Custo de oportunidade (parte II)

Parte I.

Recordar:

"Estratégia a sério é isto! Decisões dolorosas. Decisões que invertidas (não esquecer o teste de Roger Martin) não são estúpidas."

Ao ler "Borba baixa exportações de azeite para apostar no mercado nacional" detecto outro exemplo de opção estratégica:

"A Cooperativa de Olivicultores de Borba, no Alentejo, exporta cerca de 30% da produção de azeite engarrafado para vários países, mas, por estratégia, aposta mais no mercado nacional"

Pessoalmente, eu que estou de fora não tomaria este tipo de opção, pelo contrário, recomendaria o que recomendo às PME há muitos anos, façam o by-pass ao país, fujam de uma situação fragilista, avancem para mercados que suportam preços mais altos.

Posso não concordar com este tipo de decisão mas não posso classifica-la como estúpida, nem a ela nem o seu contrário... estratégia a sério!!!

Curiosidade do dia

"Francisco Louçã e Murteira Nabo no Conselho Consultivo do Banco de Portugal"

Murteira Nabo?

Murteira Nabo???

O mesmo Murteira Nabo que provocava arrepios?????

Sim, esse mesmo de "Outro arrepio... e revolta."

"Price is the last refuge for the businessperson without the imagination, heart and soul to dig a bit deeper"

Como é que este texto de Seth Godin me escapou?

"Maybe your customer isn't trying to save money
.
Perhaps she wants to be heard instead.
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Or find something better, or unique.
.
Or perhaps customer service, flexibility and speed are more important.
.
It might be that the way you treat your employees, or the side effects you create count for more than the price.
.
The interactions in the moment might be a higher priority.
.
Or it could even be the sense of fairplay and respect you bring (or don't bring) to the transaction.
.
Price is the last refuge for the businessperson without the imagination, heart and soul to dig a bit deeper."

E volto outra vez a Adria.

Trecho retirado de "Maybe your customer isn't trying to save money"

VRIO (parte I)

"Value does not exist in a vacuum. Your value - the value that will underpin your value-based pricing (VBP) - is always specific to a well-defined customer segment. Value is also relative to what your competitors offer to customers in the segment. By now your thinking should have moved away from generalizations (large markets, one-size-fits-all thinking) to focus on these narrower definitions, because these are the keys to your success with VBP.
...
Consider the following questions about what you deliver to your customers, day-in and day-out. What makes you special? What makes you unique as a whole? What makes your products unique? Can you be easily imitated? And how well are the answers to these questions expressed explicitly in your value proposition? The answers describe your competitive advantage, and these in turn provide the raw material for your value propositions. Competitive advantage takes three forms: measurable product and service differentiation, market position, and cost/price. The sum of these is your overall competitive advantage, as figure 5.1 shows. You will never be strong in all three, although combinations are possible.

Related to my comment above, I am tired of hearing the word commodity. Except for standardized items that are traded on international exchanges, such as a barrel of oil or a bushel of wheat, there is no such thing as a commodity. The frequency with which I hear that word usually correlates well with how beat up an organization is. They have given up on value, and they fight aggressively in bare-knuckled price wars instead of making the effort to find and extract their true differentiation. Please let me repeat: If you are still in business today, you are doing something right. You are adding value, and it goes beyond the product. It is therefore your responsibility to find your true differentiation, extract it, quantify it, and communicate it. No one else is going to do that for you. Your competitors are certainly not going to do so. And your buyers are not going to volunteer it!

Continua.

Trechos retirados de Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Acerca da estratégia (parte I)

"In fast-paced industries, companies should think of strategy as an iterative loop with four steps: making sense of a situation, making choices, making things happen and making revisions.
.
In an ideal world, managers could formulate a long-term strategy, methodically implement it and then sustain the resulting competitive advantage. Reality, however, is rarely so neat and tidy. Technologies evolve, regulations shift, customers make surprising choices, macroeconomic variables fluctuate and competitors thwart the best-laid plans. Thus, to execute strategy as circumstances change, managers must capture new information, make midcourse corrections and get the timing right because being too early can often be just as costly as being too late. But how can managers implement a strategy while maintaining the flexibility to roll with the punches?
...
planners craft their strategy at the beginning of the process, precisely when they know the least about how events will unfold. Executing the strategy, moreover, generates new information — including the responses of competitors, regulators and customers — that then becomes difficult to incorporate into the prefabricated plan.
...
When companies view strategy as a linear process, they sprint to beat rivals. But rushing to execute a flawed plan only ensures that a company will get to the wrong place faster than anyone else. Instead, managers need to notice and capture new information that might influence what to do and when to do it, including the possibility of delaying as well as accelerating specific actions.
...
There is an alternative. Instead of thinking of strategy as a linear process, why not consider it as inherently iterative — a loop instead of a line? According to this view, every strategy is a work in progress that is subject to revision in light of ongoing interactions between the organization and its shifting environment. To accommodate those interactions, the strategy loop consists of four major steps: making sense of a situation, making choices on what to do (and what not to do), making those things happen and making revisions based on new information."

Trechos retirados de "Closing the Gap Between Strategy and Execution"

Desempenho impressionante

Tendo em conta a dimensão de Portugal impressiona este desempenho:

Em 2015 Portugal foi o 8º exportador de moldes a nível mundial e o 3º em termos europeus.

A indústria de moldes portuguesa exporta 90% da sua produção. E há cinco anos consecutivos que bate recorde atrás de recorde.

Curiosidade do dia

"A dívida é o sintoma, a doença está no crescimento. O défice orçamental - pequeno, médio ou grande - é apenas o indicador conjuntural de que a doença continua activa, a dívida só poderia ser resolvida se o crescimento económico e a contracção da despesa pública permitissem gerar os excedentes que iriam absorver os défices acumulados no passado. Dizer que o défice orçamental é o mais baixo em mais de quatro décadas de regime democrático não quer dizer nada, pois enquanto houver défice, por baixo que seja, continuará a crescer a dívida, numa eterna repetição do mesmo. A doença tornou-se crónica: a economia, a sociedade e a política habituaram-se à dívida porque esta é agradável e euforizante, é uma droga.
 .
Quem alimenta o vício é o Banco Central Europeu e as instituições europeias com os programas comunitários, servindo-se dos bancos como passadores de droga na função de canais transmissores das políticas monetárias. Mas é o viciado que constitui o centro do dispositivo. Quanto mais invoca o princípio da sua soberania, mais reforça a sua dependência de quem o sustenta no seu vício. Pode esperar que o milagre da reestruturação da dívida faça desaparecer o sintoma, mas a doença continua e o sintoma voltará, mais doloroso porque esse é o modo de a doença revelar que tem de ser tratada."

Trecho retirado de "Sintoma e doença"

O velho ditado

Há um velho ditado que aprendi com uma boutique de vinhos australiana em 2006:

"e que tal uma “boutique small winery”. Um gestor da "boutique" diz mesmo que é um negócio “high end fashion retailing”, em vez de inundar o mercado com produtos banais, e desesperar numa guerra de preços, atacar nichos específicos. É um prazer ver uma actividade ligada ao sector primário transpirar pensamento estratégico, demonstrar capacidade de distanciamento e de se situar no mercado."

Ou seja:

"Volume is vanity, profit is sanity" 

Ao longo dos anos tenho chamado a atenção para a curva de Stobachoff que tanto atrai os nórdicos a este blogue. Aprendi com Byrne aquela frase:

"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."

E ainda a relação 20/80/30 de Kotler:

"80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa."

Assim, como não sorrir com este artigo "HTC only wants to make high-end phones, should be worrying for Sony":

"Sony doesn’t often get credit for for their strategic vision as they more often than not skate to where the puck is, with a delay, rather than to where the puck is going to be. With smartphones this was no different but with their mobile division in disarray, the company did something many pundits thought to be suicide – they exited the entry market and instead focused on high-end devices like the Xperia Z5, Xperia X, and now Xperia XZ. The results? A division that was once reporting over a billion dollars in losses is now recording profits.
.
Now mind you there is a lot Sony could be doing to better the situation for themselves but their initial vision was correct – to put aside the volume driven mentality that drove the PC business and many Android makers into the ground and instead focus on profitability."

Cães, gatos e estratégia

Ando a ler  "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu e enquanto não o acabar não compro mais nenhum livro. No entanto, já sei qual vai ser a minha próxima compra.

Reparem no título "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth". Já aqui confessei muitas vezes a minha fraqueza de cair facilmente num bom soundbite. O título agarrou-me logo porque intuí sobre qual era a sua mensagem.

E assim foi, bastou-me ler o Prefácio para concluir que a minha percepção estava correcta.

Por um lado, algo que vai ao encontro de quase um quarto de século como consultor e que os membros da tríade ainda não perceberam:

"While I have been a beneficiary of the insightful strategy thinking contributed by Michael Porter, Bruce Henderson, Clay Christensen, C. K. Prahalad, Paul Nunes, Youngme Moon, Rita McGrath and others that will be reviewed in this book, I have also come to appreciate that effective business strategy is inherently dynamic and context sensitive. No one universal framework or management prescription fits all business circumstances. What works well for one company may actually be quite harmful if applied by another company operating in a different market and competitive environment. And what works well for a company at a given point in time may be counterproductive after its business circumstances change."

Por outro, a abordagem à la David:

"The curious title of this book metaphorically captures the competitive challenge eventually faced by all businesses, as well as the management mindset required to overcome the odds against sustained profitable growth. Consider the mental image conjured up by a dogfight, where rival dogs (firms) scratch and claw for territorial dominance (market share), often battling with largely similar tactics (products and services). In business terms, such conditions generally refer to mature, commodifized markets characterized by slow growth, slim margins, and intense competition, making it difficult for any one firm to effectively break away from the pack. In dogfights, as in business, strong players may gain a temporary advantage, but the ongoing fight for dominance usually takes a heavy toll on all combatants, and the prospect for renewed battles remains a constant threat. Cats are a different breed of animal—clever, solitary hunters who are more inclined to explore new territory and to redefine the game on their own terms than to engage with the pack ht a no-win dogfight. Cats are agile and innovative, and seek their prey (customers) with tactics that dogs cannot easily replicate. Throughout this book, I will feature many firms that emulate cat-like behavior to break away from the pack, even in industries known for intense competition and unfavorable economics. Exemplars can be found in virtually every industry, from high tech (Apple) to low (Yellow Tail wine), selling either products (LittleMissMatched socks) or services (citizenM hotels). In business terms, these firms avoid competitive dogfights and break away from the pack by embracing the three strategic imperatives required to drive sustained profitable growth." 

Pessoa e os clientes

O @joaops mandou-me um interessante texto de Fernando Pessoa sobre o estar atento aos clientes e à sua realidade e não ficar pelo vómito industrial crente que o preço resolve tudo, o exemplo encontra-se em "A essência do comércio":

"Esta história, em aparência tão simples, encerra um ensinamento que todo o comerciante, que o não seja simplesmente por brincar às vendas, devia tomar a peito, compreender na sua essência. Um comerciante, qualquer que seja, não é mais que um servidor do público, ou de um público; e recebe uma paga, a que chama o seu “lucro”, pela prestação desse serviço. Ora toda a gente que serve deve, parece-nos, buscar agradar a quem serve. Para isso é preciso estudar a quem se serve — mas estudá-lo sem preconceitos nem antecipações; partindo, não do princípio de que os outros pensam como nós, ou devem pensar como nós —porque em geral não pensam como nós —, mas do princípio de que, se queremos servir os outros (para lucrar com isso ou não), nós é que devemos pensar como eles: o que temos que ver é como é que eles efectivamente pensam, e não como é que nos seria agradável ou conveniente que eles pensassem.
Nada revela mais uma incapacidade fundamental para o exercício do comércio que o hábito de concluir o que os outros querem sem estudar os outros, fechando-nos no gabinete da nossa própria cabeça, e esquecendo que os olhos e os ouvidos — os sentidos, enfim — é que fornecem os elementos que o nosso cérebro há-de elaborar, para com essa elaboração formar a nossa experiência.
O estudo do público, isto é dos mercados, é de três ordens — económico, psicológico e propriamente social. Isto é, para entrar num mercado, seja doméstico ou estranho, é preciso: 1) saber as condições de aceitação económica do artigo, e aquelas em que trabalha, e em que oferece, a concorrência; 2) conhecer a índole dos compradores, para, à parte questões de preço, saber qual a melhor forma de apresentar, de distribuir e de reclamar o artigo; 3) averiguar quais as circunstâncias especiais, se as houver, que, de ordem profunda e social ou política, ou superficial e de moda ou de momento, obrigam a determinadas correcções no resultado dos dois estudos anteriores."

BTW, ontem, de manhã estive numa reunião numa empresa. Quando me ofereceram um café disse que tinha acabado de tomar o pior café da minha vida num tasco a cerca de 2km da fábrica. O meu interlocutor sorriu e disse-me que entrou uma vez nesse tasco e viu um pequeno templo dedicado ao Benfica, saiu e nunca mais entrou.

"O comerciante não pode ter opiniões como comerciante nem deve fazer comercialmente qualquer coisa que leve a crer que as tem. Um comerciante português que faça um rótulo encarnado e verde, ou azul e branco, comete um erro comercial: quem segue a política das cores do rótulo não lhe compra o produto por isso, e quem segue a política oposta deixa muitas vezes de o comprar. Por um lado não ganha, por outro perde.
Mais incisívamente ainda: o comerciante não tem personalidade, tem comércio; a sua personalidade deve estar subordinada, como comerciante, ao seu comércio; e o seu comércio está fatalmente subordinado ao seu mercado, isto é, ao público que o fará comércio e não brincadeira de crianças com escritório e escrita."

Para reflexão

Em "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província" (Maio de 2013) expus a minha divergência face aos gurus do reino acerca das pequenas empresas.

Em Agosto de 2015 voltei à carga por causa desta afirmação factualmente errada:

"«austeridade tem consequências benéficas, ao eliminar as empresas pequenas»"

Agora que acabei a leitura de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino, um livro que suporta a minha teoria sobre Mongo, o que pensar sobre o quão longe este anónimo da província está dos gurus do reino... e nem uma voz, das reunidas na tal Junqueira, ousou sair do alinhamento mental do século XX.

Curiosidade do dia

Isto é tão claro, tão evidente que até doi:

"Para João Duque, daqui a 15 anos vamos assistir a um grave problema social quando os jovens tiverem de sustentar “um exército de população envelhecida” e o Estado não tiver dinheiro para pagar as reformas. No entender do economista vai ser impossível o segmento mais novo da população não se revoltar.
...
daqui a 15 anos, o número de jovens com 18 anos vai ser metade dos que vão fazer 66. Ou seja, aqueles que vão chegar ao mercado de trabalho vão ser metade dos que vão ser aposentados. Serão os jovens que vão aguentar o esforço. Como é que eles vão viver? Vai ser impossível eles não se revoltarem, mas vão ser a minoria. Estou para ver o que é que vai dar, vai dar um problema social gravíssimo.
.
Poderemos assistir a uma “guerra civil”?
.
Vai criar um problema social gravíssimo.
.
Como se pode explicar a uma pessoa que fez descontos durante toda a sua vida ativa que não vai ter direito à reforma?
.
As pessoas vão fazer as contas e vão dizer que descontaram xis e, como tal, têm direito a esse valor. As pessoas vão dizer que não têm culpa de o dinheiro ter sido mal gasto. Mas nessa altura também se pode mudar a idade da aposentação para os 70, 80 anos ou até nunca mais. E essas pessoas, que são a maioria dos votantes, como é que vão votar? Vamos ter um potencial problema demográfico que já deu mau resultado quando o governo de Passos Coelho atacou as pensões e os funcionários públicos. Atacou dois universos populacionais muito significativos que se zangaram seriamente com ele e lhe retiraram a confiança. Portanto, no futuro é facílimo termos situações que, face à impossibilidade de distribuir para mantermos os compromissos, para mantermos os pagamentos das dívidas que temos, etc., ou pagamos os juros ou não pagamos os juros e a dívida para servir o interesse das pessoas."

Nunca tive ilusões desde o meu primeiro recibo de salário. Juro que olhei para ele, em S. cosme do Vale, e disse para comigo olhando para o desconto para a Segurança Social
- Eis o maior roubo!

Como nunca tive ilusões não me posso sentir iludido ao contrário da maioria dos meus concidadadãos, embalados na doce ilusão dos Vieiras da Silva et al. Só espero que a minha geração, ao chegar a sua vez de receber a reforma, tenha a inteligência de não fazer o mesmo que os egoístas da geração de Maio de 68 (geração Tu-Tu-Tu) e aceite viver com muito menos do que julga que vai ter, para não transformar as gerações mais novas em escravos dos velhos que não souberam defender os seus direitos quando era tempo disso.

Trecho retirado de "João Duque. “Estado não vai ter dinheiro para pagar reformas daqui a 15 anos”"

Dá que pensar...

Há dias escrevi "Os indicadores também ficam obsoletos quando o mundo muda".

Ontem, ao redigir um texto num relatório para uma empresa escrevi qualquer coisa como: O pico do Normalistão, o pico da força massificadora gerada pela Revolução Industrial terá atingido o seu apogeu nos Estados Unidos por volta dos anos 50 do século passado.

Entretanto à noite, durante uma caminhada li "America Isn’t Out Of Ideas. In Fact, A New Era Of Innovation Is About To Begin" onde encontrei:

"In a recent article, he points out, correctly, that total factor productivity growth has “steadily fallen” since its peak in the 1950’s and 60’s."

Dá que pensar... talvez as duas coisas estejam correlacionadas

Não há só um caminho!

"O circuito da criação até ao mercado está próximo do modelo de produção industrial, onde o verde dos campos e o bucolismo do mundo rural têm cada vez menos espaço. O tempo em que o dono do talho comprava um animal ao criador, abatia-o e vendia a sua carne é cada vez mais distante. Hoje, o negócio dos bifes e costeletas é dominado por grandes empresas dedicadas à engorda e ao processamento. Um negócio onde a eficiência é crucial."

Este sublinhado dá que pensar. Fico com a ideia que quem escreveu isto ainda está preso às sebentas que os professores formados no Normalistão aprenderam e continuam a espalhar contaminando gerações e mais gerações de estudantes com modelos obsoletos.

"Um negócio onde a eficiência é crucial" é o caminho seguido pela Monte do Pasto. Não é necessariamente o único caminho!

Um caminho alternativo passa por fazer exactamente aquilo que o sublinhado diz que está cada vez mais obsoleto. Acrescentando mais marketing, acrescentando autenticidade, contando a estória da exploração, dando nomes às pessoas, convidando os clientes a visitar a exploração ... engraçado, sem querer fui novamente parar a Adria.

Como não recordar as palavras de Jesus em Mateus 11, 25:

"Por aquele tempo, exclamou Jesus: Graças te dou, ó Pai, Senhor do céu e da terra, porque ocultaste estas coisas aos sábios e instruídos e as revelaste aos pequeninos."

Não há só um caminho. Mongo é este enrugamento da paisagem competitiva:

Trecho inicial retirado de "Um negócio de peso"

Custo de oportunidade

"o mercado que mais valoriza os sapatos portugueses é o chinês. A região administrativa especial de Hong Kong comprou, no ano passado, três milhões de euros em sapatos, a um preço médio por par de 44,99 euros. Quase o dobro do preço médio global de exportação do setor, que foi de 23,74 euros. Em segundo lugar surge a Coreia, com 42,59 euros e, em terceiro, a China. A quarta posição no ranking é ocupada pelos Estados Unidos/ /Canadá a uma distância considerável: 34 euros. O preço final ao consumidor é, normalmente, o triplo do preço de saída de fábrica."

Estes dois sublinhados são apenas um appetizer para ilustrar a vantagem de quem segue este blogue em obter informação muito antes do mainstream:

• Outro campeonato, uma verdadeira curiosidade do dia (Outubro de 2013)
• They don’t get it (Junho de 2009)
• Vai ao encontro do seu modelo mental? (Outubro de 2016)
• E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte I) (Novembro de 2014)

 Mas a piéce de resistance é este trecho sublinhado:

"A verdade é que, apesar de o potencial ser enorme, a realidade é complicada. Não só pela distância, mas pela própria estrutura do mercado, onde o conceito de loja multimarca não existe ainda. Questões que levam Sérgio Cunha, da Nobrand, a assumir que a China "vai ser um mercado enorme, mas faltam anos para isso". Embora tenha lá um showroom, em Xangai, para ir marcando terreno.
Já a Profession Bottier fechou, em dezembro, o seu showroom local. Não por desinteresse no mercado, que Rúben Avelar classifica de "fascinante", mas por "falta de capacidade de investimento para alavancar o crescimento"."

Estratégia a sério é isto! Decisões dolorosas. Decisões que invertidas (não esquecer o teste de Roger Martin) não são estúpidas. Talvez a empresa sinta que nesta fase o investimento que poderia fazer na China nunca poderia ter o rendimento de outro num outro mercado: custo de oportunidade.

Trechos retirados de "Portugal já é o 5.º fornecedor de sapatos da China"

Apesar dos governos portugueses

Ontem fiz este comentário no Twitter:

@hugotiago_ se a geringonça aguentar, acredito que podemos lá chegar

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 20, 2017

Toda a gente sabe que não sou fã da geringonça mas acredito que o tsunami do reshoring é mais forte do que todos os obstáculos lançados pelos governos portugueses.

Há dias fiz esta Curiosidade do dia, depois complementada por este tweet no dia seguinte:

Até este pavilhão desocupado desde 2007, junto a zona agrícola já está no mercado. Impressionado mesmo pic.twitter.com/2VWW2OXzVL

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 17, 2017

Ontem, o Bruno Fonseca fez um comentário que ilustra bem o que está a acontecer:

"curiosamente estive em Oliveira de Azeméis na passada semana, e o sentimento foi bastante similar ao que refere. há inúmeros investimentos em curso, algo que se repete um pouco por todo o lado. aliás, estive numa fábrica que referiu que estava a expandir instalações e foi complicado arranjar construtor para as mesmas. um bom exemplo é o distrito de Viseu, onde há já falta de mão de obra. se pensarmos que vai inaugurar uma nova fábrica de escapes em Tondela, uma fábrica de interiores para automóvel em Mangualde, uma nova queijaria em Mangualde, uma fábrica de maçã desidratada em Viseu, uma nova fábrica de têxtil lar em Viseu, a Finsa a aumentar recursos em Nelas, a Aquinos a fazer uma nova fábrica em Carregal do Sal... é incrível. e não vamos para casos ainda mais fulgurantes, como Águeda onde a falta de mão de obra vai ser patente daqui a nada. um bom sinal para o futuro, esperamos"

Mais outra referência:

"No distrito da Guarda, há empresas que fecham porque não conseguem recursos humanos qualificados." 

Curiosidade do dia

"A elite dominante, mesmo quando não propõe abertamente a descrença nas instituições europeias, insinua que a periferia do Sul está a perder com o seu funcionamento "deficiente".
É certo que em certos aspectos, sobretudo nas áreas monetárias e do mercado único, há enorme margem para a crítica e a melhoria. Mas, nos aspectos mais básicos que fundamentam o bem-estar das populações mais carenciadas a criação do euro, trouxe vantagens enormes que não podem ser omitidas.
...
Em 2017, o salário mínimo em Portugal representa 73% do valor da média da UE. Este é o valor mais elevado desde a criação do euro (em 1999 fixava-se em 69%).
 .
Portugal conheceu um aumento de 85,3% do salário mínimo desde Janeiro de 1999 até Janeiro de 2017. No período 1999-2017, todos os países registaram ganhos muito significativos. Em média, na UE, o salário mínimo valorizou-se 49,4%, com valores individuais variando, entre o mínimo de 38,2% e o máximo de 85,3%. Este valor máximo refere-se, precisamente, a Portugal.
 .
Os países que mais beneficiaram foram os países do Sul ou periféricos: além de Portugal, já mencionado, Espanha (61,1%), Irlanda (61,6%), França (49,3%). A Grécia (34,6%) regista um valor inferior à média devido aos erros de política económica de sua responsabilidade; na verdade, no subperíodo 1999-2010, a Grécia viu valorizado o seu salário mínimo em 52,7% contra a média de 32,4% na UE.
 .
Portugal viu valorizado todos os anos o seu salário mínimo, graças à evolução dos preços que se revelou, nos anos de maior aperto, o grande aliado dos consumidores.
Nos anos da troika (2011-2014), o salário mínimo valorizou 3,9% em Portugal. Isto é mais do que a média da UE (3,4%). Neste período, dito de "austeridade", apenas a Grécia (-11,8%) e a Irlanda (-2,4%) sofreram quebras no salário mínimo."

Trecho retirado de "Salário mínimo, o euro e a "austeridade""

Uma aceleração tremenda

Outro sintoma de Mongo e da força da:

• personalização;
• rapidez,;
• proximidade; e do
• online

Atenção a este exemplo "Local manufacturer bets on fast fashion for furniture":

"Third-generation furniture maker Meganne Wecker is betting that customization will be the next big trend in home decor, and she's anted up to capitalize on it.
...
a digital textile printer capable of producing fabric in any one of 500 colors or patterns.
...
The question is how fast the market for midrange custom pieces will arrive, and how big it will be when it does.
...
Skyline's customers do not yet have websites designed to offer the "Nike experience"—so dubbed because consumers can craft and order customized sneakers online from the shoemaker. The Thornton company spent more than $1 million last year to buy the printer; it plans to offer its first customizable furniture through an online retailer sometime this year. The company expects others to follow.
...
High-end manufacturers like Lexington Furniture have offered customization for decades, if customers were willing to pay top dollar and wait four to 12 weeks. But Wecker doesn't need to order textiles from a supplier, and she doesn't need to buy in bulk. She just prints the fabric.
...
t's not just about the sales, either. It's about margin. Customization is one more way for retailers to differentiate themselves in a crowded market so they're not competing on price,"

Em todo o lado a força de Mongo e a implosão do Normalistão herdado do século XX.

Ainda acerca da segmentação

Ainda acerca da segmentação:

"If you find out that 20 percent of your customers consume 80 percent of your service time, have you incorporated that into how you set priorities, how you treat these customers, and how you price your products and services? You can look at the extremes, too. Which customers are clearly the price buyers? You have them. Every company does, and they will make up a good chunk of your customer base. Who are your value buyers, the ones who recognize the value you provide and are willing to pay for it? A good place to start is to assume that 15 to 20 percent of your customers are value buyers. Figure 4.5 gives more clues about what kinds of segments you may have within your market. 

A third common segment is speed and convenience. In some cases the company has a separate division by segment (such as Allstate; see figure 4.6).[Moi ici: O como eu gosto do exemplo da Xiameter vs Dow]

 They avoid confusing the two divisions. Sometimes your brand can't cover more than one or two segments. Trying to stretch a brand across too many segments will muddy your message. You have to make these brands and segments as watertight as possible. If you don't, you risk giving some customers cheap products with state-of-the-art service for too low a price."

Na sequência de "Em que situações ou contextos" pensar: em que situação/contexto um cliente insere-se no segmento do preço? e no segmento da qualidade e do valor? e ...

Trechos retirados de Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

"It's not "less."

As PME portuguesas que souberam dar a volta na maioria dos sectores transaccionáveis (recordar a quantidade de recordes de exportações sectoriais de 2016) depois do choque chinês, quase todas encolheram para se renovarem estrategicamente e subiram na escala de valor:

"Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos"

Recordar "O choque chinês num país de moeda forte (parte II)"

Por isso, esta frase de Seth Godin:

"The opposite of "more"
It's not "less."
.
If we care enough, the opposite of more is better."

Faz todo o sentido.

Em vez de produzir mais e mais, em vez de apostar na escala, no vómito industrial, encolher para subir na escala de valor e trabalhar para quem ouve os risos na vinha.

Mais um exemplo para o bicicletas

Depois de "Dedicado ao bicicletas" continua a minha missão de abrir os olhos do bicicletas. Talvez estes trechos retirados de "Exportação de gado salva Novo Banco de buraco de 53 milhões de euros" o ajudem:

"O problema principal da empresa era o seu foco. Ao tentar produzir para o mercado interno, entrou em competição com a carne importada de países como a Polónia ou a Roménia cujo preço era imbatível. “Nós não somos um país com muita sensibilidade para a qualidade: o que conta no mercado interno é fundamentalmente o preço”, nota Clara Moura Guedes. Quando a gestora é convidada pelo ainda BES a tomar conta dos destroços da SAPJU, havia já razões para acreditar que a dependência do mercado interno não tinha saída. Um estudo encomendado à AgroGés insistia ainda nesse caminho.[Moi ici: Um anónimo consultor da província sem precisar de ligações à agricultura há muito que sabe que esse não é o caminho. O negócio do preço não é para quem quer, é para quem pode] “Ainda bem que não o seguimos”, diz com um sorriso a administradora.
...
Mas, de imediato, Clara Moura Guedes e Gonçalo Macedo fizeram as malas e voaram para Telavive.[Moi ici: Interacção, contacto olhos nos olhos. Terá tido o seu papel?] ... Para sua sorte, dispunham de um trunfo inesperado: a qualidade dos animais que produziam permitia que até 95% da sua carne pudesse ser classificada como kosher (estado sanitário conforme à lei hebraica).
...
O espaço disponível, os investimentos em parques de engorda ou os contratos de fornecimento com 20 produtores da região foram as respostas encontradas para o desafio.[Moi ici: Trabalhar o ecossistema, desenvolver parcerias]"

Portugal não é país capaz de suportar salários médio-baixos, se não puder exportar para mercados que valorizem mais do que o preço resvalaremos para uma espécie de venezuelização mitigada.

Curiosidade do dia

If you build it they will not come

"As Orientações Estratégicas para o Sistema Aeroportuário Português, apresentadas em Julho de 2006 pelo então ministro das Obras Públicas, Mário Lino, previam que o aeroporto de Beja movimentasse, em 2015, cerca de meio milhão de passageiros. Entre 2011 e 2014, nos primeiros três anos de vida, o aeroporto de Beja movimentou 6624 passageiros e realizou 245 movimentos de aeronaves, a maioria de operações “charter”.
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A previsão falhou e hoje, os aviões não sobrevoam o aglomerado urbano de Beja, quando, a uma dezena de quilómetros, está uma base militar e um aeroporto civil. O único ruído é o dos cinco aviões P-3C Cup+Orion que intervêm na vigilância marítima, na componente civil, mas aviões de passageiros raramente se ouvem ou observam."

Ter memória é mesmo castigo imposto pelos deuses. Recuo a 2008 e a "E isto não é uma bolha?" e a 2010 e a isto "Investir em 'cães rafeiros'"


Trecho retirado de "Aeroporto de Beja é como “quem tem uma piscina mas não a utiliza”"

Fragilismo e skin in the game

"Simply, my collaborators and I managed to define fragility as sensitivity to disorder
...
(More technically, being fragile, it necessarily has a nonlinear reaction to stressors: up until its breaking point, shocks of larger intensity affect it disproportionally more than smaller ones).
...
Is fragile what has an asymmetric response to volatility and other stressors, that is, will experience more harm than benefit from it.
...
the operation of time is necessarily done through skin in the game. Without skin in the game, via contact with reality, the mechanism of fragility is disrupted: things may survive for no reason for a while, then ultimately collapse causing a lot of side harm.
...
Overconfidence: Fiducia pecunias amici “I lost money because of my excessive confidence”, Erasmus citing Theognis, Epicharmus"

Trechos retirados de "An Expert Called Lindy"

Cerâmica, que evolução sectorial?

Há uma realidade que descobri em 2008: Há mais variabilidade de rentabilidade dentro de um mesmo sector económico do que entre sectores económicos.

Em "O que os números das exportações me sugerem" refiro:

"Exportações da cerâmica disparam em seis anos e 2016 pode trazer recorde;"

Em "Cerâmica à procura de negócios da China" encontramos um retrato de empresas dinâmicas e optimistas que vêem na Ásia oportunidades de negócio interessantes. Em 2014 já era possível ver que a orientação estratégica estava a ganhar força, "O exemplo da cerâmica".

No entanto, em 2012 escrevia um postal com este título "Presos a estratégias obsoletas que geram margens cada vez mais comprimidas e salários cada vez mais espremidos" acerca do sector cerâmico ter conseguido barreiras alfandegárias contra os produtos chineses. E em 2016 em "Egocentrismo sectorial" surpreendia-me com a incapacidade de calçarem os sapatos do outro. Primeiro pedem proteccionismo para eles. Depois, quando os outros também o pedem ficam preocupados.

Irei ser injusto em alguns casos mas tenho uma teoria que defende que normalmente os líderes das associações sectoriais são provenientes não da vanguarda do sector mas das empresas mais débeis em termos de pensamento estratégico (o calçado, por exemplo é uma honrosa... muito honrosa excepção). Recordo "O poder das associações e nas associações" e "Mixed feelings".

Como terá evoluído o sector cerâmico?
Será que a variabilidade intra-sectorial aumentou? Será que as empresas que apostaram na exportação  estão melhor e a ganhar mais e, as empresas preocupadas com a entrada de cerâmica chinesa no nosso país também progrediram? Ou será que continuaram presas a estratégias obsoletas?

Alguém por aí tem informação que ajude a perceber a evolução dentro do sector?

Em que situações ou contextos

Muitas empresas não fazem qualquer esforço de segmentação dos seus clientes. Outras segmentam com base em factores que nada têm a ver com as suas vantagens competitivas, baseando-se em factores como a geografia, a dimensão dos clientes ou o tipo de produto que compram.

Recordar "Quem vê":

""I see a drink," I answered.
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"Exactly. You see a beverage. I see a vineyard. I smell the grapes. I can picture a family meal. I see them smile. I hear them laugh.""

Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" lista uma série de consequências associadas a uma má ou inexistente segmentação:

 Trust me! Isto é mesmo verdade!

Recordar "it is the situation rather than the customer" e pensar em que situações ou contextos vividos por potenciais clientes o nosso ADN dá-nos uma vantagem competitiva?

Em certos contextos ou situações os potenciais clientes vivem um problema. Estão num ponto e querem chegar a outro, para isso precisam de contratar um trabalho que lhes resolva o problema.

Subitamente ... recuei a 2009 e a "Don't think on innovation, think on solving a problem"

"conversa de diletante sem skin-in-the game"

"Na sua coluna no Expresso da semana passada, o jornalista Nicolau Santos
...
afirma que “o salário mínimo não pode nem tem de depender da produtividade.” Mas ele esquece-se de discutir o elo principal que liga os dois: a competitividade. O custo em produzir mais uma unidade é dado pelo rácio entre o salário e a produtividade. Se o primeiro sobe e o segundo não, a empresa tem de aumentar o preço em relação aos seus concorrentes. O salário, mínimo, médio, ou máximo, não só pode, como tem de depender da produtividade, se o trabalhador quer vender o que produz no mercado."

Recordar "Competitividade e produtividade" e "Uma das minhas missões"

Aumentar os custos laborais unitários sem aumentar o preço unitário só é possível se se conseguir aumentar a produtividade:

• produzindo mais por unidade de tempo;
• produzindo o mesmo com menos pessoas;
• produzindo coisas com um valor acrescentado potencial superior.

Sem uma destas opções o destino é o desemprego.

Portanto, conversa de diletante sem skin-in-the game, o habitual nele.

Trecho retirado de "Opinião. A produtividade e o salário mínimo"

Curiosidade do dia

Qd mais de 40% da dívida foi comprada por famílias tugas iletradas financeiramente pic.twitter.com/FG3kJJ3N8s

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 18, 2017

Como é que este senhor acha que isto pode ajudar a:

"Em particular, espero que no próximo ano sejam encontradas e implementadas soluções com o duplo objetivo de restruturar e capitalizar as empresas e dotar o sistema financeiro de maior solidez. Esta é uma questão crucial para ultrapassar um dos principais bloqueios ao investimento."

Nem se apercebe que pede sol na eira e chuva no nabal. Jogador amador a praticar bilhar...

Para reflexão

"Success is inevitable only in hindsight. It's easy to look back on another person's path to greatness and assume that every vision was clear, every plan was perfect, every step was executed flawlessly, and tremendous success was a foregone conclusion.
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It wasn't. Success is never assured. Only in hindsight does it appear that way.
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Maybe you think the odds are against you. Maybe you think the path you've chosen is too hard. Maybe you think you may not be good enough.
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Stop thinking that way. Stop measuring yourself against other people. Stop measuring yourself against what think you deserve, or against the opportunities you think you should have.
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Pick a goal and measure yourself against that goal -- that is the only comparison that matters. Strive to be the best, at whatever you choose, that you can possibly be. Define success your way, and then work to achieve your definition of success."

Trecho retirado de "How Stephen Covey Changed Hall of Fame Quarterback Steve Young's Life"

"Agora imaginem a quantidade de Zapateros a lidar com o tema... medo!"

Ontem terminei este postal "Os indicadores também ficam obsoletos quando o mundo muda" com um texto que resume uma ideia que pode ser rastreada neste blogue até 2006:

"os muros que os políticos levantam não são nada em frente à onda gigantesca do regresso dos clientes ao Ocidente por causa da emergência da importância da proximidade (recordar os descontos) e do aumento dos custos na Ásia."

Este texto "Ver agora/comprar agita produção" ajuda os menos atentos a situarem-se um pouco melhor e a perceberem a alteração de contexto em curso:

"Para acelerar a velocidade de chegada das coleções ao mercado, muitas empresas de vestuário vão ter de reestruturar as cadeias de aprovisionamento, afirmou David Sasso, vice-presidente de vendas da Buhler Quality Yarns of Jefferson. Fiações como a Buhler estão a perceber o seu papel como parceiro no processo produtivo e a explorar questões que passam por descobrir as quantidades de fio e tecido necessárias para reagir à procura, adiando, por exemplo, o tingimento até ao último minuto. «Isso não acontece por acaso», reconheceu Sasso. «Precisamos de um compromisso com as marcas e retalhistas para podermos afirmar “isso fará com que a sua cadeia de aprovisionamento seja a mais eficiente”», explicou.
...
A estamparia digital permite que as marcas de moda planeiem de forma inteligente, mudem rapidamente os seus estilos e tenham ainda o benefício adicional de serem sustentáveis. Na verdade, trata-se de um regresso aos bons velhos tempos, quando os clientes tinham um determinado artigo encomendado a um alfaiate ou costureira, [Moi ici: Uma analogia que uso aqui com frequência] apontou Arthur Friedman, editor do WWD.
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No êxodo das fábricas de vestuário das Américas para a China e outros destinos na década de 1990, as empresas perseguiram preços de mão-de-obra mais baixos, referiu David Sasso. Muitas marcas tentaram «economizar 10 centavos e perderam um dólar ou dois, porque perderam também a capacidade de acompanhar o consumidor atual», [Moi ici: Além da lição que aprendi em 2006 ao ler o relatório aqui citado] explicou, acrescentando que muitas empresas subestimam o efeito que a velocidade pode ter na maximização das margens e na redução das promoções. Com efeito, stocks pequenos no retalho podem encorajar o consumidor a comprar “agora”, porque o produto pode desaparecer da loja rapidamente, admitiu Kai Chow, diretor de serviços criativos da consultora The Doneger Group.
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[Moi ici: Isto que se segue foi roubado aqui do blogue ;-)] A obsessão com o custo negligencia muitos outros fatores que podem ser mais importantes. Mesmo que a produção doméstica acarrete maiores custos, fatores como mínimos elevados e prazos longos no exterior significam, muitas vezes, que a produção local é mais rentável. Trabalhar com fábricas de proximidade possibilita maior controlo e flexibilidade, permitindo que os designers façam mudanças que seriam mais caras em fornecedores no exterior, defendeu Tara St James."

É isto que está a acontecer a uma velocidade cada vez mais rápida. 2006 era só o começo. Agora imaginem a quantidade de Zapateros a lidar com o tema... medo!

"the annihilation of the mid-market"

O Armando recomendou-me a leitura de "Interview: Jim Graham, former COO of The Gym Group, gives his thoughts on the industry" e não pude deixar de recordar os salami slicers e Bruce Jenner ao ler:

"The establishment of a scaled-up low-cost segment, as well as the after-shock of the 2008 recession, has forced people to think differently. Burning platforms and in-flows of new money always brings about change. Adapt or die, I guess.
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The major change has been the annihilation of the mid-market. It’s all but complete now, and that has to be a good thing since many of the assets were poor, the product tired and lacking relevance to the mass market it once owned.
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We’re also seeing material new investment in technology to deliver a digital component to the physical experience. In the long-run this is a good thing for the consumer, but the digital ecosystem is ostensibly chaotic and in the short-term there’s questionable value to the customer from a lot of the early offerings. There are some interesting new niche products in play, but I’m not sure many will scale effectively."

Como não recuar a 2006 e a "Porque não podemos ser uma Arca de Noé! (II)" ou a "Quando se acorda atolado num pântano de indefinição..." e a "The vanishing middle market".

Foram estes textos, conjugados com o livro de Berger e com os primeiros casos de sucesso que acompanhava, de quem procurava alternativas ao modelo que tinha tido tanto sucesso antes da chegada da China à OMC, que me orientaram para a visão optimista que alimento desde então.

Continua.

Everybody Lies

Depois de ler este tweet:

Como não recordar a Spirit Airlines e "don't put their money where their mouth is"

Curiosidade do dia

Uma reflexão interessante "Decentralize government to resolve country's divisions".

"America is increasingly a nation haunted by fears of looming dictatorship. Whether under President Barack Obama’s “pen and phone” rule by decree, or its counterpoint, the madcap Twitter rule of our current chief executive, one part of the country, and society, always feels mortally threatened by whoever occupies the Oval Office.
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Given this worsening divide, perhaps the only reasonable solution is to move away from elected kings and toward early concepts of the republic, granting far more leeway to states, local areas and families to rule themselves. Democrats, as liberal thinker Ross Baker suggests, may “own” the D.C. “swamp,” but they are beginning to change their tune in the age of Trump. Even dutiful cheerleaders for Barack Obama’s imperial presidency, such as the New Yorker, are now embracing states’ rights."

O meu comentário inicial foi:

Mongo tb na política, faz todo o sentido com o rebentar da utopia massificadora do século XX https://t.co/DZciHHimnO

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 17, 2017

Quem vê

Esta manhã ao chegar a um entroncamento parei para dar prioridade a uma carrinha que seguia na estrada e se apresentava pela direita. Ao passar por mim via que ostentava o símbolo Rubis Gas.

Rubis? Isso é o gás que era da BP. 

Por que é que a BP terá mudado de nome?

Os produtos produzido pela BP tinham o nome da empresa, BP. 

Será que com produtos comoditizados o nome do produto é irrelevante e pode ser o nome da empresa que o produz?

Entretanto, como cheguei cedo a um compromisso liguei o Endomndo e fiz mais uma caminhada enquanto lia. E foi nessa caminhada que dei de caras com "Steve Jobs And The Profound Question That Will Transform Your Career" e com este trecho divinal que recomendarei às PME:

""What is the secret to success?" I asked.
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"That's impossible to answer. There are so many paths to success," Adria responded.
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Adria looked away and I assumed our conversation was over. But he quickly turned back.
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"There is one thing that successful entrepreneurs have in common," he added.
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"Tell me about that glass of wine. What do you see?" Adria asked as he pointed to a glass on the table in front of us.
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"I see a drink," I answered.
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"Exactly. You see a beverage. I see a vineyard. I smell the grapes. I can picture a family meal. I see them smile. I hear them laugh. Carmine, where you see a drink, I see something that makes my heart sing with joy.""

Como não recordar "Porque não somos plankton"

Se o cliente da sua PME diz que procura vinho... procura uma commodity. Fuja dessa relação assim que puder. Fuja do negócio do preço. Faz todo o sentido que quem trabalha o azeite como commodity o escoe (palavra escolhida com intenção) através do Lidl (produto barato e honesto, boa relação qualidade-preço para o consumidor). Talvez o esforço de marketing e a diferenciação do produto estejam a ser bem sucedidos e a tornar o Lidl pouco atraente para a venda da pêra-rocha:

"Em dois anos, o Lidl exportou 16 mil toneladas de pera rocha para 6 países. Alemanha é o principal mercado. “Temos pedidos de 30 camiões semanais de pera rocha para a Alemanha e só conseguimos entregar 18 camiões”"

Quem ao olhar para o vinho vê a vinha e a paisagem, quem ao olhar para a manteiga de amêndoa e vê a encosta em Barca d'Alva... está disposto a pagar mais do que manteiga de amêndoa, procura autenticidade, procura tradição, procura recordações, ...

Armadilhas da estratégia

"There is no perfect strategy—no algorithm that can guarantee sustainable competitive advantage in a given industry or business. But there are signals that a company has a particularly worrisome strategy.
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Here are six of the most common strategy traps:
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The do-it-all strategy: failing to make choices, and making everything a priority. Remember, strategy is choice.
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The Don Quixote strategy: attacking competitive “walled cities” or taking on the strongest competitor first, head-to-head. Remember, where to play is your choice. Pick somewhere you can have a chance to win.
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The Waterloo strategy: starting wars on multiple fronts with multiple competitors at the same time. No company can do everything well. If you try to do so, you will do everything weakly.
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The something-for-everyone strategy: attempting to capture all consumer or channel or geographic or category segments at once. Remember, to create real value, you have to choose to serve some constituents really well and not worry about the others.
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The dreams-that-never-come-true strategy: developing high-level aspirations and mission statements that never get translated into concrete where-to-play and how-to-win choices, core capabilities, and management systems. Remember that aspirations are not strategy. Strategy is the answer to all five questions in the choice cascade.
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The program-of-the-month strategy: settling for generic industry strategies, in which all competitors are chasing the same customers, geographies, and segments in the same way. The choice cascade and activity system that supports these choices should be distinctive. The more your choices look like those of your competitors, the less likely you will ever win.
These are strategic traps to be aware of as you craft a strategy."

Trecho retirado de "6 of the most common strategy traps"

Os indicadores também ficam obsoletos quando o mundo muda

A propósito de "Sem rede..." e de:

"And business is really just one type of climate. It’s also a climate that’s out of our control. And the climate is going through a tectonic shift for the ages where the conditions will never be the same again, at least not in our lifetime"

Já por várias vezes reflecti aqui sobre os indicadores criados para descrever uma realidade. Depois, a realidade muda e os indicadores continuam a ser usados para a descrever. No entanto, deixam de ser representativos e na interpretação da sua evolução cometem-se erros.

A propósito dos recordes referidos em "O que os números das exportações me sugerem", como os compatibilizar com esta linguagem?

"Portugal recuou 13 posições no Índice de Liberdade Económica de 2017 e está agora no 77º lugar, de acordo com o relatório anual da Fundação Heritage. A diminuição da liberdade económica medida pelo índice é justificada por desafios que exigem um ajuste urgente da política económica e reformas que perderam impulso.
“Portugal continua a enfrentar desafios que exigem um ajuste urgente da política económica. As reformas anteriores, que ajudaram a modificar e diversificar a base produtiva da economia, perderam impulso”, refere o relatório que analisou este ano 186 economias do mundo. Os dados foram divulgados na quarta-feira pela fundação sediada em Washington, nos Estados Unidos, e citados pela agência “Lusa”.
...
“Apesar dos sólidos contextos institucionais, como um quadro empresarial eficiente e um sistema judicial independente, o setor público endividado e ineficiente desgastou o dinamismo do setor privado e reduziu a competitividade global da economia”, explica o relatório sobre Portugal."

Apesar de lamentar a reversão das "reformas anteriores" acho que actualmente a situação é esta:

Os políticos podem pensar que não há trade-offs: recordar "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!"

Se as acções dos políticos na primeira década do século XXI se conjugavam com o contexto e contribuíam para dizimar as PME do sector transaccionável. Agora, com o reshoring em força em curso, alteração do contexto... os muros que os políticos levantam não são nada em frente à onda gigantesca do regresso dos clientes ao Ocidente por causa da emergência da importância da proximidade (recordar os descontos) e do aumento dos custos na Ásia.

Recordar os indicadores também ficam obsoletos.

Sem rede...

"Survival is about evolution.
For any species to survive it has to evolve. It has to adapt to its environment as it changes or it can be left behind, or even worse not survive the transition as the landscape changes. There comes a time in every species’ existence where it has to climb down from the trees — or its corporate ivory tower — get down to ground level and make its way into unchartered ground. The time to do this is when there’s no longer enough nutrition (revenue) in the place that has been feeding us up until now. People have been particularly good at this for millennia. We followed the herd and we even fashioned small craft to cross oceans to find warmer, more hospitable, fertile ground as our climate changed. In real terms, the climate has always been the ultimate arbiter of where we need to move to, and as  much as we think we can manage the climate, or work around it, it’s always in control.
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And business is really just one type of climate. It’s also a climate that’s out of our control. And the climate is going through a tectonic shift for the ages where the conditions will never be the same again, at least not in our lifetime. So the decision for the more mature species in the business environment is quite simply to make way for new ground. Leave the old baskets, structures and huts behind (our infrastructure). They’ll be far too heavy to carry on the long trip into the future where the world is more fertile. The new ground will provide for those who have the faith to make the trip. [Moi ici: Sem rede...] And it’s not as if the trip is into unknown territory. The startups that now shape a business technology world have already taken the trip. They’ve made it to the new ground, and it’s good ground. It’s fertile and they’ve even provided the old-timers with some charts and some rough ideas on how to get there. Sure, the ground is still changing, but many have crossed the chasm and it is doable. All they need is some courage to get there."

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Curiosidade do dia

Às 8h30 estive em fàbrica em pavilhão novo, ao lado já estavam mais 2 em construção. Agora chego a outra e ao lado... pic.twitter.com/AzTqPIHkJe

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 16, 2017

Este tweet deu origem a:

E também acrescentaram:

@ccz1 as PME fazem lembrar os capilares no corpo humano : as veias e artérias são importantes, claro, mas os capilares chegam a todo o lado

— Helder Nascimento (@hnascim) February 16, 2017

Recordar isto, quando ouvirem os servidores dos novos DDT a falarem do Montijo e do TGV

Plataformas com um outro mindset

Este texto "Digital trade unions will empower tomorrow's sharing economy employees" mereceu-me este comentário no Twitter:

Olhar para as plataformas que existem hoje e olhá-las com o mindset do século XX... é muito pobre.

Assim como assistiremos cada vez mais à democratização da produção, porque não pensar numa nova geração de plataformas, plataformas cooperativas:

• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte IV);
• Plataformas cooperativas;
• Rumo às plataformas cooperativas;
• Acerca das plataformas de negócio;
• Plataformas em todo o lado;
• Fermat.org;
• Isto é só o começo...;
• Plataformas e interacção;
• Plataformas, Mongo, emprego e confiança nas marcas;
• Escrito nas estrelas;
• Plataformas e sobre a sua gestão.

Se acreditarmos no "não é winner-take-all" é possível pensarmos em plataformas geridas pelos próprios.

Small is the new

Como este artigo "Small is the New Big" entra em sintonia comigo.

Há anos que os media e académicos olham para as estatísticas económicas e chegam a certas conclusões. Eu, procuro ir mais fundo e chego sempre a conclusões mais optimistas. Ainda recentemente esta visão gerou "Exportações: Olhando para os números à minha maneira".

Recordo também: E sem pópós?

Ainda ontem vi no oráculo de uma TV antes das 7 da manhã que as exportações de automóveis em Janeiro de 2017 cresceram mais de 50% em relação a Janeiro de 2016. É mau para o país? Claro que não. E longe de mim demonizar esse progresso. No entanto, acredito que são as empresas anónimas, as PME, as que criam emprego e as que fazem com que o dinheiro circule em cascata e de forma densamente ramificada pela sociedade das pessoas comuns.

Por isso, sublinho bem:

"Nearly all of what happens in business is too small and ordinary for Wall Street to care much about. [Moi ici: Como não recordar os meus desabafos "Reflexões sobre a imprensa económica" (2008) e "Retrato da economia portuguesa e dos jornais portugueses"] Same goes for investors and business reporters. Even economists don’t pay much attention. What they see are the waves and weather on the surface of the world’s economic ocean, when most of what matters happens the mass of water below.
...
The other characters are people you don’t know: Pat, Fay, Julie, Rebecca, the mason, roofer and landscaper. All those are people with small businesses. None of them want to grow their businesses any larger than they need to be. None thought about an exit when they started up. None call themselves “entrepreneurs,” or go to expensive conferences. Instead they socialize at bars, clubs, gyms, restaurants, churches, city parks, beaches, ball games and on the street. They tend to have roles rather than jobs. When you need one, you look for a mechanic, a painter, a lawyer or a driver. All of them also help each other out, side by side, face to face, in the physical world.
...
By whatever definition (they vary), SMEs: Small and Medium sized Enterprises comprise a sum that rounds to nearly everything:

• 99% in the EU (Eurostat)

• 97% in Australia (Xero),

• 99.7% in the US (Small Business Administration.)

... small business accounted for about 43% of all private sector employment in Australia. The Small Business Administration (at their link) says 48% of all US employees (56.8 million people) work in small businesses, and that 97.7% of US exporters are small businesses — and generate 33.6% of known export value. [Moi ici: Um número que me impressionou e que de certa forma está em sintonia com o que penso acerca da economia gringa e da sua falta de paciência estratégica. Quanto maiores as empresas mais ainda mantêm o mindset do século XX e a concentração numa competição baseada no preço. As PME têm muito mais paciência estratégica e para competirem internamente com os gigantes tiveram de fazer o que as PME portuguesas aprenderam a fazer depois do choque chinês, tiveram de subir na escala de valor] They add, “firms with fewer than 100 employees have the largest share of small business employment.”

Pois

"But stats are boring. [Moi ici: Dá trabalho, implica estudo e aprendizagem, consome recursos. Coisas que os media comoditizados e os académicos-Saruman não gostam. Recordo um João Ferreira do Amaral e a sua missionação contra o euro sem, no entanto, olhar para os números mesmo. Meu Deus que série!!!] That’s why it’s so easy to look at business through the prism of what the big brands are doing. No shortage of great stories there, especially when you can cover fights between giants using sports metaphors." 

Como não estar optimista quando se olha para a economia transaccionável... pena é o monstro que continua a crescer.  Quando penso na dimensão do sector administrativo-financeiro numa empresa com 100 trabalhadores em 1987 e a comparo com a de hoje... pergunto: por que é que o Estado não pôde fazer o mesmo, por que é que o Estado continua a crescer. E a informática não permitiu reduzir pessoal?

"lab or a factory"

O quanto eu gostaria de fazer chegar esta mensagem a tantas e tantas PME que ainda não aprenderam o truque e continuam a querer copiar o modelo gasto da "factory" que vêem descrito nos livros anglo-saxónicos, que vêem publicitado e louvado nos jornais económicos e nas revistas de gestão que só têm olhos para as empresas grandes, que vêem defendido pelos académicos de esquerda e pelos fósseis de direita ambos com o pensamento ainda no século XX:

"Businesses need to decide whether they want to be a lab or a factory.
.
There are some clues into which one may work best in the new business environment when we review what each one is. The factory believes it already makes something that people want. It can’t handle dramatic changes to the product or the formula because it was built to make specific, predetermined things. The factory’s core focus is on scale, cost reduction and efficiency. It wants what it wanted yesterday, but cheaper and faster. The factory is the biggest investment the company makes. The people who work in and around it serve the factory, not the other way around. There’s very little room for movement, change or creativity. It’s more about the boxes of stuff to sell that come out the other end. The factory took a lot of money to invest in, so we need to churn out lots of stuff from it for a long time to get a payback. We’re in it for the long haul, and it will work out better for the factory if things don’t change too much.
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The lab knows the answer’s in there somewhere; it just doesn’t know what it is yet. Many experiments will be undertaken in order to find something that solves a certain problem, and while there are some ideas around solutions, there’s no answer just yet. The ingredients are flexible and easily changed, as are the methods being undertaken. The thing that really matters isn’t so much the ingredients, but the people mixing them up, the imagination they have and their interpretations of the possibilities. Each experiment they do leads to another idea and provides some real-world feedback as to how things interact. The focus is on human capital as opposed to financial capital, so we can have lots of labs working on different things at the same time and finding answers. If the lab fails it’s okay. It’s part of the learning process. And failures are very low cost. Every failure becomes an idea that can be crossed off the list and gets us closer to the answers we seek.
.
In times of change it’s pretty clear that a lab mentality is what’s needed. The lab is an approach that doesn’t pretend to know the answers or believe that the world is stable. It’s an approach where the playbook is in fact to not pretend to know what’s next, but to understand that speed is the asset, creativity is greater than finance and collaboration is more powerful than control. The marketing model of the technology age is a model that must remain in a constant state of flux. What organisations need is a culture and structure that can cope with flux, one that revises how it goes to market based on what it learned today."

É que é mesmo isto. Lançar o equilíbrio para as malvas e abraçar o fluxo permanente. Recordo "A estabilidade é uma ilusão" (2010) e "A estabilidade é mesmo uma ilusão (parte III)".

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Espero que resulte

A propósito de "Bordado Madeira promovido em feira mundial na Alemanha" e de:

"O Instituto do Vinho, do Bordado e do Artesanato da Madeira (IVBAM) está a promover, pela primeira vez, o bordado Madeira na feira internacional “Ambiente”, que decorre em Frankfurt, na Alemanha, até amanhã."

Como não recordar "Uma perspectiva interessante" de Fevereiro de 2013 com base num desabafo do Facebook em Agosto de 2011.

Em Maio de 2015 com "O que me fascina é a mudança" fiz um apanhado das reflexões deste tipo.

Ainda bem que alguém teve uma ideia parecida e está a fazer o seu teste. Espero que resulte

Curiosidade do dia

"Seguindo as orientações que amavelmente me tinham sido transmitidas, solicitei ao juiz do processo uma certidão para efeitos fiscais com o propósito de recuperar o IVA. O papel engalanado com selo branco demorou cinco meses a ser produzido. Lá acabei por receber nota postal da sua feitura. Informava-me o tribunal que a certidão estava pronta para ser levantada no Campus da Justiça em Lisboa, mediante o pagamento de €20,40. Questionei porquê Lisboa? – eu moro no Grande Porto! Questionei também o porquê do pagamento e do levantamento presenciais – não há uma referência multibanco que eu possa pagar? Não há, em pleno século XXI, um documento digitalizado que me possa ser enviado por email? Não, não e não. O documento timbrado teria de ser presencialmente levantado em Lisboa e custava xis.
...
A plataforma da AT pedia agora uma terceira certificação, a de um revisor oficial de contas. Uma terceira certificação? De um ROC?! Fiquei vermelho de raiva. Mas como era possível? Três certificações?! Para quê? Não bastavam a do administrador de insolvência e a do juiz? Do juiz, senhores! Para quê um ROC metido ao barulho? Para me dar mais despesa?! Infame – pensei. Fui ler o código do IVA, artigo 78º, capítulo “regularizações”, e, sim, a lei exigia mesmo a chancela corporativa do ROC. Um absurdo – concluí. Mas não me restou senão solicitá-la. Tenho agora três certificações. Só falta ir ao Papa.
...
O que temos hoje é o Estado a sacanear o contribuinte. É a realidade. Um Estado que, justamente, mereceria desobediência civil. Talvez então o Estado se tornasse pessoa de bem."

Trechos retirados de "Como scanear o contribuinte"

"If you want to be big, act small."

"Big used to matter . . . There was a good reason for this. Value was added in ways that suited big organizations. Value was added with effi cient manufacturing, widespread distribution, and very large R&D staffs. Value came from hundreds of operators standing by and from nine-fi gure TV ad budgets. Value came from a huge sales force . . . Recent changes in the way things are made and talked about mean that big is no longer an advantage. In fact, it’s the opposite. If you want to be big, act small."

Seth Godin em "Small is the new big" em Junho de 2005.