Curiosidade do dia

Mais um exemplo das alterações em curso, proporcionadas pela facilidade de criar plataformas na internet, "The Booming Market for Your Hermès Hand-Me-Downs":

"The market for secondhand luxury apparel, accessories, watches, and jewelry is valued at about $19 billion, according to Claudia D’Arpizio, a partner at Bain. Leather goods and clothing, $4 billion of that market, are growing faster than the luxury industry overall.
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“We’ve moved from an era of owning goods for life to one where we enjoy stuff, use it, and let it go,"

Um ponto para reflexão, o que é que isto pode fazer à imagem de escassez das marcas de luxo?
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Será que um dia vão proibir esta venda em segunda-mão?
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Será que vão optar por um sistema de disponibilização, guardando sempre a posse, uma espécie de leasing com retoma no final?
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Outro ponto para reflexão, até que ponto isto vai no sentido de tornar a compra de alguns bens como a compra de uma experiência?

"não precisam de ir a correr copiar o parceiro"

"DECIDE WHO YOU'RE NOT. Polarizing your market for a reason means you accept the fact that not everyone is going to sing along with you. Some will be put off by what you're doing. However, for those who see themselves in what you've created, you will have created a deeper sense of "we" [Moi ici: Um sentido de autenticidade, de tribo, de cumplicidade] for every fan who's in on the joke and who embraces the humor and the insider feeling of your brand. Instead of being safe and vanilla, you've decided to make a choice and be something more personal to a smaller group of hard-core customers."

Quantas PME são capazes de fazer esta escolha?
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Para muitas a escolha devia ser fácil; contudo, a tentação de querer ir a todas, de não querer perder nenhum tipo de cliente, transforma-as naquele "safe and vanilla" que não deixa marca, uma espécie de Wally...

E, no entanto, para um outsider, é muito mais simples.
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As PME deviam interiorizar que o teste do ácido de uma estratégia é ver um concorrente seguir um caminho diferente e ter sucesso. Olhando para o exemplo do calçado, uns vão para o artigo técnico, outros para a moda, outros para a segurança, outros para o conforto, outros para o luxo, outros ... Ou seja, não precisam de ir a correr copiar o parceiro para também elas terem aquela oferta em carteira.
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Trecho retirado de "Killing Giants" de Stephen Denny

Fuçar, uma espécie de humildade

É sempre reconfortante ler Tom Peters, com a sua opinião desempoeirada e longe dos convencidos cinzentões do costume, sempre cheios de certezas e com soluções emprateleiradas:

"In a world that’s anything but straightforward and simple, Peters refuses to reduce business and management to an orderly set of bullet-point prescriptions.
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My real bottom-line hypothesis is that nobody has a sweet clue what they’re doing. Therefore you better be trying stuff at an insanely rapid pace. [Moi ici: O equivalente ao meu fuçar, fuçar, fuçar] You want to be screwing around with nearly everything. Relentless experimentation was probably important in the 1970s—now it’s do or die.
...
Did you ever read Leadership the Hard Way, by Dov Frohman? The two things I remember from that book are, one, that 50 percent of your time should be unscheduled. And second—and I love that this is coming from an Israeli intelligence guy—that the secret to success is daydreaming."

Trechos retirados de "Tom Peters on leading the 21st-century organization"

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Primeiro recordar "Volume is Vanity, Profit is Sanity"
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Depois, ler "A Samsung é líder, mas sofre forte quebra nos lucros".
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Por fim, até que ponto esta situação da Samsung está retratada no postal "Porque não somos plankton (parte III)", como sendo uma vítima da "armadilha da proliferação"? Tal como a P&G.

Curiosidade do dia

Na terça -feira, ao princípio da noite, enquanto corria debaixo de uma saborosa chuva ouvi na TSF uma conversa com o realizador do documentário "Alentejo, Alentejo". Na minha ignorância não fazia ideia que o cantar alentejano de Serpa era diferente do de Moura que também é diferente do de... na minha ignorância o cantar alentejano era igual, afinal o Alentejo não é assim tão grande e "montanhoso" que pudesse albergar muita diversidade.
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Os ignorantes não conhecem as particularidades, generalizam tudo. Por isso, procuram a massa, o mais conhecido. Quem trabalha para nichos tem de escolher a sua tribo de apaixonados e tem de a ajudar a crescer num esforço de co-evolução e co-adaptação.

I - David, Golias e a concorrência imperfeita

Lançamos um e-book, através da Amazon, que sistematiza as nossas ideias sobre David, Golias, Saul e a concorrência imperfeita: "I - David, Golias e a concorrência imperfeita"

O conteúdo proposto é:

1.1 David e Golias segundo o Livro de Samuel
1.2 David e Golias e a anologia para as PME
1.3 O pensamento de Saul nos nossos dias
   1.3.1 A redução de salários
   1.3.2 A saída do euro
1.4 O exemplo do calçado
   1.4.1 O triunfo de Magnitogorsk, o triunfo do século XX
   1.4.2 A ascensão de Mongo, do Estranhistão, o paradigma do século XXI
   1.4.3 A metáfora de Mongo, o Estranhistão
1.5 O pensamento de David, a aposta na concorrência imperfeita
   1.5.1 A concorrência perfeita
   1.5.2 A concorrência imperfeita
   1.5.3 Criar a concorrência imperfeita
Bibliografia


A seguir a este primeiro volume prevemos que venha a sair um segundo dedicado à "produtividade, eficiência e o Evangelho do Valor" perto do final do ano.

Imagino que sem o papá-Estado serão mais uns Bavas.

"A AIFF reconhece que Portugal tem no seu tecido industrial algumas das empresas líderes a nível ou mesmo mundial, como a Corticeira Amorim, a Sonae Indústria ou a Portucel Soporcel, mas que este desempenho não foi acompanhado por um desenvolvimento proporcional por parte da produção florestal."

Lembro que apesar de Portugal ser um dos países com maior área florestada da Europa (35.8 %), não passa de um pequeno país.
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Excluamos a cortiça desta história, Portugal é o maior produtor mundial de cortiça e, no entanto, há um esforço sustentado de subida na escala do valor.
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A indústria da pasta do papel aposta na eficiência e na escala como factor competitivo, a eucaliptação desenfreada do país parece que não é suficiente para alimentar o monstro da eficiência, é preciso mais e mais.
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Ainda ontem vimos que a indústria baseada no pinho também está na mesma onda de eficientismo.

"Só em 2012, as industrias representadas na AIFF importaram 20 a 30% de matéria-prima, uma "realidade preocupante, que se traduz na perda de competitividade no mercado global""

Será que a quantidade num pequeno país é viável para a sustentabilidade futura destas indústrias? Quanto mais teria a floresta portuguesa de produzir para suportar cenários atraentes baseados na eficiência, na produção em escala?

"Estudo Prospetivo para o Setor Florestal, que hoje será divulgado, em Lisboa no III Congresso Anual da AIFF, que decorre sob o lema "Indústrias de Base Florestal: acrescentando (o) futuro".
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Caberá ao diretor geral da Cotec, Daniel Bessa, fazer a análise do estudo no contexto da estratégia nacional para as florestas." 

Por que põem sempre o ultrapassado Daniel Bessa, com a sua mente formatada nos anos 60 a perorar sobre estratégia para o futuro? Não era mais eficaz lançar o desafio a um Miguel Onofre, ou a um pintor?
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Vão precisar de estratégias fora da caixa, não do habitual choradinho junto do papá-Estado para que lhes limpe a fralda da competitividade.
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Isto é como o sector do tomate, começam as conversas puxando dos galões, falando da super-produtividade a nível mundial, das empresas de nível mundial... acabam as conversas sempre a pedir o apoio do Estado, para que torre mais uns euros impostados aos contribuintes, actuais ou futuros, para que lhes limpe o terreno. Imagino que sem o papá-Estado serão mais uns Bavas.
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Trechos retirados de "Floresta: "Desequilíbrio" entre a oferta e a procura compromete futuro da indústria"
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Reparem no título... se a procura cresce e a oferta não cresce é porque a oferta acredita que não está a ser convenientemente ressarcida.

Porque não somos plankton (parte III)

Parte I e parte II.
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Penso que o trecho que se segue adequa-se bem ao caso da P&G

"The Proliferation Trap. Proliferation occurs when "new price-benefit positions proliferate, surround, and erode a product's value proposition by targeting smaller segments of the customer base," says D'Aveni. "The dilemma for managers caught in the proliferation trip is that they cannot fight everyone, everywhere, all the time."
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If your market is increasingly fragmented, and your value proposition is being undermined by new offerings targeted at ever-narrower market niches, you are likely caught in the proliferation trap.[Moi ici: Este é o futuro que antevejo, à medida que nos formos entranhando em Mongo]
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Solutions: Target select threats and concentrate resources there - a position where there is little resistance, for instance, or one where you have some major advantage over your rivals or a growth segment where competition is lighter. Second, you can try to overwhelm the threat, either by using multiple strategies against multiple fronts or concentrating your resources on one universal strategy that addresses all the threats. Last, you can outflank the threats by using creative proliferation of your own.
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"Find white space on the map or reposition to create new growth segments as old ones are saturated," says D'Aveni.""

Trechos retirados de "Strategies to Win the War on Pricing"

Acerca do crescimento

A propósito de "O mistério do crescimento", e do comissário europeu para o crescimento (pensei que era anedota), encontrei:

"Most of today’s leading economists received their formation from the late 1960s through the 1980s. But theirs is a mentality that goes back further: to the dawn of the postwar era and the Cold War in the United States, largely as seen from the cockpits of Cambridge, Massachusetts, and Chicago, Illinois. It was then, and from there, that the modern and still-dominant doctrines of American economics emerged.
To put it most briefly, these doctrines introduced the concept of economic growth and succeeded, over several decades, to condition most Americans to the belief that growth was not only desirable but also normal, perpetual, and expected. Growth became the solution to most (if not quite all) of the ordinary economic problems, especially poverty and unemployment. We lived in a culture of growth; to question it was, well, countercultural. The role of government was to facilitate and promote growth, and perhaps to moderate the cycles that might, from time to time, be superimposed over the underlying trend. A failure of growth became unimaginable. Occasional downturns would occur—they would now be called recessions—but recessions would be followed by recovery and an eventual return to the long-term trend."

Vamos lá ver em que é que isto vai dar.
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Trecho retirado do primeiro capítulo de "The End of Normal - The Great Crisis and the Future of Growth" de James K. Galbraith

Curiosidade do dia (está tudo podre)

Houve um tempo em que não acreditaria nisto.
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Houve um tempo em que o meu primeiro patrão não faria este tipo de discurso.
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Agora, neste tempo em que quem não saca um subsídio ou um apoio do Estadinho é trouxa:

"Belmiro de Azevedo foi distinguido em Oliveira do Hospital com a medalha de ouro municipal.  O empresário avisa que o setor da madeira de pinho enfrenta sérias dificuldades em Portugal e pede ao Governo medidas urgentes. Num concelho em que a Sonae Indústria tem uma das maiores fábricas de derivados de madeira do mundo, [Moi ici: Confesso a minha ignorância sobre o sector. Contudo, causa-me admiração que uma das maiores fábricas de derivados de madeira do mundo se encontre num pequeno país que há mais de 30 anos planta eucaliptos como se não houvesse amanhã. Claro que ser "uma das maiores fábricas" é típico da mentalidade de engenheiro formado no tempo das commodities. O grande factor competitivo que a Sonae sabe manipular é a escala, a eficiência, a redução de custos unitários. Bom para competir com outros europeus, insuficiente para competir com outros continentes.BTW, porque fecham as fábricas da Sonae no resto da Europa? ] Belmiro de Azevedo lembrou que o setor pode não resistir aos elevados custos que resultam do corte e transporte da madeira e ainda dos prejuízos provocados pelos incêndios. [Moi ici: E por que é que os custos são elevados? (leiam o último período, o que se segue) Porque apareceram concorrentes com um modelo de negócio muito mais competitivo na base da escala do valor, a que precisa de volumes. Qual deveria ser a actuação da Sonae? Subir na escala de valor, para fugir à "armadilha da deterioração". Só que isso não faz parte do seu ADN e tem um custo muito elevado, dados os custos afundados ] Defende, aliás, que a indústria da madeira de pinho apenas conseguirá resistir com o acesso a fundos públicos. [Moi ici: Quem não chora não mama, quer o mesmo que os governos dão à fileira do eucalipto] Belmiro de Azevedo alertou ainda para os perigos da aposta no eucalipto, numa altura em que o setor enfrenta uma concorrência cada vez mais feroz de outras regiões do mundo como, por exemplo, a América do Sul."

Se o nosso Estado falisse, se o nosso Estado fizesse o que fez a Nova Zelândia, toda esta gente teria de ter unhas e tocar viola por si própria, sem esperar sobreviver ligando-se à máquina do "soro" governamental.
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Está tudo podre!


Trecho retirado de "Belmiro de Azevedo alerta para dificuldades da indústria da madeira de pinho"

Parece ser um sinal de evolução

Sabem que estou sempre de pé atrás, relativamente ao que André Macedo escreve. No entanto, hoje fui surpreendido com este trecho:

"Com as notícias está a acontecer o mesmo. Há um pedaço inteiro dos acontecimentos - o imediato, a última hora - que se mudou para o campo digital, embora com exceções. E há um outro olhar jornalístico mais profundo, que dá contexto e procura explicações (profundidade, movimento), que mantém no papel o seu espaço natural, embora também aqui não em exclusivo. Será cada vez mais este o campo de realização e interesse dos jornais em papel."

Parece ser um sinal de evolução. Afinal não existem sectores obsoletos, no caso jornais em papel, afinal o que existem são estratégias obsoletas. BTW, vejam como os jornais são um bom exemplo da "armadilha da deterioração". Perante a entrada de novos agentes, com diferentes modelos de negócio, os jornais reagiram cortando custos e, perdoem-me a linguagem pois não quero ser ofensivo, abastardando o produto, alienando os clientes fieis na vã tentativa de re-seduzir os ex-clientes perdidos.
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Perante a armadilha da deterioração a resposta é subir na escala de valor, acção preconizada por André Macedo. Resta-me uma dúvida, qual é a essência do jornalismo? Passa necessariamente pelo veículo papel? Se André Macedo fosse agora começar o jornal do zero, optaria pelo papel? Será que a manutenção da opção papel pode fazer perigar o futuro do jornal?

Trecho retirado de "O futuro numa pincelada"

"com a entrada da China no campeonato em que éramos bons"

O que aconteceu a muitas das nossas PME, com a entrada da China no campeonato em que éramos bons, o campeonato do low cost:

"The Deterioration Trap. In this trap, prices go down and so, too, do benefits. The problem is typically caused by the arrival of a firm with a dominant low cost/low benefit position that attracts customers who care more about cost than expertise and service. The competitor gradually swallows market share while your margins and market share erode despite price cuts. [Moi ici: E os membros da tríade, os reis Saul do nosso tempo, acham que a solução é cortar custos (salários, TSU e outros custos, ou sair do euro), não funciona, não dá!]
Solutions: Move upscale. [Moi ici: Uma das nossas recomendações mais populares e mais eficazes. Ver o exemplo dos sectores tradicionais que vão praticamente todos de vento em popa] Concede the low-end position to the discounter and focus on the high end, emphasizing exclusivity to clearly separate yourself from the low end. Or move away from the competitor by changing channels, time, or place (think Hill's specialty pet foods, sold exclusively through vets to avoid competition with such companies as Purina). [Moi ici: Apostar na rapidez, na flexibilidade, na proximidade, na autenticidade, nas pequenas séries, na customização, na co-criação, na interacção] A third option: Redefine your target segment and create products with primary benefits that fit that segment. If these solutions don't work, consider moving on.
"Sometimes companies exit from the market of a low-end competitor completely," says D'Aveni."

Não é baixar salários, ou custos laborais, ou sair do euro.

BTW, esta armadilha da deterioração não caracteriza o que aconteceu no mercado interno nos anos da troika. Não foi um concorrente que chegou e comeu quota de mercado, foi a procura agregada que caiu fortemente. Para quem opera nesse espaço, um corte dos custos, pode ter sido a diferença entre morrer ou sobreviver.

Trechos retirados de "Strategies to Win the War on Pricing"

O marketing de rebanho

Uma mentira muitas vezes repetida torna-se numa verdade.
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Essa verdade mentira entranha-se e passa a fazer parte do senso comum de uma comunidade.
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Uma dessas mentiras é a concorrência perfeita.
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Os pressupostos da concorrência perfeita estabelecem que os concorrentes num mercado são basicamente todos iguais e que os produtos são equivalentes entre si.
Recordar:

""Acting under conditions of perfect and costless information, perfect competition theory focuses on the firm producing a single product using the resources of capital, labor, and (sometimes) land. These "factors" of production are assumed to be homogeneous and perfectly mobile, that is, each unit of labor or capital equipment is assumed to be identical with other units and can "flow" from firm to firm without restrictions. Because all innovation is exogenous, the only role of management is to respond to changes in the environment by determining the quantity of product to produce and then implementing a production function that is identical across all firms in each industry."

Assim, o senso comum dos empresários, e também dos economistas, prisioneiro destas abstracções não acredita que uma empresa em particular consiga fazer a diferença. Por isso, não faz sentido apostar no marketing empresarial para fazer a diferença. Será por isso que empresas e associações empresariais entram, muitas vezes, no mundo do marketing através do marketing que valoriza o país, ou o seu sector como um todo?
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Ocorreu-me chamar a esse tipo de marketing, sem conotação negativa, de marketing de rebanho.

O grande desafio é vencer os reis Saul deste mundo

Ultimamente, por causa de um projecto literário em mãos, tenho-me debruçado sobre a história de David e Golias e o seu paralelismo com a vida das PME.
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Cada vez mais me convenço que o protagonismo, no que às PME diz respeito, não é entre David e Golias. O protagonismo é entre David e Saul.
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No mundo das PME, onde se aplica o disclaimer:

"Comparar a competição económica a uma guerra entre empresas é, ou pode ser, uma comparação enganadora. O sucesso de uma empresa pode acontecer sem a aniquilação dos concorrentes, vários concorrentes num mesmo sector de actividade, podem ter sucesso em simultâneo, ou porque o mercado cresceu, ou porque cada um co-adaptou-se a diferentes segmentos de mercado."

O grande desafio não é Golias, Golias tem o seu mercado, Golias tem a sua zona de influência. O grande desafio é vencer os reis Saul deste mundo. Gente que está do nosso lado, gente que quer o nosso bem, mas que está cega, mas que está presa a preconceitos, mas que está prisioneira de conceitos e de modelos que já passaram do seu prazo de validade.
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Nestas cenas lembro-me sempre da saga Alien e da Ripley... o mal dentro de nós.

Curiosidade do dia

A propósito de um tweet irónico desta tarde do @manuelparreira

"Parem de dizer mal do Zeinal Bava, que isso é racismo, racistas."

Comentei que me lembrava do CV do senhor.
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Entretanto o @joaomiranda remeteu-me para este postal "Classificados".
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Tanta coisa, tanta coisa e acaba, como descrevi num tweet desta manhã:

"a venda da PT, como lastro que se larga para subir mais além, tem o seu quê de engraçado"

Lembram-se dos comentários de ontem do senhor governador do Banco de Portugal acerca dos gerentes das PME? Pois, tenho cada vez mais respeito por essa gente do que pelos incumbentes de poltrona, protegidos pelo papá-Estado.

"making sense of value creation and co-creation" (parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV,  parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.
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Aproveito para incluir nesta série uma ligação para este texto "Are You Really Listening to Your Customers?", com dois bons exemplos da interacção. Uma em que não existe, fez-me lembrar a minha experiência com a Caetano em Aveiro e, outra onde ela existe e é palpável.

Regras para ajudar a aumentar os lucros

Um conjunto de recomendações que estão bem sintonizadas com a mensagem deste blogue.
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Por exemplo, e relacionado com este exemplo de hoje:

"3. Less is More – Limiting Distribution to Increase Profit.
Is more distribution automatically better? Not necessarily.
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Uncontrolled distribution leads to all manner of head-ache and profit-bleeding, most often related to rogue discounters. Reseller A lowers pricing to compete with online discounter B, and the price cutting continues until neither is making sufficient profit on the product and both stop reordering from you (or selling/referring your product). This race to the bottom requires you to launch new products, as price erosion is almost always irreversible.
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Avoid this scenario and consider partnering with one or two key distributors instead, using that exclusivity to negotiate better terms: less discounting, prepayment instead of net payment terms, preferred placement and marketing support, etc.
...
Remember that more customers isn’t the goal; more sustained profit is."

E recordando os frangos Purdue:

"4. Net-0 — Create Demand vs. Offering Terms:
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This is related to Rule #3.
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Focus on creating end-user demand so you can dictate terms."

Outro dos nossos temas preferidos, foco nos clientes-alvo:

"6. Niche is the New Big — The Lavish Dwarf Entertainment Rule
...
No one aspires to be the bland average, so don’t water down messaging to appeal to everyone–it will end up appealing to no one."

Outro tema recorrente por aqui:

"9. The Customer is Not Always Right — “Fire” High-Maintenance Customers.
Not all customers are created equal."

Trechos retirados de "The 11 Rules of Highly Profitable Companies"

Emburrar para poder crescer

Mais um texto de Seth Godin que merece reflexão, "Dumb down and scale up":

"Small businesses rule our economy, and each successful small businesses is expected to get bigger.
...
To get bigger, the small business that's based on the insight, energy and passion of a few people might have to dumb down. It has to standardize, itemize and rationalize, so that it can hire people who care a little less, know a little less and work a little less, because, after all, they just work here.
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Which means that in order to get bigger, the small businessperson sacrifices the very thing that brought in business in the first place.
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What if getting bigger isn't the point? What if you merely got better?"

Isto não é conversa da treta, é mais comum do que parece, é uma tentação muito forte dada a narrativa na corrente dominante de que crescer e sucesso são sinónimos.

Trocar a filosofia do volume pelo valor

O Bruno Fonseca chamou-me a atenção para este artigo "Líder nacional de vinho do Porto abandona marcas da distribuição".
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Mais um caso concreto a demonstrar que as propostas deste blogue não são conversa da treta:

"O grupo que lidera o mercado nacional de vinho do Porto está a "fugir" das marcas próprias da grande distribuição, que há dois anos valiam 15% das vendas e que hoje não chegam a 1%.[Moi ici: "Volume is Vanity, Profit is Sanity". Fugir do vómito industrial]
...
"O vinho do Porto é um sector muito pequeno, quase de nicho, e há que trabalhar na valorização. [Moi ici: Subir na escala de valor, apostar na qualidade e imagem do produto, para aumentar o preço, ainda que se seja mais pequeno e se venda menos] Não nos podemos matar por dois cêntimos nem pagar o espaço na prateleira entregando litros nos BOB [acrónimo, em inglês, de "Buyers' Own Brand"].
...
Trocar a filosofia do volume pelo valor foi uma das suas estratégias. [Moi ici: "Volume is Vanity, Profit is Sanity". Fugir do vómito industrial] Fechou 2013 com um crescimento homólogo de quase dois dígitos, para uma facturação de 40 milhões de euros, 60% gerada na exportação para 60 países. Longe dos registos históricos, mas com o gestor a garantir, por outro lado, que o valor por litro comercializado nunca foi tão alto."

Curiosidade do dia

Há dias comentei a proposta do governador do Banco de Portugal sobre o varrimento dos trabalhadores mais velhos para o caixote do lixo da pré-reforma, apresentada no seminário "A necessidade de um crescimento robusto para o pós-troika".
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Hoje li que afinal o senhor governador mudou de ideias:

""As empresas portuguesas são, em média, mal geridas",
...
"A maior debilidade da economia portuguesa é os gestores, não são os trabalhadores", disse o governador"

 Estou a ver, segundo o senhor governador o que era mesmo preciso para as PME portuguesas era isto:

Despedir, reformar e expropriar, trabalhadores e gerentes, para criar uma Baviera.
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Por que é que o senhor governador não se preocupa mas é com o governo do Banco de Portugal e com o cumprimento da sua missão? Julgo que está cheio de telhados de vidro e não estuda bem os assuntos.
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Trecho retirado de "Carlos Costa: Empresas em Portugal são em média mal geridas"

Qual é o nicho?

A Rosa Pomar, no Facebook, chamou-me a atenção para este postal "mondegueira" onde descreve o problema da lã portuguesa:

"Muita da nossa lã vale menos do que a mão de obra necessária para a tosquiar (a lã da maioria das nossas raças churras vale em geral menos de €0.25/kg). A sua progressiva desvalorização ao longo dos últimos cinquenta anos criou uma espécie de ciclo vicioso difícil de quebrar"

O ciclo vicioso pode ser representado desta forma:

 O postal termina desta forma:

"Hoje em dia a lã da maioria das ovelhas mondegueiras faz pensar em tapetes resistentes (oxalá houvera quem os fizesse) e pouco mais. Mas como seria há três gerações atrás? E como poderia voltar a ser?"

E como poderá voltar a ser?
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Esta pergunta fez-me recordar um texto de Malcolm Gladwell sobre o que consideramos uma desvantagem.

"So far in David and Goliath, we've looked at the ways in which we are often misled about the nature of advantages. Now it is time to turn our attention to the other side of the ledger. What do we mean when we call something a disadvantage? Conventional wisdom holds that a disadvantage is something that ought to be avoided - that it is in a setback or a difficulty that leaves you worse off than you would be otherwise. But that is not always the case."

 A teoria neoclássica entranhada no senso comum económico, parte do princípio que lã é lã, que a lã é toda igual, que a lã é uma commoditie. Como commoditie, a lã será utilizável em toda uma série de aplicações.
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Acontece que a lã da maioria das ovelhas mondegueiras não será a mais adequada para muitas aplicações e, por isso, fica desvalorizada. Em que é que a lã das mondegueiras pode fazer a diferença? Em que é que a lã das mondegueiras pode ser uma vantagem?

Quem trata a lã como uma commoditie só vê um pico na paisagem competitiva, um pico em que todos os tipos de lã competem por todos os tipos de aplicações e usos.
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Quem foge de tratar a lã como uma commoditie, foge do granel, olha para a paisagem competitiva e vê muitos picos, vê muitas combinações ideais entre diferentes tipos de lã e diferentes aplicações ou usos.
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Dadas as características da lã mondegueira em que é que pode ser utilizada com vantagem? Custa-me a crer que um tipo de lã tenha chegado aos nossos dias sem uma qualquer particularidade em que seja competitiva. Em vez de ir a todas, escolher um nicho e trabalhar para aí e a partir daí.
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Se calhar não é a lã que tem de mudar, se calhar são os mercados onde se quer vender os produtos autênticos feitos com ela que têm de mudar. Como no exemplo da artesã de Bragança, ou das tábuas de cozinha, ou do burel de Manteigas, ou os "Tecidos tradicionais em lã como o burel, a samarra ou o sarrubeco" de Albano Morgado.

Acerca do empreendedorismo em Portugal (parte II)

Parte I.

"Era escriturária, entretanto fiquei desempregada, e decidi abrir uma cozinha regional, mas como sabia fazer pastéis a família e os amigos incentivaram-me a fazer disto um negócio”, contou."

Imagino logo o coro dos instalados em poltronas:

- Mais um negócio de comes e bebes. Qu'orror!!!

 Engraçado ver a coisa pelo prisma das startups tecnológicas. A senhora lançou um "MVP" e a reacção do mercado inicial levou-a a "pivotar" para uma versão 2.0, o pastel de Chaves.
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Entretanto:

"Além de criar o seu posto de trabalho, Helena empregou mais oito pessoas e tenciona aumentar este número ainda este ano com o aumento das instalações da unidade de produção."

Claro que alguns prefeririam que a Helena ficasse no subsídio de desemprego, enquanto durasse, a carpir as mágoas e protestando por um emprego a que terá direito, talvez no Estado até.
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Outros vão achar que isto de produzir pastéis não tem componente tecnológica, não dá pica.
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Eu, dou os parabéns à Helena pelo seu espírito empreendedor, numa região distante do litoral e aproveitando o espaço de Minkowski da sua região.
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Trechos retirados de "Helena Carvalho passou de desempregada para exportadora de pastéis de Chaves"

O selo mais importante deles todos

Se não fosse a minha esperança num futuro no Estranhistão e, se não fosse a minha paixão pela imperfeição dos mercados, depois de ler "The Manufacturing Renaissance Is Not as Awesome as We Thought" proporia a criação de mais um selo, o mais importante deles todos:

"Pensado e fabricado por humanos, de carne e osso"

No entanto, acho que não vai ser preciso chegar a tal, recordar o exemplo do Japão que já está noutra maré:

•  "Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo" (Canon e Toyota)

Automatização para ser mais eficiente, não rima com Mongo.

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Automatização para ter mais variedade, para artilhar um "artesão", faz parte do futuro.

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Os americanos é que são, como escrevo aqui há vários anos, gente impaciente, gente sem paciência estratégica, gente que invariavelmente corre na race-to-the-bottom. Estão contaminados até ao tutano com o pensamento de Saul, a armadilha da concorrência perfeita.

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Os meus sentimentos, estão a ganhar a corrida à China. Pena que não percebam que até a China já está a caminho de outra fase.

Curiosidade do dia

Na semana passada a agência espacial indiana conseguiu colocar um satélite na órbita de Marte. O que é verdadeiramente interessante é o custo da empreitada:

"There have only been three other successful orbiter missions to Martian orbit: probes from the United States, Russia, and the European Space Agency. Even more impressive than India succeeding in its first attempt is the fact that Mangalyaan is the cheapest interplanetary mission ever undertaken. It cost $74 million; NASA’s Maven Mars mission cost 10 times as much."

Como não recordar o velho lápis soviético.
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Trecho retirado de "What the Mission to Mars Shows About India’s Innovators"

"Nós fazemos as contas ao contrário" (parte II)

Como eu percebo este senhor:

"“I’m on a major kick — that spreadsheets have destroyed business. In my view, if you want to get ahead, and build wealth, you have to get over your delusion that something only has value if you can measure it. We invest in a weekly radio show about new Detroit companies, through a sponsorship. Nine out of 10 companies on the show are not ours. If it works, those companies’ business goes up, their square footage goes up (which benefits Gilbert’s real estate investments). You’ll never be able to measure it.”
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“I compare it to learning to fly. There are visual flight rules and instrument flight rules. Some people say, I’m a metrics guy. Others say I don’t care about numbers. If you had a pilot who only does one, they’ll eventually crash the plane. You have to do both. You have to be willing to use spreadsheets. But you also have to be able to use your gut, your observations.”"

 Lembram-se do último recorte da Viarco que coloquei aqui no blogue?
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Trecho retirado de "Billionaire Dan Gilbert's Advice For Creating Wealth: Avoid Debt And Spreadsheets"

Não sou grande adepto desta coisa do "Portugal Sou Eu"

Não sou grande adepto desta coisa do "Portugal Sou Eu", prefiro comprar um artigo bom, que satisfaz as minhas necessidades, do que dar prioridade a um factor nacionalista, a narrativa nacionalista comigo não pega, sobretudo quando traz a autoridade de uma chancela. É como a fruta, por mais cupões que o Continente me mande quero lá saber, prefiro comprar a fruta noutro lado, há mais hipóteses de ser mais saborosa.
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Estas coisas fazem-me lembrar um anúncio de parede da Rádio Popular no Forum em Coimbra. Era algo do género: "Compra na Rádio Popular porque é nossa, porque é portuguesa", grande mensagem de marketing para uma casa que vende praticamente só material importado. Qual é a vantagem para os clientes? Não sei, nunca me disseram, sempre acharam que só por ter o carimbo de Portugal servia para me iludir... se fosse fruta até engolia, agora electrodomésticos... come on.
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Qual o propósito do selo "Portugal Sou Eu"? Sempre o vi como algo para apelar ao espírito nacionalista-patriótica e induzir os consumidores a preferirem os produtos nacionais aos produtos importados. Depois, estas coisas ganham vida própria e começam a medir o sucesso não através do resultado pretendido, troca de importações por produtos nacionais, mas através de indicadores ilusórios que medem antes de mais o próprio projecto. Estão a ver aquelas empresas que dizem cheias de orgulho, temos 20 mil fãs no Facebook e, se esquecem de perceber que ter 20 mil fãs, quando quase todos foram comprados, não quer dizer nada. Estão a ver aquelas ONGs que celebram com afã o sucesso das suas 20 conferências anuais contra a violência doméstica terem sido realizadas, apesar da violência doméstica continuar a aumentar. É a mesma coisa.
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Agora, o sucesso do selo mede pelo número de adesões:

"Desde o início do ano, o número de produtos com o selo "Portugal Sou Eu" aumentou 71%,"

Isto deve implicar pagar uma taxa qualquer e funcionar como receita para o Estado.
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E a vida própria da coisa impulsiona-a a mais crescimento:

"Também se pretende abrir a participação à Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição e à AHRESP - Associação da Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal." 

Será que os restaurantes que aderirem só vão poder utilizar carne e peixe criados ou apanhados em Portugal? Vão deixar de poder apresentar pratos de bacalhau? Talvez possam já que os chocolates podem ostentar o símbolo... será que o ostentam nas tabletes com 80% de cacau?
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E a vida própria da coisa impulsiona-a a mais crescimento:

"O selo criado para distinguir os produtos nacionais no estrangeiro" 

Realmente, qual o impacte deste selo relativamente aquele propósito inicial de trocar importações por produtos fabricados em Portugal, alguém sabe? Alguém se interessa?
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Os crentes na concorrência perfeita é que gostam destas coisas, porque acreditam nos pressupostos da concorrência perfeita,  acreditam que todos os factores inovadores têm de ser exógenos às empresas.
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Trechos retirados de "Número de produtos com o selo "Portugal Sou Eu" aumentou mais de 70% em oito meses"

Acerca da definição do mercado

"(1) marketing strategy should focus more on where to compete (rather than on how to compete); (2) making subjective market definitions or market innovations may be the key to growth; and (3) a starting point for business marketers wishing to outgrow their competitors is to increase the granularity of market definition to identify competitive arenas that are growing."

Três proposições  que merecem reflexão:

1. o mercado onde competir não é um dado, é uma variável, deve ser o resultado de uma escolha. Deve merecer reflexão por parte de quem lidera;
2. o mercado não existe com uma definição objectiva à espera de ser encontrada. Escolher um mercado não é resolver um puzzle, um mercado pode ser criado por um actor a partir de uma nova abordagem, a partir de um novo ponto de vista;
3. o nosso velho convite, deixar de olhar para os clientes como miudagem, como estatísticas, as estatísticas estão cheias de fantasmas enganadores.

Trecho retirado de "Competitive Arena Mapping: Market Innovation Using Morphological Analysis in Business Markets" de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen, publicado por Journal of Business-to-Business Marketing, 19:183–215, 2012

Curiosidade do dia

Pobres tritões, não chegaram ao seu primeiro Inverno.
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As chuvas do final de Agosto iludiram-nos. Depois, quando o calor voltou, já estavam encurralados!

Acerca da estratégia

"Strategy tools are abstractions from reality that illuminate and identify some features and causal relations while simplifying or omitting others. So their usefulness depends on context, and their effectiveness changes with time.
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Strategy discussions are invariably burdened by resource-allocation agendas; actually, what’s labeled “strategic” is often what is politically protected by senior management, not what’s most valuable for a firm. Many a strategy discussion is actually about executives saying, “You aren’t going to cut my unit.”
...
I think we don’t pay enough attention to the difference between strategy as resource allocation and strategy as insight generation. There is a yearly strategy process, which focuses on resource allocation. We should acknowledge it as such and better understand its pathologies. But we also need to take a fresh look at how we identify ways to improve a firm’s positioning and performance, by explicitly asking, “What insight-generating activities, tools, and frameworks would be useful?”"

Trechos retirados de "What strategists need: A meeting of the minds"

Acerca do eficientismo

Este texto de Mintzberg "Ye gods: an efficient orchestra!"
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Nem de propósito, ainda ontem recomendei a leitura de vários textos de Mintzberg sobre estratégia.

Acerca do empreendedorismo em Portugal

A propósito de "Não é a “empresa na hora” que garante novos Steve Jobs em Portugal".
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Primeiro a brincar: pensei que já tinham percebido qual era a principal variável a manipular para fazer aparecer mais "Steve Jobs", construir, inundar o país de garagens.
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Agora a sério. Fico sempre com os pêlos eriçados quando leio estas opiniões sempre prontas a classificar o esforço empreendedor de alguns como uma coisa menor ou até negativa. Se uma pessoa acha que consegue ganhar a sua vida com uma loja de conveniência na esquina, por que raio é que havemos de ver essa opção como uma opção menor? Acaso essa pessoa nos está a pedir esmola? Acaso essa pessoa colou-se ao RSI? Acaso essa pessoa pretende viver à nossa custa? Se calhar até vai criar mais riqueza do que o jornal onde se escrevem estas coisas. Não me parece que o Público dê lucro há uma série de anos (algo que merecia ser investigado, como é possível ter prejuízo anos a fio e não fechar.
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Segundo o estudo, o "Empresa na hora" permitiu:

"o número de startups criadas em Portugal aumentou 17% em consequência das novas regras, um acréscimo que levou à existência de mais 4500 empresas e 17.500 empregos no espaço de dois anos, num universo total de 5,5 milhões trabalhadores."

Mesmo assim isto é visto de forma negativa:

"“Descobrimos que as empresas cuja entrada é induzida pela reforma tendem a ser pequenas, detidas por empreendedores com uma educação relativamente reduzida e operando em sectores de baixa tecnologia. Elas revelam uma menor probabilidade de conseguirem sobreviver nos primeiros dois anos após a entrada”.
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Isto é, são os empreendedores com menor potencial de crescimento e que menos melhoram a produtividade na economia que acabam por aproveitar mais as facilidades trazidas pela “Empresa na hora”. Os outros, os com maior potencial, acabariam por criar a sua empresa de qualquer das maneiras."

Recordo que em todo o mundo, e em especial na Europa, de Portugal à Suécia, quanto mais formação escolar menor a propensão para empreender, quem cria empresas tem, quase sempre, menor escolaridade que os seus empregados.
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Isto cheira-me a campanha dos incumbentes do sistema sempre receosos da concorrência, sempre adeptos da regulação e da regulamentação. Estranho, ou não, o conluio, entre empresas grandes e políticos de esquerda. Recordar os casos de França ou Itália.
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Por mim, por cada emprego que alguém cria, é uma pequena festa, é uma pequena luz de esperança no futuro. Não resulta, teve de fechar mais à frente... é a vida, a maioria das tentativas, em todo o mundo falha, ao fim de cinco anos já não existe.
Aliás, como referi em "Acina do padrão americano", o desempenho em Portugal é superior ao americano: Ao fim de cinco anos 70% das startups fecharam, nos Estados Unidos o número é 80%.
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Já sei, bons, mesmo bons são os empreendedores que criam empresas porque conhecem os mecanismos de obtenção de fundos. Esses é que são mesmo bons, esses criam Qimondas et al e são muita bons.

JTBD

Acerca do conceito "job-to-be-done" recomendo esta apresentação "A goal-driven solution framework".
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Alguns trechos:

Acho sempre a última frase:

"The product/service does not creat the job."

Uma espécie de afronta ao pensamento tão em voga junto da tríade keynesiana: a produção cria a sua própria procura.

Curiosidade do dia

Quando David foi levado à presença do rei Saul, teve de convencer o rei de que era capaz de defrontar Golias.
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Saul era quem mais tinha a perder com uma eventual derrota de David.
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E o que é que Saul fez, depois de ter sido convencido por David?
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Deu-lhe as suas vestes de guerreiro, deu-lhe o seu elmo, deu-lhe uma armadura e uma espada. David ainda as vestiu, contudo, como não se conseguia mexer com aquele peso, rejeitou toda aquela parafernália. O ponto que queria salientar era este: Saul que queria que David vencesse, Saul que queria o melhor para o sucesso de David, estava tão prisioneiro de um modelo mental que só conseguia vislumbrar uma forma única de combater, combater num duelo de igual p,ara igual.
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O resto da história já o sabemos, David derrotou Golias recorrendo a uma abordagem fora da caixa, fazendo batota, percebendo que, afinal, aquilo que os outros viam como um dado do desafio, como uma constante, a forma de combater, era afinal uma variável. Essa mudança de perspectiva libertou-o para uma actuação inesperada.
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Lembrei-me disto tudo agora, ao ler "Incentivem as empresas que concorrem com o resto do mundo". Como é que estes bem-intencionados economistas, gente que quer, que tem tudo a ganhar com o sucesso das empresas, pensam na estratégia para o sucesso?

"Uma medida em sentido contrário foi a redução do IRC, por beneficiar quem não tem concorrência e já lucra mais." [Moi ici: Quer isto dizer que quem exporta não tem lucros? Quer isto dizer que as empresas não precisam de capital para investirem e criarem emprego?]

Estes bem-intencionados economistas passam por cima dos números da evolução das exportações desde 2005, com taxas de crescimento entre as mais elevadas da zona euro e acreditam que só com apoios do Estado é que as empresas podem conquistar quotas de mercado no exterior.
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Prefiro que se baixe o IRC para capitalizar as empresas e, se deixe ao cuidado de cada uma o fazer uso do pensamento de David, para encontrarem o seu próprio caminho, com base na sua experiência e vantagens competitivas.
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Prefiro a via negativa.
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Prefiro o, primeiro não fazer mal.
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Estou farto de ver o Estado, sempre cheio de boas-intenções, condenar borboletas à morte, porque condoído, as ajudou a sair do casulo. Os bem-intencionados economistas acham que quando o Estado falha na sua actuação é porque existem malandros:

"Em Portugal, têm proliferado os casos de incompetência, de influência de grupos de interesse, de corrupção, de sobreposição de objectivos políticos a critérios económicos, etc."

Pessoalmente, acredito que a quantidade de malandros é bem menor do que aquilo que se suspeita. Acredito sim é que o Estado não tem informação suficiente para tomar boas decisões, nem nunca terá.

"making sense of value creation and co-creation" (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV,  parte V, parte VI, parte VII e parte VIII

Há bocado no Twitter, li esta mensagem:

"Uma amiga saiu da da aula de hidroginástica , chega ao cacifo encontrando-o arrombado e totalmente vazio. Staff nem toalha extra oferece..."

Associei logo a situação a um bom exemplo, para incluir nesta série de postais. Empresas que se concentram na eficiência e, por isso minimizam a área "Joint Sphere":

Com isso, perdem oportunidades atrás de oportunidades para marcarem a vida dos seus clientes com experiências positivas.
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Um cliente acaba de descobrir que foi assaltado, está numa situação emocional frágil... a empresa, em vez de tomar partido da situação, com um serviço de minimização dos estragos, com um serviço de "salvação da situação", comporta-se como se não fosse nada com ela.
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Mandei a seguinte mensagem ao autor:

"Vou usar este tweet como incógnito no blogue. É o low-cost"

E a cena ainda piorou mais ainda, por mensagem directa o autor do tweet tornou a história ainda mais picante. Identificou o nome da organização... uma que tenta passar uma imagem de distinção e superioridade face à concorrência.

Aplicável aos políticos que roubam o futuro para embelezar o presente

"Business leaders must steer away from simplistic “strategies” such as cutting costs to meet a margin target, bundling products to increase cross-sell, or buying the number 4 or 5 player to become number 1 or 2. And they must refocus their efforts on addressing the fundamentals of steering a company:

•     What businesses should we be in and how do we add value to them?

•     Who are our target customers and what is our value proposition to them?

•     What capabilities make us best at how we add value to our individual businesses and how well they deliver their value propositions?

When management of current performance and future investment is guided by distinctive, compelling answers to these fundamental questions, it produces profits that are truly earned. And the more these fundamentals guide business leaders’ decisions and actions, the more sustainable our companies’ growth and profits will be — and the less their leaders are compelled to rob the future to achieve today’s results or sacrifice the short term in order to build for tomorrow."

Trecho retirado de "Long-Termism Is Just as Bad as Short-Termism"

"um produto descarregado de atributos e mais atributos mas focado numa resposta"

Eu sou um aguarelista falhado...
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Mas isso não me impede de apreciar aguarelas, de gostar muito delas, de gostar da forma como um autor pode representar uma realidade tanto com o que pinta como com o que falta, como com o que não inclui no papel, como com o que deixa subentendido. Daí que este texto "The Most Engaging Ideas Leave Something Out" faça soar qualquer coisa cá dentro em sinal de identificação:

"It takes discipline to intentionally leave something incomplete, so that others may complete it.
...
The best innovators know what visual artists and neuroscientists know: there is nothing more powerful than the ability of the human mind to create meaning from missing information. Whatever form your idea takes–strategy, product, service, startup–if you want it to “tip,” you might just want to make it more about less."

Isto pode traduzir-se em, por exemplo, um produto minimalista que permite customização posterior, ou um produto descarregado de atributos e mais atributos mas focado numa resposta às necessidades de um grupo-alvo.

"making sense of value creation and co-creation" (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV,  parte V, parte VI e parte VII.
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Reparem bem na figura:

O truque é aquela "Joint Sphere" da figura.
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O que é que a sua empresa faz para alargar, esticar, inflacionar a área daquela "Joint Sphere" da figura.
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Empresas muito eficientes, com atendedores automáticos, com call centers subcontratados, com funcionários de loja low-cost, e low-empowerment, e low-motivation, e low-knowledge, apostam em tornar a "Joint Sphere" o mais pequena possível e até mesmo inexistente como no Grab & Go.
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Os batoteiros pelo contrário, sacrificam a eficiência a uma cada vez maior interacção na "Joint Sphere".
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Eu gosto de batoteiros.

Curiosidade do dia

Coisa mais estranha!
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Na estrada de acesso a zona industrial, esta manhã fui surpreendido por isto:

Visto mais de perto:

Uma saprófita consegue romper, rebentar a camada de alcatrão e surgir ali, junto ao lancil de granito.

Querem envergonhar um ...?

Querem envergonhar um ministro?
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Querem envergonhar um dirigente sindical?
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Querem envergonhar um dirigente patronal?

""O compromisso foi muito importante, não só porque se conseguiu fazer um aumento do salário mínimo, até acima daquela que era a expectativa de muitas pessoas, mas também porque se conseguiu ligar atualizações futuras do salário mínimo à produtividade do país", congratulou-se."

Perguntem-lhes, com bons modos, como se vocês fossem muito burros, com genuína ingenuidade, como é que decidiram medir a produtividade do país.
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Trecho retirado de "Salário mínimo ligado à produtividade é "fundamental""

A produtividade quando nasce não é toda igual e não tem toda as mesmas consequências

"One of the United States’ defining – and disheartening – economic trends over the last 40 years has been real-wage stagnation for most workers.
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the absence of real-wage growth is a major factor behind the stagnation of family incomes.
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Many influential economists are now worried that the US faces anaemic growth and “secular stagnation,” owing to a persistent gap between aggregate demand and full employment. Stagnant middle-class incomes imply weak aggregate demand, which in turn means slack labour markets and stagnant wages for most workers.
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Porter and Rivkin are not calling on businesses simply to pay their workers more. Instead, they are urging businesses to engage in a “strategic, collaborative” push to improve education and training to raise the skill levels of their workers.
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The reality is different. US productivity has been growing at a respectable pace for two decades. The problem is that productivity gains have not translated into commensurate wage increases for the typical worker or income growth for the typical family.
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According to standard economic theory, real wages should track productivity. As Lawrence Mishel of the Economic Policy Institute has documented, this was the case from 1948 until about 1973. Since then, real wages for the typical worker have flat-lined, while productivity has continued to climb. Mishel calculates that productivity increased 80.4% from 1948 to 2011, while median real wages rose only 39% – almost none of the wage growth occurred during the last four decades.
...
Strong productivity growth is an important policy goal. But it is not enough to increase most workers’ wages or most families’ incomes.
...
Some 20 years ago, Alan Blinder of Princeton University corralled a number of economists, including me, to examine existing studies on the link between profit-sharing and productivity. The overwhelming majority of the studies found a strong positive effect.
...
America’s long-run living standards and economic competitiveness depend not just on productivity growth, but also on how that growth is shared. More equitable sharing of profits with America’s workers and their families would do much to address the worrisome stagnation of wages and middle-class incomes in recent decades."

Há qualquer coisa neste artigo que não bate certo.
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A produtividade americana tem aumentado a bom ritmo? Sim!
Então, porquê a proposta final de partilha de lucros para aumentar a produtividade?
Quer dizer que um forte crescimento da produtividade não é suficiente para aumentar os salários? Claro! Alguma novidade?
Volto sempre ao exemplo da Brisa, a produtividade aumentou com a automatização dos pagamentos e os portageiros foram para a reforma ou desemprego.
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Recomendo a leitura de dois textos que resumem muito bem o que aqui se defende no blogue ao longo dos anos sobre o eficientismo e a guerra entre o gato e o rato (salários e custos):

• Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo
• Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)

O aumento da produtividade pode resultar de um aumento da eficiência, ou seja,  pode resultar da diminuição dos custos. Esta é a produtividade dos engenheiros e do pensamento de Saul (a tríade). Recordar:

• Act 9, 3-7
• Actualizem o documento por favor

Este é o aumento de produtividade de que nos falam 90% dos economistas, paineleiros e políticos. Este é o aumento de produtividade em que os americanos estão viciados há muitos anos:

"On the other side, we have a CFO, who has been given the mandate to cut down on cuts. This is fair enough in tough times, but the problem is that the CFO and his alliance do not really know much about innovation. They cut too deep. They lose their patience. No wonder. You get immediate results by cutting costs and – if successful – you have to wait 3-7 years to see the results of innovation. If you don’t know how innovation works, this becomes a no-brainer."

Como é que o calçado português aumentou a sua produtividade?
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Concentrando-se mais no numerador da equação da produtividade, concentrando-se na criação de valor, onde não existem limites. Resultado? Esta alteração no perfil dos trabalhadores do sector.

Trechos retirados de "Why are US workers being left behind?"

Guerra de preços

Num texto lido ontem, encontrei uma referência a estes números. Curioso, fui à procura deles:

O que acontece aos preços quando existe uma guerra de preços?
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E como é que se sai de debaixo do rolo compressor?
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E como é que se minimiza a concorrência directa?
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Pergunte-me como?

Curiosidade do dia

Li ontem um artigo em que o autor, a propósito do storytelling, fazia referência a Joseph Campbell e ao seu estudo sobre as religiões e mitos do mundo.
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Hoje, ao ler "Casava-me já contigo" voltei a lembrar-me de Campbell. Campbell defendia que a grande diferença cultural entre as elites da Europa do Ocidente e as da  Europa do Oriente começou com a história de Tristão e Isolda no século XII. Segundo ele, foi esta história sobre um romance de amor, cantado pelos trovadores, que criou o modo de ser ocidental.
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Acho que consigo recuperar uma fonte... cá está "Romance of Tristan & Isolde".

Centros de decisão nacional

"His most provocative thesis, excerpted in a popular WSJ column, declares that "competition is for losers" and entrepreneurs should embrace monopolies. This is an ingenious framing device—just controversial enough to arouse debate, but commonsense enough to make an incrementalist acknowledge its virtue. Thiel is not suggesting that capitalism is bad. He's saying that, precisely because capitalism is wonderful for consumers, it's hell for companies. Truly competitive industries, like Manhattan restaurants, see their profits gobbled by rivals and fickle eaters."

Esta manhã li um texto em que o autor defendia que quanto maior um conselho de administração, quanto mais membros integrar, maior será a tendência desse conselho para não arriscar, para escolher projectos menos arriscados.
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Assim, as empresas com conselhos de administração mais povoados terão, tendencialmente, rentabilidades mais baixas. Algo que por acaso encontrei no mês passado:

"Large corporations with small boards (around nine to 10 directors) outperformed their peers on shareholder return by 8.5 percentage points, while firms with large boards (13 to 14) underperformed peers by 10.85 percentage points,"

A não ser que... essas empresas consigam remover muito do risco dos seus projectos.
Como?
Como?!
Manipulando, manobrando, influenciando os governos para que as protejam.
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Onde é que eu já vi isto?

Trecho inicial retirado de "Peter Thiel's Zero to One Might Be the Best Business Book I've Read"

Valor em vez de preço

Um conjunto de bons conselhos para empresas que, operando no B2B, querem subir na escala de valor:

"The best businesses compete on value, not price. In many situations, world class businesses have higher prices than that of substitute competitive offerings, but they differentiate their value beyond simple product attributes to incorporate other elements, such as service, into the offering.
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Successful organizations identify drivers of value from their customers’ perspective and work from the market back in to their business to determine and quantify how those drivers create value for customers. They then work hard to train their sales force to sell this value to customers effectively.
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almost every B2B industry today has a perceived “low cost” player or players that consistently underbid the market in an effort to win on price.
...
To combat these low-cost competitors, successful businesses must sell on value.
...
Segment your market carefully. While some customers and some transactions will always depend primarily on price, in every market, you will always find some customers and situations who care more about value than price. Success requires a determined effort to identify these customers and situations.
...
Understand exactly how you impact your customers’ bottom lines and quantify that value in dollars.
...
Train your sales force on these elements of value."

Trechos retirados de "Best Practices to Sell on Value Rather than Price"

Deixe de pensar como Saul, não há um caminho único

A receita do costume, o caminho mais percorrido, é a proposta de Saul para combater Golias:

"In recent years, many companies responded to the challenging economy by approaching competition from a financial perspective. Business owners strove to keep their organizations as lean as possible, to optimize efficiency, and minimize the risk of losing business to a rival who offered lower prices." 

No entanto, há os minoritários que decidem seguir outro caminho, quase uma blasfémia:

"But at the same time, some companies launched products and services - not all of them true necessities - which became must-have items despite being priced at the high end of their markets.
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What enabled those businesses to zig as the market overall zagged? In many cases, their driving success was not in sales, but in storytelling. Their revenue ran counter to market trends because they created a narrative that integrated those products and services into the lives and identities of their target customers."

Os primeiros, ainda que não o pareçam, são como aqueles espaços Grab & Go, templos da transacção, honestos mas assépticos. Os segundos, estão disponíveis para a empatia e personalização:

"Share the story of the personal interests, challenges, or pain points that led you to develop your products or services. That shows your prospects that you have some common experiences and goals--that you “get” who they are and what they need. “People want to feel good when they make purchasing decisions." 

Recentemente, numa empresa, propusemos o seguinte lead para o começo da primeira história:

"Lembra-se daquela história sobre areia suíça vendida à Arábia Saudita? Era uma areia especial. Recentemente tivemos a história do petróleo argelino vendido à Venezuela. Era um petróleo especial. E uma empresa portuguesa começar a vender peles para a pátria das peles de alta qualidade? Sim, uma empresa portuguesa começar a vender peles para Itália... devem ter algo de especial, não?"

Trechos retirados de "Best Practices in Positioning: Tell Your Story, Your Way"

"making sense of value creation and co-creation" (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV,  parte V e parte VI.
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E voltando ao artigo de Gronroos e Voima:

"that interactions are situations in which the interacting parties are involved in each other’s practices. [Moi ici: Não é uma mera transacção, não basta ir à prateleira buscar um produto padrão, não basta disponibilizar as instalações, é preciso calçar os sapatos do outro] The core of interaction is a physical, virtual, or mental contact, such that the provider creates opportunities to engage with its customers’ experiences and practices and thereby influences their flow and outcomes. Opportunities for interacting are natural in service encounters but may be created in goods marketing contexts too, such as through order taking, logistics, problem diagnosing, and call centers..Interaction is a dialogical process. Customer and provider processes merge into a coordinated, interactive process in which both actors are active, such as when a customer orders a vacation from a tour operator. In direct interactions, the processes are simultaneous and intertwined....the role of the customer and the provider in value creation and co-creation depend on the sphere in which potential and real value are being created. Only in a joint sphere is co-creation of value between the firm and the customer possible....Because value is created in usage, interactions make the value creation process potentially accessible to the provider. If the service provider manages to make use of this opportunity, it may take part in the customer’s value creation process as a co-creator."

O esquema que se segue é fundamental: