead plus desired net income calculation. These pricing mechanisms are relics of Karl Marx’s Labor Theory of Value, and are completely obsolete in an intellectual capital, innovative, and dynamic economy.
In the business of the future, effectiveness takes precedence over efficiency. A business does not exist to be efficient; it exists to create wealth for its customers. An obsessive compulsion to increase efficiency (doing things right) reduces the firm’s effectiveness at doing the right things. The pursuit of efficiency has hindered most firms’ ability to pursue opportunities, and hence the organization spends most of its time solving problems. One cannot grow a company and continuously cut costs and increase efficiency.
It is not that efficiency is bad, per se; it is that it has been pursued at the expense of nearly everything else.”.
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Mais uma vez, e como é imagem de marca deste espaço: a eficácia é mais importante que a eficiência.
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Postal dedicado a uma pessoa que disse: reduzem, reduzem, reduzem tanto que pensam que o ideal é vender a partir do armazém. Esquecem-se é que nesse dia deixam de ser uma fábrica e passam a ser um armazenista. Palavras de um gestor que decididamente não é um jogador de bilhar amador.
Qual o motor de uma recuperação económica?
No sítio do Público "Roubini teme que a recuperação seja lenta":
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"os consumidores deixaram de gastar e os preços das casas vão continuar a cair,"
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Essa é a grande verdade.
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Em vez de consumirem ou têm de pagar as suas dívidas, ou estão no desemprego, ou têm receio do futuro.
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E recuperação financeira não é o mesmo que recuperação económica. E a primeira não tem repercussões de maior na vida das pessoas.
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Este artigo "Revealed: The ghost fleet of the recession" ilustra o corte epistemológico que aconteceu.
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E este acetato da OCDE mostra a queda, o que nos faz na capacidade produtiva em excesso que repousa ociosa por esse mundo fora.
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"os consumidores deixaram de gastar e os preços das casas vão continuar a cair,"
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Essa é a grande verdade.
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Em vez de consumirem ou têm de pagar as suas dívidas, ou estão no desemprego, ou têm receio do futuro.
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E recuperação financeira não é o mesmo que recuperação económica. E a primeira não tem repercussões de maior na vida das pessoas.
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Este artigo "Revealed: The ghost fleet of the recession" ilustra o corte epistemológico que aconteceu.
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E este acetato da OCDE mostra a queda, o que nos faz na capacidade produtiva em excesso que repousa ociosa por esse mundo fora.
É tão fácil deitar as culpas aos outros!
"É tão fácil deitar as culpas aos outros" Francesco Alberoni no jornal i:
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"Muitos atribuem a culpa das suas desgraças e insucessos ao azar, à maldade e à incompreensão dos outros. Lamentam-se, criticam tudo e todos e acabam por ficar tristes e enfadonhos. A verdade é que somos quase sempre nós os responsáveis pelos nossos insucessos. Porque fomos preguiçosos, porque não fizemos o necessário, porque nos sobrevalorizámos, porque fomos arrogantes, ou demasiado crédulos, ingénuos."
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E este pormenor: "As pessoas de grande vitalidade tentam sempre prever as consequências das suas acções e, quando as coisas correm mal, têm a capacidade de perceber onde erraram e de mudar de rumo." faz-me lembrar estes episódios: "aqui", "aqui" e "aqui"
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"Muitos atribuem a culpa das suas desgraças e insucessos ao azar, à maldade e à incompreensão dos outros. Lamentam-se, criticam tudo e todos e acabam por ficar tristes e enfadonhos. A verdade é que somos quase sempre nós os responsáveis pelos nossos insucessos. Porque fomos preguiçosos, porque não fizemos o necessário, porque nos sobrevalorizámos, porque fomos arrogantes, ou demasiado crédulos, ingénuos."
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E este pormenor: "As pessoas de grande vitalidade tentam sempre prever as consequências das suas acções e, quando as coisas correm mal, têm a capacidade de perceber onde erraram e de mudar de rumo." faz-me lembrar estes episódios: "aqui", "aqui" e "aqui"
Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte IX)
Na sequência desta série, chamo a atenção para o texto de André Pires de Carvalho no Jornal de Negócios "O desafio colocado pelas marcas próprias da distribuição".
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"Dada a actual conjuntura e dinâmica do sector de distribuição em Portugal, as marcas próprias ainda têm um elevado potencial de crescimento. A sua penetração actual de 33% no nosso país compara-se a valores superiores a 40% na Inglaterra e na Alemanha, e a 50% na Suíça, sendo que o nível de sofisticação e atractividade do portfólio de marcas próprias que se encontra nas prateleiras dos supermercados portugueses ainda está longe daquela com que se depara o consumidor inglês que realiza as suas compras na Tesco ou na Sainsbury's, por exemplo."
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"Dada a actual conjuntura e dinâmica do sector de distribuição em Portugal, as marcas próprias ainda têm um elevado potencial de crescimento. A sua penetração actual de 33% no nosso país compara-se a valores superiores a 40% na Inglaterra e na Alemanha, e a 50% na Suíça, sendo que o nível de sofisticação e atractividade do portfólio de marcas próprias que se encontra nas prateleiras dos supermercados portugueses ainda está longe daquela com que se depara o consumidor inglês que realiza as suas compras na Tesco ou na Sainsbury's, por exemplo."
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segunda-feira, setembro 14, 2009
Paralelismos (parte V?) talvez não
Na série de postais com o título Paralelismos tenho referido o artigo "The Focused Factory" de Wickham Skinner publicado no primeiro de Maio de 1974 pela Harvard Business Review.
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Todos os dias, quase sempre da Ásia, hoje foi da Tailândia e de Taiwan, chegam a este blogue, encaminhados pelo Google, internautas que procuram o acrónimo "PWP.
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PWP = Plant-Within-Plant
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Skinner propôs que as unidades fabris não se dispersem a produzir tudo e mais alguma coisa, propôs que sejam máquinas de guerra dedicadas a produzir uma gama apertada de produtos.
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Para as empresas que não possam ter mais do que uma unidade fabril, Skinner propunha traçar uma linha no chão da fábrica e dedicar cada uma das partes à produção de cada gama de produtos, como pessoas e máquinas dedicadas.
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Trecho retirado do artigo de Skinner:
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"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."
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Pois bem, este mês de Setembro a Harvard Business Review publica um artigo com algumas dicas sobre o uso do PWP, "Are You Having Trouble Keeping Your Operations Focused?" de Robert Huckman.
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Continua.
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Todos os dias, quase sempre da Ásia, hoje foi da Tailândia e de Taiwan, chegam a este blogue, encaminhados pelo Google, internautas que procuram o acrónimo "PWP.
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PWP = Plant-Within-Plant
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Skinner propôs que as unidades fabris não se dispersem a produzir tudo e mais alguma coisa, propôs que sejam máquinas de guerra dedicadas a produzir uma gama apertada de produtos.
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Para as empresas que não possam ter mais do que uma unidade fabril, Skinner propunha traçar uma linha no chão da fábrica e dedicar cada uma das partes à produção de cada gama de produtos, como pessoas e máquinas dedicadas.
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Trecho retirado do artigo de Skinner:
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"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."
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Pois bem, este mês de Setembro a Harvard Business Review publica um artigo com algumas dicas sobre o uso do PWP, "Are You Having Trouble Keeping Your Operations Focused?" de Robert Huckman.
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Continua.
Um livro diferente sobre Modelos de negócio
Alex Osterwalder escreveu um livro diferente sobre modelos de negócio, um livro como eu gosto (vidé o nosso exemplo), e como explicou John Medina e Richard Mayer, cheio de imagens, de esquemas, de gráficos.
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Alex revela uma parte do livro, que encomendei logo em Junho,(saída prevista para Outubro) aqui.
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Não percam, enjoy the power of visualização.
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Alex revela uma parte do livro, que encomendei logo em Junho,(saída prevista para Outubro) aqui.
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Não percam, enjoy the power of visualização.
Volume e eficiência não servem, não neste momento e neste continente
Ronald Baker é um autor que descobri recentemente. Baker, à semelhança de Hermann Simon, defende que o mainstream, nos tempos que correm, está profundamente errado quando elege o “Volume de Vendas” como o critério de sucesso mais importante. A crença é que o “Volume de Vendas” só por si gera automaticamente rentabilidades mais elevadas.
Baker traduz essa mentalidade na equação que se segue:
Baker escreve acerca da eficiência:
“Efficiency is a word that can be said with perfect impunity, since no one in their right mind would dispute the goal of operating efficiently. In fact, it is well known that in free market economies, efficiency is critical since it ensures that a society’s resources are not going to waste. It is also well established that different levels of productivity largely explain differences in wages across countries.”
…
“There is no doubt that increasing efficiency—or at least not sliding into inefficiency—is important. But the pendulum has swung too far in the direction of efficiency over everything else. It seems that innovation, dynamism, customer service, investments in human capital, and effectiveness have all been sacrificed on the altar of efficiency. It is critical to bear in mind that a business does not exist to be efficient; rather, it exists in order to create wealth for its customers.
Peter Drucker is fond of pointing out that the last buggy whip manufacturers were models of efficiency. So what? What happens if you are efficient at doing the wrong things? That cannot be labeled progress. In fact, one indicator that an industry is in the mature or decline stage of the product/service life cycle is when it is also most likely at the apogee of its theoretical level of efficiency.
The point is this: In industry after industry, the history of economic progress has not been to wring out the last 5 to 10 percent of efficiency, but rather to change the model in order to more effectively create wealth.”
…
“entrepreneurs did not get where they are by focusing on efficiency. All of these entrepreneurs created enormous wealth by delivering more effectively what customers were willing to pay for, not by focusing on efficiency.”
Se não houvesse inovação… aquilo que as empresas apresentam aos clientes seria sempre o mesmo. E nessas circunstâncias a eficiência seria a única forma de ganhar e a escala, a capacidade, seria fundamental. Contudo, como existe inovação, qualquer oferta uma vez feita, fica sujeita aos efeitos de uma espécie de corrosão imparável. Daí que aquilo que se diz do futebol seja válido, também, nos negócios: o que é verdade hoje, amanhã é mentira. A concentração na eficiência obriga a organização a olhar para o seu umbigo, e a utilizar os seus recursos e atenções nesse esforço interno de melhoria, e a afrouxar ou esquecer o esforço, o investimento em mudar a própria oferta. Assim, uma empresa pode acabar super-eficiente a produzir uma oferta que já ninguém quer. Ou pode morrer anoréxica a tentar combater num terreno onde nunca vai ter vantagem.
domingo, setembro 13, 2009
The Laws of Simplicity de John Maeda
"Feeling safe (by avoiding desperation), feeling confident (by mastering the basics), and feeling instinctive (by conditioning through repetition) all satisfy rational needs. Inspiration from others serves a higher goal that, at least for me, is the true
reward. The practice of education is the highest form of intellectual philanthropy."
...
"It’s hard to imagine someone so masterful still being a student in his 70s, but in Asia there are many examples of this continuous cycle of learning. In the martial art of Karate, for instance, the symbol of pride for a black belt is to wear it long enough such that the die fades to white as to symbolize returning to the beginner state." (Moi ici: Espectacular, aprender, aprender, aprender sempre)
...
"There is an important tradeo½ between being completely lost in the unknown and completely found in the familiar. Too familiar can have the positive aspect of making complete sense, which to some can seem boring; too unknown can have the negative connotations of danger, which to some can seem a thrill. Thus there is a tradeo½ between being found versus lost:"
reward. The practice of education is the highest form of intellectual philanthropy."
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"It’s hard to imagine someone so masterful still being a student in his 70s, but in Asia there are many examples of this continuous cycle of learning. In the martial art of Karate, for instance, the symbol of pride for a black belt is to wear it long enough such that the die fades to white as to symbolize returning to the beginner state." (Moi ici: Espectacular, aprender, aprender, aprender sempre)
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"There is an important tradeo½ between being completely lost in the unknown and completely found in the familiar. Too familiar can have the positive aspect of making complete sense, which to some can seem boring; too unknown can have the negative connotations of danger, which to some can seem a thrill. Thus there is a tradeo½ between being found versus lost:"
Vuelta e estratégia!
Vou acompanhando a Vuelta e... é doloroso.
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Decididamente, IMHO, os gestores da Vuelta precisa de reflectir urgentemente sobre o posicionamento da corrida no mundo ciclista.
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Este ano não participam: Contador, Sastre, Armstrong, Menchov. Os irmãos Schleck foram passear uns dias para se prepararem para os mundiais. Os sprinters como Thor e Cavendish preferiram o Tour do Missouri.
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Frequentando os twetters de vários ciclistas era possível testemunhar, ainda a Vuelta não se tinha iniciado, o seu desconsolo por terem sido seleccionados pelas suas equipas para estarem presentes.
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Este ano já desistiram mais de 40 corredores!!! E não chegaram aos 90 porque os ciclistas que não são trepadores e têm chegado depois da contagem do tempo ter encerrado, perdem pontos em vez de serem desclassificados. Hoje foi o Cancellara que desistiu.
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Comparar a Vuelta com a festa do Tour é comparar água com vinho!!!!
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Como é que a Vuelta se deve posicionar para dar a volta a esta situação?
Dia histórico na Catalunha
""¿Está usted de acuerdo con que Cataluña se convierta en un Estado de Derecho independiente, democrático y social integrado en la Unión Europea?"."
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Certo que esta pergunta não seria permitida num referendo português por causa de dúzia e meia de technicalities.
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Castela também não queria que tal se realizasse ... Arenys de Munt é a primeira de muitas mais que hão-de vir.
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"Arenys de Munt vota sobre la autodeterminación de Cataluña"
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Certo que esta pergunta não seria permitida num referendo português por causa de dúzia e meia de technicalities.
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Castela também não queria que tal se realizasse ... Arenys de Munt é a primeira de muitas mais que hão-de vir.
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"Arenys de Munt vota sobre la autodeterminación de Cataluña"
Mais um exemplo positivo
Sei perfeitamente o que é "Volvidos três anos, assegura que não se arrepende de se ter lançado por conta própria. "É muito bom ser eu a criar o meu ritmo de trabalho, o motor está em mim, é exigente, trabalho mais horas", contou."
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Aliás, este discurso só me lança a interrogação, para uma pessoa com esta fibra, visão e força de vontade ter sido despedida, como serão os super-homens ou mulheres que ficaram à sua frente na renovação do contrato. A esta hora devem estar ...
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Alguém que do nada se lança na apicultura e adiciona condições naturais da região com saber adquirido em sala e capacidade de reflexão.
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Lembram-se do suíço que dá cartas a produzir e vender azeite?
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Pois, são mentes livres de mapas cognitivos castradores que são precisas.
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Não perder no JN "Professora universitária passou para a apicultura"
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BTW, reparem neste pormenor:
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"Este ano comercializou três toneladas de mel biológico, e já não conseguiu dar vazão a todas as encomendas. "Tive lista de espera para entrega de mel, foi extraordinário", afirmou.
Nos últimos meses investiu mais de 30 mil euros na montagem de um laboratório de investigação, que realiza ensaios internos para optimizar métodos que poderão vir a ser usados também por outros produtores."
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Lembram-se de "O futuro das marcas" e de "A agricultura com futuro"
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Aliás, este discurso só me lança a interrogação, para uma pessoa com esta fibra, visão e força de vontade ter sido despedida, como serão os super-homens ou mulheres que ficaram à sua frente na renovação do contrato. A esta hora devem estar ...
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Alguém que do nada se lança na apicultura e adiciona condições naturais da região com saber adquirido em sala e capacidade de reflexão.
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Lembram-se do suíço que dá cartas a produzir e vender azeite?
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Pois, são mentes livres de mapas cognitivos castradores que são precisas.
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Não perder no JN "Professora universitária passou para a apicultura"
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BTW, reparem neste pormenor:
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"Este ano comercializou três toneladas de mel biológico, e já não conseguiu dar vazão a todas as encomendas. "Tive lista de espera para entrega de mel, foi extraordinário", afirmou.
Nos últimos meses investiu mais de 30 mil euros na montagem de um laboratório de investigação, que realiza ensaios internos para optimizar métodos que poderão vir a ser usados também por outros produtores."
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Lembram-se de "O futuro das marcas" e de "A agricultura com futuro"
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