"the strategic imperative for a supplier"

"customers appraise the value of goods they purchase in use, and that exchange value determination is always provisional upon later experience. In other words, customers determine what they value-in-use and the marketer can only offer value propositions.
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More important however is the idea that goods are service appliances through which customers derive their value-in-use.
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service is the dominant logic for marketing,
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service is an interactive process of “doing something for someone” that is valued.
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When marketers switch to a value-in-use perspective, customers today are revealed as both producers and consumers who determine what is of value. The strategic role of the supplier then is to support the customer’s value creating processes with both service activities and goods that render service. Thus the strategic imperative for a supplier shifts to interacting as a service provider wherever and whenever worthwhile opportunities arise.
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the emphasis on co-created value encourages experimentation in multiple ways of interacting with stakeholder groups - beyond the usual market-based divisions and roles and beyond short-term managerial agendas"

Trechos retirados de "The service-dominant logic and the future of marketing" de David Ballantyne e Richard J Varey

"Compete with No One"

"within any industry, when the growth goals are summed across competitors, there are simply too few customers to support everyone’s growth goals.  Said another way, there are too many competitors trying to eat the same pie.
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The apex of this glorious battle is reached when companies no longer have points of differentiation and resort to competing on price.
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To start, define the operating envelope (range of inputs and outputs) for all the products in the market of interest.  Once defined, this operating envelope is off limits and the new product must operate outside the established design space.  By definition, because the new product will operate with input conditions that no one else’s can and generate outputs no one else can, the product will compete with no one.
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It’s time to push the organization toward the scary abyss of what could be very large new market, a market where the only competition would be no one.  And this is the real hard part – balancing the risk of a non-existent market with the reward of a whole new market which you’d call your own."

Trechos retirados de "Compete with No One"

"and it's not stupid"

Já depois de publicar "Contra o crescimento e pelo desemprego", comecei a ler o manual da qualidade de uma empresa que vou auditar em breve.
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Ao ler a política da qualidade... fiz logo a conexão com a frase de Martin:

"You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid."

Sorri, ao pensar em quem relaciona políticas da qualidade com estratégia, sem passar no teste da frase de Martin.
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Fui à internet e googlei "política da qualidade" e escolhi uma:

"Na YYYYYY, almejamos criar e manter uma relação sólida e de confiança com os nossos Clientes, queremos que nos vejam como seu parceiro privilegiado. [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] Para tal investimos na nossa capacidade de evolução e cumprimento das exigências dos Clientes, com as mais modernas inovações tecnológicas ao dispor da indústria têxtil.
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Neste espírito, temos a preocupação em fornecer aos nossos Clientes as soluções de acordo com as suas exigências, satisfazendo em pleno as suas necessidades e excedendo as suas expectativas [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] no que diz respeito à qualidade do serviço pré e pós venda.
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Alem do cumprimento dos requisitos dos Clientes, comprometemo-nos a cumprir integralmente os requisitos legais, regulamentares e normativos aplicáveis, [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] procurando sempre desenvolver as melhores práticas de gestão.
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Proporcionar a todos os colaboradores a formação profissional adequada, ferramentas de trabalho ajustadas às necessidades do processo produtivo, praticas de gestão capazes de conciliar a vida profissional com a vida familiar e um salutar ambiente de trabalho [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] para que desta forma todos possam contribuir para desempenho de excelência da nossa Organização, e para a melhoria contínua do nosso Sistema de Gestão da Qualidade.
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Seleccionar os melhores fornecedores nas melhores condições de mercado, [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] desenvolvendo para isso uma relação de parceria de forma a podermos satisfazer continuamente os requisitos dos nossos Clientes.
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Promover uma filosofia de trabalho eficaz que permita a toda a Organização encarar os erros e falhas da actividade como aprendizagem de melhoria, resolvendo os problemas / erros procurando as soluções e não os culpados. [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?]"

Parte da responsabilidade destas políticas da qualidade é da própria norma e, parte maior é dos consultores. Quem são os clientes-alvo? O que valorizam? Há realmente escolhas nesta política da qualidade?
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Em 2002, quando comecei a usar o balanced scorecard para criar sistemas de gestão do negócio que respondem também perante a ISO 9001, a primeira política da qualidade que ajudamos a redigir começou por mudar de nome, e chamou-se "Prioridades estratégicas". Depois, foi escrita tendo em conta duas escolhas fundamentais para o negócio:

• Quem são os nossos clientes-alvo?
• Quais são as actividades críticas para satisfazer os clientes-alvo?

No texto das prioridades estratégicas não se dizia quem eram os clientes-alvo, tornava-se claro, tornava-se explícito, o que é que os clientes-alvo valorizavam acima de tudo:

"Acreditamos que o sucesso da  XXXXX  passará seguramente pela capacidade de satisfazer os clientes.
 Queremos servir os clientes exigentes que procuram:
• Preços competitivos;
• Prazos de entrega cumpridos;
• Zero defeitos."

O velho QCD do Massaki Imai.
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É estúpido procurar servir clientes que não valorizam acima de tudo o preço? Claro que não, este blogue é o exemplo dessa missão.

Contra o crescimento e pelo desemprego

A propósito de "Procurem pelos sacrificados", ontem à noite apareceu o tweet da TVI24 que mereceu logo o meu comentário:

Mas alguém está contra o crescimento? RT @tvi24pt: Silva Lopes foi «defensor do crescimento económico de Portugal»
— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 3, 2015

Como não recordar aqueles políticos que dizem que a estratégia é "Reduzir o desemprego!"
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Acaso faz sentido uma estratégia para, deliberadamente, diminuir o crescimento económico de Portugal?
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Acaso faz sentido uma estratégia para, deliberadamente, aumentar o desemprego em Portugal?
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Então, lembrei-me desta regra de polegar de Roger Martin acerca da estratégia:

"The very essence of strategy is explicit, purposeful choice. Strategy is saying explicitly, proactively: "We're going to do these things and not those things for these reasons."
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The problem with a lot of strategies is that they are full of non-choices. Probably most of us have read more than a few so-called strategies that say something like, "Our strategy is to be customer centric." But is that really a choice?
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You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid. So, think about 'customer centric.' The opposite would be what? We ignore our customers? How does that work? Can you point out many companies that succeed and make lots of money ignoring their customers? Well, then being customer centric is not a strategic choice.
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What happens too often is that cyclical planning overtakes strategy development.
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This is because setting strategy is an art form, but it comes with a lot of bureaucratic baggage, and often the baggage gets ahead of making the purposeful choices.
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I would argue that 90 percent of the strategic plans I've seen in my life are really more accurately described as budgets with prose. Lots of prose at the front end of a budget. In some sense, that's a better budget than simply a budget that has only numbers. But it's still a budget; it isn't a strategy."

A minha velha guerra sobre o que são objectivos e o que são consequências... o poder da obliquidade... até Aristóteles dizia que não era feliz aquele que vivia procurando a felicidade.

Trechos retirados de "Roger Martin's Unconventional Wisdom"

Curiosidade do dia

Fonte.

Para reflexão

No Twitter, o @joaomiranda escreveu:

"Sabiam que, no 11 de Setembro, o voo 93 não foi usado como míssil porque a porta do cockpit não era blindada? (29 de Março)
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Segurança aérea chegou à fase em q nenhuma medida é melhoria de Pareto (2 de Abril)
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Ou se quiserem, estão a tentar fazer trading com ruído (2 de Abril)"

Lembrei-me logo deste postal "and then some":

""We rightfully add safety systems to things like planes and oil rigs, and hedge the bets of major banks, in an effort to encourage them to run safely yet ever-more efficiently. Each of these safety features, however, also increases the complexity of the whole. Add enough of them, and soon these otherwise beneficial features become potential sources of risk themselves, as the number of possible interactions — both anticipated and unanticipated — between various components becomes incomprehensibly large.
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This, in turn, amplifies uncertainty when things go wrong, making crises harder to correct ..."

E deste artigo "Why rules can’t solve everything" (um francês nunca escreveria isto, o ADN cultural impedi-lo-ia):

"Social work is difficult not because of the kinds of predictable situations that can be mitigated but because of the ones no one saw coming.
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But no amount of rules will prevent every case of child death.  Just like no amount of rules will eliminate every case of discrimination, every war, every instance of every bad thing that happens to humans.
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Rules look after complicated problems in which the cause and the effect are clear going forward.  But the problems we are seeing now are complex, meaning that the cause and the effect are only obvious in retrospect.  ...  Retrospective coherence contains a dangerous pitfall for decision makers: it fools you into believe that the causes of a particular event are knowable."

"The strategic resource is the platform, not the assets it leverages"

Ontem tive a oportunidade de ler "Competing With Ordinary Resources", um artigo sobre a competição baseada em plataformas:

"Given the growth of Internet-enabled platform business models such as Airbnb’s, it seems time to highlight the strategic value of ordinary resources.[Moi ici: Uma expansão que, ao contrário do tradicional na indústria hoteleira, não se baseia na posse das infraestruturas físicas]
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The mobilization of massive amounts of ordinary resources through platform business models can outweigh the value of a few unique strategic assets.
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The ability to leverage massive amounts of comparatively ordinary talents and trivial assets through a platform and its ecosystem is not only a game changer, it questions the very principles of by-the-book strategies.
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1. Platform business models harness the hidden value of ordinary resources.
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2. The strategic resource is the platform, not the assets it leverages.
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3. Make sure the cost of the platform does not outweigh its value."

Algo que julgo que se conjuga bem com "Sonae quer internacionalizar conceito de mercearias Meu Super".
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O hipermercado secou o comércio tradicional, a velha mercearia. O interior das cidades ficou maduro para os Modelo, Pingo Doce, Lidl, Intermarché, Minipreço, ...
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Agora, as exigências de proximidade e comodidade voltaram a ter prevalência. Como assegurar preços competitivos no espaço do comércio tradicional? Aproveitando o poder da plataforma!

Tão syrizas que nós teimamos em ser

Qualquer pessoa percebe que o Syriza não estava preparado para ser um partido de poder na Grécia.
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A árvore conhece-se pelos frutos que dá.
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Por cá, muita gente, da oposição e da situação, teima em brincar ao Syriza. Por exemplo, esta história "Combustíveis simples chegam dia 17 a todo o país. Preço é o problema" onde se pode ler:

"Contudo, alguns agentes do mercado suspeitam que os combustíveis simples que a Galp, BP, Repsol e Cepsa vão passar a vender a meio do mês serão mais caros que os que estão à venda nos super e nos hiper, mesmo sendo exatamente o mesmo produto e custando uns oito a 12 cêntimos a menos que os produtos normais."

Suspeitam?! Eu não sou um agente desse mercado e nunca suspeitei, sempre tive a certeza e em "e encerro o meu caso" documento os meus argumentos desde Fevereiro de 2013.
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E aquele "mesmo sendo exactamente o mesmo produto" é tão básico... E o modelo de negócio?
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Um voo Porto-Milão via Ryanair ou via TAP é o mesmo produto?
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E o modelo de negócio de cada uma das empresas não é relevante?
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Outra história é "Combustível low cost não existe. O que há é a gasolina e gasóleo simples"
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O que me faz recordar algo que escrevi aqui:

"O low-price não depende só do produto, é resultado de todo um modelo de negócio que as pequenas bombas de combustível não vão poder emular. Receio que no futuro algumas pequenas bombas de combustível ainda venham a ter problemas com consumidores exaltados que estavam à espera do mesmo preço, pelo mesmo produto, que pagam na bomba de combustível do Pingo Doce da cidade mais próxima."

 Porque, como enquadro aqui:

"There is a real strategy called "low-cost," which can facilitate more attractive prices than competitors. But low prices unaccompanied by low costs is an approach to liquidation"

Há muitos anos, no tempo da TV a preto e branco, este anónimo de província já estudava química na universidade, ouviu um grupo de políticos discutir as evidências do "Caso Camarate" e um deles, advogado, defendia algo que, se fosse verdade, era o que os alquimistas procuravam, a transmutação. Segundo ele, um elemento químico encontrado nos destroços, ter-se-ia formado após o incêndio...
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Agora pensem no que os políticos dizem sobre o SMN e o desemprego jovem não estarem relacionados...

Procurem pelos sacrificados

E volto a "Strategy is the art of sacrifice".
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Sim, concordo que qualquer estratégia verdadeira traz consigo algum tipo de escolhas. As escolhas que se fazem para servir certos clientes, ou certos grupos da sociedade, implicam, necessariamente, a escolha de não servir da melhor forma outros tipos de clientes ou grupos.
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Dizer que as escolhas de uma dada estratégia beneficiam uns sem prejudicar outros, é uma forma de se perceber que o mais provável é não estarmos perante uma verdadeira estratégia.
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Por isso, uma estratégia acaba sempre por ter de sacrificar alguém. No Twitter, via @amayfield. encontro esta citação de Rumelt em "Good Strategy/Bad Strategy: The difference and why it matters":

"The first natural advantage of good strategy arises because other organisations often don't have one. And because they don't expect you to have one either. A good strategy has coherence, coordinating actions, policies and resources so as to accomplish an important end. Many organisations, most of the time, don't have this. Instead, they have multiple goals and initiatives that symbolise progress but no coherent approach to accomplishing that progress, other than 'spend more and try harder'."

Por exemplo, da próxima vez que um político, da oposição ou da situação, apresentar uma estratégia, procurem pelos sacrificados, ainda que estejam escondidos.

Curiosidade do dia

Fonte.
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Com outro método, mas para servir de referência com outros países:

Os portugueses ganham pouco quando comparados com os outros europeus. Contudo, quando se compara o peso dos salários no PIB, conclui-se que uma fatia importante da riqueza gerada vai para pagar salários. Talvez a conclusão deva ser, não ganhamos muito, geramos é pouca riqueza com os recursos que utilizamos.

Uma outra abordagem (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"Value always depends on the context in which a job is done because co-creation is inherently experiential. Value co-creation happens as customers integrate a unique set of resources through service provision to satisfy their distinct value priorities in getting a job done at particular times and locations. [Moi ici: Fazer a ponte para o SPIN selling]
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Value depends on context because customers have unique access to market, public, and private resources and unique personal knowledge and skills.
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Context also frames the demands and potential of resources used to get a job done. When, where, with whom, and on what a job is done alter the value priorities of a customer independent of any change in resources.
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Finally, value depends on context because each customer draws on their unique combination of experiences, culture, and mind to shape their value priorities and assign meaning to service received. In other words, customer involvement happens not only via the actions a customer takes to get a job done, but also by how they interpret and process information to define and assess value.
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As such, a deep understanding of context is a prerequisite to successfully competing with a service lens. To achieve this, companies must move from merely “monitoring” the customer environment to “connecting” with it.
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Context is neither fully within our control nor beyond our influence. Companies who see the market through a service lens, therefore, seek to shape how value is interpreted in distinct contexts, assist customers with accessing necessary resources within contexts, enable service delivery across varying contexts, and expand the potential of resources in specific environments."  

Trechos retirados de "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.

Momentos e mudança no sector da moda

"The result is the latest wave of retail Darwinism: the classic American shopping emporiums that put downtown Main Streets out of business in the 1960s are now themselves on their way to extinction.[Moi ici: Será que ainda ouviremos nos media o choradinho a pedir apoios para salvar os centros comerciais?]

O tema, personalizado no caso da GAP, neste artigo "Inside GAP'S Plan to Get Back Into Your Drawers", já aqui foi abordado várias vezes, o futuro dos centros comerciais. Recordar "Versão beta", por exemplo.
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No entanto, o mais interessante é a própria história da GAP:

"The iconic brand [Gap] slept through the fast-fashion revolution fueled by the likes of European labels H&M and Zara; got lost amid competitors such as Uniqlo and Target, who offered basics and denim at higher and lower price points; overexpanded; and became too ubiquitous for today’s niche-minded fashion crowd. "We used to talk about the ‘Gapification of America,’ that notion of one size fits all," says WSL’s Liebmann. "That’s just not a proposition relevant to America now." Between 2006 and 2010, sales dropped every year at Gap’s North American stores; since 2013, store sales have continued to suffer.
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He is convinced that the company’s future will depend not just on delivering better product but on radical experimentation.[Moi ici: Interessante, porque isso é o que fazem os "ignorantes" empresários das PME que descobrem, que fabricam o seu futuro, enquanto os académicos lhes dizem que está tudo perdido, ou que precisam de se deslocalizar, ou de ter mais dinheiro] Gap thrived in the heyday of the mall—what Peck calls Retail 1.0—and floundered in the fast-fashion wave he calls Retail 2.0. Gap’s hope, he explains, is to leapfrog ahead to win in the Retail 3.0 era: a mobile-fueled future in which physical stores will have an entirely new role. "We’ve been doing business the same way for 40 years, and there are very few 40-year-old business models that are successful forever," Peck says. "Periods of disruption are periods of disproportionate opportunity," he continues, laying the  stakes. "More money is made during disruptive times—but is also lost—than is made during times of stability." So what will that store of tomorrow deliver?"

Ainda há dias escrevemos aqui no blogue sobre a superioridade económica do modelo Zara.

"Training customers to expect chronic discounts has become a destructive cycle at Gap. He knows that he has to "pull out the promo needle," as the industry puts it. To do so, Gap needs to ramp up its Retail 2.0 capability: Right now, he says, it takes the brand at least 10 months to get its new product ideas into stores. [Moi ici: Um barbaridade nos tempos que correm] That’s about three times as long as competitors like H&M and Zara, which have built their success by hopping onto the fashion world’s hottest trends and riding them. "We’re an industry that guesses a lot," says Peck, who is working with vendors across the entire supply chain to cut production time down to around 30 weeks.[Moi ici: 30 semanas? Ainda é muito! Por isto, também, é que o têxtil português está a fazer o seu regresso] "The faster you are in conceiving product and putting it on the shelf, the less risk there is."

E, como verdadeira cereja no topo do bolo...
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Os comentários que as pessoas fazem sobre a GAP, o seu site, os seus produtos e posicionamento.

Acerca da estratégia

Uma reflexão interessante sobre a evolução da estratégia nos últimos 30 anos em "Wanted: flexible corporate strategies for fast times":

"over the past 15 years companies have found rigid strategic frameworks hard to adapt to a fast-changing environment. The rise of the smartphone and social media, rapid growth in developing markets, a financial crisis in the developed world and the fall of totalitarian regimes in the Middle East have prompted corporate leaders to concentrate more on flexibility and execution.
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Managers are looking, he says, “not for crutches, but for something that can give them extra insights”.
Frameworks “force you to think through things analytically” [Moi ici: Mas nem sempre a análise resulta. Recordo cada vez mais Feyrabend e o "anything goes". Só assim se explica o sucesso das PME de tantos empresários "ignorantes", apesar da desistência dos académicos e especialistas], says Mr Mattes. He compares them with varieties of diet: “It doesn’t matter which one you use because, as long as you stick with it, it will have an impact.”

Sinto que tudo isto são sintomas da incapacidade de lidar com Mongo. As empresas grandes, os conglomerados, não têm a paixão precisa para lidar com as tribos de Mongo, nem a agilidade de David num mundo cada vez mais rápido.

Especulação sobre um caso de insucesso(?) (parte III)

Parte I e parte II.
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Quando saí da universidade em 1987, Cavaco Silva tinha acabado de ganhar a primeira maioria absoluta, Portugal estava de novo na moda e a SONAE ascendia ao estrelato na economia portuguesa.
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E foi na SONAE Indústria que tive o meu primeiro contacto com o mundo do trabalho. Por isso, a SONAE ocupa um lugar especial na minha história pessoal.
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Nos últimos tempos, as notícias sobre a SONAE Indústria referem um encolhimento, com a concentração da actividade em Portugal e na Alemanha. Ainda esta semana apareceu a notícia "Sonae Indústria concluiu venda de fábrica em França". Outras notícias foram ocorrendo ao longo dos últimos meses:

• (Fevereiro 2015) - Vou apenas especular
• (Outubro 2014) - Acerca da proposta de valor baseada no preço
• (Outubro 2014) - Curiosidade do dia (está tudo podre)
• (Julho 2014) - Pena que não haja espaço ...
• (Março 2013) - Curiosidade da manhã

Lembrei-me de escrever este postal ao ler estes trechos:

"That’s why a majority of the managers I surveyed said that routine and operational aspects of their work consume too much of their time.
...
There is little time to think about why you do what you do, about the meaning and purpose of your work beyond the immediate deliverables. It’s no wonder routine crowds out strategy.
...
learned the hard way that she was very efficient—at the wrong thing. She was not much different from many successful managers who continue to devote the bulk of their time to doing what they have learned too well. They define their jobs narrowly, in terms of their own areas of expertise, and confine their activities to where they have historically contributed the most value and consistent results.
...
To avoid the kind of competency trap Sophie fell into, you need to understand how once-useful mind-sets and operating habits can persist long after they have outlived their usefulness.
...
That is precisely what happens when we let the operational “day job” crowd out our engagement in more strategic, higher-value-added activities. Like athletes and companies, managers and professionals overinvest in their strengths under the false assumption that what produced their past successes will necessarily lead to future wins. Eventually we become trapped in well-honed routines that no longer correspond to the requirements of a new environment.
...
We enjoy what we do well, so we do more of it and get still better at it. The more we do something, the more expert we become at it and the more we enjoy doing it. Such a feedback loop motivates us to get even more experience."

Especulo que a mentalidade que criou o sucesso da SONAE Indústria dos anos 80 e 90 do século passado, passou o seu prazo de validade assim que o mundo mudou e Portugal a Europa Ocidental, deixou de poder ser competitivo nos custos. À muito que a mentalidade de engenheiro do século XX com o seu "Como podemos reduzir o custo unitário?" (que nos remete para dentro da fábrica, para a eficiência), já devia ter dado lugar ao "Como podemos aumentar o preço unitário"? (que nos remete para o utilizador final e para a co-criação de valor)
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Trechos retirados de "Act like a leader, think like a leader" de Herminia Ibarra.

Curiosidade do dia

No Reino Unido, por cada 100 doutorados quantos chegam a catedráticos? E quantos ficam a fazer parte dos quadros de investigação?

"Staying in academia when it isn’t right for you, staying simply because you can’t think what else to do, or staying because you feel frightened to try out something new is the failure. As a supervisor it is never pleasant to say to a student you’d be better off elsewhere but that is quite often bound to be the case. Not everyone is cut out for research and it would be very boring if they were; it would also leave great holes elsewhere in our economy! But, as one blogger implied recently maybe the system is failing when it doesn’t kick people out fast, not when it does."

Imagem e trecho retirado de "Thinking about the Pipeline"

Para reflexão

Andei ontem com este texto "How Faribault Woolen Mill Revived A 150-Year-Old Brand" no Cabinet, para o ler num momento com mais calma. Acabei por só encontrá-lo já depois de jantar. Também foi por essa altura que, via Facebook, li "80 cêntimos o quilo" no Roteiro Oficinal do Porto.
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Dá para recordar um comentário que o Miguel fez em tempos aqui no blogue:

"Hoje em dia o denim mais procurado pelos especialistas é o japonês, feito com os teares comprados aos americanos quando estes os trocaram por outros mais eficientes."

Dá também para recordar aquele título de Outubro de 2006 "Portugal ganha a maior rotativa do mundo".
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Leio no Roteiro Oficinal do Porto:

"Quem me conhece sabe que não sou saudosista, não trabalho na defesa do património, nem sou grande fã de preservação museológica. Mas isto interessa-me porque a maquinaria que está a ser derretida é funcional, de alta qualidade e com muito valor a vários níveis, tanto na especificidade da sua função, como na qualidade da construção, que é dificílima de replicar hoje em dia.
...
Infelizmente, vigiar a maquinaria com valor que vamos encontrando, para que não tenha o mesmo fim, é impossível. Mas para quem, como nós, pensa neste tipo de ofícios como actividades com grande valor económico e social, saber que são derretidas silenciosamente as máquinas e ferramentas que os tornam possíveis e produtivos, faz doer o coração."

 Ontem alguém me dizia, custa-me a crer que seja verdade, que os programas  comunitários que agora apareceram, só apoiam a criação de postos de trabalho de licenciados... é a mesma doença provinciana associada aos fabulosos programas de inovação que referi acerca da Chicoração.
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O primeiro texto referido lá em cima, conta a história de uma empresa têxtil vertical americana, com máquinas com 150 anos e que foi resgatada. Alguém olhou para as máquinas com 150 anos, muito mais lentas e ineficientes que as actuais e disse:

“There was no point in going to all the effort of bringing this back to compete with China and India,”

Neste exemplo americano, conta-se a história de uma empresa que em 2011 estava morta, destruída pela globalização e pela falta de paciência estratégica da sua gestão, e que hoje está forte e pujante porque apostou na autenticidade de uma história, de uma marca que dizia muito ao consumidor norte-americano:

"Heritage American goods are a desirable consumer space today"

O pensamento estratégico genuíno equacionou antes, em que campeonato, em que estratégia, em que posicionamento, isto que somos pode ter uma hipótese de sucesso?
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É claro que uma oficina de tipografia não pode aspirar a um posicionamento de mercado de massas de topo, com base numa marca histórica. O que é que uma oficina de tipografia deste tipo pode fazer com vantagem, face aos gigantes actuais? Deve haver um nicho de trabalhos, ou de clientes, que talvez sustentasse a oficina, apesar da carga fiscal e da segurança social. Recordo logo o desafio da artesã: mudar de mercado:

• (Fevereiro 2015) - Não mudar de produto, mudar de mercado. Um exemplo
• (Outubro 2014) - Qual é o nicho? (Com uma ligação ao tema do último livro de Malcolm Gladwell sobre o que é que é mesmo uma desvantagem)
• (Junho 2014) - Mudar de prateleira, mudar de mercado, mudar de significado
• (Janeiro 2014) - Outro exemplo de decomoditização
• (Dezembro 2013) - Têm de mudar? 
• (Dezembro 2013) - É exactamente o mesmo desafio da artesã
• (Fevereiro 2013) - Pós-geografia
• (Fevereiro 2013) - Uma perspectiva interessante

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Claro que aquele trecho do Roteiro, sobre a fraqueza humana é forte:

"Já ouvi falar de casos em que preferiram vender por menos dinheiro à sucata do que a quem ia dar bom uso às máquinas, simplesmente para impedirem que alguém fizesse com aquela maquinaria o que eles não conseguiram."

Pensei nos crimes de violência doméstica em que um parceiro é morto pelo outro, porque este não suportava a perda para outrem de alguém que consideravam sua posse, e mais, que esse alguém pudesse ser mais feliz com um eventual novo parceiro.

Acerca da análise SWOT e do leite

A propósito da análise SWOT:

"What is a strength? When we say “strength,” we are loading the concept with a silent context. Context is what gives the word meaning in the first place. There is no such thing as a universal strength in business life. I cannot think of a single strength that is a strength in all contexts. A strength in one context can be a weakness in another context."

Recordar:

• "Transformar Ameaças em Oportunidades" 
• "Acerca da formulação da estratégia"
• E, principalmente, "Assim, partem já derrotados" e parte II.

"A strength is only a strength in the context of the strategic choices at the heart of strategy: [Moi ici: Tão Roger Martin] where you’ve chosen to play and how you’ve chosen to win in that specific space. For that matter, a weakness is only a weakness in the context of a where-to-play/how-to-win choice. The same holds for opportunities and threats.
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My point: if you start your strategy efforts with a SWOT, without having an explicit, and explicitly different, strategic choice, the poor schmo who’s actually doing that SWOT has decide what to pay attention to and what to ignore. ... And the easiest thing for the SWOTer to do? Assume the current strategy. “Given our current plan, our SWOT looks like this.”"

Agora imaginem qual o enquadramento para qualquer reflexão estratégica sobre o futuro do leite em Portugal... por todo o lado só medo "Fim do regime de quotas leiteiras na Europa traz receios aos Açores", qual a mensagem subliminar?
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A mudança é uma ameaça, não uma oportunidade.
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A alternativa:

"I used to be agnostic on SWOT. No longer. I’m violently against it as the starting point for strategy.
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I now think it’s far better to think through various strategic choices, ask what would have to be true for those choices to be good ones, and explore those hypotheses through valid experiments, before ever locking and loading on a strategy. It’s creative and divergent thinking, which is the polar opposite of the convergent thinking that fuels planning and analysis."

Trechos iniciais de "SWAT YOUR SWOT…FOREVER"
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BTW, às vezes fico com a impressão que sou iludido pelos media e pelo seu efeito de amplificação do lado negativo. A verdade é que no texto referido acima também se pode ler:

"Em 2015, o primeiro ano sem limitações à produção, prevê-se que as entregas de leite aumentem cerca de 1%."

É claro que se uns produzem mais e se a procura é a mesma, alguém vai ficar de fora.

Acerca das infecções hospitalares

A propósito de "STOP às infecções hospitalares. Doze hospitais unidos no combate" recordo:

• "O sentido das prioridades" (Setembro 2011)
• "Uma simples checklist... "Já lavou as mãos?"" (Janeiro de 2008)
• "O efeito checklist" (Janeiro 2013)

"Each year, according to the U.S. Centers for Disease Control, two million Americans acquire an infection while they are in the hospital. Ninety thousand die of that infection. The hardest part of the infection-control team’s job, Yokoe says, is not coping with the variety of contagions they encounter or the panic that sometimes occurs among patients and staff. Instead, their greatest difficulty is getting clinicians like me to do the one thing that consistently halts the spread of infections: wash our hands.
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Our hospital’s statistics show what studies everywhere else have shown — that we doctors and nurses wash our hands one-third to one-half as often as we are supposed to. Having shaken hands with a sniffling patient, pulled a sticky dressing off someone’s wound, pressed a stethoscope against a sweating chest, most of us do little more than wipe our hands on our white coats and move on — to see the next patient, to scribble a note in the chart, to grab some lunch." (aqui)

O exemplo dos moldes

Interessante, dado o presente sucesso da indústria de moldes:

"Like most European manufacturers, Portuguese mould makers are unable to compete on price alone. Those who take advantage of the latest technology, such as a combination of EDM technology and high-speed machining, will have an edge up on the competition.
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Even the casual visitor to some of Portugal's mould making shops walks away impressed by the heavy investment in advanced machine tools. Mould makers have been systematically upgrading their equipment with several objectives in mind: speeding up production, maximising flexibility, automating processes for unmanned operations and maintaining high-quality standards in order to remain competitive.
...
With €115m of investment in R&D over the last five years, Portuguese mould makers have nearly doubled their export and production rate, with around 90% of their products going into markets such as Spain, Germany, France, Poland, the US and Mexico."

BTW, ontem mandei este texto, para uma empresa portuguesa que exporta as suas máquinas para todo o mundo, com o desafio. Quando começam a fazer este tipo de marketing?

Recordar "É preciso marketing"
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Trechos retirados de "Portuguese mould makers pushing the limits"

Curiosidade do dia

Reflectir sobre:

•  "Death of the Private":

"The state does not automatically represent public interest — in fact it increasingly represents the interest of the electing demography (pensioners, political party funders, the interest of nationals as opposed to the global long term public interest)."

• "How the growing grey vote could undermine British democracy" 

"It is precisely because generations tend to be selfish that cohort size matters. Young people are more affected by the outcomes of the democratic process than other cohorts; their youth means that by and large they will live with the consequences of political decisions for longer. The nature of public policy, especially on issues that impact directly on intergenerational fairness such as the pension system and infrastructure investment, is such that even where policy decisions are ostensibly reversed, the impact of the initial decision cannot be fully eliminated."

"The only thing more difficult than starting something new in an organization is stopping something old." - Ackoff

"Acerca da automatização dos postos de trabalho" (parte II)

Um pouco em linha com a narrativa de "Acerca da automatização dos postos de trabalho" encontrei "How to Disrupt Unemployment":

"Some say all jobs may be automated. Perhaps next thing consumption will be automated, too, and then we are really in trouble. Seriously, something does not make sense with this way of thinking.
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It's not that we are innovating too much. The problem is that we are trying to run the new economy in the old way. The old way is about doing more of the same, more efficiently. It's about standardizing tasks, creating work manuals, and such things -- many of them very tedious and non-rewarding. Well, that's what machines are good at, so if this is only what the economy is about, yes -- we will be losing more jobs all the time. And now we are worried, because we can't imagine what  people can do instead. So that's what we are lacking: imagination."

Acerca da idiossincrasia nas empresas

Acerca da idiossincrasia nas empresas, acerca de existir mais dispersão entre empresas do mesmo sector do que intersectorialmente:

"In a seminal paper, Nelson (1991) [Moi ici: Impressionante como em 1991, praticamente ontem, isto ainda era assunto para um artigo científico e, ainda por cima, seminal!!! Não admira que tanta gente ainda trate um sector económico como uma realidade homogénea] argued in favor of recognizing differences among companies belonging to the same line of business and against following the common assumption that all firms would behave similarly given a set of environmental circumstances.
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Previous studies generally have found that the business unit explains roughly 32 to 44 percent of the variance in performance, the corporation explains two to 18 percent, and the industry explains four to 19 percent"

Trecho retirado de "Extending the Firm vs. Industry Debate:
Does Industry Life Cycle Stage Matter?" de Ekaterina V. Karniouchina, Stephen J. Carson, Jeremy C. Short, e David J. Ketchen Jr. Publicado por Strat. Mgmt. J., 34: 1010–1018 (2013)

A evolução cooperativa e Mongo

Há vários anos que comecei a usar aqui no blogue os marcadores "aluguer" e "partilha" como mais um sintoma da economia de Mongo.
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Ainda há dias, aqui, escrevi:

"não creio que a Uber e outras empresas do género venham para ficar, não será sobre elas que se construirá o futuro da partilha e aluguer em Mongo."

Em Janeiro último, aqui, escrevi:

"Por que é que a procura e a oferta vão continuar a precisar destas mega-plataformas? Por que é que oferta e procura hão-de condescender, no médio-prazo, em pagar um imposto revolucionário para o dono da plataforma, quando vai ser fácil para a oferta ter a sua própria plataforma?"

Em Dezembro último, aqui, escrevi:

"A Uber, desde a entrada dos investidores grandes, está a pavimentar o caminho para que a geração seguinte de empresas de partilha lhe tome o lugar com facilidade. Não se pode ser competitivo desenvolvendo péssimas relações com os trabalhadores e clientes." 

Projectos como a Uber são importantes porque representam a vanguarda revolucionária, têm o poder do dinheiro para enfrentar os poderosos grupos instalados, cumprirão o seu papel, para depois, abrir caminho para o desenvolvimento natural de estruturas muito mais pequenas e autónomas, independentes.
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Entretanto, ontem via Twitter, chego a "Platform Cooperativism vs. the Sharing Economy" que traduz muito bem o que penso que será a direcção para a economia de Mongo:

"There isn’t just one, inevitable future of work. Let us apply the power of our technological imagination to practice forms of cooperation and collaboration. Worker–owned cooperatives could design their own apps-based platforms, fostering truly peer-to-peer ways of providing services and things, and speak truth to the new platform capitalists.
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Entities like Uber, Ola, Quick Cabs, TaxiForSure, or Lyft are quite vulnerable because their technology can be duplicated. But of course, when you see how regulation is steered by costly PR campaigns in big cities, when you see how ever-increasing brand awareness tilts the network effect in favor of Uber and airbnb, when you notice the co-financing for new cars offered for Uber drivers, and when you understand that insurance for passengers is costing an arm and a leg, then you remind yourself of the old saying: money talks.
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Instead of counting down to next month’s apocalypse, let’s make the idea of worker-owned cooperatives using ride ordering apps more plausible.
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Teachout recently proposed that one of the pathologies of the current system is that it trains people to be followers. I might add that it trains people to think of themselves as workers instead of collective owners.
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An app with the basic functionality of UberX can be duplicated and improved upon by independent developers who are working in tandem with cooperatives. From the very beginning, the development process would have to be steered by workers and developers. Ever more sophisticated crowd funding schemes, using bit coin, could support such efforts.
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Uber can influence regulation on a city level and might even be able to sway national labor laws. And perhaps, but really just perhaps, these templates, created at the frontiers of regulation will then be taken on or over by worker cooperatives who could benefit from established guidelines."

Vejo muito mais futuro nesta evolução cooperativa porque está em sintonia com a filosofia de Mongo.

"Assim, partem já derrotados" (parte II)

Parte I.
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Há anos que registo aqui no blogue as minhas opiniões sobre o sector do leite. Recentemente, com a aproximação do fim das quotas leiteiras, tenho sublinhado com alguma preocupação:

• a falta de antecipação da situação;
• a tentação de actuar "à la grega", começando mais um choradinho para criar mais uma hipótese para obter fundos da UE; e
• ausência de discurso sobre como aproveitar a situação.

Basta percorrer o marcador "leite".

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Ou por preguiça intelectual, ou por oportunismo político, ou por tradição, ou por locus de controlo no exterior, ou por opção religiosa, o posicionamento de muitos actores, sobre o tema do fim das quotas leiteiras, aponta para um mindset negativo que não abre perspectivas, que fecha, que aprisiona em vez de libertar... assim, é difícil não partir derrotado.

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Entretanto, ontem li "EU milk quotas end for Irish dairy farmers".

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Em Portugal, em 22 anos desapareceram 54 mil produtores, (embora outras versões falem de 80 mil produtores) na Irlanda, entretanto, desapareceram 47 mil produtores. O que surpreende no artigo do FT é o discurso do produtor entrevistado. Um discurso que nunca encontrei nos media nacionais mas que espero que alguns partilhem:

"He was just a year old when his family’s 300-acre dairy farm in County Kildare was locked into a straitjacket that has restrained Europe’s dairy farming industry for a generation.
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Now he and farmers like him across the EU are about to cast off their shackles. [Moi ici: Quase blasfémia em Portugal, alguém classificar desta forma o regime de quotas leiteiras] A regime of caps or “quotas” on milk production across the bloc, first introduced in 1984, expires on Tuesday, and Mr O’Loughlin feels like a free man. “It’s like we’ve been driving with the handbrake on the whole time,” says the 33-year-old dairy farmer, standing among his 160 Friesian cows on his farm near the town of Monasterevin, 60km west of Dublin. “Now we have a chance to expand.”[Moi ici: Outra quase blasfémia, alguém que planeia aproveitar o fim das quotas para se expandir e tentar tocar viola. Naquele artigo, referido lá em cima, publicado nos media nacionais, leio "admitindo que agora desapareçam as explorações de média e grande dimensão e de jovens agricultores.". Como é que num negócio de commodities, como o leite, as primeiras explorações a fechar serão as que têm custos mais competitivos? Sempre a conversa do choradinho dos coitadinhos!]
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Mr O’Loughlin is in negotiations to lease 250 extra acres of land from neighbouring stud farms — the rolling grassland of County Kildare is home to much of Ireland’s horseracing industry. His aim is to increase his herd to 230 cows over the next six years, and to raise his annual production of milk from 832,000 litres a year — the amount he is allowed under the EU quota regime — to about 1.5m litres." [Moi ici: Se o negócio é uma commoditie, para competir é preciso trabalhar para ganhar vantagens de escala e volume. Tudo o resto é defender o passado e procurar adiar um fim inevitável]

Enquanto o ministro irlandês afirma:

"“This is the most important policy change for rural Ireland in 30 years,” says Simon Coveney, the Irish agriculture minister.
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Mr Coveney says Ireland can double its milk production as a result of the end of the quota regime." 

Por cá, os dirigentes políticos da região do país mais competitiva a produzir leite, em vez de apelar ao espírito empreendedor e ao lado positivo do fim das quotas, abre trincheiras e apouca as mentes.
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BTW, recordar "Se a tribo dos Qimondos imaginasse..."

Curiosidade do dia

Há dias, ao ler "Industrie : la France moins chère que l'Allemagne" sorri, de que vale comparar os custos do trabalho entre dois países se eles tiverem perfis económicos diferentes.
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Hoje, ao ler "Portugal é o sexto país com os custos laborais mais baixos da Zona Euro" e "Taxa de desemprego volta a subir e ultrapassa os 14% em Fevereiro", recordei logo o recente aumento do salário mínimo nacional.
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Seria interessante "descascar" o valor da taxa do desemprego e perceber:

• em que zonas do país mais cresceu o desemprego?
• em que idades mais cresceu o desemprego?
• em que sectores de actividade mais cresceu o desemprego?

Tenho uma resposta para cada uma daquelas perguntas, mas gostava de ter dados e não especulação.

Spin selling e Mongo (parte I)

Recentemente comecei a ler e, depois, a devorar, um livro sobre vendas. Um livro já com alguns anos, a minha versão é de 1995. O livro chama-se "Spin Selling" de Neil Rackham.
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O autor, com base em estudos feitos para empresas, analisa o comportamento mais adequado para os vendedores terem sucesso de forma sustentada em vendas complexas, vendas que implicam um custo elevado e a intervenção de vários decisores.
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Segundo o autor, numa venda complexa, o vendedor não deve começar a bombardear o potencial cliente com uma lista de vantagens e atributos que a oferta traz consigo. Retenho dois motivos:

• quando o vendedor começa a listar uma série de atributos e vantagens, o potencial comprador começa logo a concentrar-se no preço. E, se o preço não for baixo, estamos a alimentar resistências e objecções (daí que seja a técnica usada nas vendas "Melga & Mike", venda não-complexa, depois de listar uma série de vantagens revelam o preço, SÓ x euros!!! Uma autêntica pechincha!)
• quando o vendedor começa, numa venda complexa, a listar uma série de atributos e vantagens, o potencial comprador não relaciona as vantagens e atributos com a sua situação. Por isso acontece isto:

O custo da solução ultrapassa a seriedade do problema que ele sente.

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Segundo o autor, é preciso que o vendedor comece pelos problemas que o comprador pode sentir com a situação actual e, desenvolva as implicações desses problemas. Quanto mais implicações, mais a seriedade do problema cresce na escala de percepção do comprador:

 À medida que lia o livro comecei logo a fazer a relação com Mongo e com ofertas que não tentam vingar pelo preço mais baixo.
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Conseguem ver essa relação?
Será que estou a imaginar coisas?
Será que sou um martelo que transforma tudo em pregos?

"Strategy is the art of sacrifice"

"Professor Frances X. Frei has something to say about being bad at what you do.
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She thinks it is a good thing.
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In fact, she believes that if you want to be a successful business, you must strive to be really, really bad in ways that may surprise you.
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Her argument is both simple and profound and goes like this: Companies that make the mistake of trying to be good at too much end up being mediocre across the board. And in today’s environment, there is no way to succeed if you are a five on a scale of 10 overall.
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If you excel at one distinct and meaningful thing, you may have actually earned the right to be truly lousy at everything else.
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Implicitly, or explicitly, you have decided to make sure your company is different. But are you making the necessary trade-offs to become great?
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“The company without a strategy is willing to try anything.”
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This begs the question: Do the people around you have explicit permission to be bad—really, really bad—at anything?
...
Strategy is the art of sacrifice."

Recordar "Não existem boas-práticas!!!"

Trechos retirados de "How Being Really Bad Is Really Great For Business"

Uma outra abordagem (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Quando no Sábado, em "Empresas, objectivos, clientes, satisfação e lucro" chamei a atenção para estas duas posturas face aos clientes:

"O objectivo das empresas é satisfazer clientes, como consequência podem, ter lucro"

E

"O objectivo das empresas é ter lucro, como estratégia devem satisfazer os clientes." 

Estava longe de relacionar isto com o artigo desta série de Vargo, Lusch e Bettencourt:

"A service lens shifts the role of marketing from being a value distributor to being a value enabler. The customer is no longer viewed as a “target” for value delivery, but rather as a “partner” who actively contributes to value creation." 

Especulação sobre um caso de insucesso (parte II)

Parte I.
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Este postal de Seth Godin, "Hypergrowth" veio alterar o meu plano para esta série. Julgo que ilustra bem o problema dos 4 navios numa fase de "exploration":

"Often, we get sidetracked when we forget about "smallest possible." If you make the audience you're initially serving too big, you will dilute the very thing you set out to make, avoid critical mass, and compromise the magic of what you're building. You'll make average stuff for average people instead of something powerful for the few."

Outra vez a maldição do "lowest common denominator".
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Há tempos li algo nesta linha que defendia que todas as grandes inovações nunca apareceram para um grande público, começaram sempre por se dirigir a um problema específico de um nicho. Um exemplo era o do comboio que apareceu para transporte de minério nas minas.

Curiosidade do dia

"Em 2003 foi fixada a data para o final do regime – confirmada em 2008 – para possibilitar uma adaptação pelos produtores à liberalização da produção do setor, que passa agora a ser regrada apenas pelo mercado."

A 2 dias do final do regime de quotas leiteiras:

• "Quotas Leiteiras: Eurodeputados Defendem Compensação Para Os Açores"; e
• "Quotas Leiteiras: Governo Dos Açores Insiste Em Medidas Adicionais Da UE"

A capacidade de lidar com o futuro com antecedência é tramada.
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BTW:

"Os Açores representam 2,5 por cento do território nacional mas produzem mais de 30 por cento do leite do país. Metade da economia açoriana assenta na agropecuária e, dentro dela, o leite pesa mais de 70%."

Bolha leiteira nos Açores? Será como aquela coisa esquisita da produção de tomate em Portugal? Uma espécie de Qimonda é exagerado mas...

• "Como eu gostava ..."
•  "Sou só eu?"

Trecho inicial retirado de "Quotas Leiteiras: Bruxelas Não Prevê Regresso A Excedentes De Produção"

E uns candeeiros Siza no porto?

A propósito de "Custos de oportunidade" lembrei-me logo dos candeeiros Siza da Parque Escolar.
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Faz-me recordar que os subsídios aos inquilinos, para ajudar a pagar a renda, são usados pelos proprietários para pedir alugueres mais altos.
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Não estou a dizer que seja o que se passa no caso concreto, mas também não sou anjinho.

E pensar para além do produto?

"strategy is about being different.
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Product innovation no longer offers sufficient competitive advantage in differentiating successful companies.
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companies consider business model innovation as an opportunity to build sustainable competitive advantage.
...
business model innovators have higher and more sustained returns than product or process innovators
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Companies must decide and depict in their business models which role they will play in the value creation. Today, we are witnessing competition no longer confined within industry boundaries, but rather a competition of value creation architectures across industry boundaries. The competition of the future will be less about competition between companies and more about competition between networks of firms.
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The sales and marketing logic defines how to attract and retain customers. It needs to be in sync with the other components of the business model, especially the positioning and revenue logic.
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The profit formula builds the core of the business model, consisting of the revenue and cost model, and defines how the company earns its money."

Trechos retirados de "Business model innovation: coffee triumphs for Nespresso"

Parcerias na formação profissional

Enquanto situação e oposição se digladiam, por causa da interpretação dos números do emprego e do desemprego, procuro, sem sucesso, a versão portuguesa destes números que Lacalle apresenta aqui:

Como descobri aqui, em Setembro de 2013, os números do emprego não incluem os que trabalham por conta própria, o que, nestes tempos de Mongo, deturpa e muito a leitura dos números. O número dos que fazem descontos para a Segurança Social ajudaria a perceber melhor o que se está a passar.
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Entretanto, apesar dos números do desemprego, pouco acima de 13%, continuamos a encontrar estas situações, "Não conseguia mão-de-obra, então abriu curso de costura":

"Quando um jovem empresário do vestuário precisa de mão-de-obra qualificada para confeccionar roupas para a Max Mara ou Isabel Marant e o centro Modatex faz formação à medida, a solução é abrir um curso de costura na própria fábrica. “Nos últimos dois anos estivemos em processo de recrutamento de costureiras. Entrevistámos umas 200 a 300 pessoas e a taxa de recrutamento foi baixa”, porque a qualificação para trabalhar nesta área estava, também ela, “baixa”,
...
Filipe Prata descobriu, no entanto, que o Modatex – Centro de Formação Profissional da Indústria Têxtil, Vestuário, Confeção e Lanifícios – tinha um curso de costura preparado para formar profissionais da área em cinco meses e avançou para uma parceria, traduzida numa formação na sua própria fábrica de vestuário. Para obter o melhor recrutamento de formandos, contou também com o apoio do Centro de Emprego."

Um excelente exemplo de uma parceria a apontar para oportunidades de desenvolvimento do ensino profissional.
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Em "Modatex emprega 406 no setor do têxtil e vestuário" encontra-se mais:

"O programa "Formar para Empregar", do Centro de Formação Profissional da Indústria Têxtil, Vestuário, Confeção e Lanifícios (Modatex), formou 476 pessoas entre agosto de 2012 e final de 2014 e conseguiu emprego para 86% dos formandos (406 participantes).
O programa "Formar para Empregar" tem sido "um caso de sucesso" no combate ao desemprego nos setores têxtil e do vestuário, disse a diretora do Modatex, Sónia Pinto, referindo que o índice de empregabilidade nos dois anos da iniciativa situou-se nos 86%, tendo sido superior a 96% no primeiro semestre de 2014."

Na linha de "As Demand for Welders Resurges, Community Colleges Offer Classes".
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Era interessante se, num fenómeno de disrupção, estes centros de formação subissem na escala e complementassem a oferta com algo que substituísse o velho modelo dos politécnicos e das escolas profissionais.

Especulação sobre um caso de insucesso (parte I)

Na passada sexta-feira de manhã, li uns tweets do Hélder:

"BTW. Ha esta mania dos media de mostrar os casos de empresas de sucesso. São todos diferentes com mta sorte envolvida, não se aprende nada
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Onde se aprende é com os falhanços. As pessoas que falharam é que podem ensinar alguma coisa. Já é tempo de se interessarem.
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Tentar analisar os casos de empresas de sucesso é ler as entranhas de galinhas."

Julgo que, pesar de tudo, pode-se aprender com os casos bem sucedidos, embora isso mereça o postal seguinte. Por ora vamos aos casos de insucesso.
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Ao ler esta sequência de tweets, recordei logo um artigo que guardo há dias, "Paquetes Funchal e Porto à venda, Lisboa desmantelado".
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Claro que me falta informação sobre o caso concreto. Por isso, vou especular.

"O sonho de cruzeiro de Rui Alegre foi ao fundo.
Dois anos depois da compra de uma frota de quatro navios"

E ainda:

"Nunca tinha estado ligado à indústria de cruzeiros ou de navegação, directamente, mas esse é um assunto que me atrai há já largos anos.
...
Este foi, talvez, o projecto mais complexo que tenha tido, porque tem variáveis operacionais que eu não dominava. Hoje já conheço mais do que conhecia há seis meses atrás.
...
Nós somos a única empresa de cruzeiros portuguesa e tudo aquilo que estou a fazer neste navio (Funchal), em particular, não poderia ser mais oposto do que é oferecido no mercado. O que acontece actualmente e é uma tendência crescente, - e bem do ponto de vista de quem os faz – passa por trazer as pessoas para bordo de um navio, com espaços fechados e com grandes facilidades de entretenimento e ilusões. Um mega parque de diversões, fechado, que flutua. O que faço é completamente o oposto."

Claro que a viagem inaugural pode ter afectado negativamente a imagem o desenrolar do projecto.
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Vamos à especulação. Chamo a atenção para os sublinhados.
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Alguém sem experiência prévia no sector, resolve entrar no mercado e oferecer algo muito diferente do que está a ser feito. Errado? Não! É assim que começam os inovadores.
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Então, qual é o meu ponto?
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Quando a Portuscale Cruises se lança no mercado não pretende ser mais uma empresa de cruzeiros, pretende oferecer algo de diferente. Por isso, de certa maneira é como uma startup que se lança em busca de um mercado. À partida a Portuscale Cruises não tinha mercado, nem sabia se havia mercado.

“The odds of success in a startup are infinitesimally low. It has to be passion driven, not career or salary driven.”

As probabilidades de sucesso de uma startup são muito baixas, palavras de Steven Blank. É preciso lançar hipóteses sobre quem são os clientes e partir à sua descoberta, para depois validar ou não essas hipóteses. Só depois de validadas é que fará sentido avançar para a fase de aumentar a escala do negócio. Até lá a empresa é apenas um projecto de empresa em busca dos clientes-alvo e do modelo de negócio adequado. Até lá, não faz sentido começar a escalar o negócio com a compra de quatro navios.
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A empresa-startup tem de estar concentrada na fase de exploration do negócio, visto que não pretende ser como as outras, não pode em simultâneo ter de conseguir fundos, para sustentar uma infraestrutura que só pode ser viabilizada pela operação numa fase de exploitation.
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Muitas startups cometem este erro quando têm acesso a dinheiro a mais na fase da descoberta dos clientes.

Curiosidade do dia

"In 1991, the average American bought 34 items of clothing each year. By 2007, they were buying 67 items every year. That’s a lot of shirts, skirts, blouses, trousers, pants and socks too. It means Americans buy a new piece of clothing every four to five days. They are also buying a lot more of a lot more things.
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In 1994, they bought 1.4 billion bath towels each year. They now buy two billion. That is more than three new bath towels a year. What on earth are they doing with them all? In 1995, they bought 188 million toasters and toaster-like devices – like toasted sandwich makers – each year. Now they buy 279 million. What are they doing with them? Probably not much, apart from storing them. Surveys suggest that the toasted sandwich maker is one of the kitchen gadgets people buy but don’t use.
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The British are similar. The amount the average Briton spent on clothing almost doubled between 1990 and 2004. The average British woman now buys 58 items of clothing each year. There are twice as many things in her wardrobe today than there were in 1980, and there are 22 things in there she has never worn."

Trecho retirado de "STUFFOCATION How We've Had Enough of Stuff and  Why You Need Experience More than Ever" de James Wallman

Workshop Balanced Scorecard

Um Workshop dedicado a fazer mergulhar os participantes na prática de construir um Balanced Scorecard para operacionalizar e monitorizar a estratégia de uma empresa.
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Duração: 16 horas
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Datas: 8 e 9 de Abril
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Local: Porto
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Preço: 180 euros (acresce IVA à taxa legal em vigor)
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Percurso: A proposta passa por construir um Balanced Scorecard, sem recurso a teoria ou acetatos, simplesmente através da resposta dos participantes a 5 questões:

• Quem são os clientes-alvo e qual é o ecossistema da procura?
• Qual é a proposta de valor?
• Como alinhar operações e recursos com a estratégia?
• O que medir?
• O que começar a fazer na próxima 2ª feira?

No final, o que foi construído foi um Balanced Scorecard com:

• um mapa da estratégia;
• indicadores estratégicos;
• iniciativas estratégicas.

Interessados podem fazer a sua inscrição para metanoia@metanoia.pt com a referência ao código BSC041502.

Perhaps

"Perhaps in the future it will not be meaningful to conceptualize work as jobs or even as organizational (activity) structures like the firms of today. Work will be described as complex patterns of communicative interaction between interdependent individuals, or something else along these lines.
...
Perhaps it is time to change the focus from creating jobs to creating customers  -  in new, innovative and interactive ways. To quote Max Planck: “If you change the way you look at things, the things that you look at change.”"

Trechos retirados de "Work is Interaction"

Empresas, objectivos, clientes, satisfação e lucro

Em Dezembro de 2013 no Twitter, meti-me numa conversa e escrevi:

"O objectivo das empresas é satisfazer clientes, como consequência podem, ter lucro"

Outro colega meteu-se na conversa e respondeu-me:

"O objectivo das empresas é ter lucro, como estratégia devem satisfazer os clientes." 

No que foi apoiado pelos intervenientes na conversa inicial.
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Volta e meia recordo estes diferentes posicionamentos.
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Julgo que a segunda frase podia ter sido proferida pelo Kevin O'Leary:

Por que recordei aquela conversa de 2013?
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Por causa da leitura de "The Best Management Article Of 2014".
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BTW, em Mongo, com quem é que os clientes preferirão trabalhar, com os da primeira frase, ou com os da segunda frase?

A produtividade perigosa

Quem já pesquisou produtividade neste blogue sabe que existem duas formas de aumentar a produtividade:

Aumentando as margens, trabalhando o numerador, apostando na eficácia, o caminho menos percorrido. Ou, diminuindo os custos, trabalhando o denominador, apostando na eficiência, o caminho mais percorrido e mais conhecido.
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No tempo da escassez, no tempo do mercado de massas, não fazia sentido pensar em margens, quando se falava de produtividade. Nesse tempo, produtividade media-se em número de unidades produzidas por unidade de tempo. Hoje, a caminho de Mongo, quando "we are all weird" já não faz sentido pensar assim.
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Aqui vai a última reflexão de Mintzberg, sobre a produtividade, um tema tão caro a este blogue, em "Productive and Destructive Productivity":

"I came to the conclusion that there are two kinds of productivity, one productive, the other destructive. The problem is that economists can’t tell the difference."

"The right price is rarely the lowest price"

"Many retailers make the mistake of making their prices the biggest point of differentiation.
...
Retailers need to treat their businesses like the treasures that they are. Incredible products, customer service, and prices can help shape brand value. However, impressions about your prices aren’t half as everlasting as your brand experience.
...
The right price is rarely the lowest price. If that were the case, online retailers’ profit margins would simply cease to exist. Staying competitive goes beyond pricing,
...
Tailor the customer experience
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If competing solely by having the lowest price is a bad idea, how should you compete? Justify a premium by adding value. Improve the customer experience on your site to attract shoppers not because you have low prices, but because you are a reputable seller.
...
There’s so much more to having the “right price” than just having the lowest one available. Sure, it will increase sales, but you may not make any money."

Chamem-lhe batota!

Trechos retirados de "The lowest price doesn’t mean the price is right"

Curiosidade do dia

A propósito do acidente aéreo da Germanwings desta semana.
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A língua inglesa não é nem melhor nem pior do que as outras. No entanto, tem particularidades interessantes.
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Por exemplo, a diferença entre "velocity" e "speed". Como as traduzimos em português, normalmente?
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Esta semana, participei como arguente externo numa prova de mestrado de uma universidade. A prova era sobre um sistema de gestão de segurança de uma organização. A certa altura, o arguente interno colocou uma questão ao mestrando sobre os cuidados que a sua empresa desenvolvia acerca da segurança anti-terrorista (terrorista aqui no sentido usado nos media).
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Lembrei-me logo de uma afirmação que aprendi nos anos 90 do século passado, os sistemas de gestão não são desenhados para responder a actos terroristas. Aqui, terrorista é aquele que faz mal de propósito.
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O mestrando respondeu muito bem, remetendo o assunto para o âmbito da "security", diferente do âmbito da "safety". Como as traduzimos em português, normalmente?
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Depois, recordei o problema dos electricistas que, em nome da EDP, têm de entrar num bairro para cortar a electricidade a um cliente que não paga a conta. Os electricistas trabalham com regras de segurança no âmbito da "safety". Já a security... será que as empresas estão a trabalhar esse vector?

ADENDA: outro par de palavras inglesas com tradução incompleta para português é "exploitation" e "exploration"

Citações

"As sociedades empobrecem porque o anterior efeito de riqueza, financiado com dívida, era falso. A austeridade ou o empobrecimento não são políticas, são efeitos das políticas que corrigem desequilíbrios que não se podem manter – e que nunca deveriam ter sido tolerados. Mudar de governo é possível, mudar de política não é possível."

Trecho retirado de "Opiniões e regimes estratégicos"

"“Em tempos a lei ocupava-se de culpados e criminosos; agora trata sobretudo de inocentes em atividades pacíficas, subitamente fora da lei."

Trecho retirado de "É mais complicado vender pão do que pornografia""

"Cristina Ferreira não pode ser directora da sua revista, que fundou há cerca de um mês."

Trecho retirado de "Cristina Ferreira impedida de ser directora da sua própria revista"

"Deflation, it turns out, can sometimes be helpful."

Trecho retirado de "How Deflation Is Actually Lifting European Economies"

"and if they do, then you don’t want them anyway"

"Your new prospect doesn’t care about your price, and if they do, then you don’t want them anyway.  If you encounter a brand new prospect and the first question they ask you is your price, then quit kidding yourself — they’re not a prospect, they’re an economic shopper!
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Your sales pipeline needs to be built around those to whom you can show value."

Trecho retirado de "Your Prospects Don’t Care About Your Price"