E quem pensa no futuro da empresa?

Há cerca de um ano escrevi este postal: Unreasonable hospitality - parte VI onde citei um outro postal de Maio de 2023 onde escrevi:

"Então com empresas familiares é muitas vezes doloroso ... A única pessoa que pode dedicar tempo a isto está a conduzir um empilhador para arrumar paletes, ou está a substituir um operário especializado que está de baixa... e quem pensa no futuro da empresa? Quem encara de frente o monstro da erosão competitiva?" 

Usei a palavra erosão porque nunca esqueço aquele album de Neil Young e Crazy Horse, "Rust Never Sleeps". 

Na passada quinta-feira o JdN trazia um artigo de Luís Todo Bom, “Gestão corrente vs. gestão estratégica”. Nele o autor reflecte sobre os maiores problemas das empresas familiares, destacando a ausência de processos de gestão estratégica. Enquanto a gestão corrente foca a eficiência operacional no curto prazo, a gestão estratégica visa antecipar mudanças no ambiente empresarial, diversificar e garantir a sustentabilidade futura. 

O autor defende que muitos insucessos resultam mais da falta de estudo e planeamento estratégico do que de conflitos sucessórios.

"O maior problema destas empresas, não está, em geral, na sucessão, nem nos conflitos, contrariamente à perceção generalizada. (…) [Está na] ausência de processos de gestão estratégica, uma concentração, em exclusivo, na gestão corrente das suas empresas."

Para Luís Todo Bom a gestão corrente tem a ver com a otimização da relação com clientes, marketing, produção, finanças e gestão de pessoas.

"Nos processos de gestão corrente, a empresa otimiza a relação com os clientes, na função de marketing, o processo produtivo, na função de operações, o controlo dos principais rácios financeiros, na função financeira, e a gestão dos talentos na função de pessoas."

Para o autor, gestão estratégica tem a ver com antecipar tendências e preparar o futuro.

“No processo de gestão estratégica (…) a empresa avalia os recursos de que dispõe, que pode transformar em competências capacitantes, difíceis de imitar e valorizadas pelos clientes, e, a partir dessa análise, toma decisões sobre o rumo a seguir.”

Aquele "a empresa avalia os recursos de que dispõe" fez-me recordar um postal de Outubro de 2015 "Do concreto para o abstracto e não o contrário" e um outro de Agosto de 2024 sobre a effectuation: "Começar de onde se está"

Escrevo aqui no blogue com frequência sobre a importância de mudar de vida para evitar a comoditização, o tal "Subir na escala de valor". A diversificação e migração para novos negócios exige modelos de gestão estratégica:

"A utilização correta dos modelos de gestão estratégica é particularmente crítica nos processos de diversificação ou de migração para novas áreas de negócio, com períodos de aprendizagem longos e complexos, e com perfis de risco mais elevados."

"Os grandes insucessos nos processos de sucessão das empresas familiares, em que poucas sobrevivem à terceira geração, têm por base, esta falta de visão e de gestão estratégica."

A falha comum é a falta de estudo e preparação estratégica

"Os erros, alguns de palmatória, incorridos nesta área, resultam, sempre, da falta de estudo."

O ponto âncora

Já em tempos publiquei esta imagem:

Agora acrescentei-lhe o foco nas estruturas, sistemas e cultura.

Ao reler “What's Your Competitive Advantage?” de Paul Raspin a minha mente continua a concordar com a leitura de 2019, uma estratégia que não se traduz em acções é treta. Contudo, agora emergiu-me outra perspectiva, a associada a um postal de 2015, "Do concreto para o abstracto e não o contrário".

Trabalho para PMEs!

A PME típica não pode começar pelo abstracto, pela estratégia.

A PME típica tem de começar pelo que tem à mão.

Tendo em conta as actuais estruturas, sistemas e cultura da PME o que é que resulta? Há alguma parte do negócio que já seja competitiva, ou tenha potencial para o ser?

Esse é o ponto âncora!!!

Já escrevi sobre isto: nascemos e algures tomamos consciência que existimos:

"só depois de existirmos é que tomamos consciência que existimos.

O que quero dizer com isto?

Quero dizer que muitas empresas simplesmente existem. A vida a algumas até lhes corre bem, outras vivem aquilo que Thoreau descreveu como "lives of quiet desperation". Muito trabalho e pouca margem, muito esforço e pouco retorno.

A dor do fracasso faz com que uma minoria, páre, reflicta sobre o que lhe está a acontecer, e procure subir na escala de abstracção para arranjar uma alternativa que melhore os resultados, que aumente o retorno do esforço. Outros, têm empresas que estão a resultar, que até estão a ter bons resultados, mas conseguem que dentro deles emirja a questão: Por estamos a ter sucesso? A estes chamo de 'batoteiros'. Os 'batoteiros' são os que reconhecem que até têm uma receita que está a resultar mas não percebem porquê. E, porque querem sentir o controlo sobre a coisa, porque querem fazer aumentar o rendimento do que fazem, procuram tomar consciência do que é que está a resultar.

Acredito que muitas empresas não tem consciência de qual é, ou qual deve ser a sua 'receita' para o sucesso. Não há que ter vergonha dessa tomada de consciência. Afinal não é o que acontece connosco como seres humanos? Primeiro existimos e só depois tomamos consciência que existimos."

A partir do que está a resultar, vê-se pelos resultados. Ou a partir do que tenho, não tenho mais nada, o que poderá dar-me resultados?

Olhar para o que suporta ou pode suportar:

Subir na escala de abstracção para perceber o que está na base do sucesso actual ou poderá estar na base de um sucesso futuro assente no que tenho. Olhar para o contexto e para o ecossistema de um ponto de vista sistémico para perceber as "leis" que devem ser seguidas: reforçando o que já se faz (o meu clássico fazer batota), ou mudando a agulha para passar a fazer.

Agora, ciente do universo onde se está e das suas "leis" olhar para a frente, para o concreto, para o que precisa de ser feito, para o que precisa de ser transformado:

O ponto de partida é o ponto âncora. O que tenho? O ponto de partida da "effectuation":

"Bird in Hand Principle – Start with your means. Entrepreneurs start with what they have: Who they are, what they know and who they know."

Quantas empresas (parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.

Este é percurso a seguir por uma empresa virtual de calçado em busca do próximo modelo para funcionamento na Fase IV.

É preciso descobrir o(s) novo(s) mercado(s), seleccionar aqueles que parecem ser os primeiros clientes, validar essas hipóteses, para só então começar a fazer crescer o negócio.

É preciso aprender a perceber os problemas, as expectativas e necessidades dos hipotéticos novos clientes, é preciso desenvolver um modelo de abordagem comercial, um modelo de venda que possa ser replicado, é preciso criar e gerir a procura para, por fim, transitar um modo de descoberta e aprendizagem, um modo de tentativa e erro, para um modo de empresa, um modo de execução eficiente.

Descoberta do cliente

Descobrir quem são os clientes, qual o nicho a servir, qual o produto procurado e qual o problema que esses clientes procuram resolver. A tal startup, ainda que virtual, referida na Parte IX, não é uma réplica em escala reduzida de uma empresa. Uma start-up é uma experiência. Os empreendedores têm uma ideia que nunca foi testada no mercado. Essa ideia tem clientes? Quais? Onde estão? Essa ideia materializa-se em que tipo de produto ou serviço?

Qualquer start-up, numa fase inicial, está em modo "search", pesquisando sucessivas hipóteses de clientes e produto. Nesta fase o "fail often, fail well, fail fast" é fundamental: testar hipóteses sobre a combinação clientes-produto e descartar rapidamente as que não funcionam, o que no mundo das startups é conhecido como "pivoting". Nesta etapa, o empresário tornado empreendedor, não tem ninguém por quem copie sobre o que fazer para ter sucesso. Tem de criar o seu futuro, tem de testar alternativas de futuro. Saras Sarasvathy e a sua Teoria da Efectivação pode ser útil. Segundo a Teoria da Efectivação o empreendedor é como um piloto na cabine de um avião, o futuro é algo que se pode influenciar como base nas decisões que se tomam, ou seja, o empreendedor pode criar as suas próprias oportunidades:

Os quatro princípios da efetivação são:

• Um pássaro na mão: O empreendedor precisa criar soluções com os recursos que tem disponíveis aqui e agora.
• O princípio da limonada: Erros e surpresas são inevitáveis e podem ser usados para procurar novas oportunidades.
• A colcha criativa: Entrar em novas parcerias pode trazer ao projecto novos fundos e novas direcções.
• Perda comportável: O empreendedor deve investir apenas o quanto estiver disposto a perder.

Assim, o melhor que o empreendedor pode fazer é começar por si, pela sua empresa da Fase III.

Olhar para nichos de clientes com os quais tem uma relação especial, com os quais continua a ganhar bom dinheiro, e gerar perguntas, e gerar hipóteses: Que experiência foi adquirida ao longo do tempo?

É olhar para nichos de clientes actuais, e gerar hipóteses: por que é que este tipo de clientes me continua a comprar? Quais são as vantagens que a minha empresa actual tem? 

Qual é mesmo o negócio em que está metido ao trabalhar para esse tipo de clientes de nicho? É muito provável que a resposta certa não seja a primeira que lhe vem à cabeça. Um cliente de nicho não compra sapatos, compra uma paixão, compra a solução de um problema, compra o diálogo e a capacidade de comunicar, experimentar, compra a cumplicidade de alguém que o percebe. Os sapatos são como que contratados para fazer um trabalho na sua vida. Qual é mesmo esse trabalho?

O empreendedor deve perguntar: Quem conhecemos? Conhecemos alguns potenciais clientes de nichos? Conhecemos alguém que conheça potenciais clientes de nichos? Conhecemos alguém que conheça intervenientes no modelo de negócio dos clientes de nichos?

O empreendedor deve começar com o que tem, arriscar o que pode pagar, estar aberto a surpresas positivas e procurar relacionar-se com outros.

A ideia é seleccionar um nicho com potencial, desenvolver uma proposta de produto, uma amostras ou protótipos, e sair da empresa e ir para a rua, e ir para o mercado à procura da validação do cliente.

Continua.

É nestes momentos de mudança ... (parte III)

Parte I e parte II.

Por que é que o balanced scorecard entra em alta nestas épocas de mudança acentuada?

Quando a paisagem competitiva muda, uma empresa tem de se adaptar à nova realidade, tem de se transformar.

A adaptação passa por saber responder a algumas questões:

• O que tem de ser alterado?
• E tem de ser alterado para que estado?
• E como fazer essa alteração

Quando começo a trabalhar o conceito de estratégia numa organização costumo dar o exemplo de Bruce Jenner. 

Competir no espaço competitivo A requer uma especialização diferente da ideal para competir no espaço competitivo B. Portanto, quando a paisagem competitiva muda uma empresa tem de saber interrogar-se sobre como terá de responder a essa mudança.

O destino dessa mudança, arrisco dizer, não é resultado de uma decisão técnica. Ninguém pode chegar a uma organização e decretar: O vosso novo paradigma competitivo deverá ser X!

Qualquer decisão sobre o destino da mudança deve ter em consideração a história, a experiência da organização - o tal espaço de Minkowski: as posições ocupadas anteriormente limitam as possibilidades de posições a ocupar no futuro. Deve ter em consideração as pessoas concretas que a operam e dirigem, a sua idiossincrasia.

Formular uma hipótese, hipótese porque não se têm certezas absolutas, acerca de um novo paradigma competitivo para uma PME, organização cheia de restrições e constrangimentos de ADN e de recursos, requer começar pelo que se tem (vale a pena reflectir sobre as lições de Sarasvathy e da effectuation)

Quem somos?

O que sabemos?

Que experiências temos?

Quem conhecemos?

O que é que pode funcionar como vantagem competitiva na nova paisagem competitiva?

Sim, é a minha epifania de Outubro de 2015, temos de começar pelo concreto e não pelo abstracto.

Assim que respondemos à pergunta sobre o alicerce fundamental: qual é a vantagem competitiva sobre a qual vão desenvolver a actividade na nova paisagem competitiva?

Surge uma nova pergunta: para quem vamos trabalhar? Quem podemos servir com essa vantagem competitiva? E quem nos pode ajudar a fazer esse trabalho?

E é aqui que começa a entrar o balanced scorecard, como ferramenta para organizar um conjunto de objectivos estratégicos como forma de alinhar a execução de uma estratégia.

Estratégia será a nossa forma de sistematizarmos o que temos de fazer bem, ou muito bem, para servir o ecossistema de partes interessadas relevantes na nova paisagem competitiva.

Quem são os clientes-alvo e as outras partes interessadas relevantes? Uma das formas de identificar os clientes-alvo passa por olhar para a lista de clientes-actuais e perceber: Com o mercado a mudar, a quem estamos a vender mais? A quem estamos a vender com melhores margens? 

Conseguimos olhá-los olhos nos olhos? Não são estatísticas são entidades reais. Por que nos preferem?

Os clientes são egoístas, não escolhem uma empresa pelos seus lindos olhos, mas porque acreditam que ela é a melhor solução para os desafios que pretendem vencer e os objectivos que pretendem atingir.

Continua.

"to base critical decisions on inner strengths and convictions rather than on alleged external needs"

Costumo escrever e defender que uma PME deve começar pela sua identidade, pela sua experiência, por aquilo que tem (recordar a effectuation). Por isso, isto toca-me:

"Choose Your Destiny Plasticity guides companies to base critical decisions on inner strengths and convictions rather than on alleged external needs.
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purpose: the unbreakable conviction about what the company stands for, something that cannot be traded for something else. Having this vision is probably the most indispensable element. To develop and survive in a competing world, companies also must have a reason for being. If they are only followers mimicking the leaders, they are destined to die."

Trechos retirados de "Corporate Plasticity: How to Change, Adapt, and Excel" 

"humans and machines will work together"

Um dos livros que recomendaria hoje a qualquer pessoa é o "David and Goliath: Underdogs, Misfits, and the Art of Battling Giants" de Malcolm Gladwell.
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Quase dois anos depois da sua leitura e julgo-o cada vez mais um convite ao optimismo e à obliquidade, ao pensar de forma alternativa e ao não tentar resolver desafios estratégicos com força bruta.
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Há uma corrente de estudo do empreendedorismo chamada effectuation, desenvolvida por Saras Sarasvathy, que se baseia em 5 princípios. O primeiro traduzo-o como "Mais vale começar com o pássaro que se tem à mão do que com dois a voar". Um empreendedor deve começar, deve recomeçar com o que tem à mão.
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Agora, juntemos as duas coisas: o primeiro princípio e o optimismo de pensar que o que temos tem de servir para alguma coisa, o que temos tem de ser um ponto forte, tem de ser uma vantagem competitiva num certo contexto.
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Recordo o que escrevi recentemente sobre as agências de viagem, outra vítima da internet "Sugestão para as agências de viagem subirem na escala de valor".
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Recordo algo que li de Kasparov sobre a vantagem do jogador mediano com o auxílio de um computador, contra um super-jogador sozinho, ou contra um super-computador sozinho, "O truque é a interacção, a co-criação. Os robots não têm hipótese!".
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Acho que esta introdução serve para este artigo "In a Self-Serve World, Start-Ups Find Value in Human Helpers":

"“A lot of companies pushed hard on the idea that technology will solve every problem, and that we shouldn’t use humans,” said Paul English, the co-founder of a new online company called Lola Travel. “We think humans add value, so we’re trying to design technology to facilitate the human-to-human connection.”
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Mr. English isn’t allergic to tech. He co-founded and served as the chief technology officer of Kayak, the booking site acquired by Priceline in 2012 for nearly $2 billion. But Mr. English often manned the customer service phone line at Kayak, and would get calls from people who had grown frustrated with online booking.
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“I tried to create the best travel website on the market,” he said. “But as good as we thought our tech was, there were many times where I thought I did a better job for people on the phone than our site could do.”
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You’ve most likely experienced the headaches Mr. English is talking about. Think back to the last time you booked anything beyond a routine trip online. There’s a good chance you spent a lot more time and energy than you would have with a human.
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“At one time the Internet scared travel agents because our customers had access to all of this information and they didn’t need us,” said Joe McClure, the president of Montrose Travel, a large travel agency based in Southern California. That fear was justified: There are now about half the number of travel agents working in the United States as there were in 2000, and the number is expected to continue declining, according to the Bureau of Labor Statistics.[Moi ici: Li há dias uma citação qualquer que dizia uma grande verdade]

Still, Mr. McClure said his business has lately been thriving. “What’s happened is information overload,” he said. “There is so much information out there that people research themselves into a circle and they get confused. And then they call one of my agents and say, ‘Would you just help me out?’ ”
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The Internet’s great magic is what a business school professor would call “disintermediation.” By surfacing all of the world’s information and letting each of us act on it, computers help us bypass the expensive human brokers and service people who once sat in between consumers and suppliers.
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An economist would praise the great disintermediation for its efficiency. As a customer, you may have a different reaction: Look at all the work you’re now being asked to do. Was it really wise to get rid of all those human helpers?
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In many cases, yes, but there remain vast realms of commerce in which guidance from a human expert works much better than a machine.
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[Moi ici: E terminamos com a referência a Kasparov] The rise of computers is often portrayed as a great threat to all of our jobs. But these services sketch out a more optimistic scenario: That humans and machines will work together, and we, as customers, will be allowed, once more, to lazily beg for help."

Sarasvathy (parte II)

Continuado daqui.
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Há um mês escrevi "Para PMEs tem de ser uma abordagem híbrida?":
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"Começamos por olhar para fora, para o mercado para identificar os diferentes grupos homogéneos de clientes ou potenciais clientes, e escolher os grupos mais interessantes em termos de rentabilidade e de sustentabilidade da relação.
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No entanto, não é só uma questão de querer... é também uma questão de poder. Como os recursos são escassos, há que conjugar a primeira questão com a dura realidade, quem é que podemos servir com vantagem tendo em conta a história, o cadastro, as capacidades que adquiridas e experimentadas?"
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Agora, descubro Sarasvathy:
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"Expert entrepreneurs begin with who they are, what they know and whom they know, and immediately start taking action and interacting with other people.

• They focus on what they can do and do it, (Moi ici: "Get out of the building" "Ship then test" "Think beta not best") without worrying much about what they ought to do.
• Some of the people they interact with self-select into the process by making commitments to the venture.
• Each commitment results in new means and new goals for the venture.
• As resources accumulate in the growing network, constraints begin to accrete. The constraints reduce possible changes in future goals and restrict who may or may not be admitted into the stakeholder network. (Moi ici: Espaço de Minkowsky)
• Assuming the stakeholder accumulation process does not prematurely abort, goals and network concurrently converge into a new market and a new firm.

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The bird-in-hand principle
This is a principle of means-driven (as opposed to goal-driven) action. The emphasis here is on creating something new with existing means rather than discovering new ways to achieve given goals
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Effectuation is the inverse of causation. Causal models begin with an effect to be created. They seek either to select between means to achieve those effects or to create new means to achieve preselected ends. Effectual models, in contrast, begin with given means and seek to create new ends using non-predictive strategies.(Moi ici: Consultor, em empresas estabelecidas que precisam de uma segunda vida, tem de conjugar oportunidades que se podem criar olhando para o mercado, olhando para a sua configuração, olhando para as hipotéticas cadeias da procura existentes ou a construir, com as suas capacidades, com as suas experiências, com o seu cadastro, com os seus recursos. Não adianta fazer castelos no ar... não há dinheiro e não há tempo! As empresas já existem e têm de resultar, portanto, a restrição do que se é, do que se sabe e do que se tem é importante mas há causalidade. Com o que se tem, como dar a volta?)
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• Effectuators see the world as open, still in-the-making. They see a genuine role for human action. In fact, they see both firms and markets as human-made artifacts. In this sense, effectual entrepreneurship is not a social science. It is a science of the artificial (Moi ici: Muito bom... Herbert Simon. Take that bento-lovers).
• Effectuators very rarely see opportunities as given or outside of their control. For the most part, they work to fabricate, as well as recognize and discover opportunities (Moi ici: Muito bom... Sarasvathy et al., 2003). 
• (Moi ici: Atenção ao que se segue e comparar com os que promovem a impressão de bentos para tornar as empresas mais competitivas) Effectuators often have an instrumental view of firms and markets. They do not act as though they were the agents of the firm or as suppliers catering to demand – firms are a way for them to create valuable novelty for themselves and/or for the world; markets are more likely made than found; and a variety of stakeholders including customers are partners in an adventure of their own making. 
• Effectuators do not seek to avoid failure; they seek to make success happen. This entails a recognition that failing is an integral part of venturing well. Through their willingness to fail, effectuators create temporal portfolios of ventures whose successes and failures they manage – learning to outlive failures by keeping them small and killing them young, and cumulating successes through continual leveraging."

Continua.

Sarasvathy (parte I)

Interrompi a leitura do artigo "Markets as configurations" de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen, publicado pelo European Journal of Marketing Vol. 45 No. 172, 2011, pp. 221-258, por causa das referências a um nome, Sarasvathy, e a um tema: o empreendedorismo.
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Primeiro uma pesquisa na net deu origem a este interessante artigo "MBAs vs. Entrepreneurs":
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"Causal reasoning, she explains, "begins with a pre-determined goal and a given set of means, and seeks to identify the optimal—fastest, cheapest, most efficient, etc.—alternative to achieve that goal." This is the world of exhaustive business plans, microscopic ROI calculations, and portfolio diversification.

Effectual reasoning, on the other hand, "does not begin with a specific goal. Instead, it begins with a given set of means and allows goals to emerge contingently over time from the varied imagination and diverse aspirations of the founders and the people they interact with." This is the world of bootstrapping, rapid prototyping, and guerilla marketing. (Moi ici: E o que é preciso para prosperar em Mongo? O mundo das produção em série e da escala não é para nós, nem que seja pelo temperamento. Além disso, vai ter cada vez menos peso e atracção)

The more Sarasvathy explains the differences in the two styles of thinking, the more obvious it becomes which style matches the times. Causal reasoning is about how much you expect to gain; effectual reasoning is about how much you can afford to lose. Causal reasoning revolves around competitive analysis and zero-sum logic; effectual reasoning embraces networks and partnerships. (Moi ici: Cath stuff, diria Arroja) Causal reasoning "urges the exploitation of pre-existing knowledge"; effectual reasoning stresses the inevitability of surprises and the leveraging of options.

The difference in mindset, Sarasvathy concludes, boils down to a different take on the future. "Causal reasoning is based on the logic, To the extent that we can predict the future, we can control it," she writes. That's why MBAs and big companies spend so much time on focus groups, market research, and statistical models. "Effectual reasoning, however, is based on the logic, To the extent that we can control the future, we do not need to predict it." How do you control the future? By inventing it yourself (Moi ici: YES!!! Aprendi isso com Drucker, a melhor forma de prever o futuro é criá-lo) — marshalling scarce resources, understanding that surprises are to be expected rather than avoided, reacting to them fast."
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E encontrei a referência mencionada no artigo, um livro chamado "Effectuation - Elements of Entrepreneurial Expertise".
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Continua.