Acerca de Mongo (parte III)

Parte I e parte II.

"One key reason why AM reduces the minimum efficient scale in a market lies in the fact that there are no fixed costs of making specialized molds, tools, or equipment that have to be amortized over a large production volume. As long as a digital model is fed into the printer, the machine can produce any feasible product without having to first create a costly production-grade mold or tool. The technology thus allows scaling capacity more closely to the needs of the market. No large investments are needed for the lumpy increases in capacity often experienced in TM systems.[Moi ici: TM = Traditional manufacturing]
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Whereas TM often requires a high utilization rate for efficient production, AM can be easily shut down temporarily, or capacity can be redirected to the production of different types of goods. As a result, whereas traditional plants that produce for the mass market are much larger than those operating in the same industry producing customized products, AM plants can be very small without a loss of efficiency.
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Similarly, benefits of marketing and sales of products accrue to large companies that operate in large markets. The need to reach markets located at great distance from the site of manufacturing is drastically lessened under AM, which allows selling to consumers who are in proximity to the producer. Proximity adds greater transparency for the consumer. Social responsibility is enhanced by selling products in the community in which they are produced, since workers and consumers overlap in terms of social and even family ties. [Moi ici: Outra série de tópicos que costumamos abordar - proximidade, interacção, co-criação, cadeias de fornecimento muito mais curtas e mais responsive e colaborativas] This is an important consideration because large firm size and brand visibility often act as a repository of reputation and trust that are costly to maintain. Local firms using AM do not require expensive means for generating and maintaining reputation as do large firms located in faraway places.
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Distribution management is a related source of economies of scale, requiring complex logistics for avoiding the inefficiencies associated with sending half- empty containers or half-empty trucks over long distances. AM will allow more on-demand manufacturing closer to the customer, reducing the need for scale to achieve efficient distribution. Transportation needs will be concentrated in the more aggregated supply of raw materials.
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smaller AM firms will not only have lower costs of organization due to their lower possible scale but will also be organized differently than larger TM firms. There will be fewer layers of management, employees will enjoy more discretion in decision making, there will be less monitoring, and there will be fewer complex incentive schemes.
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The company will break up its large plants into many smaller plants. Each of these smaller plants is cheaper to run because of the lower cost of organization. These smaller plants will be relocated closer to customers in order to economize on transportation, to be able to respond rapidly to changing local demand, and to better collaborate with customers. The drastic simplification of the supply chain and the local orientation of the plants will limit or eliminate the economic benefits from having centralized purchasing and sales and marketing. The benefits of holding together the large company, once most functions are decentralized or outsourced, may well disappear. If the brand is important, the company may switch to a franchising alternative, like many retail shops, or break up altogether and find alternatives to branding. [Moi ici: Foi aqui que dei comigo a pensar que um híbrido do modelo de negócio da Logoplast pode ser bem sucedido]
The organizational landscape may therefore change drastically under AM. The degree of concentration in many markets may decline precipitously. [Moi ici: Isto é o que prevejo para Mongo desde o momento zero. Infelizmente creio que não será fácil. As empresas grandes, conluíadas com os estados e a sua ganância por impostagem, vão criar barreiras a esta transição. Vai dar sangue. Imaginam as EDP deste mundo implodirem sem dar luta?] Organizations can be substantially smaller and more geographically dispersed. The distribution of occupations will also change: fewer production and assembly workers; and low-skilled store attendants, packaging workers, and many transportation workers may be largely replaced by employees who design and consult with customers to sell and produce customized goods. Many companies may become locally owned, possibly by their employees, as it is the case with many professional organizations of architects, designers, consultants, lawyers, engineers, and physicians."[Moi ici: Os especialistas do tal "bairro cibernauta". Ter uma printer 3D vai ser fácil, mas ser especialista, mas ser capaz de dar conselhos, co-criar, é o essencial. Talvez o tal modelo de cooperativas. Talvez o tal derivado da Logoplast: especialistas têm as printers 3D e compram as matérais-primas e alugam a operação a especialistas que interagem com os consumidores]

Tudo em sintonia com o que tenho escrito acerca da hipótese Mongo!!!

Curiosidade do dia

"custa engolir este tique permanente de responsabilizar o mundo – a internet, um maluco russo, etc. – por falhas que começam em casa.
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Pedir que o Estado seja o eterno pai dos filhos é tão patético como esperar que ele seja o eterno pai dos pais."

Trecho retirado de "Trabalhos de casa"

"One of the problems of the interventionista"

"One of the problems of the interventionista –wanting to get involved in other people’s affairs “in order to help”, while genuinely wanting to do good, results in disrupting some of the peace-making mechanisms that are inherent in human’s affairs, a combination of collaboration and strategic hostility. As we saw in the prologue, the error continues because someone else is paying the price.
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People on the ground, those with skin in the game are not too interested in geopolitics or grand abstract principles, but rather in having bread on the table, beer (or, for some, nonalcoholic beverages such as yoghurt drinks) in the refrigerator, and good weather at outdoors family picnics."

Trechos retirados de "Peace: Neither Ink nor Blood"

Ei, eu só sou um anónimo engenheiro de província...

Lembram-se de Ricardo Paes Mamede e do seu "um atestado de desconhecimento da realidade"?

Lembram-se da esquerda pedir um euro fraco para facilitar as exportações?

Lembram-se da direita a querer baixar salários para facilitar as exportações?

Lembram-se do que sempre aqui defendemos? Por exemplo "É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte II)":

"Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras."

Agora, olhemos para o Boletim Económico de Maio de 2017 do Banco de Portugal:

"tendo em conta o enquadramento institucional e económico existente, a referência natural é a taxa média de variação dos valores unitários dos produtos exportados pela União Europeia (UE). A diferença entre as taxas de crescimento registadas em Portugal e na UE centrou-se em torno de zero no período 2003–2015, o que parece excluir um cenário em que os exportadores portugueses procuraram competir sistematicamente com base nos preços
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O desempenho positivo das exportações apresenta uma natureza estrutural, assente numa reestruturação empresarial que se iniciou antes da crise financeira internacional, e não é acom- panhado por descidas sistemáticas de preços unitários"

Entretanto, recordemos que as exportações portuguesas têm tido um desempenho superior às alemãs. Por exemplo:

Ei, eu só sou um anónimo engenheiro de província... mas prevejo e percebo melhor a realidade que estes académicos, comentadores e políticos da tríade ou da troika, da direita e da esquerda.

Acerca de Mongo (parte II)

Parte I.

"This article explores some of the implications of large-scale adoption of AM. [Moi ici: Additive Manufacturing = impressão 3D] This is a predictive, and not a descriptive, article.
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Our analysis points to a plausible scenario of future organizational and economic changes; however, the numerous contingencies that bear on this scenario may produce a different outcome than the one we envision here.
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Scale economies are among the strongest forces shaping the landscape of business. [Moi ici: A base para a economia do século XX] High volume decreases unit costs through learning, bargaining power, spread of fixed costs and overhead, capacity utilization, technology access, container utilization, and more. Having a larger market share means improved productivity and lower average cost. As Alfred Chandler has emphasized, this relationship drives the concentration of industries and the size of organizations. [Moi ici: Recordar os encontros da Junqueira e "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província"] Organizations that operate below the minimum efficient scale are driven out of the market or are acquired; economies of scale serve as barriers to entry for new firms. Therefore, any technological change that impacts scale economies should be carefully studied for its organizational and economic implications.[Moi ici: Por isso é que a tríade e a troika, e a direita e a esquerda, não adivinharam que as PME dos sectores transaccionáveis não precisariam de baixar salários ou de ter uma moeda da treta para aumentar a sua competitividade. Ver abaixo o texto (1)]
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AM (3D printing) may reverse, for the first time in centuries, the march to larger scale and can therefore revolutionize the organizational and economic landscape.[Moi ici: A tal hipótese que as consultoras grandes "se esquecem" de comunicar aos seus clientes, as multinacionais, as empresas grandes]
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If the costs of 3D printing a product are not much higher than the unit costs associated with the minimum efficient scale of TM, many smaller firms will have room to compete in a market. Particularly in industries where customers value variety and customization, product life cycles are short, and delivery lead times are critical, AM can already be a more efficient technology for production than TM, since each of these factors reduces the importance of leveraging traditional scale economies in the market. Since firms using AM have no need to find distant buyers to achieve the necessary scale for production, transportation costs will become a stronger force affecting the industrial organization, leading to sales that are more focused on local and regional markets in relation to the manufacturing site. [Moi ici: Já ouviram alguém falar no refluxo da globalização, no flop futuro da canal do Panamá? Cuidado com Sines!] This localization of     production can transform marketing and sales, where today there are substantial economies of scale. International trade in parts and finished goods will decline as a result. Wholesale trade will diminish greatly. The distance between those responsible for designing and manufacturing the product and the end-consumer will be shortened. Supply chains will decrease in length and breadth as well; fewer companies will be necessary to bring a product to market.[Moi ici: O que sempre temos escrito sobre o aumento das interacções, sobre a co-criação, sobre a proximidade]
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In sum, AM may well usher in the third industrial revolution that will have far reaching organizational, economic, and social consequences. This revolution will unravel much faster than the first two. Possibly within a generation, local development, local production and consumption, and a more decentralized economy will prevail, and individuality and creativity will flourish. However, this upheaval will imply major disruptions in labor markets.[Moi ici: Outra previsão deste blogue: empresas mais pequenas e fim do emprego como o conhecemos. O fim do que foi criado com a Revolução Industrial, "It's a makers world"]

Trechos retirados de Março de 2017 da California Mangement Review em "Decentralization and Localization of Production: The Organizational and Economic Consequences of Additive Manufacturing..."

(1)"O desempenho das exportações portuguesas em 2016 traduziu-se num novo ganho de quota de mercado, o que sublinha a capacidade competitiva das empresas portuguesas nos mercados internacionais. A progressiva orientação da economia portuguesa para a produção de bens e serviços transacionáveis no exterior constitui um traço muito positivo do ajustamento da estrutura produtiva, que se iniciou antes da última crise económica e financeira internacional."

Trecho (1): Banco de Portugal, Boletim Económico, Maio de 2017

Continua.

"enhance brand strength and business performance"

"As shown in figure 8.1, while 87 percent of consumers would like to experience a more meaningful relationship with their favored brands, only 17 percent believe companies are currently meeting their expectations. Three particularly promising opportunities to enhance brand strength and business performance warrant further exploration: personalization, community-based marketing, and customer dialogue."

Customização - fazer à medida, co-criação
Marketing - recorrer às tribos
Interacção -  co-criação


Trecho e figura retirados de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

Curiosidade do dia

"O problema que destruiu Sócrates, e mais cedo ou mais tarde derrubará Costa, é a secular doença lusitana. Podemos chamar-lhe a «síndrome do Conde de Abranhos». Hoje, como tantas vezes no passado, larga percentagem da população vive de benesses públicas que a economia não pode pagar. Pensionistas, funcionários, câmaras, construtoras, subsídios, dominam a situação política, para conseguir garantir as suas rendas. O aparelho produtivo acaba espremido pelas exigências das classes não produtivas.
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Nos meados da década passada, como nos 15 anos anteriores, ainda era possível alimentar os interesses instalados com dívida externa. Hoje essa via está totalmente fechada, havendo mais a necessidade de liquidar os juros dos longos tempos de ilusão. Apesar desta terrível situação, foi ainda possível imitar a prosperidade através da redução do investimento, público e privado e a poupança em mínimos históricos. Sócrates, como Guterres e Barroso simularam o sucesso, estimulando a conjuntura pelo endividamento. Costa faz o mesmo, comendo o capital.
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Assim, a ruína nacional entrou numa nova fase. Mas talvez Sócrates ainda consiga a desforra, se Costa ficar na história ainda pior que ele."

Trechos retirados de "A desforra de Sócrates"

Cuidado com ...

Cuidado com as estratégias que não determinam os clientes-alvo, que não determinam os canais preferenciais, que não determinam a proposta de valor.

Cuidado com os planos estratégicos que não dizem o que é que vai ser feito de diferente para executar a estratégia.

Não é difícil encontrar estas falhas quando se raspa a camada superficial do que é comunicado.

Acerca de Mongo (parte I)

Em Novembro de 2007 usei o termo Mongo pela primeira vez aqui no blogue em "A cauda longa e o planeta Mongo".

Ao longo dos anos em mais de 1000 postais tenho desenvolvido o conceito de Mongo.

Mongo significa:

• cada vez mais tribos
• cada vez menos blockbusters
• empresas mais pequenas
• cooperativas de trabalhadores-especialistas a substituírem as empresas
• fim do emprego à la século XX
• fim do eficientismo
• democratização da produção
• co-criação
• interacção
• customização
• arte em vez de vómito industrial
• pequenas séries, flexibilidade, rapidez, proximidade
• refluxo da globalização
• cuidado com Sines e o canal do Panamá

Assim, qual não foi o meu espanto quando ontem de manhã bem cedo:

aquela viagem de metro prá Póvoa em q descobrimos q a California Managment Review compilou o q escrevo no blog sobre Mongo e escreveu artigo

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 4, 2017

No número de Março de 2017 da California Management Review em "Decentralization and Localization of Production: The Organizational and Economic Consequences of Additive Manufacturing..." encontro esta introdução:

"The future organizational landscape may change drastically by mid-century as a result of widespread implementation of 3D printing. This article argues that global will turn local; mega (factories, ships, malls) will become mini; long supply chains will shrink; many jobs will be broadened to combine design, consulting, sales, and production roles; and large organizations will make room for smaller ones."

Até que enfim que alguém corrobora a minha visão de que Mongo não vai ser gigantes-friendly:

• Sou de outra opinião
• O impacte tecnológico a montante
• Acerca do futuro da impressão 3D (parte II)

Continua.

Produtividade: Magnitograd ficou lá para trás no século XX

Estou de acordo com Camilo Lourenço em muito coisa. No entanto, quando ele fala de produtividade parece que falamos de coisas diferentes.

Quando Camilo Lourenço fala de produtividade, concentra-se no denominador, é a receita do século XX: mais produtividade = mais eficiência. Por isso, foi presa fácil de Marchionne na Polónia.

Por aqui, já em 2006, por exemplo em "Redução dos salários em Portugal" escrevíamos:

"Uma actuação tendo em vista o médio/longo prazo tem de actuar no numerador, na capacidade, na quantidade de valor criado.
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Assim, em vez de andar às voltas em torno do denominador, porque não apostar no aumento do numerador?"

Uma ideia que só agora começa a entrar no mainstream:

"Instead of focusing on continuously managing the denominator by cutting headcount, executives should identify ways to boost the numerator, and increase output." 

Só quando se descobre a vantagem do numerador sobre o denominador é que se percebe o quanto o século XX e os seus gigantes de Metropolis ou de Magnitograd ficam lá para trás e Mongo é o futuro.

Demografia e emigração - cocktail explosivo

"Em 2016 a economia portuguesa registou um crescimento do produto de 1,4 por cento, face a um valor de 1,6 por cento no ano anterior.
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Em 2016 continuou a observar-se uma diminuição da população residente e da população ativa. Estas reduções mantêm a tendência observa- da desde 2011, ainda que de forma ligeiramente menos pronunciada do que nos anos anteriores. No grupo etário entre 25 e 34 anos, a população residente diminuiu 2,5 por cento em 2016, enquanto a população ativa registou uma queda de 2,7 por cento. As marcadas tendências demográficas existentes na economia portuguesa não são fáceis de reverter e são agravadas pelos fenómenos emigratórios. Embora o envelhecimento da população seja evidente em vários países europeus, esta situação constitui um importante travão ao crescimento da economia portuguesa e coloca acrescida pressão sobre a dinâmica da despesa pública com pensões e saúde."

BTW, reflectir nesta analogia:

"The population figures, which were released last month, illustrate how Puerto Rico’s fiscal and economic crises are likely to worsen. Puerto Ricans are American citizens, and as they leave the island to seek employment or retirement in the U.S., the island faces a shrinking tax base to pay for debts incurred over the past decade.
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The Census Bureau report showed that Puerto Rico’s population fell 1.7% in the year ended June, an acceleration from the 1.6% decline for the year before that. The island’s population has fallen by more than 1.1% for five straight years.
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The population actually fell by near 10% over a decade. Meaning that even if the debt were static then it would have risen by 10% per remaining capita."

Trechos retirados de: Banco de Portugal, Boletim Económico, Maio de 2017

Curiosidade do dia

"“Há um caminho óbvio, e é mais óbvio do que se parece, que é um dia nós voltarmos a ter ditaduras. Quando o Salazar chegou ao poder ele criou o nome ditadura nacional e não era nada insultuoso. É bom que se tenha isto como claro. Esta história de que a democracia é uma coisa infalível, que não termina, não é verdade. Vejam o que está a acontecer na Turquia (…) Para termos a nossa soberania económica, na segurança, podemos ter que precisar de ditaduras. Espero que não seja assim, mas pode suceder. Foi isso que aconteceu com o 28 de maio. Portugal estava falido, não havia ordem, não havia disciplina, a 1ª Guerra Mundial tinha sido um desastre e de repente o país quis aquilo. O 28 de maio não foi feito por uma minoria. Isso pode voltar a acontecer”, afirmou Rui Moreira, citado pelo site Porto 24."

Onde andam os indignados com os 6 meses de interrupção da democracia?

Trecho retirado de "Rui Moreira: “Podemos precisar de uma ditadura”"

Para reflexão

"Only about 1.1% of the world population is German. However, 48% of the mid-sized world market leaders come from Germany.[Moi ici: A tríade acha que isto só acontece por causa de um marco fraco. Tolos!]
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But the reasons they are a predominantly German phenomenon are many. This includes the German history of many small independent states (until 1918 Germany consisted of 23 monarchies and three republics), which forced entrepreneurs to internationalize early on in a company’s development if they wanted to keep growing. [Moi ici: Aprender a fazer o by-pass aos Estados, um conselho deste blogue desde 2007] In addition, there are traditional regional crafts, such as the clock-making industry in the Black Forest with its highly developed fine mechanical competencies, which developed into 450 medical technology companies, most of them makers of surgical instruments.
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A further pillar of the Hidden Champions’ competitive strength is the unique German dual system of apprenticeship, [Moi ici: Algo que enfrentou forte oposição dos proto-geringonços] which combines practical and theoretical training in non-academic trades. The Hidden Champions invest 50% more in vocational training than the average German company.
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Tax advantages are another reason. The high taxes on assets in France and the inheritance tax in the U.S. prevent the accumulation of capital necessary for the formation of a strong mid-sized sector. [Moi ici: Como diz a filha do assaltante de bancos, "Temos de perder a vergonha de ir buscar a quem está a acumular dinheiro"]

Recordar este texto "Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais"

"Assim, temos empresas concentradas em servir um nicho, por isso é que eu os achei (aos alemães) tão arrogantes no meu primeiro encontro profissional... os pedidos da minha empresa estavam a desviar-se do nicho onde eles nadavam... um nicho é, por definição, pequeno. Se uma empresa se mantém concentrada num nicho e quer crescer só há um caminho... percorrer o mundo à procura de mais clientes que se encaixem no nicho... a geografia tem de ser irrelevante para eles."

E comparar:

"Why is this mental internationalization so important? Because while Hidden Champions may be small, they compete on a global scale. They achieve world-class quality by keeping their focus narrow; focus is the most important element of a Hidden Champion’s strategy. Flexi, for example, makes only one product — retractable dog leashes — but has the claim to make them better than anyone else. This has allowed them to reach 70% of market share in this category. But focus makes a market small. How can you make it bigger? By globalizing." 

Trechos retirados de "Why Germany Still Has So Many Middle-Class Manufacturing Jobs"

Co-criação

Há dias tive de realizar uma reunião com um empresário para documentar o trajecto que ele tinha feito para desenvolver um novo produto. Depois, comecei a questioná-lo sobre como tinha feito a industrialização desse produto se nunca tinha tido experiência industrial, não tinha fábrica quando fechou o primeiro protótipo validado por um cliente.

Contactou um potencial fornecedor de máquinas que não estava no seu escritório. Depois, quando esse potencial fornecedor devolveu a chamada este perguntou-lhe:

- Então, diga-me lá o que pretende?

E surpreendeu o potencial fornecedor com esta resposta:

- Você é que vai dizer-me o que preciso!

Quantas vezes é que os fornecedores deviam assumir proactivamente  esta postura ao serem contactados por um potencial cliente? Talvez os potenciais clientes não percebam, não sintam, não saibam que precisam de ajuda a co-criar a solução.

Neste caso o potencial fornecedor, agente de marcas, percebeu o que é que o cliente precisava, depois, desafiou uma das suas representadas a saírem da caixa e a fazerem alterações ao padrão tendo em conta a necessidade específica do cliente. Acontece que a representada assim o fez e acabou por fazer uma alteração nas suas máquinas que lhe deram uma vantagem competitiva no mercado porque passou a poder fazer com uma máquina o que só era possível fazer com três.

Acerca da estratégia

"Meaningful Differentiation Lies at the Heart of Successful Strategy
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Meaningful differentiation should be a company's consummate strategic objective. No business can succeed long-term unless it maintains a compelling value proposition.
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Leading Strategic Change Takes Courage
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Leading a strategic transformation that significantly departs from company tradition and industry norms may fail, perhaps even catastrophically. And once a CEO puts a strategic change initiative in motion, he or she owns it. By definition, putting meaningful differentiation at the center of your company's strategy means you've committed to a path less traveled.
...
the reality is, strategies committed to continuous product innovation and clear market differentiation are inherently risky, requiring a resource that is often in short supply: CEO courage."

Trechos retirados de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

Curiosidade do dia

"Duas das propostas são puro disparate: baixar o prazo médio da dívida e diminuir a almofada de segurança. Em primeiro lugar, isto é uma panaceia de curto prazo, sem qualquer efeito estrutural sobre a dívida. Em segundo lugar, este é o pior momento para fazer isto: os investidores estrangeiros estão a fugir da nossa dívida, o BCE estará a poucos meses de deixar de comprar dívida portuguesa e as taxas de juro de curto prazo deverão começar a subir. Ainda não se sabe o efeito de deixarmos de ter o apoio do BCE, mas é evidente que vamos passar a estar numa posição mais frágil. O que é evidente é que esta é a pior altura para baixarmos a margem de segurança e pode-se estar a criar uma oportunidade para os especuladores atacarem a dívida portuguesa."

Um exemplo perfeito de como pensam os amadores a jogar bilhar:

"these interventionistas not only lack practical sense, and never learn from history, but they even make mistakes at the pure reasoning level, which they drown in some form of semi-abstract discourse. The first flaw is that they are incapable in thinking in second steps and unaware of the need for it –and about every peasant in Mongolia, every waiter in Madrid, and every car service operator in San Francisco knows that real life happens to have second, third, fourth, nth steps." 

Trecho retirado de "Querem provocar os especuladores contra Portugal?"

"You can’t grow and cling to the comfort of the status quo"

"Growth requires:
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Not knowing.There’s nowhere to grow if you already know.
Making mistakes. Success solidifies who you are. Failure changes you.
Feeling like an impostor. You have to try on new behaviors to ignite growth.
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Most leaders want to grow, but not everyone wants to step from the known into the unknown.
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Growth occurs where the path ends and the forest begins. You can’t grow and cling to the comfort of the status quo."

Trechos retirados de "Where the Path Ends and the Forest Begins"

"algo mudou mesmo nos últimos anos"

Basta unir os pontos:

Subindo na escala de abstracção, para perceber que algo mudou mesmo nos últimos anos:

"Foram 27 os azeites portugueses distinguidos com “medalha” de ouro na edição de 2017 da Competição Internacional de Azeite de Nova Iorque. Houve ainda 11 distinções para Portugal na categoria prata, no concurso em que participam produtores de dez países." (1) [Moi ici: Não basta produzir, é preciso subir na escala de valor]

E a reforçar o "Portugal faz bem":

"Desde 2011, o investimento da Viniportugal nos EUA rondou os €9 milhões. Portugal somou prémios e críticas positivas, ganhou notoriedade, posicionou-se no segmento médio, nos vinhos vendidos ao consumidor entre os 8 e os 11 dólares (€7,58 a €9,47) e “começou a vencer a batalha da visibilidade nas prateleiras dos supermercados, o que permite começar a apostar em ações de promoção destinadas ao consumidor final”, refere.
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O que fez a diferença no destino “terá sido o reconhecimento das revistas da especialidade”, mas a base de tudo esteve deste lado do Atlântico, “onde fazemos bons vinhos, diferentes e com excelente relação qualidade/preço”, sublinha.
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Na batalha de afirmação dos vinhos lusos, um dos dados a apresentar é o facto de o preço médio por litro na exportação, à saída da cave, em Portugal, bater o de Espanha por uma margem confortável de €2,62 contra €1,18." (2)

E a acrescentar ao calçado, ao têxtil, à cerâmica, por exemplo:

"Da fábrica da Tekon, em Aveiro, saem todos os dias sistemas de medição industrial que são utilizados, por exemplo, na área das tintas. Esta unidade de negócio da empresa de automação Bresimar nasceu em 1982 mas só depois da crise financeira de 2008 é que começou a vender para o estrangeiro." (3) [Moi ici: A propósito de expandir a zona de conforto]

(1) - Os azeites de ouro de Portugal
(2) - Vinhos portugueses brindam aos EUA
(3) - Líder das exportações mostra-se na maior feira industrial do mundo

Estranho texto graças ao newspeak

Recentemente em "Onde trabalhar?" usei esta figura:

e escrevi:

"Infelizmente, muitas PME contentam-se em trabalhar na zona A muito mais do que na zona B"

Trabalhar na zona A é trabalho honesto. No entanto, ter sucesso à custa do trabalho na zona A não é para quem quer, é para quem pode.

Entretanto, leio "Stop Focusing on Profitability and Go for Growth" e começo por acreditar estar perante um convite descarado ao fragilismo:

"In these circumstances, strategies that generate faster growth create more value for most companies than those that improve profit margins."

No entanto, a continuação da leitura surpreendeu-me de outra forma. Por "strategies that generate faster growth" o autor entende tratarem-se das estratégias de subida na escala de valor. Ou seja, trabalhar na zona B. E, por "those that improve profit margins" o autor entende as abordagens obcecadas com a redução de custos, o trabalhar na zona A. Um autêntico newspeak!!!

Imaginem alguém que acredita no poder da frase: "Volume is vanity, Profit is sanity" apanhar um texto em que "more growth" quer dizer uma coisa diferente do habitual e "more profit margins" quer dizer exactamente o contrário do que é costume.

"Historically, when debt and equity costs were high, for most companies the trade-off between profitability and growth favored profitability. Accordingly, business leaders sought to improve efficiency by employing Six Sigma, process reengineering, spans and layers, and other tools."

Fantástico newspeak!!! Mais lucro à custa de mais eficiência. Será que a inteligentzia americana não vê outra alternativa para aumentar os lucros que não passe pela redução dos custos unitários?

"So if companies should value growth more than margins these days, why don’t they? In our experience, companies still focus more on cutting costs than on developing and executing new growth strategies. Reuters found that total new capital expenditures and spending on R&D was less than the amount many companies devoted to share repurchases last year. Finally, in earnings call after earnings call, we hear CEOs describing one or two bets — at most — on growth, and devoting most of the time to showcasing the results of restructuring, offshoring and other cost-focused initiatives." 

Estranho texto este em que parte da mensagem replica o que aqui defendemos há mais de 10 anos com uma linguagem que usa com outro significado o que costumamos criticar.

BTW, recordando esta figura:

Se o custo do dinheiro baixa, baixa a necessidade de rentabilidade, reduz-se a necessidade de pureza estratégica, logo, vai aumentar a competição pelo preço mais baixo.

O renascimento

Desde 2008 que acredito que a nossa indústria agarrou o touro pelos cornos e achou (palavra usada intencionalmente) a alternativa para um renascimento que não tem parado desde então. Infelizmente, o mainstream e os media, sobretudo, preferiram, por motivos políticos, por gostarem de ver "sangue" literal ou figurado nas primeiras páginas, apostar em não ver a revolução que estava a acontecer.

""When we talk about American manufacturing, people mean GE and Caterpillar and Honeywell," says Greenblatt. "They are important, but they rely on the little guys for their supply chains. And this swath is going to do very well in the future."
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revitalization is already happening, in the small, 25-, 50- and 100-year-old manufacturers hanging on in Baltimore and places like it. Over the past decade these companies have emerged from hard times by ramping up technology, rethinking how to use labor, and reinventing what they make and for whom.
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The combination of cutting-edge and older techniques is typical of small manufacturers, which can't afford to replace everything at once.[Moi ici: Uma limitação que é uma benção uma vez que obriga a focalizar muito mais] The new technologies enable production of shorter runs, ranging from one piece to 100, says Danko. That keeps companies like these competitive with much smaller orders.
...
the introduction of more high-tech goods will allow the company to begin repatriating production, ideally to additional micro-facilities--which she calls "pods"-- located close to large customers.
...
"I see a confluence of positive developments," says Greenblatt. "American manufacturing is going to have a renaissance.""[Moi ici: Como sorri ao ler este trecho. Durante a arrumação dos livros no meu novo escritório passou-me pelas mãos este livro "Manufacturing Renaissance", escrito na sequência do choque japonês em 1995 e pensei que um outro precisa de ser escrito. Até sobre a experiência industrial portuguesa. Primeiro sobre a resposta ao choque de 1986 que decapitou a nata da nossa indústria e fez-nos um concorrente temível como os chineses europeus antes de haver China. Depois, sobre a resposta ao choque chinês que matou muitas empresas e obrigou as que quiseram sobreviver e as novas a procurar novas formas de competir]

Trechos retirados de "How an Old Baltimore Steel Factory Pivoted From Bagel Baskets to Airplane Parts"

BTW, mais cedo do que pensam, as nossas PME devem começar a pensar nisto:

"The company struggles to attract young people to what at first glance looks like a legacy smokestack company. "We have been hosting tours from high school robotics leagues," says Danko. "Middle schools. Scouts. Colleges. We make parts for the Johns Hopkins University Baja team. Kids come over here and make castings for their transmissions."
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"We'll do anything to get the word out that manufacturing is cool," says Danko. "Manufacturing is fun.""

Curiosidade do dia

Qual é a 1ª Lei dos Buracos?

Quando descobrir que está num buraco, pare de cavar.

Por cá, "Dívida pública aumenta em Março para máximos de seis meses".

Nunca mais aprendemos.

Brevemente:

E sem air-bag.

Strategy is Context Sensitive

Recordar:

• Biologia e economia - cuidado com as "leis universais"
• Cuidado com o título

Acerca da velha mania dos ignorantes teimarem em querer que as PME apliquem as mesmas receitas que as empresas grandes e queridas das revistas de gestão. O que funciona para umas é veneno para as outras.

"Strategy is Context Sensitive Formulating the right strategy depends on the hand you've been dealt. For example, the appropriate focus for a profitable market leader should differ from the strategic imperatives of a weaker competitor struggling to survive. One way to quickly establish a company's current business context in order to guide strategic priorities is to evaluate competitive performance characteristics. Figure 6.1 depicts a simple framework to accomplish this. In this exercise, the horizontal axis measures market share relative to the market leader. 

The vertical axis depicts a measure of profits relative to resources employed, which could be total assets, invested capital, or equity. This information is admittedly difficult to find for privately held companies, but rough estimates will suit the purpose. After placing each of the competitors within a given industry on this business-performance map, an individual company will find itself in one of four quadrants, each with clear implications for the appropriate strategic focus. Industry leaders are arrayed in the upper right-hand quadrant. These players enjoy the largest market share and profit levels, often with distinct advantages in image strength, distribution breadth, and economies of scale. Current examples include Apple, Nike, and Costco. The strategic priority for industry leaders should be to exploit their current marketplace advantages, while reinvesting in new products and technologies to preempt disruptive competition. At the opposite extreme, industry followers have low market shares and returns, and often this disadvantaged position is a sign of weak products, poor image, or high costs. ... For such companies, the only logical strategic response is radical repositioning in pursuit of a significantly different consumer value proposition. Incremental tweaks to a follower's extant strategy are unlikely to close the gap against industry leaders and will further consume what little time a follower may have left to survive. [Moi ici: Recordar "despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte V)] In the upper left quadrant of figure 6.1, some competitors are in the overperformer category, with relatively low market share, but high levels of profitability. This is a characteristic of niche specialists whose well-designed products appeal to a distinct consumer segment. ... Because of their extremely attractive returns, overperformers need to anticipate aggressive attacks from traditional and new competitors. Overperformers should commit to continuous product innovation to retain best-in-class performance or to a strategic exit for the benefit of shareholders. .... Some overperformers may perceive ahead of the market that their product category will face inevitable commoditization, and choose to exit at a high acquisition premium for the benefit of shareholders. Companies in the lower right quadrant are profit laggards, who suffer low profitability despite relatively high market share. The root causes can often be traced to high costs, weak products requiring steep discounts, poor product mix focused on inherently unprofitable market segments, or a combination of all of the above. ... The appropriate strategic response is often to shrink to grow, refocusing the company around defensible and profitable product categories."

Trechos retirados de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

Mongo é tudo menos linear

"For the perishable, every additional day in its life translates into a shorter additional life expectancy. For the nonperishable like technology, every additional day may imply a longer life expectancy." (1)

Efeito Lindy:

"Lindy is a deli in New York, now a tourist trap, that proudly claims to be famous for its cheesecake, but in fact has been known for the fifty or so years of interpretation by physicists and mathematicians of the heuristic that developed there. Actors who hung out there gossiping about other actors discovered that Broadway shows that lasted, say one hundred days, had a future life expectancy of a hundred more. For those that lasted two hundred days, two hundred more. The heuristic became known as the Lindy Effect." (2) 

Para explicar isto:

"E-book sales plunged 17% in the UK in 2016 and 18.7% in the US over the first nine months of 2016. Sales of physical books went up significantly during the same period." (3) 

Mongo é tudo menos linear.

"Num momento em que gurus e futurologistas garantiam que a tecnologia ia virar do avesso a edição, que os livros digitais iam pôr fim ao papel, Vale manteve-se impassível, recusou as propostas que lhe foram feitas pelos grandes grupos, e venceu a crise, crescendo nunca menos de 5% a cada ano." (4)

BTW, nesta entrevista a Francisco Vale apreciei o pensamento estratégico e o desmascarar do problema das empresas grandes sem paixão.

(1) - The surprising truth: Technology is aging in reverse

(2) - An Expert Called Lindy

(3) - Publishers say e-book sales dropped in 2016 with readers going back to physical books

(4) - Francisco Vale. "Os intelectuais estão hoje à defesa face a esta rebelião das massas"

"S-D logic needs to be informed by systems thinking"

"as presently constituted, S-D logic needs to be informed by systems thinking. This means more than just acknowledging interconnectedness. It requires a profound ontological shift in how we see the subject matter of science. As Capra and Luisi (2014) point out, it requires a shift in perspectives from parts to wholes, from objects to relationships, from measuring to mapping, from structures to processes, and from Cartesian certainty to approximate knowledge. Thus, it differs significantly from the more mechanistic underpinnings of scientific thought that have provided its paradigmatic foundation for centuries."

Trecho retirado de "Service-dominant logic 2025"

Danos na reputação/marca

"Aon's 2107 Global Risk Management survey has revealed a host of daunting challenges driven by today’s divisive and yet interdependent environment. The report focuses on the  elected Top 10 risks for detailed discussion, one of the perennial highlights:

...
The majority of the top risks identified in the survey are nothing new to risk managers. However, a closer examination has revealed many new driving factors that are now transforming the traditional risks, adding new urgency and complexity to old challenges.
.
Take "damage to reputation" as an example. Over the past few years, while defective products, fraudulent business practices or corruption continue to be key reputation wreckers, new media technologies have greatly amplified their negative impact, making companies more vulnerable. In the age of Twitter or viral videos, damage to reputation could occur because of an inappropriate tweet by an executive, or a video by an employee complaining about sexual harassment or discrimination."

Como não recordar o caso recente da United Airlines, ou este outro com a Delta:

Smh #deltaairlines kicked a passenger off because he had to pee during a 30 minute delay before takeoff 😤😤😤 pic.twitter.com/Pdf6t5fJgI

— My Mixtapez (@mymixtapez) April 28, 2017

E mais este:

Shocking video emerges of Delta Airlines pilot HITTING passenger... DoG https://t.co/y15b740Q3w

— Dog (@u2biker) April 30, 2017

No passado estas cenas aconteciam e morriam no local. Agora podem ser amplificadas até mais não.

Curiosidade do dia - TINA

"Mas o relevante aqui é que, de facto, já ninguém se atreve a defender défices orçamentais. Pelo contrário, este relatório, ao invés de optar por uma política de rutura, com “reestruturação” e expansionismo orçamental, opta por cumprir as regras orçamentais. É aquilo que dizia há umas semanas: a rendição aos “conservadores orçamentais”. Ainda bem!
...
No fundo, o relatório mostra que grande parte da conversa fiada da extrema-esquerda já foi à vida (nada como estar no poder para nos mostrar a realidade, que falar na oposição é fácil). Já tinha sido assim na Grécia. Depois, é apenas a estratégia de ir sobrevivendo no poder: sacar umas receitas extraordinárias para ir reduzindo o défice, por em risco o refinanciamento da República e culpar a Europa. A sério, não há nada de novo?"

Trechos retirados de "Jogar à roleta russa com a dívida pública?"

"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte VI)

Parte V.

"When a company finds itself in severe distress, often the best corrective course of action is to strip away the broken core to rebuild around an initially smaller but more defensible and profitable business segment. By analogy, if a large, old building is teetering on a shaky foundation, it makes little sense to continue renovating the top floors. Better to demolish the building and rebuild on a new solid foundation."

Trecho retirado de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

Mongo será fértil em criatividade focada

Gente com skin-in-the-game, gente com os pés assentes na terra e com um job to be done é capaz de milagres, "Quando os doentes e familiares inventam soluções que a medicina não dá".

Mongo vai ser terreno fértil para esta criatividade focada que não procura o crescimento acima de tudo.

Para reflexão

"Repainting your house the same color it already was feels like a waste. It's a lot of effort merely to keep things as they are.
.
But if you don't do it, time and entropy kick in and the house starts to fade.
.
The same can be said for 1,000 elements of your organization, including your relationships with customers, staff, suppliers and technology. The way you approach your market, the skill you bring to your craft, the culture in your organization—it constantly needs another coat of paint.
.
Rust never sleeps."

Trecho retirado de "The unfairness (and wisdom) of paint"

"nenhum treinador é pau para toda a obra"

Há tempos tive esta troca de tweets:

@agodinholuz há uma frase venenosa no texto. Frase q ilustra q o q reina é a quantidade ñ o valor acrescentado. Pena pq têm potencial para mais pic.twitter.com/Ot70qHAt7b

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 24, 2017

@agodinholuz novos comerciais, enfim, novo modelo de negócio. têm dificuldade em mergulhar no novo mundo do valor

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 24, 2017

Que recordei ao acabar de ler "As virtudes do trabalho integrado":

"Mas o que os dirigentes têm de entender é que nenhum treinador é pau para toda a obra, que as hipóteses de sucesso crescem sempre que um clube pensa o seu futebol de uma forma integrada, na qual as ideias de uns coincidem com as ideias dos outros e as práticas têm que ver com as ideias de ambos. Quando isso acontece, tudo fica mais simples."

Por isto, é muito difícil uma empresa fazer a transição, o abandono de um modelo que resultou mas se tornou obsoleto.

Só encostadas à parede é que algumas empresas, só algumas mesmo assim, se libertam dos hábitos antigos e constroem uma nova hipótese de trabalho.

Por isto, é sinal de alguma ignorância aparecer e afirmar em abstracto que o futuro de uma empresa passa pela inovação e valor acrescentado sem ter em conta o seu passado.

Curiosidade do dia

Tradição é tradição.

Antes da proposta de valor

"Before focusing on the value proposition and the other elements of a business model, it is very important to get a deep insight and holistic understanding of the customers' world, their contexts, activities and experiences. In this block, the customers' explicit and latent reasons for buying and the benefits that the customer desires are analyzed. The questions to be answered include:

• How do we get a deep insight and holistic understanding of the customer's world, their future strategies, and their own customers' world? 

• Why does the customer buy? 

• What kind of benefits (functional, economic, emotional, social, ethical, environmental, symbolic) does the customer desire?"

E volto à figura do ovo e da galinha...

E ao tema do concreto para o abstracto...

Também proponho às PME que comecem por identificar os clientes-alvo antes de pensar na proposta de valor. No entanto, antes de identificar os clientes-alvo recomendo que se faça o recenseamento do que se tem. Uma PME tem de partir daquilo que tem, daquilo que pode funcionar como um ponto forte, daquilo que pode servir de alicerce para a construção de um modelo de negócio.

Trecho inicial retirado daqui.

Ecossistemas de serviço

"As one zooms out from dyadic interactions and discreet transactions, the first thing noticed is that these dyadic interactions do not take place in isolation, but rather within networks of actors, of which the dyad is just a part. These networks can be seen at various levels of aggregation (e.g., macro, meso, micro). Structurally then, these networks reflect what S-D logic captures axiomatically in the resource-integration specification of Axiom 3 [All social and economic actors are resource integrators]. Likewise, they emphasize that the benefit (value) realized by a beneficiary (e.g., a “customer”) does not occur in isolation either, but rather through integration of the resources from many sources, [Moi ici: Recordar o objectivo de maximizar a criação de valor a nível do ecossistema, "The market is a goal collective"] thus best understood as holistic experiences (FP9/Axiom3 and FP10/Axiom4).[Value is always uniquely and phenomenologically determined by the beneficiary]
At first glance, it might appear that there is little new here, just the acknowledgement that service provision, value cocreation and value realization take place in networks, ... However, the S-D logic framework adds several key characteristics that are not in all cases typical of these network conceptualizations. Most obvious among these is that the connections represent service-for-service exchange, rather than just connections of resources, people, or product flows; thus, in S-D logic, network actors are linked by common, dynamic processes (service provision). Second, the actors are defined not only in terms of this service provision (resources applied for benefit) but also in terms of the resource-integration activities that the service exchange affords. Finally, the network has a purpose, not in the sense of collective intent but rather in the sense of individual survival/wellbeing, as a partial function of collective wellbeing."

Trecho retirado de "Service-dominant logic 2025"

Qual é a distribuição?

Uma forma interessante de analisar um setor de actividade e a sua cadeia de fornecimento (ecossistema):

Quem é que emergiu e teve uma década seguinte de sonho?

E na cadeia de fornecimento em que a sua empresa participa, qual é a distribuição?

Imagem retirada de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

Pensa que só acontece aos outros?

"Aon's 2107 Global Risk Management survey has revealed a host of daunting challenges driven by today’s divisive and yet interdependent environment. The report focuses on the  elected Top 10 risks for detailed discussion, one of the perennial highlights:

...
cyber risk stands out as another illustration of the influence of news events on risk perception.
...
cyber crimes have evolved from stealing personal information and credit cards to staging coordinated attacks on critical infrastructures. ... Cyber threat has now joined a long roster of traditional causes—such as fire, flood and strikes that can trigger business interruptions because cyber attacks cause electric outages, shut down assembly lines, block customers from placing orders, and break the equipment that companies rely on to run their businesses."

Nem de propósito, este exemplo, "Hacker rouba série da Netflix: “Ou pagam o resgate ou ponho tudo na Internet”":

"A empresa já reagiu e reconheceu que uma pequena produtora com sede em Los Gatos, na Califórnia, que trabalha com vários dos grandes estúdios de televisão, foi alvo de um ataque cibernético. De acordo com o serviço de streaming, o FBI e outras autoridades já estarão a investigar o caso."

Pensa que só acontece aos outros?

Curiosidade do dia

"Os portugueses não são avessos à liberdade por desconhecerem os respectivos benefícios. Os portugueses são avessos à liberdade por conhecerem as respectivas desvantagens – e as vantagens da atitude oposta. Na medida em que deposita o destino nas mãos de cada um, a liberdade implica responsabilidade, risco e uma trabalheira desgraçada, em suma exactamente aquilo que o português evita, ou procura evitar, ao roçar-se diligentemente no Estado."

Trecho retirado de "Não me levem a mal, mas não haverá revolução liberal"

"Good Strategy/Bad Strategy: the difference and why it matters"

"when we have these resources in excess, we don’t become efficient"

Em "Expose Your Constraints Before Chasing Additional Resources" encontro um excelente texto não só aplicável a startups mas também a empresas em sectores tradicionais.

"We all hustle, struggle, and fight to acquire more resources for our projects. But ironically, when we have these resources in excess, we don’t become efficient. We become wasteful.
.
Much has been written about how by limiting choices, constraints force the requisite creativity needed to innovate.
...
Constraints force the requisite focus needed to innovate."

Como não pensar na moda corrente de dinheiro público ser despejado em ideias que ainda andam à procura de product-market fit.

Numa outra onda, recordo o empresário que recentemente defendeu que é tempo da sua empresa deixar de estar viciada em stress e começar a investir em recursos humanos e não só.

E como não recordar os keynesianos e outros degenerados que defendem que a produção cria a sua própria procura...

"Harness Immediate Benefits to Increase Your Persistence"

"The importance of delaying gratification is universally recognized. Being able to forgo immediate benefits in order to achieve larger goals in the future is viewed as a key skill.
...
But wouldn’t immediate benefits also help us follow through on our long-term goals?
...
We found that enjoyment predicted people’s goal persistence two months after setting the goal far more than how important they rated their goal to be.
.
Yet people overestimated how much delayed benefits influenced their goal persistence. When we asked people what would help them stick with their goal in the upcoming months, they believed both immediate and delayed benefits—enjoyment and importance—mattered for their success. In actuality, delayed benefits had less influence on persistence; they mainly played a role in setting the goal in the first place.
.
We found this pattern—immediate benefits are a stronger predictor of persistence than delayed benefits—across a range of goals, in areas including fitness, nutrition, and education.
...
Harness Immediate Benefits to Increase Your Persistence
...
First, factor in enjoyment when choosing which activity to pursue to achieve your goals.
...
Second, give yourself more immediate benefits as you pursue long-term goals.
...
Third, reflect on the immediate benefits you get while working toward your goal."

Algo que me faz recuar ao final do século passado e à descoberta em 1992 na HBR, no mesmo número que apresentou o primeiro artigo sobre o balanced scorecard, do autor Robert Schaffer:

• A dança da chuva e outros rituais (Julho de 2006)
• Small Wins (Junho de 2009)
• Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente (Dezembro de 2012)

Escolher desafios relevantes e alinhados com a estratégia e desdobrá-los em vários projectos mais pequenos que não só reduzem o tempo para obter resultados como o tempo para obter feedback.

Trechos retirados de "What Separates Goals We Achieve from Goals We Don’t"

O típico para as nossas PME

O típico para as nossas PME:

"Conhecida pela marca ROQ, a empresa constrói máquinas customizadas e de alta performance e precisão para a indústria têxtil, com recurso a tecnologia de ponta, nas áreas do corte a laser e da quinagem."

E ainda:

"Aqui conseguimos fazer amostras no tempo que eles pretendem – às vezes temos de fazer amostras em três, quatro dias e em malhas não é fácil. Mas é a amostra que vai trazer o cliente e isso diferencia-nos»" 

Primeiro trecho retirado de "ROQ reforça liderança mundial e cria mais 31 empregos em Famalicão"

Segundo trecho retirados de "A revolução das malhas na TMG"

Curiosidade do dia

Excelentes noticias: O desemprego já está abaixo dos 10% (@pt_INE). Quem esteve contra a reforma laboral de 2012 deve estar arrependido pic.twitter.com/OdIg7K5AVI

— Alvaro SantosPereira (@santospereira_a) April 28, 2017

Volume is vanity, Profit is sanity

"Market leadership is even more precarious. The percentage of companies falling out of the top three rankings in their industry increased from 2% in 1960 to 14% in 2008. What’s more, market leadership is proving to be an increasingly dubious prize: The once strong correlation between profitability and industry share is now almost nonexistent in some sectors. According to our calculation, the probability that the market share leader is also the profitability leader declined from 34% in 1950 to just 7% in 2007. And it has become virtually impossible for some executives even to clearly identify in what industry and with which companies they’re competing."

Como não recordar o clássico "Manage For Profit, Not For Market Share: A Guide to Greater Profits In Highly Contested Markets"

Trecho retirado de "Adaptability: The New Competitive Advantage"

"People buy products for one reason only"

This simple principle has changed the way I view product design: pic.twitter.com/HxNgZNgKFf

— Justin Jackson (@mijustin) April 26, 2017

Produtividade para o século XXI (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV

"the only theoretically correct and practically relevant approach to measuring service productivity seems to be to base productivity calculations on financial measures. In principle, the correct way of measuring service productivity as a function of cost effects of internal efficiency, revenue effects of external efficiency and cost and revenue effects of capacity efficiency is, therefore, the following measure:

As a global productivity measure of the operations of a service provider, the following measure can be used:

the productivity of service processes can be measured as the ratio between revenues and costs. This is a true measurement of service productivity. If revenues increase more than costs, productivity goes up. On the other hand, if a cost reduction leads to lost revenues, but the decline in revenues is less than the cost savings that have been achieved, productivity still improves. However, this may be a less recommendable strategy because in the long run it may lead to a negative image and unfavorable word of mouth, which can have a further negative effect on revenues. Thus, cost reductions may lead to a bigger drop in revenues than the savings on the cost side. If this is the case, in the long run service productivity declines."

A equação que uso há anos, talvez desde 2007.

O artigo é de 2004, descobri-o em 2011.

Continua.

Onde trabalhar?

Excelente figura:

Valor é criado quando uma empresa consegue criar uma oferta em que a willingness to pay (WTP) supera o cost to serve (CTS). A diferença entre o WTP e o CTS define a dimensão do valor criado. valor esse que terá de ser dividido entre o cliente e o produtor.

Tal como na figura, a vantagem competitiva de uma empresa pode ser uma função de conseguir fornecer o mercado com custos mais baixos, ou uma WTP superior ou uma mistura de ambas.

Infelizmente, muitas PME contentam-se em trabalhar na zona A muito mais do que na zona B (se soubessem o que aprendi com Marn e Rosiello naquele mês de Janeiro de 1992, na verdade só aprendi mais tarde - nunca é tarde para aprender, ás vezes é demasiado cedo)

"Where does price fit in? As shown in the right-hand panel of figure 5.2, companies can choose to price their products anywhere between WTP and CTS. This is a strategic decision that reflects how a company wants to divide the product value between itself and its customers. Consumers benefit from lower prices by enjoying a higher consumer surplus, the difference between what a consumer is willing to pay for a product and the actual price charged. High consumer surpluses spur sales, increasing growth and customer satisfaction. Producer surplus is an equivalent concept from the opposite perspective—the difference between the price a company charges and its unit cost. Obviously, companies that enjoy a competitive advantage in the marketplace have more pricing flexibility when choosing how to allocate value between the company and consumers."

A não ser que uma empresa queira ser o fornecedor com o custo mais baixo o truque é trabalhar para aumentar o WTP, trabalhar na zona B.

Continua.

Trecho e imagem retirada de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

Curiosidade do dia

A 5 de Abril de 2017 escrevi:

"Ontem ao ler "Costa garante: Malparado não vai fazer “nascer um banco mau”" lembrei-me logo de "Costa quer tirar 'lixo' dos bancos. E passá-lo para um 'banco mau'"". 

Hoje, 27 de Abril o mesmo governo volta a aparecer na capa do Público com:

E Santana Lopes é que fazia trapalhadas...

Como não recordar o 1º Princípio de Deming:

Constância de propósito

"Pricing is a game"

"Pricing is a game – one with asymmetric and imperfect information. So what does this mean for you? Basically, you’re very unlikely to nail pricing the first time. And even if you do come close, you’ll have to adjust as your product and market mature.
...
Price elasticity of demand is the basic economic insight that price influences demand and that in most cases (with the exception of certain luxury goods) demand will increase as the price goes down.
...
Cross-price elasticity is the tendency of customers to switch vendors (or products from the same vendor) in response to price changes. In some markets, there are well understood alternatives and when the price of one increases some customers will abandon it for the alternative."

Trechos e imagem retirados de "Want to Nail Pricing? Understand Market Dynamics First."

Clareza estratégica

"To put the issue of strategic clarity in context, let's start by defining terms. Figure 5.1 illustrates the four hierarchical elements required to formulate and execute effective business strategy. The starting point is a set of overarching goals that establish a company's long-run intent and management priorities. ... A company's stated goals identify the broad boundaries of business scope and the areas of business activity and performance of greatest concern to management, e.g., consumer satisfaction, employee safety and welfare, shareholder value, and sustainable business practices. 

...
A company's strategy describes how it plans to meet its stated objectives. Strategy is all about making choices, and a company's strategy guides which market opportunities to pursue, which products to create, which distribution channels to exploit, and which business partnerships to form. Strategic choices to ignore certain opportunities are just as important as actionable commitments."

Pessoalmente trabalho com outra versão daquela hierarquia:

E mais, às vezes interrogo-me se não fará mais sentido trabalhar com esta versão:

Trechos e imagem retirados de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte V)

Aproveitei umas horas do 25 de Abril para descarregar uns caixotes de livros no meu novo escritório. A certa altura passou-me pelas mãos um livro que muito me marcou, "Grow to be Great: Breaking the Downsizing Cycle",  e com ele na mão, olhando para a capa sorri e recordei-me de alguns postais com mais de 10 anos.

• "You cannot shrink to greatness"
• O controlo da interface com os consumidores

E foi daquela frase "You cannot shrink to greatness" que me recordei ao ler "If You Think Downsizing Might Save Your Company, Think Again".

Confesso que o artigo me pareceu algo infantil:

"we tested the theory that downsizing could lead to a host of problems that eventually increases the likelihood of bankruptcy.
...
We found that downsizing firms were twice as likely to declare bankruptcy as firms that did not downsize. While downsizing may be capable of producing positive outcomes, such as saving money in the short term, it puts firms on a negative path that makes bankruptcy more likely."

Por que é que estas empresas encolheram? Porque já estavam com problemas!

OK, por vezes regras como o LIFO levam a despedir não com base em critérios alinhados com a estratégia o que não é muito saudável. No entanto, IMHO, pode fazer sentido encolher uma empresa quando ela precisa de mudar de vida, quando uma estratégia deixou de fazer sentido e a empresa tem de se renovar.

E recordo a série "despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte IV) e a imagem:

Por vezes, encolher é a única alternativa para poder recomeçar.

"What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive."

Uma coisa é encolher para sobreviver numa versão 2.0, outra é encolher porque sim, para pressionar aumentos de eficiência.