Não soube dar resposta?

"“A estagnação não é inevitável”, afirmou Pedro Braz Ferreira, do Núcleo de Estudos de Conjuntura da Economia Portuguesa, esta quinta-feira. Mas “2016 foi um ano perdido”. O investigador da Católica Lisbon School of Business and Economics considerou que Portugal foi vítima da globalização porque não soube dar resposta."

O que é que isto "Portugal foi vítima da globalização porque não soube dar resposta."" quer dizer?
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Isto é conversa de lesboeta, longe da realidade micro-económica portuguesa, e que só conhece e trabalha aglomerados estatísticos.
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Eu, anónimo engenheiro da província, conheço um outro país, um país longe dos holofotes mediáticos que sofreu um choque profundo com a globalização, um país que foi ao tapete, enquanto a  elite vivia a orgia do não-transaccionável.
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Esse país que eu conheço, levantou-se e aprendeu, por sua conta, muitas vezes por tentativa e erro, a forma de dar resposta à globalização.
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É mais fácil seguir a onda do mainstream do que fazer contas. Por isso, pedi: "Façam as contas comigo" e cheguei a:

Um país tão competitivo quanto a Alemanha, traduzido no crescimento das exportações, e vêm dizer que o país não soube dar resposta à globalização...
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Trecho retirado de "Fórum para a Competitividade: “2016 foi um ano perdido”"

Curiosidade do dia

"…Não tivemos assim tanta austeridade?
Se olhar para os números do défice público primário, tirando as despesas com juros, a descida do défice público primário em Portugal entre 2012 e 2014 é menor do que a que houve nos EUA. E nos EUA não se falou de austeridade. Há uma descida grande entre 2011 e 2012, mas depois…
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A austeridade, é preciso compreender… Não quero de forma alguma ser citado como dizendo que não houve austeridade em Portugal. Houve austeridade em Portugal, com certeza. Houve uma redução das finanças públicas, com certeza. Agora quando dizem que foi de uma violência brutal… Olho para o historial do que são os programas do FMI, em termos do ajustamento do saldo primário, e Portugal não está sequer no top dos 30 dos últimos 30 anos de [maiores] ajustamentos fiscais do FMI. Não está, em termos do que foi a variação do saldo primário das contas públicas."

Trecho retirado de "Ricardo Reis: “Não tivemos assim tanta austeridade” como se diz"

"It was the customers’ situation that determined why they bought."

"WHAT’S THE JTBD?
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From the data Morgan has given us, I’d say that the struggle for progress is:
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More about: My family having quality food, taking away the stress from grocery shopping, more family time, convenience
Less about: Grocery shopping online / supermarket / local shop, supporting the local community
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Again, any kind of task or activity associated with grocery shopping is just a solution for a JTBD - it's not part of the JTBD itself.
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The progression of solutions in this case study helps us understand what customers do and don’t value. In the beginning, parents were fine visiting multiple shops. They were willing to trade convenience for food quality. But when their family grew, saving time and reducing stress became more important to them. This is how we know that their struggle, their JTBD, is heavily related to finding a way to solve that stress and to save time.
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This case study also demonstrates how customer needs or wants change over time, and don't belong to the customer. We may think we’re measuring a need, but we’re really just measuring what a customer does or doesn’t like about a particular solution. We must keep in mind that a “need” is represents an interaction between the customer, their struggle, and whatever product they’ve hired for their JTBD. If one of those parts changes, then customers’ needs will change along with it.
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Don’t depend on demographics. At first, Morgan thought he was making a product for young, urban professionals. This demographic certainly did represent some of his customers. However, it turned out that his most dedicated customers were families. Not only that, they almost always had two or more young children.
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We can learn from this that demographic thinking can be misleading. It was the customers’ situation - not personal characteristics - that determined why they bought.
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Know the difference between customers who switch because they are unhappy with your solution and those who switch because changing life circumstances prompt a redefinition of progress."

Trechos retirados de "When coffee & kale compete" de Alan Klement.

Outro exemplo do ataque das fiambreiras

"Jobs [Moi ici: Jobs-to-be-done] can also help predict when an offering is likely to become unbundled. Clay uses the example of the New York Times, which at one point provided solutions to jobs such as looking for employment, selling your car, providing information about the weather, and of course providing news. When focused entrants such as Craigslist or Monster.com do those jobs better, more simply, or less expensively, the bundled offer starts to disintegrate."

Amanhã vou fazer uma apresentação para um grupo de empresas intitulada "Granel, fiambreiras e rouxinóis". A certa altura vou referir o exemplo de Bruce Jenner (aka The New York Times). Medalha de ouro nos Jogos Olímpicos de Montreal em 1976 no decatlo (uma disciplina para generalistas) com as marcas de:

• 10,94 s nos 100 m
• 15,35 m no lançamento do peso
• 68,52 m no lançamento do dardo

Entretanto, nos mesmos Jogos Olímpicos, os especialistas que ganharam a medalha de ouro tiveram as seguintes marcas:

• H. Crawford com 10,06 nos 100 m
• U. Bayer com 21,05 m no lançamento do peso
• M. Némete 94,58 m no lançamento do dardo

Muitas empresas, como relata o trecho com o exemplo do jornal, estão habituadas a serem generalistas. O problema é que cada vez mais aparecem empresas-especialistas, empresas-fiambreiras, as salami slicers que se especializam a servir um tipo específico de oferta para um segmento específico da procura.
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E a sua empresa, é fiambreira ou generalista?

Trecho retirado daqui.

Sair da frente e não estorvar

Por um lado, lido ao final do dia de ontem:

"existem nos 28 países da União Europeia dois grupos distintos: a) os que optaram por pequenos ou nulos deficits orçamentais, por dívidas públicas inferiores a 60% do PIB, e por oferecerem às suas empresas condições favoráveis de competitividade, nomeadamente com uma legislação laboral flexível, com impostos baixos, e com apoios às despesas de investigação e inovação. Estes países alcançaram, por regra, taxas elevadas de crescimento.
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b) os países que optaram por grandes deficits orçamentais e elevadas dívidas públicas, ignorando, em boa medida, os factores de competitividade das empresas. Registaram, por regra, taxas de crescimento reduzidas ou mesmo nulas."

Por outro lado, o que ouvi na caminhada matinal:

"Managers at every level in organizations also populate a range, from rank amateurs to reflective artisans. The former, when they go looking for the new insights that will take their companies’ plans or performance to the next level, tend to seize on shiny objects. They chase trends. They look at game-changing work by others — breakthroughs that in hindsight seem inevitable — and just as they look at great photographs, they assume they were the result of fast reflexes and the luck of being in the right place at the right time.
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More deliberate leaders believe great opportunities must be made, and work at building the layers of creative insight from the back
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spending most of his energy on setting the stage for his organization to recognize a good idea when it surfaces. Instead of declaring a particular innovation he wants to pursue, he constantly poses key, cornerstone questions. [Moi ici: Como não recordar o tweet recorrente do meu amigo @icyView "obsessão socialista: picking winners and losers"] Two of his favorites are: How can we delight consumers when they buy our products? How can they be more delighted when using them? Everything else builds forward from that.
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they are framing the background conditions that will allow creative thinking to flourish and be heard — in large part by tamping down their own impulses to be hard-charging, full of answers, and quick to intervene.[Moi ici: Como não recordar Nassim Taleb e os fragilistas ingénuos] Then they attend to the next layer, encouraging questions from themselves and others that will break down outdated assumptions and open up new realms of problem-solving. Having composed those steady-state layers deliberately, they can then wait — impatiently perhaps, but with the confidence that some fleeting, highly valuable insight will materialize. Most important, when that compelling element does cross their line of sight, they will see it for what it is: a flash of brilliance that deserves to be captured, and that will justify all the background work that gave it a proper setting."[Moi ici: Como não recordar a ganância com que os governos portugueses saltam para o saque impostal a tudo o que parece estar a ter sucesso, secando a possibilidade de capitalização tão necessária à subida na escala de valor]

Como não recordar Bloomberg e a mesa:

"You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can."

Primeiros trechos retirados de "É urgente uma política que promova o crescimento económico"
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Segundos trechos retirados de "What Great Leaders Can Learn from Great Photographers"

Keith Jarreth e as PME

Na passada quarta-feira, enquanto descia o Marão, literalmente, resolvi espreitar o último livro de Tim Harford, "Messy: The Power of Disorder to Transform Our Lives".
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O autor sabe como captar o interesse do leitor, começando com uma estória:

"On the 27th of January, 1975, a seventeen-year-old German girl named Vera Brandes stepped out onto the vast stage of the Cologne opera house. The auditorium was empty, and lit only by the dim green glow of the emergency exit sign, but this was the most exciting day of Vera’s life. She was the youngest concert promoter in Germany, and she had persuaded the Opera House to host a late-night concert of improvised jazz by the American pianist Keith Jarrett. The concert was a sellout, and in just a few hours, Jarrett would stride out in front of 1,400 people, sit down at the Bösendorfer piano, and without sheet music or rehearsal would begin to play.
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But that afternoon, Vera Brandes was introducing Keith Jarrett and his producer Manfred Eicher to the piano—and it wasn’t going well.
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“Keith played a few notes,” recalls Brandes. “Then Eicher played a few notes. They didn’t say anything. They circled the instrument several times and then tried a few keys. Then after a long silence, Manfred came to me and said, ‘If you don’t get another piano, Keith can’t play tonight.’.
Vera Brandes was stunned. She knew that Jarrett had requested a specific instrument and the Opera House had agreed to provide it. What she hadn’t realized was that, caring little for late-night jazz, they’d failed and didn’t even know it. The administrative staff had gone home, the piano movers hadn’t been able to find the Bösendorfer piano that had been requested, and so they had instead installed, as Brandes recalls, “this tiny little Bösendorfer, that was completely out of tune, the black notes in the middle didn’t work, the pedals stuck. It was unplayable.”
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Brandes tried everything to find a replacement. She even rounded up friends to push a grand piano through the streets of Cologne, but it was raining hard, and the local piano tuner warned her that the substitute piano would never survive the trip. Instead, he worked to fix up the little instrument that was onstage already. Yet he could do nothing about the muffled bass notes, the plinky high notes, and the simple fact that the piano —“a small piano, like half a piano”—just didn’t make a loud enough sound to reach the balconies of the vast auditorium.
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Understandably, Jarrett didn’t want to perform. He left and went to wait in his car, leaving Brandes to anticipate the arrival of 1,400 soon-to-be furious concertgoers. The best day of her life had suddenly become the worst; her enthusiasm for jazz and her precocious entrepreneurial spirit brought the prospect of utter humiliation. Desperate, she caught up with Jarrett and through the window of his car, she begged him to play. The young pianist looked out at the bedraggled German teenager standing in the rain and took pity on her. “Never forget,” Jarrett said. “Only for you.”
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A few hours later, as midnight approached, Jarrett walked out to the unplayable piano in front of a packed concert hall, and began.
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“The minute he played the first note, everybody knew this was magic,” recalls Brandes.
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That night’s performance began with a simple chiming series of notes, then quickly gained complexity as it moved by turns between dynamism and a languid, soothing tone. It was beautiful and strange, and it is enormously popular: the Köln Concert album has sold 3.5 million copies."

Quando cheguei aqui parei e fiquei maravilhado.
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Há cerca de 10 anos o meu amigo Eduardo apresentou-me Keith Jarreth e foi amor à primeira vista. E o Köln Concert é pura magia que aprendi a apreciar como companhia durante muitas horas de trabalho ou de viagem.
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Ontem de manhã bem cedo, durante uma caminhada matinal debaixo de chuva miudinha junto aos esteiros de Estarreja, fiz uma ligação entre esta estória e as PME.
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Continua.

Curiosidade do dia

"Não importam os factos, pouco interessa o que é verdade, acredita-se, quase por fé, naquilo que se deseja que seja verdade. É o sentimento que conta, tal como nos mercados. Não é mentira, mas também não é verdade mas é aquilo que queremos que seja a realidade, seja porque assim pensam os nossos amigos, a nossa tribo seja o partido ou clube de futebol, ou aqueles a quem damos maior credibilidade que não são – e esta é a grande diferença – especialistas.
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Na era dos factos, basta verificar com estatísticas, frases ou relatos para se fazer ou desfazer uma declaração. Nesta nova era é mais importante quem diz, a que “tribo” pertence e especialmente, num mundo de imagem, a forma como se afirma."

Trecho retirado de "Os desafios da economia na era dos pós-factos"

Dúvidas

"Christensen introduced his theory of disruption, which explains how established, successful companies leave themselves vulnerable to competition from upstarts by abandoning the lower end of the market. Transistor radios, for example, were sold cheaply to teenagers and eventually overtook the expensive, high-quality vacuum-tube radios that once dominated the market. A more recent example might be AirBnb’s assault on the hotel industry."

Este exemplo da AirBnb deixa-me dúvidas...
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Por certo, alguns clientes da AirBnb eram clientes overserved pela indústria hoteleira tradicional. No entanto, sem Airnb talvez a maioria dos seus clientes nunca pudesse fazer a experiência turística de todo. Ou seja, tal como os ginásios low-cost, talvez a entrada destes players acabe por fazer crescer o mercado para todos, mesmo para os incumbentes.

Trecho retirado de "Innovation guru Clayton Christensen’s new theory is meant to protect you from disruption"

"Don’t focus solely on functionality"

"Here are some suggestions to help you get started today with applying JTBD thinking. Ask customers about what they’ve done, not just what they want. Confirm it if you can. Customers will often tell us what we want to hear, even if it’s partially (or completely) untrue. Customers may tell you that they use your product “all the time,” but they really use it only intermittently. Also, people build easy-to-remember narratives between themselves and the products they use. Phenomena like this are why it’s tricky to ask customers, “What do you want?” and “How can we make things better?”
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The answer for these problems is to talk with customers about what they actually did, not just about what they say they want. What were their revealed preferences, not just their stated preferences? Even the answers about actual action taken won’t be 100 percent accurate, but they will be a great deal more reliable than their answers to what-if questions.
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Understanding how customers have solved problems is a crucial part of understanding their JTBD. Not only does it help you understand what customers expect from a product, it also helps you design features for new products.
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Learn what kind of progress customers are seeking. What’s their emotional motivation (JTBD)? Use that to segment competition.
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Focus on delivering emotional progress (getting a Job Done). Don’t focus solely on functionality."

Trechos retirados de "When coffee & kale compete" de Alan Klement.

"Learn to compete peacefully"

Naquilo que foi uma primeira conversa sobre a orientação estratégica de uma jovem empresa a chegar a um mercado, com players muito fortes instalados e a trabalhar bem, uma ideia que me veio logo à mente foi o segundo capítulo de "Managing for Profit not for Marketshare", intitulado "Learn to compete peacefully".
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Em vez de entrar a matar, gerar uma guerra de preços em que todos perdem e criar inimigos...

Desenhar uma oferta para um tipo de cliente numa dada geografia sem interferências.
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BTW, passa logo o teste da estupidez da autoria de Roger Martin.
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Recordar "Forget Market Share; Go for the Profits":

"Peaceful competition. Sounds like an oxymoron, doesn’t it? In fact, it’s the key to increasing profits. And it’s the polar opposite approach to the one most managers take – pursuing market share with an almost war-like mentality that includes “attacking” the competition and “defending positions.”
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In contrast, peaceful competitors “base their behavior on profit, restraint, and differentiation,”"

Coisas que me fazem espécie

Coisas que me fazem espécie:

"A produção automóvel em Portugal está em queda há nove meses consecutivos. De Janeiro a Setembro, foram produzidos 109.489 veículos, o que representa uma quebra homóloga de 10,3%.[Moi ici: Um facto, um resultado visível]
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"Estas quebras são justificadas pela ausência de mecanismos na lei portuguesa que permitam uma maior flexibilização dos ritmos de trabalho."

Que racional mais estranho o da Associação Automóvel de Portugal (ACAP), autora da frase: como é que a lei portuguesa gera as quebras?
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A lei portuguesa pode não ajudar as empresas a amortecer uma parte das consequências da quebra mas não será certamente a geradora da quebra.
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Quando muito, a lei portuguesa é um constrangimento à operação. Este nível de quebra é justificado por um primeiro semestre de fraco consumo na Europa que compra automóveis.
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Trechos retirados de "Produção automóvel nacional cai há nove meses"

Balanço, precisa-se

"Successful leaders in today's world understand this simple truth of business: without a vision and understanding of the bigger picture, failure is always just around the corner. This is true because, in order to understand the incremental steps and all of the variables creating the shifts, you have to be able to see everything, all the way down the line, into the future... the whole picture, not just one piece.
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While the big-picture vision allows you to understand the future and where you are going, the incremental gains allow you to continue winning, with forward momentum. Too often in business we are looking for the big win and have overlooked all the small ones, to the point that we didn't even realize we were losing."

Trecho retirado de "Checkmate: How Top Leaders Beat the Competition"

"products as part of a system"

Gostei deste exemplo retirado de "When coffee & kale compete" de Alan Klement.

"Grill manufacturer Weber understands the idea of products as part of a system. Weber doesn’t sell only grills. It offers educational materials, recipes, party-planning guides, grilling accessories, and even a free phone hotline for grilling advice. Weber offers all these additional products because it understands that the customers’ JTBD isn’t about owning a grill that functions to cook things; it’s about being someone who can use a grill to make tasty food and becoming a better griller. For many grillers, the JTBD is also about entertaining friends and family with cooking theater, as well as tasty food. In this case, it’s about becoming a better host and entertainer. Weber understands that no matter how well its grills function, if customers can’t use them to make progress against their JTBD, the grills are worthless.
The understanding that customers are buying a better version of themselves is why Weber delivers a constellation of products that work together—as a system—to help customers make progress. This is why Weber has been a successful, profitable company since 1893."

Gente de parabéns!

Ontem à tarde estive numa empresa industrial que estou a apoiar na implementação do seu sistema de gestão da qualidade.
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Por sua livre iniciativa, abandonaram o controlo final da produção que costumavam fazer ao produto já em caixa e, passaram a fazê-lo durante a produção, acompanhando os operários.
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Além disso, a pessoa que passou a fazer o controlo optou por um outro estilo de relacionamento com os operários.
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Resultados impressionantes! A redução na taxa de defeitos internos caiu quase 50% e a redução de reclamações do cliente caiu de valores preocupantes para quase zero.
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Parabéns!
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Já os desafiei a comparar desempenho no 1º semestre versus o 2º semestre:

• a nível de notas de crédito emitidas em nome do cliente;
• a nível de nº de reclamações;
• a nível de taxa de rejeição interna;
• a nível de atrasos na entrega.

Compreender a organização e o seu contexto para quê?

Isto é que eu gosto de fazer!
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Determinar factores internos e externos (a organização e o seu contexto).
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Relacionar esses factores com objectivos relevantes da organização e identificar injecções, projectos a desenvolver para aproveitar oportunidades e pontos fortes e minimizar pontos fracos e ameaças.
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Compreender a organização e o seu contexto para quê?
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Para identificar o que fazer (texto a laranja) para atingir os objectivos da qualidade relevantes para o negócio.

Curiosidade do dia

"Só os desmemoriados podem acreditar que é em poucos meses que a banca nacional está a ser desmantelada e vendida. É um processo que tem quatro décadas, com uma única linha de tendência - a mesma que se encontra na diminuição da taxa de crescimento, na perda de competitividade e no acentuado envelhecimento demográfico. O que acontece agora é a consequência inevitável do que esteve a ser feito, de ilusão em ilusão."

Trecho retirado de "A inocência dos esquecidos"

"Solutions come and go, while Jobs stay largely the same"

"Solutions come and go, while Jobs stay largely the same. JTBD is about understanding human motivation as a problem to be solved. Human motivation changes slowly. Therefore, Jobs change slowly.
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Solutions, on the other hand, constantly change because technology enables better ways of creating solutions that solve our Jobs. This is why we focus on the JTBD and not the product itself or what the product does.
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Favor progress over outcomes and goals.
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Over time, you will notice that you need to change the outcomes and goals you deliver to customers. Why? A successful product and business will continually improve customers’ lives. As customers use your product to make their lives better, they will face new challenges and desire new goals and outcomes."

Trechos retirados de "When coffee & kale compete" de Alan Klement.

A aposta na interacção e co-criação

Comecei a ler "Venture capitalist Marc Andreessen explains how AI will change the world" por causa da referência no título à inteligência artificial. No entanto, sublinho sobretudo esta vertente:

"Retail stores employ almost 5 million people, and the Labor Department has projected that to grow by 7 percent over the next decade.
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That’s right. This is the thing where the luddites just keep getting it wrong. It’s an application of what you said, which is that the scarce thing becomes valuable. Retail clerks are growing.
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The other thing that's been growing for decades is bank tellers. That one might actually finally begin to decline. But bank teller jobs have continued to grow for the last 30 years as ATMs and online banking were rolled out exactly for the reason you said. Which is all the sudden there’s an opportunity to differentiate by providing a higher level of service by providing a person.
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Vinod Khosla has written all these stories about how doctors are going to go away. He thinks computers are going to be so much better at diagnosis that there’s no room for doctors any more. And I just think he's completely wrong. I think the job of a doctor shifts and becomes a higher-level, more important job that pays better as the doctor becomes augmented by smarter computers.
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That's why I'm so optimistic about the economy. That’s why I think the Luddites and the slow-growth people are wrong. We can have tremendous amounts of job creation and have huge productivity improvements. They’re not actually in conflict, despite what everyone thinks right now."

A aposta naquilo que este blogue apelida de interacção, de relação, de co-criação de valor. A aposta naquilo que este blogue apelida de eficácia em detrimento da eficiência,

Acerca das exportações dos primeiros 8 meses de 2016

Segue-se uma comparação homóloga em vários sectores (a preto o desempenho no trimestre, a vermelho o desempenho no quadrimestre, a azul nos primeiros 5 meses, a verde nos primeiros 6 meses, a rosa nos primeiros sete meses e a laranja nos primeiros oito meses. A percentagem representa a variação no período homólogo):

• as exportações de mobiliário cresceram 59(77(14%) 95(14%) 99(12%)) 86 (9%) 102 (9%) milhões de euros;
• as exportações de máquinas, aparelhos e material eléctrico cresceram 49 (84(6%) 134(8%) 166(8%)) 197 (8%) 242 (9%) milhões de euros;
• as exportações de produtos farmacêuticos cresceram 45(59(23%) 61(18%) 92(22%)) 107 (2%) 121 (22%) milhões de euros;
• as exportações de vestuário e seus acessórios de malha cresceram 41(73(12%) 98(13%) 105(11%)) 122 (11%) 155 (12%)  milhões de euros;
• as exportações de plásticos e suas obras cresceram 37(54(6%) 57(5%) 41(3%)) 22 (1%) 40 (2%)  milhões de euros;
• as exportações de aeronave e outros aparelhos aéreos cresceram 26(13(16%) 15(16%) 29(26%)) 32 (5%) 27 (17%) milhões de euros;
• as exportações de produtos cerâmicos cresceram 16(19(9%) 28(10%) 33(10%)) 29 (7%) 36 (8%)  milhões de euros;
• as exportações de borracha e suas obras cresceram 15(19(5%) 22(5%) 33(6%)) 30 (5%) 32 (4%)  milhões de euros;
• as exportações de cortiça e suas obras cresceram 15(26(9%) 29(8%) 34(7%)) 31 (5%) 37 (6%)  milhões de euros;
• as exportações de aparelhos de óptica e fotografia cresceram 15(18(8%) 23(9%) 21(6%)) 26 (7%) 29 (7%)  milhões de euros;
• as exportações de calçado cresceram 10(19(3%) 18(2%) 18(2%)) 3 (0%) 34 (2%)  milhões de euros;
• as exportações de plantas vivas e floricultura cresceram 10(12(40%) 14(37%) 14(34%)) 14 (32%) 14 (30%)  milhões de euros;
• as exportações de animais vivos cresceram 14 (29%) 16(27%) 20 (30%) 19 (25%)  milhões de euros;
• as exportações de frutas cresceram 8 (5%) 5(3%) 1 (0%) 13 (5%)  milhões de euros;
• as exportações de papel e pasta cresceram 27 (4%) 22(3%) 13 (1%) 16 (1%)  milhões de euros;
• as exportações de preparados de produtos hortícolas e de fruta  cresceram 10 (5%) 13(6%) 14 (6%) 18 (11%)  milhões de euros;
• As exportações de automóveis -84(-3%) -97 (-3%) -86 (-2%) milhões de euros

Globalmente, para as PME a evolução continua a ser positiva. 
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As exportações nos primeiros 8 meses de 2015 representaram 33 192 milhões de euros. As exportações nos primeiros 8 meses de 2016 representaram 32 118 milhões de euros. Ou seja, -374 milhões de euros. No entanto, só nos combustíveis a diferença entre 2015 e 2016 nos oito meses foi de -808 milhões de euros. Só nos combustíveis, automóveis e ferro fundido a diferença foi de -1008 milhões de euros.

Qual é o ecossistema da sua empresa?

"6. Leverage your ecosystem. Your company exists in a broad network of relationships. These relationships are not just with customers, but also with suppliers, distributors, retailers, industry associations, institutional partners, and government agencies. You can leverage this ecosystem to engage your customers in ways that go beyond what has been relevant to your business relationship in the past. A broad ecosystem can provide data on what else is of interest to your customers, thereby opening up new ideas for product and service offerings and growth opportunities."

Qual é o ecossistema da sua empresa?

Trecho retirado de "10 Principles of Customer Strategy"

Estratégia na agricultura

Como é que os representantes patronais dos agricultores deste pequeno país reagirão a um artigo como este "The Dizzying Grandeur of 21st-Century Agriculture"?

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É impossível competir contra este modelo de negócio e é imoral que os mais pobres não possam aproveitar as vantagens deste modelo de negócio.

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Mas já não estamos no século XX, estamos no século XXI e a caminho de Mongo. Por isso, cada vez mais nichos e tribos valorizam e estão dispostos a pagar por outro tipo de agricultura. Recordar o recente:

""Um consumidor do Centro da Europa prefere um produto português a um produto espanhol, marroquino, turco ou egípcio. Mesmo se o nosso produto for mais caro, desde que seja de qualidade, nós vendemos." "No ano passado, um produtor teve de me mostrar uma factura para eu acreditar que tinha  vendido batata-doce de Aljezur três vezes mais cara na Alemanha e na Suíça do que o valor do produto espanhol e norte-americano. Conseguiu isso por ter um produto de excelência."

Absurdo é querer produzir no campeonato do meio, não ter preço nem diferenciação e esperar que os contribuintes paguem a desvantagem competitiva porque são agricultores.

Mongo a bater à porta. Tão bom!!!

Ontem no Twitter o @nticomuna chamou a atenção para este artigo precioso, "Deutsche Post van signals new entrant threat to auto industry".
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O artigo é um exemplo da tendência que enquadramos no fenómeno a que chamamos de Mongo. Os gigantes, emaranhados com o seu umbigo, muito preocupados com a eficiência e os custos, tentando ser tudo para todos, abrem as oportunidades a novos actores. Já escrevi aqui várias vezes acerca da tendência junto dos consumidores com o Local Motors. Agora, é no B2B:

"German logistics giant Deutsche Post has designed and built its own electric delivery van, exploiting sweeping changes in manufacturing technology which could upend the established order in the auto industry.
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For the moment, Deutsche Post is using the vehicles itself to meet growing demand for e-commerce deliveries without adding to air pollution in German cities, replacing conventional Volkswagen vans.
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But having decided to go it alone with the project - upsetting VW "beyond measure" - the group will soon decide whether to start selling the Streetscooter model and join those set to compete directly with established automakers.
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Advances in manufacturing software are allowing the likes of Deutsche Post, Google and start-ups to tap suppliers to design, engineer and test new vehicle concepts without hiring thousands of engineering staff or investing billions in tooling and factories.[Moi ici: outra forma de democratização da produção]
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Technical and engineering know-how among this network of suppliers has blossomed since traditional manufacturers began farming out research and development to keep their own costs down after the global financial crisis of 2008-09.
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Deutsche Post says it took this route when the conventional vehicle makers turned down requests to build the electric vans in what are limited numbers by their standards.[Moi ici: Isto é tão previsível!!! Isto mata a inovação nas empresas grandes, só projectos mega é que passam no crivo, os únicos com potencial de retorno mega. Só que projectos mega são para lá do chasm de Geoffrey Moore, não podem ser inovadores, por definição. BTW, recordar isto.]
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"We are purposely not reinventing the wheel. We do not produce a single component ourselves. Everything comes from a supplier,"
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With e-commerce orders rising, Deutsche Post knew increasing inner city delivery trips would mean more pollution unless it switched to zero-emission vehicles. "We scanned the market. There was no electric van available so we decided to build our own," Deutsche Post board member Juergen Gerdes told Reuters.
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Electric vehicles - which are far simpler in design than combustion-engined cars - require only a tenth of the staff during assembly, dramatically lowering production costs.
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"We designed it as a tool. So the fit and finish does not need to be as good as in a passenger car," Neidlinger said.
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Analysts say Deutsche Post has shown the motor industry's shortcomings. "They have opened up a new segment, one which the conventional carmakers have not discovered because they are too hamstrung by their own processes,"
...
For commercial reasons he wouldn't put a price on the Streetscooter, but said: "It did not cost billions to develop and produce. You will not believe how cheap it is to make.""

"Widening dispersion in productivity"

Este tipo de trabalhos, "Declining Business Dynamism: Implications for Productivity?" de Ryan A. Decker, John Haltiwanger, Ron S. Jarmin, e Javier Miranda, publicado em Setembro de 2016 por Hutchins Center Working Paper #23, põe-me sempre a pensar que alguém olhou para as estatísticas mas não lida com a realidade micro.

"The last few decades have seen a decline in business dynamism, as measured by indicators such as new firm formations, worker flows, and job creation and destruction. This is a potentially worrisome trend because an important driver of productivity growth is the reallocation of resources from less productive to more productive firms.
...
there is a clear downward trend in the rate of startups (new firms), and a slower decline in the rate of firm exits. Similarly, over the last several decades, the share of employment at young firms has dropped from 20 percent to 10 percent.
...
using revenue per employee as a measure of productivity, the authors show that the gap in productivity between the most and least productive firms has widened over time.
...
Widening dispersion in productivity is potentially a sign that firms are facing increasing frictions in adjusting to their appropriate size, or that the least productive firms are not catching up to the most productive firms as quickly as they used to.[Moi ici: Tenho uma explicação para esta evolução. O aumento da produtividade pode ser feito por muitas vias. Ou apostando no denominador, ou apostando no numerador. Por outro lado, recordar aquela evolução da figura lá de cima ... em Mongo, com tantos picos, as empresas fazem diferentes apostas competitivas com consequências a nível de produtividade, daí o aumento da dispersão]
...
the link between a firm’s level of labor productivity and its rate of employment growth has been getting weaker over time. Whereas in the past more productive firms in the same industry expanded employment while less productive firms contracted, today this is less true."[Moi ici: Perfeitamente explicável pelo facto de a escala deixar de ser cada vez mais uma vantagem competitiva. Basta ver o exemplo do calçado em Portugal. A produtividade aumentou e o emprego baixou, porque a vantagem competitiva deixou de ser o preço, deixou de ser produzir séries grandes para clientes grandes]

"Customers don’t want your product or what it does"

"JTBD Principles
Customers don’t want your product or what it does; they want help making their lives better (i.e. they want progress).
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Focusing on the product itself, what it does, or how customers use it closes your mind to innovation opportunities.[Moi ici: E condena as empresas ao cost+plus pricing]
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JTBD is laser focused on describing customer motivation.
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“Jobs were never intended to explain what the product must do. They stand for what the customer must do.” And what must customers do? They must overcome their struggles and make their lives better.
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Solutions come and go, while Jobs stay largely the same. JTBD is about understanding human motivation as a problem to be solved. Human motivation changes slowly. Therefore, Jobs change slowly.
...
Solutions, on the other hand, constantly change because technology enables better ways of creating solutions that solve our Jobs. This is why we focus on the JTBD and not the product itself or what the product does."

Trechos retirados de "When coffee & kale compete" de Alan Klement.

Curiosidade do dia

A propósito desta evolução nos Estados Unidos "O suíno é a mercadoria de pior desempenho por excesso de oferta".
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Estou mesmo a ver isto a implicar mais ajudas, mais apoios, mais torrefacção de impostagem actual ou futura para ingloriamente tentar manter um status quo.

Qual a actividade digital da sua empresa?

Aprendi há uns anos, através de um livro que o Aranha me recomendou, que a internet torna a geografia irrelevante em muitos aspectos. 

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Em "The Neighborhood Bookstore’s Unlikely Ally? The Internet" encontro um exemplo que muitas PME podiam estudar e procurar tirar lições. A pequena livraria a fazer o seu ressurgimento apesar da Amazon!

"he quickly realized his business wouldn’t survive in this remote locale if his only customers were local buyers.
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A decade ago, independent bookstores were viewed as an industry on the decline. [Moi ici: Uma das lições mais importantes da minha vida profissional aprendi-a num livro: "Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” - Na página 257: “If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”"] Crushed on price by Amazon and by the wide selection of national retailers like Barnes & Noble, thousands of mom-and-pop outlets had closed up shop.

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But after years of losses, they are emerging from the decimation, with the number of independent bookstores rising 21 percent from 2010 to 2015.
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In a twist of fate, it is the internet — the very thing that was supposed to wipe them out — that is helping these small stores.
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“Bookstores are being reinvented by taking advantage of how the world has changed,”
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Some bookstores are investing in infrastructure, such as in-shop e-book printers and new back-end systems, while others are embracing social media as an inexpensive way to connect with new customers.
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owners like Mr. Makin are finding ways to gain customer loyalty with the aid of technology. He knew he could not compete with Amazon on price, but he believed that online buyers would flock to Brilliant Books if they experienced the same customer service that shoppers in his physical store do.
“I say, ‘We are your long-distance local bookstore,’” Mr. Makin said.
He began offering free shipping anywhere in the United States and hired a full-time social media manager, who promotes the store and has used Twitter and Facebook to talk to readers who would never find themselves near Traverse City."

Como é que a sua empresa pode aproveitar a internet? Se for como a empresa típica, manda fazer um site e usa-o como um anúncio nas páginas amarelas. No tempo das páginas amarelas o potencial cliente pesquisava por ordem alfabética, hoje, a Google é que lista a ordem de aparecimento e essa ordem ou se paga ou exige actividade digital. Qual a actividade digital da sua empresa?

"The customer will be transformed from being an audience to an actor"

Leio "What Businesses Need To Know About The Fourth Industrial Revolution" e fico a pensar que há aqui qualquer coisa em falta. Questiono-me se será por causa da audiência-alvo do artigo e do seu âmbito de actuação.
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Entretanto, encontro o que sinto falta lá naquele texto em "A pattern language of post-industrial work":

"The customer is now seen as being directly and actively involved in the key moments of value creation as opposed to passively consuming value. [Moi ici: No 1º artigo o cliente é visto como um alvo imóvel]
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There are profound implications that result from this change of thinking. Products and services are not reproducible as such any more. Solutions are by default contextual, but they can be starting points for someone else to create value. Creative, connected learning is at the core of the post-industrial business.
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To succeed you need relationships and interaction. When customers are identified as individuals in different use contexts, the sales process is really a joint process of solving problems. You and your customer necessarily then become cooperators. You are together trying to solve the customer’s problem in a way that both satisfies the customer and ensures a profit for you.
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The focus should now be on cooperation and emergent interaction based on transparency, interdependence and responsiveness.
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The really big objective of the digital transformation is to reconfigure agency in a way that brings relationships into the center.
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The key understanding is that it is now the customers or members of the network who create value, not the network owner. The customer will be transformed from being an audience to an actor."[Moi ici: Frase assassina para os crentes no modo gringo de fazer negócio à la século XX]

É a continuação de ""a human touch becomes more important than ever""

"Finding your niche"

Como desenvolvi no ano passado nesta série com 17 partes, "tecto de vidro":

"Finding your niche, clarifying any market confusion and being transparent in your weakness will allow you to focus, create and get back to what you truly love doing. And when you get back to doing something you love, word spreads like wildfire."

E quantas PME são capazes de arriscar seguir esta disciplina? Quantas continuam dominadas pelo efeito de escala em vez de apostarem no efeito de profundidade?

Quantas definem quem são os seus clientes-alvo?

Trecho retirado de "Why Trying to Become a Jack of All Trades Hurts Your Business"

Outra vez a marca Portugal

Na senda do que aprendi acerca do valor do made in Portugal na agricultura versus o Mar del Plastico de Almeria, em linha com a ideia da "joalharia" agrícola:

• "A marca Portugal"
• "ter razão antes do mainstream é tramado"

Este artigo desta semana, "Exportação ganha com fama de Portugal":

""Um consumidor do Centro da Europa prefere um produto português a um produto espanhol, marroquino, turco ou egípcio. Mesmo se o nosso produto for mais caro, desde que seja de qualidade, nós vendemos." "No ano passado, um produtor teve de me mostrar uma factura para eu acreditar que tinha  vendido batata-doce de Aljezur três vezes mais cara na Alemanha e na Suíça do que o valor do produto espanhol e norte-americano. Conseguiu isso por ter um produto de excelência."

Curiosidade do dia

• Sobretaxa de IRS pode continuar para alguns contribuintes
• Estamos a “empurrar com a barriga” problema na Segurança Social

O Estranhistão é diferente do Normalistão

Para reflexão do bicicletas et al como Ferreira do Amaral.

eheheh a malta do Normalistão, a malta formatada no século XX passa-se com estas coisas. Pobre bicicletas https://t.co/7bwhI9hZjC

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 8, 2016

Em Mongo, no Estranhistão do século XXI a economia do século XX, do Normalistão, não funciona. QED https://t.co/DTfgHiq8aK

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 8, 2016

Boas notícias

O meu primeiro patrão foi Belmiro de Azevedo, no âmbito de um estágio pós-universidade.
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O meu primeiro emprego foi na Divisão de Tecidos Plastificados da TMG em Campelos, Guimarães. Depois, passou a TMG Automotive.
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Por isso, é com algum carinho que encontro esta notícia "Mercedes devolve TMG a Famalicão". Fico contente pelas pessoas que lá conheci e que ainda lá devem trabalhar, como o Cândido, a Glória e o Senra.
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Na TMG Automotive tive a melhor função que se pode ter no mundo fabril: engenheiro de produto. Tive oportunidade de trabalhar com um cliente super-exigente e, ao mesmo tempo, inteligente, como a VW. Passava horas a fazer experiências, a testar receitas, a compilar os resultados e as provas (amostras, não se usavam fotos) em dossiês para uso pela engenharia de processo e não só.
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BTW, saí no dia em que me propuseram passar do mundo das especificações automóveis para o mundo dos toques e brilhos da moda.

Sintomas de Mongo por todo o lado

Sintomas de Mongo por todo o lado, sintomas do surgimento de nichos em todo o lado, sintoma de oportunidades para o aparecimento de pequenas empresas focadas em servir estas pequenas tribos.
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Mais um exemplo de como as pessoas não querem ser tratadas como plancton, desta feita, "Niche Maternity Retailers Surge As Millennial Moms Redefine The Category":

""Women with a strong sense of personal style feel alienated by maternity and perceive the industry as a whole to be cheap and unfashionable,"
...
Storq is one of many new brands livening up this once ignored clothing category. New online labels such as Hatch are rapidly growing, while established brands like ASOS and Topshop have successfully branched out into the maternity market. What used to be limited to a few players is now a battleground for multiple competitors reaching out to moms-to-be. Sales at former strongholds, traditional brick-and-mortar maternity stores, are down and expected to further decline. [Moi ici: Comparem isto com as previsões que fazemos aqui há anos sore o impacte, sobre as consequências de Mongo para os gigantes. Os economistas formados no pensamento económico do Normalistão vão pensar nas economias de escala só que isso não é para Mongo] Destination Maternity, which accounts for 20% of the market, will close 25 to 30 stores in 2016.
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Sales are declining, explained IBISWorld industry analyst Madeline Hurley, because retailers continue to be mass-focused, trying to meet the needs of too many. Meanwhile, online retailers catering to niche tastes are thriving in this market. [Moi ici: Capeesh? Qual a vantagem da escala? Lindo para as PME] The average age for first-time mothers is also rising gradually, which means women are more established in their careers by the time they pursue motherhood. That means they have more money to spend on fashionable maternity wear. "Women want to feel beautiful whether they’re nine months pregnant or not," says Hurley."

O que prejudica a inovação

"I struggled with innovation for many years. I finally made progress when I focused on two things: (1) the customers’ struggle to make life better and (2) how customers imagine their lives being better when they have the right solution. This understanding has helped me become a better innovator.
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Creative destruction is accelerating. The average time a company spends on the S&P 500 continues to drop. ... This happened for numerous reasons. A big one is that it has never been easier to create a product and get it to customers.
...
even though solutions and technologies come and go, human motivation changes very slowly. In some cases, human motivation hasn’t changed at all. The focus on customer motivation is the key to successful, ongoing innovation and business."

Segue-se uma série de ideias sobre o que prejudica a aposta na inovação:

"“Sunk costs” keep us from creating new products.
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It’s a mistake to focus on our customers’ physical characteristics.
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We don’t take into consideration how customers see competition.
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We myopically study and improve upon customers’ “needs” and expectations of today; instead we should study and improve the systems to which customers belong.
...
We may think only about the upsides of product changes, ignore the downsides, and fail to embrace new ways of solving customers’ problems.
...
Our decision making can be misled when we manage by visible figures only, and don’t appreciate the context surrounding them."

Trechos retirados de "When coffee & kale compete" de Alan Klement.

"to base critical decisions on inner strengths and convictions rather than on alleged external needs"

Costumo escrever e defender que uma PME deve começar pela sua identidade, pela sua experiência, por aquilo que tem (recordar a effectuation). Por isso, isto toca-me:

"Choose Your Destiny Plasticity guides companies to base critical decisions on inner strengths and convictions rather than on alleged external needs.
...
purpose: the unbreakable conviction about what the company stands for, something that cannot be traded for something else. Having this vision is probably the most indispensable element. To develop and survive in a competing world, companies also must have a reason for being. If they are only followers mimicking the leaders, they are destined to die."

Trechos retirados de "Corporate Plasticity: How to Change, Adapt, and Excel" 

Diferenciação e B2B

"in our experience, there are 4 methods for increasing product differentiation that are generally underutilized, if not completely ignored.
...
In a commoditized B2B market, there are four additional ways to differentiate your offering from the competition and increase your differentiation: leveraging the brand, innovating your service offering, as well as designing product and packaging in a way that creates an aesthetic beyond the functional."

Quantas destas alavancas as PME em Portugal utilizam? E a sua empresa?
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Ontem, ao realizar uma auditoria, foi bom descobrir uma PME a apostar na criação de uma marca B2B, a apostar no desenvolvimento de actividade comercial proactiva, ...
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Trechos retirados de "differentiating - alternative ways to differentiate in an increasingly commoditizing market place"

Quando se pensa no futuro ...

Quando se começa a pensar no futuro, quando se começa imaginar as implicações do que pode vir aí, alguns não escondem a cabeça debaixo da areia e fazem algo:

"we are moving from a mobile-first world to an AI-first one; that was the context for the introduction of the Google Assistant.
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It was a year prior to the aforementioned iOS 6 that Apple first introduced the idea of an assistant in the guise of Siri; for the first time you could (theoretically) compute by voice. It didn’t work very well at first (arguably it still doesn’t), but the implications for computing generally and Google specifically were profound: voice interaction both expanded where computing could be done, from situations in which you could devote your eyes and hands to your device to effectively everywhere, even as it constrained what you could do.
...
An assistant has to be far more proactive than, for example, a search results page; it’s not enough to present possible answers: rather, an assistant needs to give the right answer.
...
Google has a business-model problem: the “I’m Feeling Lucky Button” guaranteed that the search in question would not make Google any money. After all, if a user doesn’t have to choose from search results, said user also doesn’t have the opportunity to click an ad, thus choosing the winner of the competition Google created between its advertisers for user attention. Google Assistant has the exact same problem: where do the ads go?
...
It is not that Google is artificially constraining its horizontal business model; it is that its business model is being constrained by the reality of a world where, as Pichai noted, artificial intelligence comes first. In that world you must own the interaction point, and there is no room for ads, rendering both Google’s distribution and business model moot. Both must change for the company’s technological advantage to come to the fore."

E a sua empresa, o que faz?
Trechos retirados de "Google and the Limits of Strategy"

Curiosidade do dia

So it begins:

• "Perdão fiscal. Rocha Andrade não sabe se vai ganhar ou perder receita"

Dolorosa leitura

Em "Redsigma - O fim da linha" escrevi:

"prefiro apoiar empresas a estarem à frente da onda, tão à frente que ainda não existem normas."

Descobri isto em 2004, quando PME e eu percebemos que a marcação CE vinha abrir caminho à comoditização acelerada.
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Relacionar com:

"1. Innovation precedes regulation, not the other way around. In entrepreneurial societies, innovation always precedes regulation. In the United States, for instance, scientists and engineers in Silicon Valley, Boston, and New York are always one step ahead of regulators, developing innovations that help us solve some of our most critical problems. The regulators eventually catch up, but not before the innovators have developed viable solutions for us to improve our lives. If the regulations in your society precede innovation from entrepreneurs, this is likely to curb the entrepreneurial spirt of innovators."

Relacionar o "é preciso perder a vergonha de impostar quem acumula dinheiro" com:

"2. Entrepreneurs and innovators are richly rewarded for their breakthroughs. In an entrepreneurial society, entrepreneurs are popular heroes and profit materially from their work. People want to emulate them. In non-entrepreneurial societies, government officials, politicians, and civil servants are the ones who—while not heroes— reap the greatest financial rewards, largely because they are key to getting anything done. When that is the case, then society is at the mercy of the altruism of government officials as opposed to the ingenuity of entrepreneurs and innovators." 

Uma questão preocupante para os portugueses é os políticos portugueses terem sucesso mas o país não.

— JoãoMiranda (@joaomiranda) October 5, 2016

Para muitos, nesta sociedade a caminho da "prosperidade socialista venezuelana", o trecho que se segue é perigosa retórica de direita:

"5. Work is becoming more modularized. As societies become more entrepreneurial, work, and our idea of work, is becoming more modularized. In other words, work will no longer be confined to employment contracts that require people to work at least eight hours a day for an indefinite amount of time for a corporation. Instead, work will depend largely on shorter term engagements and will be specific to a particular project." 

 E, talvez o trecho mais doloroso para quem acompanha a sociedade portuguesa:

"6. The society is either prosperous or is on a clear path toward prosperity. Perhaps the clearest sign that you live in an entrepreneurial society is that it is either prosperous or on a path to prosperity. Prosperity is different from growth. Economies can grow without becoming prosperous."

Trechos retirados de "6 Signs You’re Living in an Entrepreneurial Society"

Theatre vs Theater

Em 2005 ou 2006 li "The Experience Economy: Work Is Theatre & Every Business a Stage".
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Se repararem na foto do livro o título é "The Experience Economy: Work Is Theatre & Every Business a Stage". No entanto, se repararem no título da Amazom... "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage".

"the authors challenge the reader’s perceptions and constraints of traditional business constructs. The title presents a shift of the reader’s attention from processes and procedures to those of performance and staging.
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Theatre is the performance.
Theater is the environment containing the performance.
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If this is true, then the title also creates a second challenge by asking; if work is theatre and every business a stage, then what type of guides must one follow in order to design the constructs for the work theater and the type of staging required to curate the experience? Some models of experiential design are needed to go beyond architectural design."

Nunca tinha pensado nesta nuance, theatre/theater, tão comum no inglês e que se perde no português (como, por exemplo, exploration vs exploitation").
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Trabalho é uma performance e todo o negócio é um palco. Como deve ser esse palco? Como é que esse palco contribui para a realização da performance e para a experienciação?

Trechos retirados de "Creating Experiential Places: A Case For Place Personae" de Kevin M. Dulle.

A merecer reflexão

Por mais de uma vez trabalhei com empresas que na mesma reunião de análise do desempenho, exibiam com orgulho um relatório que afiançava o elevado grau de satisfação dos clientes e o seu progresso face ao ano anterior, enquanto ao mesmo tempo discutiam com preocupação a continuada erosão da facturação. Tento sempre chamar a atenção para a contradição.
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Este trecho que se segue vai no sentido oposto mas ilustra o mesmo problema com os números:

"Spirit Airlines. Customers have consistently rated it as the worst airline in America. Nevertheless, it continues to be the fastest-growing and most profitable airline in America. If customers hate it so much, why do they keep buying it?
Figures can not only be misleading; they can be misused."

Para quem trabalha com a ISO 9001:2015 recomendo a leitura exegética do segundo requisito que se pode retirar da cláusula 4.2. Aposto que esta Spirit Airlines identificou claramente os seus clientes-alvo e faz-lhes uma proposta de valor que eles acham muito boa embora imponha um trade-off muito forte. Ver "Bare Fare".
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Reflectir em "Figures can not only be misleading; they can be misused"



Trecho retirado de "When coffee & kale compete" de Alan Klement.

Para reflexão

Uma chamada de atenção para as PME portuguesas que operam no B2B.
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Algures no vosso ecossistema vai estar um C de consumidor:

E se isto está a acontecer com os consumidores, "The 10 Commandments of New Consumerism".
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Como é que esta evolução pode ser aproveitada pelas PME portuguesas para se diferenciarem de concorrentes de multinacionais e não só?

Curiosidade do dia

Dedicado ao amigo Cortes, fiel escudeiro da Geringonça:

• Austeridade de esquerda e austeridade de direita;
• A despesa pública e a pasta de dentes;
• FMI. Portugal com défice de 3% este ano e no próximo.

Vai ao encontro do seu modelo mental?

Dados do World Footwear 2016 Yearbook:

• preço médio de um par de sapatos exportado de Portugal: 26.08 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para Portugal: 10.76 USD

À atenção dos que querem substituir importações por produção nacional.

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À atenção do bicicletas que apesar de ser professor universitário e investigar estas coisas não conhece a realidade.

• preço médio de um par de sapatos exportado da China: 5.18 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a China: 25.34 USD

Mais interessante ainda, comparar a China com a Alemanha:

• preço médio de um par de sapatos importado para a Alemanha: 14.98 USD

E podemos continuar:

• preço médio de um par de sapatos importado para a França: 13.90 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a Espanha: 10.50 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para o Reino Unido: 9.61 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a Holanda: 12.40 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para Japão: 8.83 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a Itália: 15.31 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a Dinamarca: 20.20 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a Áustria: 19.10 USD

Sapatos baratos a China tem e produz, muitos. Agora marca, agora estilo, agora "made in Europa" não, e uma classe média com poder de compra paga por isso.

Outra base para o padrão Mongo

E volto ainda a "Lessons from the Strategy Crisis at Netflix" agora por causa de um tema completamente diferente:

"If streaming is winning and if Netflix is the most likely winner in streaming, shouldn’t Netflix be a reliable profit generator sometime in the future, as ABC, NBC, and CBS are today in broadcast TV and Comcast is in cable? The stock price says yes. But without a big strategy change, the answer is more likely no.
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The broadcast and cable businesses have enormous scale economies that produced profitable oligopolies.
...
The streaming business, however, has relatively few scale economies.
...
Thus there is little reason to believe that the proliferation of new streaming entrants — including some very deep-pocketed ones, such as Hulu and Amazon — will be followed by a period of extreme consolidation, as was the case in broadcasting and cable.
...
Instead, the streaming business is more likely to develop into something that looks a lot like the highly fragmented magazine sector, in which no one dominates and very few now make good money. Without the consolidation that true scale economies inevitably produce, streaming services will need powerfully differentiated value propositions to gain the pricing clout with consumers and purchasing power with content producers to sustain oligopoly-style profits."

O que é isto senão parte do racional que alicerça postais como "O padrão Mongo"?, a parte tecnológica, a parte das barreiras à entrada e saída. A outra parte é a das tribos. Por exemplo, devo ver cerca de 2 horas de televisão por dia, nunca vi nenhuma das séries da moda, mas sou fã do Morse, do Poirot, da Miss Marple e de outras séries da Fox Crime. Devo pertencer a uma minoria que nunca, mas nunca viu um episódio de Game of Thrones e passa bem.

Como se gera um Trump

Ontem à noite, quando finalmente liguei a televisão, sorri.
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A televisão abriu no canal RTP3 e três personagens conversavam sobre o momento político:

• Ana Lourenço;
• António José Teixeira; e
• André Macedo.

Três apoiantes do partido do governo conversavam sobre o momento político... e contraditório?

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Este blogue há muito tempo que faz o serviço público de informar que devemos ter dupla precaução com o que André Macedo diz, porque André Macedo tem um cadastro de falhanços em toda a linha. Por exemplo, recordar Fevereiro de 2008 "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries""

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A certa altura, António José Teixeira para branquear a evolução do PIB da economia portuguesa diz que a evolução do PIB nos países europeus vai muito baixa e até a Alemanha tem tido uma evolução de desapontar.

Impressionante! Tozé Teixeira a dizer q o PIB alemão está moribundo em 2016

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 4, 2016

Pára aí!!! ISTO É MENTIRA!!!

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Logo saquei do ipad e pesquisei:

Mão amiga q faça chegar ao Tozé Teixeira pic.twitter.com/MnHlfeJtle

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 4, 2016

Então, a minha mente voou para um texto que tinha lido na viagem de comboio de segunda-feira, o início do capítulo I de "Invisible Influence: The Hidden Forces that Shape Behavior" intitulado "Monkey See, Monkey Do" onde o autor descreve a experiência de Solomon Asch.

Se eu lhe perguntar:
- Qual das linhas, A ou B ou C da figura da direita, tem uma altura semelhante à da figura da esquerda?
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Aposto que não tem qualquer dúvida em responder:
- A linha C.
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Agora imagine que lhe mostro esta figura todos os dias e, todos os dias pergunto a 5 ou 6 Antónios Josés Teixeiras qual a linha correcta e eles respondem que é a linha A. Aposto que ao fim de um ou dois meses começa a duvidar da sua capacidade visual e a conformar-se com a opinião das sumidades. Afinal, eu não passo de um anónimo mas aqueles senhores e senhoras que botam faladura na TV são sumidades, são experts, são inteligentes, são ... se eles dizem que é a linha A é porque estou a ver mal e é mesmo a linha A.

"Apparently, people conform for two main reasons: because they want to fit in with the group (normative influence) and because they believe the group is better informed than they are (informational influence)."

Acredito que é isto, também, que gera candidatos como Trump. Anos e anos de gurus na televisão a enganarem as pessoas, levam-nos a, depois de baterem com a cabeça na parede tantas vezes, escolher o contrário do que esses gurus endeusam.

Parar a evolução, o sonho de muito "empresário"

"The lesson for strategists is that you can never take for granted the most fundamental strategy questions: “What business should you be in?” “What should be your value proposition?” And “What capabilities do you need to win in your business and deliver your value proposition?” Answering these questions is never as easy as it seems, and the answers never last as long as you think or hope."

Dedico este parágrafo final retirado de "Lessons from the Strategy Crisis at Netflix" a todos os "empresários", políticos, académicos e jornalistas que se especializaram em apoiar empresas que não querem mudar apesar do seu contexto ter mudado, fazendo-se de vítimas dos maus que, supostamente, mandam no mundo.
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A verdade é que o contexto muda, os clientes mudam, os concorrentes mudam, e, por isso, os verdadeiros empresários também mudam, a si e às suas empresas.
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Há bocado favoritei no Twitter este tweet:

"If we can keep competitors focused on us while we stay focused on customers, we'll turn out all right.” —@JeffBezos pic.twitter.com/2gIWlgNSdQ

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) October 5, 2016

Acho que muitos "empresários", os especialistas em obter suporte de vida dos governos, dirão antes:

If we can keep government money focused on us while the world change, we can decouple and turn out all right.

Curiosidade do dia

"A dívida pública portuguesa aumentou 2,5 mil milhões de euros em agosto, relativamente ao final de julho, para 243,3 mil milhões de euros, divulgou hoje o Banco de Portugal (BdP)."

No caminho certo rumo ao socialismo venezuelano: o da orgia despesista.

Conjugar com "É preciso cobrar mais de 17 mil milhões em impostos para cumprir objetivo" e com "BCE deverá reduzir gradualmente as compras antes do fim do programa"

Trecho retirado de "BdP. Dívida pública aumenta para 243,3 mil mil milhões em agosto"

Acerca do trabalho em Mongo

Outra previsão feita há vários anos neste blogue:

"The time is ripe for entrepreneurs, but will employees survive the next evolution? Maybe, but they're going to have to change, now.
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The work world is shifting in favor of those who want to do something, contribute, create, innovate, make meaning, and own their lives. Recent studies show the workplace is headed in a participatory direction that will not accommodate traditional employees stuck in Industrial Age management structures.[Moi ici: Conjuguem isto com DIY, com democratização da produção, explosão de tribos, tribos mais aguerridas, plataformas cooperativas e Mongo]
...
Trend #1: Crowdsourcing and Crowdsource services. People will work everywhere and some will never meet. Just-in-time labor will reduce the number of permanent employees.
...
Trend #2: Productivity measured in outputs, not hours.[Moi ici: Tantas discussões sobre a produtividade e os salários portugueses porque a maioria só mede as horas]
...
Trend #3: Values vs. rules. Values, which guide and encourage personal initiative, will be more prevalent than rules, which box people in, dull their thinking, and keep them from innovating.
...
Trend #4: Employee-led innovation. The best innovation will come from the "bottom up," not from management or R&D departments."

Trechos retirados de "Unmotivated Employees Won't Like Where The Work World Is Headed"

"Finding Promising Business Ideas Hidden in Plain Sight"

Um exemplo claro das muitas oportunidades que vão surgir com Mongo:

"Genet and Ango stumbled across this business prospect hidden in plain sight after they felt the pain of ordering packaging for their first entrepreneurial venture, Inkodye, an art supply dye company. The shipping supplies industry has long catered to large corporations that are ordering hundreds of thousands of boxes, not start-ups looking for small run quantities. [Moi ici: Trabalhar para os underserved] And the ordering process, which requires going through layers of middlemen and sometimes even using fax machines to submit orders, feels byzantine.
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Lumi has stepped in as a conduit between the customer and the manufacturing partner. Using Lumi.com, customers can now customize their packing supplies in a few mouse clicks and submit orders of many sizes. Then a manufacturer for the job is chosen based in the work required and the proximity to the buyer’s location.
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What the packaging industry lacks in glamour, it makes up for in opportunity.
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The manufacturers have insulated themselves over the last 50 years as much as possible from talking to small brands. They did this for a good reason. There was no Internet, and they had to find a way of focusing on manufacturing, so they set up all these layers of middlemen.
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It’s also hard for small businesses to create relationships with old school packaging manufacturers because they are used to dealing with large conglomerates that are ordering hundreds of thousands of boxes. If you’re a start-up ordering 10,000 boxes that is not really a big deal to those companies, so it’s hard for young companies to get their foot in the door. At Lumi, we cater to companies of all sizes, including those who need as little as 1,000 custom boxes in a production run."

Agora basta imaginar que eu tenho alguma razão acerca da hipótese de Mongo para começar a suspeitar na quantidade de startups que vão precisar destas pequenas quantidades, pequenas séries e peças não mixirucas. Ainda ontem, à porta da estação das Devesas em Gaia, a minha mente divagou acerca de um camião com os dizeres "caixotaria". Juro que pensei na quantidade de potenciais clientes que poderiam usar embalagens de madeira mas que fugirão quando ouvirem a palavra caixotaria.
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No B2B a maior lacuna das PME é a pouca ou nenhuma aposta numa marca própria distinta e distintiva.

Trechos retirados de "Jesse Genet: Finding Promising Business Ideas Hidden in Plain Sight"