Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XIII)

 Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI e parte XII.

"The point of departure of this study was the question whether firms should prioritize their customers.
...
Based on a cross-industry sample including B2B and B2C markets, our findings show that customer prioritization positively affects firm profits compared with treating all customers equally by two mechanisms. First, customer prioritization affects important customer relationship characteristics (customer satisfaction, customer loyalty, and share of wallet) of top- versus bottom-tier customers differently. Whereas prioritizing customers affects average satisfaction of top-tier customers positively, the average satisfaction of bottom-tier customers is not negatively affected. Furthermore, average sales per customer are positively affected by top-tier customers’ average share of wallet.
...
customer prioritization increases average customer profitability because the former reduces marketing and sales costs in relation to sales. This increased efficiency of marketing and sales efforts leads to higher average customer profitability. Thus, our results show that customer prioritization allows for a simultaneous increase in financial returns through operational efficiencies and revenue enhancements by increasing top-tier customer satisfaction.
...
When a firm treats all customers equally, the performance delivered to its bottom-tier customers is likely to be higher than necessary to meet their expectations. Thus, a reduction in performance for those customers to the level of their expectations may not influence satisfaction because no negative disconfirmation occurs."

E a sua empresa, sabe quais são os clientes que pertencem ao top-tier e quais são os que pertencem ao bottom-tier?
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Ainda ontem mandei esta mensagem para uma empresa, no âmbito do resumo das decisões tomadas na última reunião:

"Nota 1: Bons clientes devem ter tratamento privilegiado. Bons clientes devem ter a porta aberta e o telefone disponível para serem servidos. Maus clientes, clientes que dão prejuízo, clientes que não pagam a gama de serviços que recebem, devem ter horário para atendimento definido e cumprido."

A empresa está a tentar transformar os maus clientes em bons clientes. E já deu o primeiro passo, já fez as contas e identificou-os.

Trechos retirados de "Customer Prioritization: Does It Pay Off, and How Should It Be Implemented?" de Christian Homburg, Mathias Droll, e Dirk Totzek, publicado pelo Journal of Marketing Vol. 72 (September 2008), 110–130.

Será o caso da sua empresa?

Perante esta pergunta "Is My Price Too High or My Customers Too Cheap?" a resposta deste blogue é?
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Ou não se está a ser capaz de transmitir a mensagem:

"If he as the salesperson isn’t showing enough value, then why should the customer be expected to pay more?
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The reason he claimed his prices were too high is simple — the customers didn’t see enough value to warrant paying more."

Ou está-se a trabalhar para um cliente que não é o mais adequado:

"There are some customer that simply will not see value in a higher price."

Assim:

"Is my price too high?  No, not if I’m targeting the right customer and am able to demonstrate sufficient value in my selling process." 

Curiosidade do dia

"You read that right: More than 100% of the self-reported income of Greece's professional classes is going toward paying off consumer debts. Not, we suspect, because they have massive unbearable repayments to make, but because they're colossally underreporting their income.
...
A lot has been made of tackling Greece's oligarch tax evaders, but there has been less discussion about cracking down on the white-collar, high-income professional classes that are really rinsing their country's tax system. If Greek Finance Minister Yanis Varoufakis wants to be successful in cracking down on tax evasion, these are the people he needs to put the screws on.
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Here's a chart below for the professions. In at least five sectors, including doctors and accountants, self-employed people are supposedly paying more than they earn on debt repayments every month:

Trechos retirados de "This is the real reason Greece has a massive tax-evasion problem"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XII)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X e parte XI.

"Sometimes you need to fire your customer. It's not easy because it means loss of income, implication of someone's failure (your or theirs), or can even result in making a business enemy.
...
In fact, the customer is not "always right," particularly when a basic incongruity crops up in corporate culture between your client and your company. That is the time to gently disengage."

Trecho retirado de "Firing the Entrepreneurial Client"

Precisamos de estratégias de diferenciação (parte II)

Parte I.
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As estratégias baseadas na redução de custos referidas pelas associações de produtores de leite, na parte I, são a resposta instintiva de muita gente inteligente.
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Gente inteligente não gosta de pôr o pé em ramo verde, gente inteligente não gosta de ideias pouco sustentadas, gente inteligente gosta de ser racional, gosta de provas, gosta de evidências. Por isso, aprecia ideias, aprecia estratégias que possam ser desenvolvidas, testadas e simuladas num folha de excel.
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Por isso, recordei este postal "in strategy there is no single right answer to find":

"The problem with smart people is that they are used to seeking and finding the right answer; unfortunately, in strategy there is no single right answer to find. Strategy requires making choices about an uncertain future. It is not possible, no matter how much of the ocean you boil, to discover the one right answer. There isn’t one."

A aposta em estratégias baseadas nos custos soa mais facilmente a: "a resposta certa". As estratégias baseadas nos custos dão a (falsa) segurança de que tudo o que depende de nós está sob controlo, fizemos a nossa análise e levamos o nosso esforço de corte até ao limite. Será muito difícil outros cortarem mais do que nós.
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Só que o modelo mental, o modelo de negócio, as condições ambientais, a motivação de outros, pode ser diferente e levar o jogo para um nível insuportável, para quem confia apenas no custo mais baixo.
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Apostar em estratégias de diferenciação parece mais arriscado e menos robusto, porque trabalha aspectos intangíveis do negócio. Veio-me à mente uma frase de Tom Peters no livro "Re-imagine":

"Nobody takes them seriously. They do "sissy work"... compared to "real men" who toil in "steel mills." (Oops, the latter are about gone.)"

Trabalhar aspectos intangíveis tem algo de "sissy work" para muita gente inteligente
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Quando a Bel Portugal avança com uma estratégia de diferenciação baseada em "‘Leite de Vacas Felizes'", baseia-se na expectativa da reacção de um grupo de clientes.
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Quantas empresas tomam consciência de que precisam de uma estratégia que não se baseie no preço?
Quantas empresas tomam consciência de que não podem, nem devem, tentar servir todos os clientes de uma categoria de produto?
Quantas empresas tomam consciência das suas vantagens competitivas ou potenciais vantagens competitivas?
Quantas empresas apostam deliberadamente em fazer batota?
Quantas empresas apostam em conhecer o mercado e em escolher um segmento de clientes-alvo?
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A minha irmã tem uma teoria em que defende que as famílias que enviam os seus filhos para a universidade há 4 gerações, vêem o mundo de forma diferente das que os enviam há 3, e estas, por sua vez, vêem o mundo de forma diferente das que os enviam há 2 e assim sucessivamente. Há quantas gerações é que a Bel, multinacional francesa está neste campeonato?

Precisamos de estratégias de diferenciação

Mão amiga fez-me chegar o artigo "Tempestade perfeita à vista no sector do leite" publicado pelo semanário Expresso no passado dia 20 de Dezembro último:

"O fim das quotas vai acentuar as diferenças entre o Norte da Europa, mais competitivo, e os países do sul, muito dependentes dos preços das rações. A isto junta-se o embargo russo a produtos europeus e a redução das importações chinesas.
...
Em 2015 podemos ter a tempestade perfeita.
...
A Fenalac está, por isso, apostada em trabalhar com os agentes do sector para melhorar indicadores de competitividade, a começar pela alimentação animal. "O objectivo é ser mais autos-suficientes e criar estruturas com escala de forma a proporcionar melhores preços", diz o dirigente cooperativo, também favorável a acções de promoção do consumo de produtos lácteos nacionais. "Evitar o discurso da catástrofe à volta do fim das quotas" que marcou os últimos anos.
...
Convicto de que "não vale a pena chorar sobre quotas derramadas", Carlos Neves, presidente da Aprolep, refere que no passado recente houve "anos catastróficos, apesar das quotas", designadamente entre 2009 e 2012, e acredita que "o sofrimento futuro" poderá ser reduzido "com trabalho de casa para reduzir o custo por litro de leite e introduzir melhorias nas organizações, na indústria e na comercialização"."

De positivo, o discurso anti-catástrofe, talvez porque as associações sejam lideradas por produtores mais preparados e que no passado já sofreram com as quotas, quando as ultrapassaram (?).
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De negativo, o discurso baseado na escala e nos custos. Espero que tenham feito bem as contas, para competir pelos custos. Preferia uma abordagem baseada noutros factores, como estes por exemplo.
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Interessante a evolução da estrutura produtiva portuguesa:
"Em Portugal? 18 vacas por exploração (em 2010); 10 (em 1995)
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Em 2014, segundo o artigo do Expresso, já vai em 34.
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Nos outros países:
"Em Espanha? 42 (em 1995)
Em França? 60 (em 1995)
Na Alemanha? 55 (em 1995)
Na Dinamarca? 69 (em 1995)"
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Uma média de 34 vacas por unidade conseguirá competir com os números europeus? O confronto de igual para igual é um suicídio a médio prazo, porque os dinamarqueses, franceses e alemães, agora, sem o constrangimento das quotas, vão seguir o exemplo americano:

"No estado do Wisconsin? 98 vacas por exploração (em 2010)"

Precisamos de estratégias de diferenciação.

Acerca do investimento (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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No passado fim de semana, no último número do semanário Expresso encontro "O regresso da fiação", com notícia do investimento de 14 milhões de euros da Mundifios:

""Somos uma trading por vocação, mas detectámos uma oportunidade no mercado para produzir fios de moda e fios técnicos. Percebemos que a procura é muito superior à oferta e os clientes precisam de ter este produto disponível para entrega rápida porque estão a trabalhar com moda e pequenas séries. Encontrámos uma forma de nos destacarmos da concorrência e completar a gama de produtos que oferecemos com qualidade e escala"". 

Depois de anos e anos de razia no sector, um exemplo do regresso da fiação. Estão a ver a proposta de valor?

• Fios de moda e fios técnicos;
• Entrega rápida; e
• Pequenas séries.

Um clássico deste blogue. O poder da proximidade, o poder das pequenas quantidades, o poder da flexibilidade e rapidez.

Curiosidade do dia

Sempre que se fala do abaixamento da natalidade e da sua relação com a troika ou com a pobreza, torço o nariz.
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Nem de propósito:

"The proportion of childless 40-something women is one in five for Sweden and Switzerland, and one in four for Italy. In Berlin and in the German city-state of Hamburg, it’s nearly one in three, and rising swiftly. Europe’s most rapidly growing family type is the one-person household: the home not only child-free, but partner- and relative-free as well. In Western Europe, nearly one home in three (32%) is already a one-person unit, while in autonomy-prizing Denmark the number exceeds 45%. The rise of the one-person home coincides with population aging. But it is not primarily driven by the graying of European society, at least thus far: Over twice as many Danes under 65 are living alone as those over 65."

É mais uma opção de vida.

Por que é que uma estratégia pode falhar?

Por que é que uma estratégia pode falhar?

Em "HOW TO AVOID A "STRATEGY FAIL" encontra-se um resumo que sistematiza uma série de motivos que podem tramar uma estratégia. Os motivos podem ser externos, ou internos.

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O artigo lista algumas medidas que podem ser tomadas para minimizar o falhanço.

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IMHO, o motivo mais comum do falhanço em PME resulta da conjugação da incapacidade para perceber as mudanças no meio externo, com a existência de planos sempre a mudar.

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As alterações no meio externo são vistas como acontecimentos pontuais e não integrados num padrão de eventos mais estáveis que estão a emergir.

Mais um exemplo de Mongo e da sua relação com o preço

Este texto "Artisanal, hand-crafted chocolate is a growing niche" é mais um sintoma de uma tendência crescentemente global, aquela a que costumo chamar de Mongo.

"Berk's style of chocolate is known in the business as bean-to-bar, and its focus on pure but bold flavors is drawing fans the same way craft beer and artisanal coffee already have. It comes at a time when the larger chocolate industry continues to grapple with overseas child labor, a potential shortage of cocoa and rising prices for both the industry and consumers..The number of chocolate makers in the United States who identify with the bean-to-bar movement — by either sourcing cocoa directly from farmers or buying it from specialty importers — has grown tenfold in the last decade to at least 60, according to the Fine Chocolate Industry Assn. ..."This whole thing started with the idea we could go back to the 1700s and make chocolate on a small scale like they were making it before the Industrial Revolution," said Pam Williams, president of the Las Vegas-based Fine Chocolate Industry Assn. "There is the desire to know where your food comes from and a reaction against mass-produced food in general that's translating over into chocolate." ...in stark contrast to a typical chocolate bar sold at a movie theater, which probably was made with cocoa beans pooled together from various countries and mixed with dairy, emulsifiers and preservatives.
Bean-to-bar chocolate, which can cost two to three times as much as a regular candy bar, tends to have just two ingredients: chocolate and sugar, most commonly at a ratio of 70% to 30%..The world's biggest chocolate producers — Swiss companies Barry Callebaut and Nestle and the American-based Mars Inc., Mondelez International and Hershey — stake their success on delivering a mainstream product."

Agora, se se abstraírem do chocolate, daquilo que é acidental neste artigo, é possível identificar uma tendência mais geral. Mongo e o mundo das suas tribos, das tribos que valorizam a autenticidade e a individualidade em detrimento da produção massificada. É possível ver a diferença entre o século XX com a busca da redução dos custos unitários como objectivo sacrossanto:

"One of the industry's answers to the price pressure has been the introduction of CCN51, a controversial cocoa varietal developed in Ecuador. Highly productive and rugged, the plant is being lauded by an industry that regularly loses half its crop to pests and disease.
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"Some people have said it tastes like acid dirt," said Ed Seguine, president of Seguine Cacao, Cocoa & Chocolate Advisors in Hanover, Pa. "The concern is it will push out flavor.""

E o século XXI, em Mongo o propósito é aumentar o preço unitário:

"Bean-to-bar chocolate, which can cost two to three times as much as a regular candy bar, tends to have just two ingredients: chocolate and sugar, "

Só que este aumento não é baseado na força do monopólio estatal ou formal, é baseado na concorrência imperfeita, é baseado no encontro de duas paixões, a do que produz e a do que consome, juntos no bailado da co-criação.
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Será que a sua empresa também pode aplicar a concorrência imperfeita?
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Será que a sua empresa também está enterrada no pântano do século XX, ás voltas com truques para reduzir custos? Não será de olhar para alternativas?
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Pergunte-me como.

Problema? Mas eu tenho um problema? Quem disse?

Este título "Customers Need to Fire Something Before They Can Hire Your Product" casa bem com a figura:

Antes de adoptar uma nova solução para um problema, é preciso despedir a solução actual, é preciso descobrir que a solução actual já não é a adequada.
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No entanto, quando se trata de um novo produto, de uma nova solução fora do comum, fora do modelo mental vigente, a relação entre a nova solução e o problema pode não ser clara, pode não ser directa.
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Por exemplo, se um empreiteiro não faz contas, como convencê-lo que um produto alternativo é muito mais económico, porque torna a produção mais produtiva? Se ele não faz contas, não sabe quanto lhe custa uma certa actividade, quanto tempo e pessoas precisa. Pelo menos a um nível que permita fazer a comparação com a nova proposta de solução que lhe apresentam. E, se foi sempre assim que se fez, quem disse que existe um problema?
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Acredito que nesta situação uma boa alternativa de actuação passa pelo recurso ao ecossistema da procura. Quem tem acesso privilegiado a esses potenciais clientes? Quem os pode influenciar? Como abordar esses influenciadores?

Uma verdade poderosa

Uma realidade que deve merecer mais reflexão por parte das PME

"selling on price isn’t just a lousy strategy, it’s a dangerous one too!
...
if you attract a customer based on a lower-price, you will lose them when someone else comes along with an even lower price.
...
“the low-price customer will quickly become the high-maintenance customer.”
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Challenge quickly becomes trying to keep the customer you gained based on a low-price." 

Trechos retirados de "The Customer You Attract with Low Price Will Be the Customer You Lose to Low Price"

Curiosidade do dia

"The best way to make Brazil’s [Portugal's] underperforming firms more competitive would be to make them compete more. Coddling by the state can be more a curse than a blessing. Ronald Reagan’s dictum that the nine most terrifying words in the English language are, “I’m from the government and I’m here to help,” translates well into Flemish, Hindi and Brazilian Portuguese."

Trecho retirado de "Brazil’s business Belindia" e dedicado ao emplastro.

Design e bestsellers em Mongo

 Lembrei-me dos "Tão novos e já tão velhos..." ao ler "Most design brands "will disappear" within five years says Stefano Giovannoni":

"Designers need to start acting more like entrepreneurs, Giovannoni said, moving away from the current model whereby they jump from brand to brand, producing products that are barely distinguishable from each other.
...
"If we consider the last 20 years, the most interesting experience has been made by designers who created their own brand,"
...
Also the future of design – I think the usual system where a designer works with different companies is at the end. Today it is a little bit ridiculous. If you look at the design fairs, every company – I am out of this kind of system because I never wished to design furniture. I cut furniture out of my work from the beginning.
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But it's ridiculous to see all the companies today work with the same designers."

Desapontador, é falar sobre isto:

"What is really interesting, and I think this is something to analyse deeply, is what do we mean today by a bestselling product. In the past, 10 to 15 years ago, a bestselling product was a product which could play at the best quality and price, so was a product to sell in huge quantities – a real industrial design product.
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Today, the bestselling products for companies are products with a very high price, which do sell not in huge quantities – a few thousand pieces – but the price is ten times higher than in the past.[Moi ici: Como é mesmo o truque em Mongo?]
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So this nature of the bestseller has changed completely in the last 10 years. The problem today is that the companies don't produce any more real products. [Moi ici: Falha de análise completa!!!] It would be very interesting to investigate what happened inside the companies. But according to my experience, 10 years ago good products, which could sell two to three million euros a year, were many. Today there are less and less. It means the market has reached saturation, that the company has no more the energy to produce and that the investment is lower. This is a fact."

Sem nunca se referir ou intuir o efeito de Mongo, o advento do Estranhistão onde "we are all weird and proud of it", e cada um pertence a uma tribo. O fim do mass market é uma inevetibalidade independente do maior ou menor esforço das empresas.
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BTW, importante também a previsão de que no futuro todos os produtores quererão eliminar o intermediário e vender directamente ao consumidor.

E pensar nas implicações do fim do império do Dono Disto Tudo?

Um interessante tema em "When the commodity rents stop flowing…":

"Ever wonder what the collapse of a commodity means for the hegemonic order that controls access to it?
...
Think of it, perhaps, as a reverse resource curse effect? That is to say, when commodity prices fall, it’s sometimes the ordinary every day folk who live in commodity producing countries that benefit most, because the coercive powers that dominate are disbanded."

Será que podemos fazer a analogia para a tentativa da troika em aumentar a concorrência em alguns sectores da economia portuguesa?
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Será que podemos fazer a analogia e pensar nas implicações do fim do império do Dono Disto Tudo?

O emplastro iluminado

Li ontem, com alguma estupefacção:

"Mira Amaral garante que os sectores tradicionais são hoje "felizmente, casos de sucesso". Mas diz que, quando chegou a ministro da Indústria em 1987, teve, precisamente, que "combater a ideia profundamente errada" de que estas eram indústrias condenadas a desaparecer. "Sempre defendi a ideia de que o nome tradicional significava fazer parte da nossa tradição industrial, não havendo sectores condenados, mas sim empresas que se modernizavam e outras que não o faziam e essas é que estavam condenadas. O que era preciso fazer era acrescentar valor àquilo que sabíamos fazer bem, combinado tradição com inovação", frisa.
...
Mira Amaral cita o exemplo do calçado e garante que foi o "trabalho conjunto" do seu ministério e da APICCAPS, a associação do sector, que permitiu lançar "as bases do sucesso hoje por todos conhecido". Através do PEDIP, "financiámos o magnífico Centro Tecnológico do Calçado, o qual mostrou que indústria nos tempos modernos é injetar conhecimento nas empresas com gente qualificada". O têxtil e vestuário, diz o ex-ministro, "não teve no início associações que comigo assim colaborassem" e, por isso, atrasou-se."

Isto não é sério.
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Mira Amaral foi ministro da Indústria e Energia de 1987 a 1995, como estava o calçado em 1995?
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Basta recuar a este postal "3 momentos na evolução do sector do calçado" de Junho último e a esta figura:

O que é que escrevi então?

"O momento 1, que abrange o pós 1974 e inclui a adesão à CEE, representa o triunfo do modelo "China", em que Portugal era uma espécie de "China" antes do tempo.Quando os "básicos" perguntam para onde foi o dinheiro da adesão à CEE é porque não percebem a transitoriedade das estratégias... este foi o tempo em que a taxa de desemprego em Portugal chegou a baixar dos 4%. [Moi ici: Todo o consulado de Mira Amaral foi feito no momento 1, se em vez de Mira Amaral fosse Maria Albertina tinha havido o mesmo desenvolvimento. E o modelo era o low-cost, por isso, inside information, sei que Mira Amaral não via grande futuro no sector].O momento 2, que abrange quase toda a primeira década do século XXI, representa o impacte da chegada ao mercado mundial da "verdadeira" China..No início da década, a China representava cerca de 17% da produção mundial de calçado.No final da década, a China representava cerca de 62% da produção mundial de calçado..Durante essa década, segundo as estatísticas, o sector perdeu cerca de 25% das suas empresas. 25% pode parecer uma enormidade; contudo, a mudança foi muito maior do que as estatísticas revelam..Perder 25% não é o mesmo que chegar à população inicial e retirar 25%..
Estatisticamente, a quebra de 25% pode esconder, na prática, um desaparecimento superior a 50% da população inicial, parcialmente substituído pela natalidade desses anos. E isto é impressionante e faz pensar nos iluminados lesboetas... [Moi ici: Depois de 2000, 5 a 6 anos de travessia do deserto em que o sector estava longe dos radares do poder, não era sexy, não era cool e, deixado à sua sorte reconverteu-se].O momento 3 representa a situação actual em que o novo modelo de negócio, saído do momento 2, está a viver o seu momento de triunfo. Por outro lado, o sucesso do modelo "China" na China, está a fazer voltar uma parte do modelo de negócio do momento 1. Sim, o efeito do banhista gordo também chega cá."

Como é que Mira Amaral pode dizer o que aparece no texto?
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A estratégia que resulta no momento 3 não podia resultar no momento 1 e vice-versa. Como é que ele pode dizer o que diz?
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Muitos dos empresários do momento 3 eram encarregados e operários no momento 1. A maioria dos empresários do momento 1 desapareceu ou mudou de vida.
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Reparem naquele "O têxtil e vestuário, diz o ex-ministro, "não teve no início associações que comigo assim colaborassem" e, por isso, atrasou-se.". Qual foi o desempenho do vestuário no tempo do consulado e, logo imediatamente a seguir?
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Aqui obtém-se:

Vêem algum efeito de Mira Amaral na evolução do têxtil e vestuário?
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Crescimento contínuo até ao ano 2000 e, depois, começam os problemas com a entrada da China no jogo.
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Curiosidade do dia

Ainda esta semana fomos interpelados pelo "Estado disto tudo".

Percebemos que tudo pode, facilmente, ir por água abaixo, basta voltar ao tempo de comprar emprego e PIB com impostos a contribuintes futuros. Com títulos destes "Sindicato diz que só depende do Governo criação de empregos" compreende-se que o caminho feito pode ser facilmente revertido.

Uma espécie de newspeak

A propósito de "Nasce uma nova incubadora rodeada de estendais na Mouraria" onde se lê:

"A inauguração está prevista para 25 de maio - data em que a Câmara Municipal de Lisboa espera que já estejam a trabalhar no espaço 50 criativos das áreas da música, da moda, do design, dos media, da gastronomia e de ofícios tradicionais como a azulejaria, a olaria ou a joalharia."

Será que a designação "incubadora" é a mais adequada?
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Por que se usa o termo incubadora?
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Penso que o termo incubadora, na sua génese, está relacionado com a fase de uma startup antes de ter um modelo de negócio escalável. Enquanto uma startup não tem um modelo de negócio validado pelo choque com o mercado, tem de testar e pivotar, como Steven Blank tão bem explica. Nessa fase, a startup até pode estar inscrita como empresa, mas não passa de um projecto de empresa à procura do seu lugar no mercado: que oferta; que proposta de valor, para que clientes, com que parceiros, através de que canais...
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Sem querer diminuir nenhum daqueles ofícios tradicionais (e este blogue é um espelho de como os valorizo e, de como os defendo de quem pensa que só a tecnologia nos salva) e os outros, faz sentido usar o termo "incubadora"?
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Estão à procura de um modelo de negócio?
Estão à procura de uma proposta de valor?
Estão à procura de encontrar a oferta que devem colocar no mercado?
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Será que eu, empresário em nome individual há 20 anos sou elegível para beneficiar do espaço e serviços de uma incubadora?
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Julgo que uma incubadora não deveria albergar "life-style businesses", uma incubadora devia ser exigente e interesseira, quer lançar "rapidamente" projectos de empresas que a breve trecho possam andar por elas próprias e abandonar o espaço para dar lugar a outras. Um "life-style business" como o meu não cabe nessa categoria.
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Não estou a criticar os futuros ocupantes desse espaço, até tenho uma inveja sã de não poder fazer parte desse ambiente, estou a criticar é o nome dado ao espaço.

"When is a company too big to manage?"

Incrível!!!
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Como a realidade consegue ser mais interessante que a ficção. Ou melhor, isto é bom demais para ser real, tem de ser inventado!
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Sabem o que penso sobre as consequências do eficientismo, que levam à concentração bem-intencionada de escolas, de hospitais, de empresas, em monstros burocráticos que se abatem sob o peso do seu próprio peso:

"Os partidários de Golias, da escala, da massa, do volume, acreditam no eficientismo, acreditam nas lojas digitais acima de tudo, acreditam nos hospitais-cidade, nas escolas-cidade, na concentração, no grande, no mega, no hiper, no tera..."

Agora imaginem ler um artigo no FT com o título "When is a company too big to manage?", sobre o recente escândalo com o HSBC e descobrir que o CEO se chama Stuart Gulliver!

A lembrar Caim o artigo começa com:

“Can I know what every one of 257,000 people is doing? Clearly I can’t.”

Um artigo interessante e que vale a pena ler.

Acerca da importância do empreendedorismo

"As start-ups, empresas no primeiro ano de vida, representam em média 18% do emprego criado em Portugal anualmente; e, se olharmos para o grupo das empresas jovens, (menos de 5 anos de actividade) elas representam 46% do emprego criado em cada ano.
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Em relação à totalidade do tecido empresarial, as empresas jovens representam 34% das empresas, concentram 15% dos empregados e 9,6% do volume de negócios."

Trecho retirado de "O empreendedorismo em Portugal entre 2007 e 2014"

Humanidade, falência e produtividade

Há tempos no Twitter, numa troca de tweets em que estava incluído, alguém escreveu:

"a maior parte dos empresários com humanidade acabam na falência"

A frase não me tem saído da cabeça. 
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Ontem, ao ler ""Start-ups" exportam mais e empregam menos" voltei a matutar sobre ela, com o auxílio do gráfico:

Não, não acredito que a frase "a maior parte dos empresários com humanidade acabam na falência" seja verdadeira. Acredito é que também ajuda a explicar a nossa produtividade.
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Penso já ter referido o fenómeno aqui no blogue no ano passado. Todos os anos ainda me surpreendo com o número de empresários que encontro e que optam por não despedir, apesar de terem gente a mais, apesar de terem gente incompetente, apesar de terem deficientes, e não é adjectivo, a executarem tarefas críticas que executam mal e geram reclamações e devoluções caras.
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Há um sentimento de comunidade, de grupo, do tipo "quando a empresa esteve mal não me abandonaram, agora não sou eu que os vou abandonar".
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Interessante, como as ideias se ligam... ontem, alguém falava-me de uma empresa onde trabalhei há muitos anos. A empresa onde trabalhei (fornecedor), nem sempre tem os melhores preços. No entanto, o cliente não troca porque... em tempos imemoriais, quando o cliente passou mal, este fornecedor não o abandonou.
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Quantos pontos percentuais esta "humanidade" come em relação à nossa produtividade potencial actual, ou seja, à nossa produtividade com o mesmo perfil de produção que o actual?
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O meu papel, como consultor, não é o de tomar decisões, é o de apontar as situações e deixar aos empresários o peso e as consequências da decisão. Porque faço parte desta cultura, porque não sou um "OVNI", muitas das vezes se calhar tomava a mesma decisão que eles.
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Afinal, uma das mensagens deste blogue é que há muitas oportunidades para lá da folha de excel, para lá da competitividade baseada no custo... muitas vezes os empresários não estão é preparados ou dispostos a seguir essa via.

Curiosidade do dia

Qual é a história? Uma dúvida genuína.

Ontem li "Vasques de Carvalho investe 4,8 milhões para lançar vinhos do Porto ‘premium’" e uma dúvida não me saiu da cabeça:

- Qual é a história?

Ao ler:

"Vasques de Carvalho é a mais recentemente marca de vinhos ‘premium' do Porto e Douro e surge num âmbito de um projecto de investimento de 4,8 milhões de euros. A empresa duriense está desde 2012 a produzir vinhos, mas só hoje os vai apresentar ao mercado. São vinhos para nichos de mercado, com produções muito limitadas, e que são envolvidos em garrafas personalizadas e num ´packing' onde prima o cuidado com a imagem."

Questionei-me, será assim tão não-difícil criar uma marca de vinhos do Porto premium?
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Qual é a história que vão contar ao mercado para criar a magia que suporta o preço superior? É premium só por causa da embalagem personalizada e packing especial? Qual é a relação que vão desenvolver com os clientes? Como é que uma marca de vinhos premium vende, através de feiras?
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BTW, alguém conhece a Kurtpace mencionada na notícia? A única que aparece na internet é uma empresa de construções, será a mesma? Como é que uma empresa comercial não está na internet?

Vou apenas especular

Deixem um ignorante, ignorante porque vou apenas especular. Vou, com base em alguns dedos imaginar um braço até ao ombro.
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Não se iludam, é mesmo uma especulação.
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A propósito deste resultado "Sonae Indústria melhorou margens mas agravou prejuízos em 2014" chamou-me a atenção este pormenor:

"O volume de negócios decresceu ligeiramente, passando de 1.051 milhões para 1.015 milhões de euros, prejudicado, sobretudo, pela redução de procura na Alemanha."

A Alemanha não está em crise... será por causa da demografia? Lê-se que estão a entrar muito emigrantes da Europa de Leste...
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Mais à frente lê-se:

"O investimento da empresa duplicou no ano passado, "atingindo os 43 milhões de euros, em comparação com 22 milhões de no ano anterior". A maioria destes investimentos foram para Oliveira do Hospital e Nettgau na Alemanha, na substituição de linhas de montagem e aumento da capacidade.
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A empresa salientou ainda que "em 2014, o índice médio de utilização de capacidade das unidades industriais da Sonae Indústria continuou a melhorar, alcançando cerca de 75%, uma subida de 2 pontos percentuais face a 2013". A sociedade referiu que isto deveu-se a uma "melhoria do desempenho no segmento de aglomerados, alcançada através da concentração da produção nas unidades mais eficientes, reflectindo a estratégia do grupo em ajustar a capacidade de produção aos níveis de procura do mercado".
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Os custos fixos desceram em 3%, ou sete milhões de euros, "No final de 2014, os custos fixos da Sonae Indústria (excluindo a contribuição das operações descontinuadas e custos de reestruturação) representavam cerca de 19% do volume de negócios consolidado (face a 20% no ano anterior)", disse a empresa."

A Sonae Indústria, na sua génese é uma empresa de engenheiros com cultura de engenheiros. Engenheiros químicos para ser mais preciso.
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Eu também já fui engenheiro químico numa outra vida, formado na mesma escola e o meu estágio pós curso foi na... Sonae Indústria. Eu fui moldado no mesmo barro. Been there, done that stuff, know the mindset, até que Ananias me abriu os olhos.
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O que é que um engenheiro químico, um curso que dava pouca atenção à componente de gestão, faz quando chega a posições de gestão de topo?
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Procura formação dada por...                                 economistas...
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Qual é o mundo dos economistas que deram formação a estes engenheiros? O mundo dos econs racionais, o mundo em que o preço é a única variável de jeito para ganhar clientes. .
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E é outra "self-fulfilling prophecy", se nos ajustamos para servir clientes de preço, os nossos clientes serão cada vez mais clientes de preço. O cadastro de Minkowski reduz o campo de possibilidades a explorar no futuro.
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Pergunto, será que na Sonae Indústria estão a combater uma guerra do século XX, com eficiências e capacidades, quando já estamos em Mongo?
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Será que na Sonae Indústria estão como as cervejeiras, tão concentradas na eficiência que vão perdendo nichos cada vez maiores para as cervejas artesanais e outras bebidas?
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BTW, em "Sonae Indústria abandona produção em França" leio:

"a concorrência dos países de Leste aumentou a pressão sobre a empresa,"

Ainda hoje li no Twitter:

"The Customer You Attract with Low Price Will Be the Customer You Lose to Low Price"

Esta nota da concorrência dos países de Leste reforça a ideia de que a Sonae Indústria está "desesperadamente" a tentar ganhar escala para competir no negócio pelo preço... e não havia alternativa?
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Como é que escrevi ontem?
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"Em Mongo, o truque é aumentar o preço unitário,não o de reduzir o custo unitário"
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Claro que para apostar na subida dos preços unitários a cultura teria de ser outra... recordar o que escrevi sobre Zapatero, ou sobre os que se eternizam... o que faz pensar no papel da morte.

A forma como se olha é importante

"If you change the way you look at things, the things you look at change"

Hoje, ao ler esta citação de Max Planck no Twitter revi-me logo numa afirmação que fiz recentemente numa empresa.
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Quando uma empresa "acorda" e retira as palas que a afunilaram e algemaram a uma certa visão do seu mundo, começa a ver o mundo de forma diferente e, começa a encontrar novas oportunidades de servir e de se relacionar com o mundo.
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É como num fenómeno autocatalítico, quanto mais nos embrenhamos nessa nova visão do mundo mais oportunidades parecem surgir.
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O que me remete para o outro lado:

"Pessimistic prophecies are self-fulfilling."

Cuidado com as constanças cortisol e sá

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XI)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX e parte X.

"Happy customers are good, but profitable customers are much better.
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amid all these measures of customer success, some companies lose sight of the ultimate objective: to make a profit from selling products and services. In their zeal to delight customers, these companies actually lose money with them. They become customer-obsessed rather than customer-focused. When the customer says "jump," they ask "how high?" They offer additional product features and services to their customers, but fail to receive prices that cover the costs for these additional features and services.
How can companies avoid this situation? By adding a metric that summarizes customer profitability.
...
The ability to measure profitability at the individual customer level allows companies to consider new customer profitability metrics such as "percentage of unprofitable customers," or "dollars lost in unprofitable customer relationships." Such customer profitability measures provide a valuable signal that satisfaction, retention, and growth in customer relationships are desirable only if these relationships contribute to higher, not lower, profits."

Trecho retirado de "A Balanced Scorecard Approach To Measure Customer Profitability " de Robert Kaplan.

Água mole em pedra dura...

Lentamente, a mensagem deste blogue vai entrando:

"mais importante do que a facturação é a rentabilidade"

Recordar:

Volume is vanity,
Profit is sanity.

Trecho retirado de "Metalúrgica Cifial quer voltar à ribalta em três anos"

Curiosidade do dia

Via Twitter:

Bom para relacionar com e com:

Para reflexão

Como ao ler "Managing to Lead" de Mintzberg, não pensar nos políticos que sabem o que é que é bom para nós, melhor do que nós mesmos.
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Como não pensar nos políticos, sempre bem intencionados, mas que não têm qualquer ideia de como funciona a economia livre onde cidadãos anónimos têm a palavra sobre que empresas, que marcas e que produtos sobrevivem, têm sucesso ou definham e morrem.

"It has also become fashionable to complain that we are being over-managed and under-led. The opposite is now a greater problem: we have too much heroic leadership and not enough engaging management."

Em Mongo, o truque é aumentar o preço unitário,não o de reduzir o custo unitário

Ontem, no editorial do DE, "O vestuário, o calçado e a indústria nacional", a propósito do bom momento destes sectores, podia ler-se:

"Há alguns anos ninguém acreditaria que os dois sectores pudessem transformar-se nos ex-libris da indústria e das exportações nacionais. A transformação tecnológica colocou-os entre os mais avançados da Europa." 

Acham mesmo que foi a transformação tecnológica? Acham que a tecnologia é uma vantagem competitiva? Acham que as PME portuguesas têm mais facilidade em comprar tecnologia que as PME de outros países europeus e asiáticos? (BTW, não esquecer o exemplo do denim japonês, nem o da Chicoração)
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Sim, existe tecnologia mas essa é a fatia visionária que vai à frente, muito à frente. O grosso da coluna aposta:

• flexibilidade;
• proximidade;
• pequenas séries;
• design;
• rapidez;
• relação qualidade/preço

O mito da transformação tecnológica assenta na crença no eficientismo do século XX, na produtividade baseada na quantidade por unidade de tempo, baseada na redução do custo unitário. Quando, em Mongo, o truque é aumentar o preço unitário.

Dizer não!

Interessante:

"If you are a chief financial officer, you are probably already aware that your role is undergoing a historic transformation. You and your predecessors have always been guardians of shareholder value and financial integrity.
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But now, the CFO role is expanding to include being the company’s premier champion of strategic discipline as well. You are charged with ensuring value creation, and your main tool for doing so is a simple one that has long been at your disposal, but never used this way before: the word no. [Moi ici: E a série "Tecto de vidro" mostra claramente a necessidade de alguém dizer não!]
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you are the voice of focused investment, asking the right questions and providing the right insights so that everyone understands when to say no and how to say yes. You help the company turn down many activities so that the few most important can thrive. The deciding factor is strategic value. Economies of scale and market clout are no longer the formidable barriers to entry they once were. The allocation of resources must now favor a company’s most distinctive capabilities - those differentiating things it does particularly well that enable it to outperform competitors over time."

Trechos retirados de "The Redefined No of the CFO"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte X)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.
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Voltando ao artigo citado na parte V, "The implementation of customer profitability analysis: A case study" de Erik M. van Raaij, Maarten J.A. Vernooijb, Sander van Triestc, publicado em Industrial Marketing Management 32 (2003) 573– 583. Mais um exemplo da necessidade de perceber quem são os clientes rentáveis:

"Within any given customer base, there will be differences in the revenues customers generate for the firm and in the costs the firm has to incur to secure those revenues. While most firms will know the customer revenues, many firms are unaware of all costs associated with customer relationships.
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In general, product costs will be known for each customer, but sales and marketing, service, and support costs are mostly treated as overhead." [Moi ici: Faz-me lembrar a experiência industrial sobre os custos da manutenção, o tal "Ovo de Colombo"]

Na empresa do artigo, uma empresa americana e grande:

"The largest 20% of customers were not responsible for 80% of revenues as the 20/80 rule suggests but for 93% of revenues and for 95% of profits. It is not surprising that the top customers account for the largest share of absolute profits, but do they also have higher profit margins on their revenues? 
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The results also provided support for a differentiated CRM strategy that the firm had introduced around the time the customer profitability project was started: a ‘‘small business’’ concept with more standardized, low-cost services for smaller customers. This differentiated approach should help alleviate the disappointing profitability figures for small customers and small customer locations. But while many firms may be tempted to concentrate exclusively on taking measures towards unprofitable customers, this firm chose to give extra attention to the profitable customers, especially in those market sectors that showed a vulnerable customer base, i.e., those sectors showing a high degree of dependency."

E no caso da sua empresa, sabe?

• Quais são as suas fontes e sumidouros de lucro?
• Como associa o tipo de relação com as características e custos dos clientes?
• Como aloca os recursos entre os diferentes clientes?

Não devia saber?

O ecossistema da procura das parafarmácias

Em "Value co-creation and resource integration in Italian drugs distribution" de Melia, Caridà e Colurcio, um artigo de 2011, encontramos um tema muito querido deste blogue, o tema dos ecossistemas da procura (aqui também).
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Em Itália, tal como em Portugal,a venda de OTC foi liberalizada:

"The so-called Bersani decree (d.l. 4 July 2006 no. 233 law no. 248/2006) was a breakthrough in Italian drugs distribution in  providing for the liberalization of the sale of these products. The main change Bersani decree effected consists of the extension of commercial distribution patterns to some drugs: over the counter (OTC) and without medical prescription drugs (WMP). Before this conceptual and marketing revolution occurred, in Italy customers could buy drugs only at the chemist’s; now consumers can find these products in corner inside distribution and parapharmacy shops too.

According to the results, pharmaceutical network appears as a relational locus where value co-creation occurs. All the economic and social actors of the network integrate their own resources for the benefit of another entity or the entity itself. We observed that each actor interact with others to obtain individual relational, cultural and affective benefits." 

Curiosidade do dia

"The case against patents can be summarized briefly: there is no empirical evidence that they serve to increase innovation and productivity, unless productivity is identifified with the number of patents awarded - which, as evidence shows, has no correlation with measured productivity. This disconnect is at the root of what is called the “patent puzzle”: in spite of the enormous increase in the number of patents and in the strength of their legal protection, the US economy has seen neither a dramatic acceleration in the rate of technological progress nor a major increase in the levels of research and development expenditure.
Both theory and evidence suggest that while patents can have a partial equilibrium effect of improving incentives to invent, the general equilibrium effect on innovation can be negative. The historical and international evidence suggests that while weak patent systems may mildly increase innovation with limited side effects, strong patent systems retard innovation with many negative side effects."

E também:

"And yet…companies are chasing patents like never before. In 2014, the U.S. issued for the first time more than 300,000 patents. More than 1 million are pending.
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Patents might be a grand waste of time, but companies feel pressure to chase them because other companies are chasing them."

Recordar "O que acontece num mundo sem patentes?"
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Primeiro texto retirado de "The Case Against Patents"
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Segundo texto retirado de "How Patents Kill Innovation and Hold Tech Companies Back"

Um novo nível, com novas regras

Na linha de algo que escrevemos aqui há muitos anos.

"In the 20th Century organization, efficiency and predictability were paramount. But the world has changed. Line organizations driven by efficiency and predictability will have trouble in flourishing: they lack the ability to sense and adapt to the dynamic complexity of their environments."

Trecho retirado de "A New Center Of Gravity For Management?"

Acerca do pricing

O pricing é um tema tão interessante:

• "How To Set The Right Price Every Time"
• "Pricing: How To Negotiate Price Without Destroying Your Brand"
• "8 Pointers for Setting a Price in Negotiations"
• "What to Do if Customer Demands You Match a Competitor’s Price"
• "Experimenting with Product, Price and Market"

Sou eu que sou mau carácter?

Eu não devia escrever estas coisas porque só prejudicam a minha actividade profissional.
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Quando o mundo muda, nem sempre os líderes do mundo que acabou são os mais adequados para liderar no novo mundo que começa. Recordo este texto de 2009, "Parte VII – Zapatero e os outros."
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Já por várias vezes escrevi aqui no blogue sobre a importância das associações empresariais serem lideradas por gente optimista, gente que consegue subir mais alto e ver mais longe, gente que em vez de defender o passado, tem como prioridade abraçar o futuro, conquistar o futuro, criar o futuro... mais, deviam ser refinados batoteiros, gente que não espera pelo futuro,  antes aspira a criá-lo, a construí-lo, a influenciá-lo.
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Já por várias vezes escrevi aqui no blogue sobre as direcções de associações empresariais que estão tão preocupadas com a salvação do passado que não conseguem sentir as oportunidades do futuro. Por isso, escrevo que são associações em que os associados individualmente estão muito à frente do pensamento dos dirigentes associativos. Depois, a realidade acaba por desarmar o discurso desses dirigentes, a realidade deixa de encaixar na conversa da protecção do passado e, eles começam a ensaiar um novo discurso. O mundo mudou mas ele continuam a liderar essas associações.
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Com o tempo, ensaiam um discurso cada vez mais optimista. No entanto, julgo que continuam a não interiorizar verdadeiramente o que está a acontecer.
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No passado mês de Dezembro a ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal fez a apresentação pública do Plano Estratégico Têxtil 2020. Nele, podia ler-se:

"O plano estratégico aponta para que em 2020 existam em Portugal cinco mil empresas do têxtil e vestuário e 100 mil trabalhadores, com um volume de negócios de 6,5 mil milhões de euros e um valor de exportações de cinco mil milhões de euros."

Cinco anos para chegar à fasquia de cinco mil milhões de euros.
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Entretanto, hoje em "Indústria têxtil antecipa em cinco anos meta de cinco mil milhões de exportações" leio:

"A indústria têxtil está confiante na manutenção do ritmo de crescimentos das vendas no mercado externo, admitindo que em 2015 possa atingir cinco mil milhões de euros em exportações, o que representa uma antecipação do que estava previsto para 2020."

A tinta do Plano Estratégico ainda mal secou e o plano já está desactualizado!!!
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Sou eu que sou mau carácter, ou há mesmo qualquer coisa que não bate certo?

"This is not Saint Étienne"

Esta é a mudança que muitos ainda não perceberam:

"For fifty years, TV and TV-thinking was the shortcut. Make average stuff for average people (by definition = mass) and promote to every stranger within reach. It worked.
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But mass is fading, fading faster than our desire to be mass marketers is fading. The shortcut doesn't work every time now, and the expectation that success is the same as popularity is still with us.
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Fifty years ago, producers and marketers got smart. They saw the miracle of mass marketing and they adopted it as their own. They amped up mass production and bet on the masses.
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The smart creators today are seeing the shift and doing precisely the opposite:
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Produce for a micro market.
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Market to a micro market.
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When someone wants to know how big you can make (your audience, your market share, your volume), it might be worth pointing out that it's better to be important, to be in sync, to be the one that's hard to be replaced. And the only way to be important is to be relevant, focused and specific."

Por isso, continuam a sonhar com o paradigma dos anos 60 do século passado, continuam a acreditar nas empresas grandes e nas multinacionais que podem ser seduzidas por governos.
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Só que o mundo mudou, o nível do jogo é diferente, os truques agora são outros.


Trechos retirados de "Mass production and mass media"

Há muitos anos, na década de 70 do século passado, a 2 de Novembro de 1977 o FC Porto defrontou no estádio das Antas o Manchester United para a extinta Taça dos Campeões. Na ronda anterior o Manchester tinha eliminado o Saint Étienne. No dia seguinte, o Jornal de Notícias trazia o relato da festa nas Antas (o Porto ganhou 4 - 0, 3 golos de Duda e um de Oliveira, vocês ainda se lembram do velho Duda?), nesse relato havia uma foto que nunca esqueci. Um grupo levava uma tira de lençol branco, presa a uns paus, onde se lia "Attention Manchester United, this is not Saint Étienne, this FC Porto"
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Yes! We are not in Kansas anymore!

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte IX)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.
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Outro artigo, "Understanding Customer Level Profitability Implications of Satisfaction Programs" de Rakesh Niraj, George Foster, Mahendra Gupta e Chakravarthi Narasimhan,  que chama a atenção para o facto dos clientes não serem todos iguais e, para a importância de ter cuidado com indicadores como a satisfação dos clientes e a sua relação com a rentabilidade:

"This paper examines the relationship between individual customer level satisfaction and profitability using data on the customer base of a beverage distribution company before and after a customer satisfaction initiative was implemented. The initiative resulted in increased customer satisfaction, but allocating costs using ABC analysis reveals that increased satisfaction does not necessarily translate to increased net profitability of the customers.
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The results we report highlight the complex relation between [customer satisfaction] CS and [customer profitability] CP. While there is an evidence of a positive relationship between CS and gross profit, this effect varies by customer size and the customer’s current level of satisfaction. In addition, we found that the cost of improving customer satisfaction could far outweigh the revenue increase for most customers.
There are three broad implications from our study. First, the results highlight that the cost of increasing satisfaction should be accounted for in any economic evaluation of satisfaction programs."

Curiosidade do dia

Via Twitter

Conseguem imaginar os job-to-be-done?

A propósito de "Como se controla um drone com a mente?" recordo "This Clever Smartphone For The Paralyzed Could Have Mass Appeal".
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O que estarão as empresas que servem a 3ª idade, ou os deficientes, a pensar fazer com esta tecnologia?
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Conseguem imaginar os job-to-be-done?
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Autonomia, amor próprio, qualidade de vida ...