"making sense of value creation and co-creation" (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Mais uma achega para o desafio da co-criação de valor, para a importância da interacção entre fornecedor e cliente.

"Customers construct potential or future service experiences from multiple different sources, such as from their own imagination or stories told by others. If we fail to recognize the role of the customer as the creator or constructor of value, the role of the firm grows out of proportion, reverting the evolution away from value-in-use and users as the creators of value, toward value-in-exchange and value for customers being embedded in producer outputs (e.g., products).
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when value creation refers to the customer’s creation of value-in-use, the customer is a value creator. The scope of value creation shifts from a provider driven, all-encompassing process to a customer-driven process. Value is created in the user’s accumulated experiences (individual and collective/social) with resources, processes, and/or their outcomes and contexts accumulating from past, current, and envisioned future experiences in the customer’s life.
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The locus of value creation is the customer’s physical, mental, or possessive activities, practices, and experiences in multiple individual and social contexts. Value is therefore realized through possession, usage, or mental states.
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The customer experiences value by becoming better or worse off over time during the accumulating process, and value creation becomes a structured process in which firms and customers have defined roles and goals (nature of value creation). When the customer creates value through experiences in an accumulating process, the firm as a service provider may facilitate the customer’s value creation by producing and delivering resources and processes that represent potential value, or expected value-in-use, for the customer.
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the role (or roles) that the seller plays in helping customers to create value for themselves” is a defining aspect of a service perspective or logic. The customer is the one who constructs and experiences value by integrating resources/processes/outcomes in his or her own social context. In conclusion, the customer is the value creator, and a firm facilitates value for its customers. Of course, the role of the firm in a customer’s value creation is not unimportant. Facilitating value for customers means that the firm creates potential value that the customer can transform to value-in-use or real value.
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Value co-creation should be analyzed on the basis of the roles of the customer and the firm and in recognition of the value spheres that encompass the provider and the customer. If the system is closed to the customer, co-production cannot take place in the production process. Nor can value co-creation take place if the customer’s process is closed to the provider. In both cases, we would find no joint activities, and no co-creation is possible. Co-creation occurs only when two or more parties influence each other or, using service marketing terminology, interact."

Mais um recorte do artigo de Gronroos, "Critical service logic: making sense of value creation and co-creation" de Christian Grönroos e Päivi Voima, publicado por J. of the Acad. Mark. Sci.

Um exemplo a estudar

As PMEs tradicionalmente não dão importância ao marketing e ao seu poder para as ajudar a subir na escala de valor.
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Recomendo que as PMEs olhem para o exemplo do que o governo francês quer fazer com o tabaco:

• "França vai adoptar maços de cigarros uniformizados e restringir eletrónicos"
• "França adopta maços de cigarros "neutros" para combater tabagismo"

"Embalagens terão a mesma forma, tamanho, cor e tipo de letra. Objectivo é tornarem-se menos atractivas.
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Pretende-se assim eliminar o efeito visual das marcas que se julga contribuir para os tornar atractivos."

O marketing é muito mais do que a parte visual, mas basta pensar no efeito da parte visual como um começo.

Curiosidade do dia

Como é que ninguém se tinha lembrado disto?

"Conselho Económico defende crescimento económico como prioridade para 2015"

Deixa-me adivinhar, baseado em torrefacção de dinheiro impostado a contribuintes actuais e futuros.

Acerca da definição do mercado

Começando pelo artigo citado aqui há dias, "Have you tested your strategy lately?"

 "First, companies develop strategy in many different ways, often idiosyncratic to their organizations, people, and markets. Second, many strategies emerge over time rather than from a process of deliberate formulation"

Mergulhamos num texto para animar a reflexão

"Many companies rely on intuitive, cursory, or incomplete analyses when selecting and defining markets. As a result, businesses are frequently defined by accident rather than purposeful designed. [Moi ici: Daí a importância de fazer batota, de alavancar a distinção, quando algo já está a resultar] The product-geography matrix has been the most commonly used way for firms to define themselves and their market. [Moi ici: Por que seguir uma abordagem clássica na definição do mercado? Por que é que a definição do mercado há-de ser vista como uma coisa objectiva? Por que é que a definição do mercado há-de ser vista como um dado do desafio, em vez de ser trabalhado como sendo mais uma variável do desafio?]  ... the product-geography matrices tend to hinder firms from identifying opportunities in the adjacencies.

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that “there is no single correct way to define the market for a given business unit […] a market not only can but should be defined in several different ways”. ... a firm is not limited to single views of the market; instead firms can benefit from accepting multiple market definitions suitable for particular strategic situations."

Trecho retirado de "Finding market focus for solution business development" de S. Nenonen e K. Storbacka, publicado em "J Bus Mark Manag (2013) 3:123–142"

"making sense of value creation and co-creation" (parte III)

Parte I e parte II.
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Li "Diez retos para adaptarse al nuevo escenario del fitness" acerca dos desafios que o mundo do fitness tem pela frente em Espanha nos próximos anos.
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Houve um desafio que logo captou a minha atenção:

"Personalización. “El cliente pide cada vez más un servicio a su medida. Como mínimo, cada instructor debe dirigirse a sus clientes por su nombre”."

E foi como a sensação de um balão que subitamente se esvazia...
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Então a personalização resume-se a fixar o nome dos clientes? Que pobreza!!!
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E volto a alguns recortes da parte I:

“the use of interaction as a basis for co-creation is at the crux of our emerging reality.
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value creation becomes an ongoing process that emphasizes the customer’s experiences, logic, and ability to extract value out of products and other resources used (create value-in-use).
...
value creation is the customer’s creation of value-in-use during usage, where value is socially constructed through experiences"

Personalização é muito mais do que simpatia e familiaridade. Personalização é entrar na mente do cliente e perceber quais são os seus objectivos, quais são os seus motivos, qual é o seu propósito. Personalização é perceber que o que se oferece é só um recurso para integrar na vida do cliente, para que ele chegue a um lado escolhido por ele e diferente do do parceiro do lado e isso é que é importante.
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Personalização é perceber que o negócio não é o produto ou serviço, é o que o produto ou serviço gera na vida das pessoas.
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Personalização é ter uma carta, como a de Zander, um contrato único com cada cliente:

• onde é que ele quer chegar e quando;
• o que se espera que ele faça, para atingir o objectivo;
• o que se espera que o fornecedor faça, para o ajudar a atingir o objectivo;
• como e quando se monitorizará o progresso;
• como se celebrará o sucesso, para, depois, estabelecer novo contrato.

Por isso é que a service dominant logic faz ainda mais sentido para as empresas que prestam serviços.

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Continua.

Acerca das imperfeições dos mercados

No livro "The Economics of Industrial Organization: Fifth Edition", de William G. Shepherd e Joanna M. Shepherd, np capítulo 3 encontra-se uma secção dedicada aos malvados mercados imperfeitos. Os autores listam 19 categorias de imperfeição dos mercados:

E a sua empresa, que categorias pode manipular, para começar a fazer a batota da imperfeição dos mercados? Nem que seja para aborrecer estes economistas fanáticos de equações.
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Por exemplo, misturar as categorias 2, 4, 6, 8 e 12 é capaz de gerar uma nova Apple.

Curiosidade do dia

Neste dia em que se soube que o monstro cresceu mais uns milhões e a despesa também cresceu.

"making sense of value creation and co-creation" (parte II)

Parte I.
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Ontem realizei uma auditoria interna ao sistema da qualidade de uma empresa que apoiei até à certificação.
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A certa altura, ao auditar o processo associado à actividade comercial, "Divulgar a empresa", a conversa descambou para a vertente estratégica.

- Têm esses novos serviços que podem realizar para valorizar os produtos dos clientes...
- Mas é difícil, os clientes são muito conservadores, estão habituados aquelas referências e não saem dali.
- E o que é que têm feito para os "educar"? Para lhes dar a conhecer as novas possibilidades?
- Tem graça, há dias, para comemorar os 10 anos da empresa fizemos um jantar com um cliente que trabalha muito connosco e conversamos sobre isso. O designer deles ficou admirado, não sabia que ele podia propor alterações e que nós as podíamos concretizar. Desde essa altura, temos trabalhado muito em conjunto e têm surgido umas coisas interessantes.
- Agora, é pensar como é que pode, com outros clientes, desencadear esse tipo de conversas. Por exemplo, está a ver este produto? É "criminoso" o cliente que fabrica este produto não aproveitar o vosso potencial para torná-lo mais atraente.
- Pois é, andamos para marcar uma reunião com eles há algum tempo...

O poder da interacção... fortalece a relação, permite que ambas as partes subam na escala de valor e se diferenciem, permite que o fornecedor co-crie valor com o cliente.

Operacional vs estratégico

"What am I doing here? Can I, on the fingers of one hand, list the ingredients of success in this industry?
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How well do we know what our customers want? How well do we know what our suppliers and employees expect? What would it take to meet those needs better than our competitors could?
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I realized I’d been looking at the business from the inside out. From that perspective, all I could see was the activity that consumed my day. I also realized that customers and other stakeholders have the opposite perspective. Their view is outside-in, and that’s what makes them good strategists."

Olhar de fora para dentro facilita o pensamento estratégico e minimiza o pensamento operacional.
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Trechos retirados de "Customers Are Better Strategists Than Managers"

10 anos!!!

Mão amiga chamou-me a atenção para a data...
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10 anos!!!
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Este blogue faz hoje 10 anos!!!
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UAU... que viagem tem sido!!!

Não tinha uma mensagem mais interessante?

Ao longo dos anos tendo acompanhado com alguma estupefacção e desconforto as actividades e manifestações do chamado Fórum para a Competitividade. Recordar "Não causa surpresa que fiquem surpresos":

• "Combates laterais, combates secundários" (2008)
• "Qual o papel de um Fórum para a Competitividade?" (2010)
• "Mudanças estruturais em vez de correr mais depressa" (2011)
• "Qual o retorno da atenção?" (2012)

Hoje, percebi que o governador do Banco de Portugal terminou ontem um seminário organizado pelo Fórum para a Competitividade com esta intervenção "Carlos Costa defende pré-reforma para trabalhadores com baixa produtividade". Uma intervenção ao nível desta outra, "Pregar o Evangelho do Valor a pagãos...ou O jogo do gato e do rato (parte IX)".

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O governador do Banco de Portugal acredita mesmo que isto é um problema endémico em Portugal?

"“Seria necessário pensar (…) em como encontrar formas adequadas de ‘pré-pensionamento’ destes trabalhadores que, por razões ligadas à sua formação, à sua longa história de trabalho e até por razões ligadas à própria inadequação às novas condições [de trabalho], hoje frequentam sobretudo centros de saúde para obter licenças médicas e outros mecanismos de ausência temporária”, afirmou o governador."

Não tinha uma mensagem mais interessante, mais relevante neste momento para aquela audiência?

Iliteracia estratégica nos jornais

Ainda não tive oportunidade de ler o Plano Estratégico 2014-2020 do sector do têxtil e vestuário.
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Ao ler "Têxtil e vestuário fixa objectivo de vendas de 6,5 mil milhões até 2020" fica aquela sensação de que há muita iliteracia sobre o que é a estratégia e o que são objectivos estratégicos. Qual a grande ênfase do artigo?

"O grande objectivo do plano estratégico 2014-2020, hoje apresentado, é aumentar vendas e exportações.
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O sector têxtil e vestuário delineou um plano estratégico para os próximos seis anos cujo principal objectivo é incrementar o volume de negócios para 6,5 mil milhões até 2020" 

Alguém imagina um plano estratégico dedicado a baixar as vendas?
Alguém imagina um plano estratégico de um sector tradicional dedicado a privilegiar o mercado interno?
Estratégia é escolher entre alternativas, aumentar as vendas não é um objectivo estratégico, é uma consequência de boas escolhas feitas a montante.
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Depois, aparece algo que temos referido aqui no blogue ao longos dos anos:

"Paulo Vaz reconheceu que este objectivo implica também uma alteração da estrutura do sector, com a redução do número de empresas e de trabalhadores."

Recordar:

Talvez seja precipitado prever a redução do número de empresas e de trabalhadores. Por exemplo, o sucesso no sector do calçado já colocou a crescer essas duas estatísticas.
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O que talvez ele queira dizer é que o número médio de trabalhadores por empresa pode ter de baixar.
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Por fim, escondido no final do artigo aparece algo com sumo estratégico:

"As grandes oportunidades para o sector atingir este desígnio passam pelos acordos de livre comércio com os EUA e o Mercosul, que deverão abrir portas a uma entrada significativa dos têxteis portugueses nesses mercados.[Moi ici: Novas áreas geográficas] Explorar nichos de mercado, apostar em têxteis técnicos e funcionais e adquirir licenças [Moi ici: Isto sim, são escolhas, opções estratégicas] são outros dos caminhos para a indústria, revelou Paulo Vaz. A perda de competitividade por parte da China [Moi ici: Essa também pode ser uma escolha honesta, competir pelo preço mais baixo, sempre na corda bamba... preparem-se para eleger a Etiópia como o próximo malvado] e outros ‘players' mundiais poderá empurrar o sector português que soma a mais-valia da identidade europeia, sublinhou o líder da ATP. Investir no empreendedorismo no sector é também considerado essencial para o futuro." [Moi ici: Pena que não se fale na vantagem da proximidade, da interacção, da rapidez, da flexibilidade, das pequenas séries, e da moda]

"making sense of value creation and co-creation"

Mais um excelente artigo de Gronroos. "Critical service logic: making sense of value creation and co-creation" de Christian Grönroos e Päivi Voima, publicado por J. of the Acad. Mark. Sci.
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Eis alguns sublinhados:

"“the use of interaction as a basis for co-creation is at the crux of our emerging reality.” [Moi ici: Algo que permite isto "Move Over ‘Made In China’, ‘Made By Consumer’ Is The New Sheriff In Town" e que o requer] In this view, co-creation functions by activating operant resources

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value creation might be described more accurately as value emergence or formation
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Value is perhaps the most ill-defined and elusive concept in service marketing and management
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value creation entails a process that increases the customer’s well-being, such that the user becomes better off in some respect. Yet a service provider’s actions also may make a customer worse off
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When value is perceived as value-in-use for the customer, the focus is no longer predominantly on a customized bundle of products or services exchanged for a price. Instead, value creation becomes an ongoing process that emphasizes the customer’s experiences, logic, and ability to extract value out of products and other resources used (create value-in-use).
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value creation is the customer’s creation of value-in-use during usage, where value is socially constructed through experiences
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Users’ accumulated experiences (individual and social) with resources, processes (and/or their outcomes), and contexts thus are the core of value creation, and value-in-use not only accumulates from past and current experience but also can be envisioned in future experiences.
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Value emerges through the physical or mental use of these resources, and sometimes even from possession of them, so the process of usage is the defining concept.
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Value creation may take place on different levels of consciousness, where becoming “better off” (or “worse off”) may occur in different ways (imagined before, perceived during, or evaluated after) in the experiential use process. Sometimes value is literally created (e.g., driving from one place to another); sometimes it just emerges for the customer (e.g., a feeling of freedom when driving around).
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Value-in-use implies that the customer, as the user, creates value and is the value creator, not just that he or she assesses or determines value. The customer creates and assesses value in a longitudinal and experiential process of usage. Therefore, in the same way that the firm controls the production process and can invite the customer to join it as a co-producer of resources, the customer controls the experiential value creation process and may invite the service provider to join this process as a co-creator of value. For our analytical purposes, we use cocreation to denote the joint process whereby firms and customers together (or customers with other actors), in interactions, create value."

Continua.

Subir na escala de valor, um exemplo

Mais um exemplo, desta vez da indústria de curtumes espanhola, sobre como actuar perante o perigo da commoditização quando o mundo muda e aparece um chinês com preços ridiculamente baixos:

"La industria de la piel de Igualada exporta en la actualidad entre el 80% y el 85% de su producción. Para este año, la patronal local del sector estima un crecimiento de en torno el 3% y el 5% respecto al ejercicio precedente
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“Para adaptarse al nuevo escenario, las empresas apostaron por la especialización, con el objetivo de ganar confianza en los mercados exteriores”,
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desde hace años la industria de la piel de Igualada trabaja para posicionarse en mercados de un elevado valor para impulsar sus exportaciones. El resultado del esfuerzo ha sido situarse como un proveedor estable para el lujo.
...
En la actualidad, la industria de la piel de Igualada trabaja para consolidar la estrategia trazada a lo largo de todos estos años. Entre sus planes más inmediatos figura la creación del Clúster de la Piel de Igualada. Y es que además de contar con las empresas del sector, la localidad tiene dos museos dedicados a esta industria, un centro tecnológico específico y un campus universitario en el que se imparte el único máster en España dedicado a la piel."

Trechos retirados de "Armani, Dior, Hermès y Louis Vuitton convierten a Igualada en un polo mundial de la piel"

"fugir da componente utilitária pura e simples"

O grande desafio que se lança neste blogue, é o de conseguir que mais PMEs façam a transição da figura:

Esse é o campeonato onde os produtos são mais do que produtos, têm uma história, têm uma mística, têm uma narrativa associada.
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Este texto "Sole Mate" é um bom exemplo da demonstração do caminho a percorrer, fugir da componente utilitária pura e simples.

O papel das "coisas" na criação das experiências

A propósito deste texto "How Every Square Foot Of An Apple Store Is Designed To Make You Spend More Money", recordei logo este capítulo "Experience offerings: who or what does the action?" do livro "Creating experiences in the experience economy" editado por Jon Sundbo e Per Darmer:

"In this chapter two important contributors to experience production, employees and the physical environment, are considered. They are seen as being linked in an action network of interdependent causalities.
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The traditional view of ‘separateness’ in which employees are thought of as being one ‘variable’ of production, and the physical, material world is seen as another ‘variable’, is here complemented by an understanding in which employees and non-human objects are ‘thought together’ in a relational network. They are seen as heterogeneous entities which in their interplay may create the right circumstances for good customer experiences.
...
In developing a relational–materialist understanding of the design of leisure experience offerings, the focus is on two important vehicles for experience production: the employees and the physical setting and its components. Broadly speaking, the focus concerns how the materiality of the organization (physical surroundings, building, layout, artifacts, design and so on), interplays with the organizational, social processes in the places of leisure. More specifically, the focus is on activity: who or what acts, and who or what creates the leisure experiences?
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things, objects and other non-human material entities actually act.
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Physical artifacts are important vehicles for action. They are potential mediators of stability, and potential mediators of change.
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The implication of this perspective is that ‘people’ are not sufficient as foci in attempts at creating organizational performance. In order to choreograph the action of offering experiences, several entities must be thought together: organizational action occurs in a relational network of heterogeneous entities.
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One central implication is that the material world, designing the hard stuff, should be a core focus for management, when trying to improve existing and create new service experiences for their customers."

O mito das patentes

Um artigo com informação muito interessante:

"Most awarded innovations are not patented...
Overall, we found that 269 awarded innovations (slightly less than 10%) were patented according to our matching criteria suggesting that the great majority of innovations were not patented. This percentage is slightly higher (12.56%) when  we consider only innovations that have been made by firms.
...
our findings reveal that patent protection, even in this context, is actually a much less used appropriability strategy than it is generally believed.
...
Our analysis has provided two types of evidence. First, a relative low number of important innovations are patented. Second, patent propensity tends to vary across industrial sectors and types of organization."

Trechos retirados de "Reassessing Patent Propensity: Evidence From a Data Set of R&D Awards 1977-2004"

Não é bem o que eu esperava (parte II)

Parte I.
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A propósito de "Sexy ou tecnológica. Há nova moda em português" lembrei-me de um texto de Steve Blank que não consigo localizar e, de um outro de Chris Anderson no livro "Makers".
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Blank recorda a história de Silicon Valley e da transição que ocorreu por volta do ano 2000. Silicon Valley começou por ser um local que trabalhava inovação para o complexo militar norte-americano, cada empreendedor tinha de montar uma unidade produtiva com todos os custos associados. Empreender significava começar por montar uma estrutura e contratar empregados para unidades produtivas.
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Hoje, com o software e a internet, é mais fácil e barato empreender, não é preciso fábrica, pode ser na China, o que sai fora das estatísticas, ou pode ser numa unidade produtiva que trabalha para marcas.
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Anderson recorda a história do seu avô, emigrante suiço na Califórnia, que tendo inventado e patenteado algo, não conseguiu avançar para a produção própria porque não tinha o capital próprio para isso.
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Hoje, com a internet é fácil descobrir uma fábrica estabelecida, disposta a trabalhar para outros.
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Voltando ao artigo "Sexy ou tecnológica. Há nova moda em português", quantas fábricas foram construídas? E quantos postos de trabalho no retalho tradicional foram eliminados?

• o efeito da consolidação na distribuição primeiro, com o aparecimento de centros comerciais e o desaparecimento do pequeno retalho independente;
• o efeito do comércio online que contribui para o desaparecimento do retalho físico;
• o efeito do aparecimento e generalização do fenómeno da produção em nome de outros em cada vez mais sectores;
• o efeito do aumento das barreiras à entrada com regulamentos e legislação;
• o efeito de novas versões de emprego e sub-emprego "Does Silicon Valley Have a Contract-Worker Problem?"; e
• o efeito da deslocalização para a Ásia.

Podem ajudar a explicar a contradição entre a fragmentação que Mongo está a trazer e o que revelam as estatísticas:

• "The Other Aging of America: The Increasing Dominance of Older Firms"
• "The Role of Entrepreneurship in US Job Creation and Economic Dynamism"

ir mais além e agir como consultores de compras

Muita da dificuldade identificada em "Uma sensação de vitória" está associada ao tema deste artigo "How You Can Leverage the “Why” Behind a Customer’s “What”".
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As empresas, os comerciais, têm tendência a comportarem-se como vendedores, concentram-se no quê.

"It is good to know, but there is so much more to a sales presentation than simply knowing what a customer wants.
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If we only focus on what buyers want, then we behave just like every stereotypical sales person who unloads an avalanche of feature and benefit jargon in an effort to make a sale."

As empresas e os comerciais devem ir mais além e agir como consultores de compras (recordar aqui, aqui e aqui):

"What did we discover in this version? The customer’s WHY!
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Once you discover what specific factors that turned them into a customer to begin with — the why — you hold the most powerful sales tool of all.
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The what is secondary. Aim for the why and change someone’s world!"

O que se compra é um instrumento, um recurso para processar e obter uma experiência, um resultado.

Não me admira

"More-Regulated Industries Experience Lower Productivity Growth"
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"Regulation and Productivity"

Curiosidade do dia

Chuva, sol, chuva, calor, ... resultado:

E quando o preço da concorrência é muito mais baixo?

"When confronted with a competitor’s price that is ridiculously low, the last thing you should do is think about lowering your price."

Por que é que o concorrente tem um preço tão baixo?
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Tem um modelo de negócio diferente?
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Se não tem um modelo de negócio diferente, o mais provável é que a oferta dele não seja igual à da sua empresa. Então, a sua abordagem deve passar por sublinhar e salientar as diferenças, para que o cliente não seja ludibriado por um mapa comparativo simples, ligeiro e enganador.
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Frase retirada de "How to Deal with a Competitor’s Price that is Super Cheap"

Promoção da batota de criar ou descobrir, e alavancar a imperfeição no mercado

Há anos que promovemos descaradamente a batota de criar ou descobrir, e alavancar a imperfeição no mercado.
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Assim, é sempre interessante descobrir gente que usa a mesma linguagem que nós:

"For a company to beat the market by capturing and retaining an economic surplus there must be an imperfection that stops or at least slows the working of the market. An imperfection controlled by a company is a competitive advantage. The best companies are emulated by those in the middle of the pack, and the worst exit or undergo significant reform. Good strategies emphasize difference—versus your direct competitors, versus potential substitutes, and versus potential entrants.
...
Know your competitive advantage, and you’ve answered the question of why you make money (and vice versa).
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The need to beat the market begs the question of which market. Research shows that the unit of analysis used in determining strategy (essentially, the degree to which a market is segmented) significantly influences resource allocation and thus the likelihood of success: dividing the same businesses in different ways leads to strikingly different capital allocations.
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Defining and understanding segments correctly is one of the most practical things a company can do to improve its strategy."

Trechos retirados de "Have you tested your strategy lately?"

e, doze meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Agosto de 2014:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal de desemprego entre Janeiro de 2011 e Agosto de 2014:

Como era previsível houve um crescimento mensal do desemprego:

Vamos lá a ver se em Setembro se retoma o crescimento negativo mensal.

O que é que vão inventar agora?

No ano passado as exportações para Espanha cresceram muito à custa do petróleo e seus derivados:

"É de assinalar que, do incremento total de 1121 milhões de euros observado nas importações espanholas de Portugal, 715 milhões (cerca de 64%) se deveram a compras de produtos energéticos, fundamentalmente petróleo e derivados. Os produtos energéticos representaram cerca de 11% do total das importações espanholas de Portugal em 2013, tendo crescido quase 200% relativamente ao ano anterior."

Já este ano, durante os sete primeiros meses, o desempenho das nossas exportações tem sido:

"As exportações portuguesas para Espanha aumentaram 5,1% nos primeiros sete meses do ano,
...
A exportação de petróleo e derivados, que em 2013 representou cerca de 65% do aumento, continua a registar uma tendência decrescente (representou menos de 25%)."

Primeiro as exportações portuguesas cresciam por causa do ouro, segundo a narrativa dos jornais. Acabada a febre do ouro, como as exportações continuaram a subir, a responsabilidade passou a ser dos automóveis. Acabada a febre dos automóveis, como as exportações continuaram a subir, a responsabilidade passou a ser do petróleo e seus derivados. Acabada a febre do petróleo e seus derivados, como as exportações continuam a subir, o que é que vão inventar agora, para minimizar o papel das PMEs na subida sustentada das exportações portuguesas?

"Entre os principais produtos importados a Portugal destacam-se manufacturas de consumo (incluem têxteis e confecção, calçado, brinquedos, joalharia, artigos de cabedal, olaria e outros produtos de consumo), que representam 16,8% do total e cresceram 12,8% (+187 milhões de euros)."

Primeiro e terceiro trechos retirados de "Exportações portuguesas para Espanha cresceram 12,9% em 2013"
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Segundo trecho retirado de "Exportações portuguesas a Espanha cresceram 5,1% nos primeiros sete meses do ano"

Uma sensação de vitória

"the bigger you get the further away you are from your core consumers!"

Mensagem para PMEs?
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Sabe quem são os seus consumidores-alvo?
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Sabe o que é que eles procuram e valorizam?
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Nestas últimas semanas, em mais do que uma empresa, o meu desafio tem passado por fazer emergir estas respostas.
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Sim, acredito que a maior parte das PMEs não tem ideia de qual é o seu factor distintivo. Quando questionadas vêm logo com a resposta-chavão:

- A relação qualidade-preço.

Treta!
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Por isso, há sempre uma sensação de vitória quando, como ontem, uma empresa começa a formular um discurso em torno de um factor realmente diferenciador, começa a juntar as peças e a fazer perguntas. Eles vieram ter connosco por causa disto. Por que é que os outros não lhes oferecem isto? O que os impede de oferecer isto?
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Aí, abre-se a porta para a tabela dos dinossauros azuis, como podemos defender uma posição competitiva... até se tornar necessário mudar.

Trecho inicial retirado daqui.

Curiosidade do dia

O sucesso que marca o fim de um ciclo e o sinal para o começo da preparação do próximo ciclo.

"-Tu não és meu irmão de sangue!"

Quando escrevo sobre Mongo e suas tribos, quando escrevo que David e Golias até podem conviver e, se Golias for atrás de David pior para Golias, (aqui também).

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Os membros das tribos não gostam de ser tratados como plankton.

"On Monday, General Mills announced that it would be buying Berkeley's Annie's, the organic food company
...
There’s certainly a case to be made in favor of going off the grid after the sale. Annie’s—and maybe we’re reaching a little far here—always felt like it stood for something. Non-GMO. Organic. A cute little bunny. General Mills—not so much.
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That explains much of the online backlash, with consumers writing on Twitter and Facebook things like: “They’ve sold their souls to the devil.”"

Golias não consegue ganhar a David no campeonato da autenticidade. Como me diziam no Sábado passado, para resumir esta dificuldade:

-Tu não és meu irmão de sangue!

Trechos retirados de "Should You Keep Buying Annie's Mac and Cheese Even After It Goes All Corporate?"
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Enquanto David se preocupa com a qualidade artesanal, os gigantes privilegiam o seu tempo, para os desafios da logística e distribuição, são duas realidades distintas.
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Há dias, Nassin Taleb escreveu no Twitter:

"To understand the mathematics of small is beautiful,find a large restaurant/vineyard/baker that produces quality."

Mais tarde acrescentou:

"Apple was artisanal under Steve Jobs, the ONLY exception I could find in #Antifragile"

O que temos de fazer para arrepiar caminho?

Este título "General Mills Profit Drops 25% - Cost Cuts to Eventually Generate $100 Million a Year in Savings" fez-me lembrar o senhor Costa.
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Os lucros caem!
Então, reduzem-se os custos para poupar.
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O senhor Costa também não distinguia poupar de ganhar.
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Poupar resulta de olhar para dentro de casa, ganhar resulta do sucesso fora de casa. Por que estamos a perder fora de casa? O que temos de fazer para arrepiar caminho?

Cuidado!

"Many executives similarly lose sight of the fact that cost cutting can sometimes go too far, undermining the vitality of their organization.
...
So yes, it is important to streamline your costs, especially if you’ve let them get bloated. But incremental expense cutting in an already-lean organization can threaten your corporate mission as well as your culture. The ultimate cost could be your business."

Trechos retirados de "Don’t Let Cost Cutting Run Amok"

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte V)

Parte I, parte II, parte III.e parte IV.
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A pergunta da parte IV era:

"Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por melhorar o como actua no mercado onde já está?"

Entretanto, em "Confusões acerca da estratégia" e "Sinais de que uma empresa não tem uma estratégia" o tema da estratégia voltou a ser abordado.
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Agora, para concretizar o desafio que é para uma PME sair da caixa e perceber que a pergunta afinal pode ter de ser a da parte III:

"Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por equacionar a mudança do mercado onde actua, ou como actua?"

Vários jornais nos últimos dias alertaram para o tema:

• "Despedir para sobreviver foi a escolha de quase duas em cada 10 PME portuguesas" 

"Nos últimos 12 meses, 17% das pequenas e médias empresas (PME) portuguesas – quase duas em cada 10 – recorreu ao despedimento de trabalhadores para conseguir contornar as dificuldades financeiras e manter-se em funcionamento.[Moi ici: Perante as dificuldades, pode ser necessário encolher e reduzir custos. Contudo, normalmente, isso não é suficiente. Não chega arrumar a casa por dentro.]
...
Tal como em 2013, esta não foi a principal saída que as empresas portuguesas encontraram no último ano. A aposta em novos nichos de mercado [Moi ici: Mudar de mercado onde se actua.] e a redução de preços [Moi ici: Normalmente não resulta, mantém-se a estratégia e espera-se dar a volta baixando os preços... se lessem o Evangelho do Valor, se estivessem atentos aos outros participantes no piquenique e recuassem a 2006 perceberiam a primeira lei da teoria dos jogos.] mantêm-se como as principais estratégias de sobrevivência adoptadas pelas PME nacionais, logo seguidas pela aposta na diversificação da oferta de produtos ou serviços."

• "PME continuam a despedir por problemas financeiros"

"aumentou o número de pequenas empresas decididas a apostar em nichos de mercado, que passou de 18% para 22%." [Moi ici: Mudar de mercado onde se actua e será que também mudam o como actuam? O que alteram na função comercial? Será que alteram alguma coisa?]

• "Designer Jean Paul Gaultier to Exit Ready-to-Wear Fashion", outro exemplo de uma empresa que resolveu mudar de mercado, perante a alteração das condições de funcionamento.

Curiosidade do dia

Eram 19h58, a chuva tinha dado uma breve trégua. Aproveitei para uma caminhada junto ao esteiro, enquanto aguardava a chegada do comboio à estação em Estarreja.
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De repente...

Uma cobra!
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Felizmente ainda estava viva e bem viva!

Sinais de que uma empresa não tem uma estratégia

"Your Strategy Is Simply a Collection of Tactics. This is a close cousin to the strategy-without-choice. You can recognize this one in its laundry list of the many things your business will do, as much as by its notable omissions — no framework to govern the choices you’re making, no overriding logic about how the pieces work together to achieve an outcome (a flowchart isn’t strategic).
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You Strategy Is Really Just One Tactic.
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Your Strategy Is Merely Your Objective.
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Your Strategy Isn’t Even That. And by that, I mean it’s not a properly thought through tactical plan, nor even a statement of your objectives. Often, the word “strategy” will be thrown on top of a list of ostensibly interesting ideas.
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Your Strategy Is Built Around a Bias.[Moi ici: Quando se tem um martelo, todos os problemas são vistos como pregos]
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Your Strategy Feels Overly Familiar.
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Your Strategy Is Static.
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Your Strategy Is Really Just a Plan.
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Your Strategy Isn’t Being Executed.
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Your Strategy Isn’t Achieving the Results You Expected."

Trechos retirados de "10 Signs You Don’t Have a Strategy"

Confusões acerca da estratégia

"Even at the highest levels of organizations, confusion abounds as to what exactly is a strategy. Perhaps due to its abstract nature, strategy tends to mean different things to different people. It’s often confused with mission, vision, goals, objectives, and even tactics.
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Failure to provide managers with a universal definition of strategy, and clear examples to refer to, leaves the term open to interpretation, creating ineffective plans and inefficient communication.
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Professor Richard Rumelt describes the problem this way: “Too many organizational leaders say they have a strategy when they do not. . . . A long list of things to do, often mislabeled as strategies or objectives, is not a strategy. It is just a list of things to do.”

Trecho retirado de "Elevate: The Three Disciplines of Advanced Strategic Thinking" de R. Horwath

A co-criação de valor, para fugir do showrooming

Uma tese interessante, "The Co-Creation of Value - An empirical study of value creation in physical bookstores". Como é que, apesar da ameaça da venda online de livros, algumas livrarias clássicas, livrarias físicas, conseguem fazer a diferença e continuar a crescer?
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Conclusões:

"The investigated booksellers are working with all of the three interaction facilitators; servicescape, shopping event as well as employee competence to create interaction in store that thereafter through relating, communicating and knowing increase the customer perceived value.
The success behind the booksellers is based on their niche and personal approach that is thoroughly implemented in their offerings, which will create a community feeling. The personal relationship with the customers gives a structural support for the communication that in the end increase the knowledge. However, the knowledge renewal was more vital for the employees in order to provide personal service."

Implicações:

"Brick-and-mortar stores should fully acknowledge the importance of
interacting with customers, by implementing servicescape, shopping event and employee competence with a personal touch. It is important to be as physical as possible and use the store as a social meeting place. The store should create a unique atmosphere, where like-minded customers socialize. The employee competence is vital for the brick-and-mortar stores in order to provide personal service."

A lição retirada destas livrarias pode ser generalizada, para vários sectores que sofrem a ameaça do comércio online, apostar na batota.

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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E "Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por melhorar o como actua no mercado onde já está?"

• Quando perante um mercado interessante, uma empresa dispõe dos recursos para estabelecer um posicionamento distintivo vantajoso.
• Quando perante um mercado pouco interessante, uma empresa reconhece que tem recursos para o tornar mais atractivo, por exemplo, suplantando a concorrência.

Aqui o grande perigo é estar a operar num mercado interessante, com rentabilidades interessantes e, não perceber que alterações associadas a evoluções políticas, sociais, legislativas ou técnicas, se aproximam e criarão uma turbulência que vai destruir as vantagens competitivas.

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Quando as pessoas dizem que o dinheiro que entrou em Portugal, aquando da integração na CEE, foi, genericamente, mal aplicado, eu tendo a discordar. Em 1992, havia uma revista... será que se chamava Valor? Ou seria a Exame?... que publicou uma capa com a taxa de desemprego em Portugal ... 3,9%

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Portugal e as empresas portuguesas viviam um momento de sucesso ímpar, éramos a China da CEE, antes de haver China e antes de haver Europa de Leste no mercado livre. A adesão da Europa de Leste à UE e a entrada da China na OMC tornaram o nosso modelo obsoleto.

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Continua.

É assim que o fim do século XX está a ser preparado

Quando se sentir a violência da surpresa, o impacte do choque, o pasmo do sobressalto, muitos vão-se questionar:

- Como foi possível?
- Como é que ninguém se apercebeu de nada?
- Por que é que não fomos avisados?
- Por que não nos preparámos para isto?
- Por que é que não aproveitámos isto?

Como a história dos nenúfares, 47 dias incipientes e, depois, de repente...
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Um dos sintomas da mudança em gestação é este:

"35% of all ads posted for engineering jobs in the last 30 days prioritize 3D printing and additive manufacturing as the most sought-after skill.
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The number of job ads requiring workers with 3D printing skills increased 1,834% in 4 years and 103% when comparing August 2014 to August 2013."

O que é que esta gente vai/está a fazer?
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A contribuir para criar Mongo sob os destroços e as ruínas do modelo de trabalho, de produção, de distribuição, de criação do século XX.
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Trecho retirado de "Demand For 3D Printing Skills Is Accelerating Globally"

A habitual conversa da treta (parte II)

Recordando a primeira parte, sobre a treta do abstracto, das generalidades, da retórica, convém acrescentar a surpresa dos amadores a jogarem bilhar, quando apanham com consequências inesperadas das decisões que tomaram.

Convinha que os patrões estudassem as consequências do que negoceiam e andam a pedir há mais de dois anos, por exemplo "Raising prices won’t be enough for retailers to weather potential minimum wage hike; they must also re-consider how they control costs, says Strategy&".
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Convinha que os sindicatos estudassem as oportunidades que podem existir, para terem uma intervenção proactiva nas negociações com as administrações e, não ficarem condenados à defesa do passado, por exemplo "Rethinking the Bank Branch in a Digital World".

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte III)

Parte I e parte II.
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Comecemos por "Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por equacionar a mudança do mercado onde actua, ou como actua?"

• Quando perante um mercado interessante, uma empresa encontra concorrentes bem posicionados e não dispõe dos recursos para os suplantar.
• Quando perante um mercado pouco interessante, uma empresa reconhece que não tem recursos para o tornar mais atractivo.
• Quando perante um mercado, uma empresa pressente que alterações associadas a evoluções políticas, sociais, legislativas ou técnicas, criarão uma turbulência que tem de ser agarrada como uma oportunidade, ou que tem de ser tratada como uma ameaça a minimizar.

Não mudar de mercado, onde e/ou como actua, significa continuar, ou ir parar a um terreno onde não tem vantagem, significa continuar a correr atrás do prejuízo.

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"Sempre se trabalhou assim" mas agora o mundo ficou mais pequeno (pode ser a China, pode ser a SCUT que abriu o mercado do interior aos concorrentes do litoral, pode ser a concorrência digital, pode ser a perda de poder de compra dos clientes, pode ser o aparecimento de uma tecnologia que torna a nossa oferta obsoleta, pode ser a mudança de gosto dos clientes, pode ser a percepção de que está a aparecer um nicho interessante de clientes que querem e procuram algo novo que não é só um produto novo, ...)

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Como Alex Osterwalder costuma dizer "Business models inevitably expire like yogurt in the fridge", algures no tempo, o mercado onde se actua e/ou como se actua ficam obsoletos para uma empresa.
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Continua.

A habitual conversa da treta

Ainda não li o artigo mas o título é tão verdadeiro "Produtividade: todos falam mas ninguém sabe o que é":

"A produtividade tem sido apresentada como a chave para o aumento de salários em Portugal. Mas de que estamos a falar? Governo não responde e parceiros dizem que a discussão em concertação social tem sido "abstracta"."

Aquele "a discussão em concertação social tem sido "abstracta" é tão típico!!!
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Conversa de café, cheia de generalidades, palco de oratória e retórica... a conversa da treta, capaz de provar por a+b que a água do mar é doce e que é inconstitucional não o ser.
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Aqui no blogue, o marcador produtividade tem sido muito utilizado ao longo dos anos. Já sabem o que penso sobre trabalhar o numerador versus trabalhar o denominador.

Curiosidade do dia

"Todos os políticos que disserem agora que desconheciam o que iriam ser as consequências dessas suas decisões só mostram que não eram políticos (que têm o dever de antecipar para controlar e evitar), optando pela posição de cúmplices ingénuos, acreditando na magia dos alquimistas que prometiam transformar a dívida em capital (e o erro que desqualifica um político é o da ignorância das consequências)."

Ao longo dos anos aqui no blogue temos referido os amadores que jogam bilhar:

• "“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” (II)" (Fevereiro 2008)
• "Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado" (Novembro 2010)
• "Podem limpar as mão à parede... (mais uma vez)" (Março 2011)

Trecho retirado de "Quando todos falarem"

Dedicado aos encalhados da tríade (parte III)

Ontem no Twitter, favoritei uma frase que, segundo Alain de Botton, pertence a Napoleão:

"Napoleon said: To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty."

Mal a li pensei logo sobre a sua aplicabilidade aos membros da tríade... quantas vezes tento perceber porque não são capazes de ver o que se passa... ficaram encalhados numa visão do mundo que cristalizou quando tinham vinte anos e que não se ajusta ao mundo de hoje.
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Agora, voltar atrás, ver o mundo de uma forma nova é impossível... é como o velho cura espanhol a quem o teólogo tenta explicar que Adão e Eva fazem parte de um mito e que responde:
- Me quitas la Fé!

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte II)

Parte I.
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Olhando para os números da sua empresa, quando é que faz sentido seguir o caminho de Fosbury e tentar mudar o mercado onde actua?
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Quando é que uma empresa deve melhorar a execução ou a estratégia, sem mudar o mercado onde actua?
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Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por equacionar a mudança do mercado onde actua?
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Continua.

Actores no ecossistema da procura

"Ecosystem Guide: The 12 Players of the Collaborative Economy"
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Inclui alguns actores  novos para mim:

• Providers
• Partakers
• Displaced (muito interessante)
• NGO
• Platforms
• Investors
• Advocates
• Incumbent corporations
• Lobbyists
• Governments
• Press and media
• Thought Leaders

Acerca do caminho para Mongo (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Tenho escrito muito aqui no blogue sobre a fragmentação que caracteriza Mongo. Algo que nunca abordei de forma explícita, embora seja uma condição necessária para o triunfo da economia da partilha e dos fazedores  para nichos, as plataformas.

"Concentration: Emerging scale and scope operators will fuel and benefit fragmentation...Concurrent with the fragmentation occurring in the product innovation and commercialization space, concentration will begin to take place within parts of the economy that support niche operators....Players generate value by providing information, resources, and platforms to fragmented players, leveraging resources such as large-scale technology infrastructure or big data..As performance pressures intensify in tandem with barriers coming down, fragmentation will accelerate. Large-scale infrastructure providers and rich platforms will emerge to connect these fragmented players with resources within their ecosystems....The first scale-and-scope role is the infrastructure provider....The second scale-and-scope role is the aggregation platform. Aggregation platforms enable connections among fragmented players, helping to dismantle the kinds of barriers to entry, commercialization, and learning ...The final scale-and-scope role is the agent.Two types of agents exist: the consumer agent and the talent agent."

Curiosidade do dia

"Empresas espanholas com o nível mais baixo de endividamento desde 1998" 

vs

"Terramoto no BES já está a abalar as empresas"

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Duas prioridades, duas orientações distintas.

"Great businesses, in the final analysis, are built by passion"

Gosto muito desta reflexão:

"Competitive advantage is far from arbitrary.  It does not come from Excel spreadsheets or PowerPoint decks, but from how a firm sees and fulfills its purpose.  Great strategy starts then, not with analysis, but from defining and committing to a mission.
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Strategic approaches usually begin as conscious choices, but over time they become ingrained in the culture and operations of the enterprise.
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That culture plays a crucial role when the time comes for a strategic shift.  Business models don’t last.  So when a company hits hard times and management wants to alter is strategic approach, they often find that it’s much harder than simply coming up with a plan and executing it.  If the strategy doesn’t align with the mission, the organization will reject it.
...
We usually think of strategy as a rational, analytic activity, with teams of MBA’s poring over spreadsheets.  We often forget that strategy has to have a purpose and that purpose is almost always personal and emotive.
...
Great businesses, in the final analysis, are built by passion.  Strategies can come and go, but the mission of the enterprise is fundamental to directing action."

Dá para recordar a experiência da Viarco, dá para recordar as estórias que me contaram no passado Sábado sobre os senhores do Excel que não acreditam nos tipos que vendem alheiras gourmet, "E pur si muove!"

Recordar:

• "Parece uma história tirada deste blogue"; 
• "Outra componente da concorrência imperfeita"
• "Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte III)"
• "Os Muggles só conhecem folhas de cálculo"
• ""Value it's a feeling not a calculation""

Trechos retirados de "How Your Mission Drives Your Strategy"

"É preciso sair do euro, para salvar os exportadores" dizem os ilusionistas

"Nos últimos anos observou-se uma tendência de redução do peso relativo dos países da Zona Euro como países de destino das exportações portuguesas. No ano 2005, 68,5% dos bens nacionais exportados tinham como destino os países da Zona Euro, tendo o seu peso descido para 59,3% em 2013."

Cada vez mais é uma certeza para mim, os que querem sair do euro usam como argumento a dificuldade em ser competitivo nas exportações. Contudo, isso não passa de uma desculpa, na verdade querem é poder voltar a enganar as pessoas com a ilusão da inflação, porque o desempenho dos exportadores está aí para os desmentir.
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Trecho retirado de "Estatísticas do Comércio Internacional 2013" publicado pelo INE.

Acerca da concorrência imperfeita

Qual é o descritivo deste blogue, lá em cima, ao lado de David?

"Promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais"

 Agora atentem nisto:

"Economists use two simplified models to explain the difference: perfect competition and monopoly.
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"Perfect competition" is considered both the ideal and the default state in Economics 101. So-called perfectly competitive markets achieve equilibrium when producer supply meets consumer demand. Every firm in a competitive market is undifferentiated and sells the same homogeneous products. Since no firm has any market power, they must all sell at whatever price the market determines.
 ...
The opposite of perfect competition is monopoly. Whereas a competitive firm must sell at the market price, a monopoly owns its market, so it can set its own prices. Since it has no competition, it produces at the quantity and price combination that maximizes its profits.
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To an economist, every monopoly looks the same, whether it deviously eliminates rivals, secures a license from the state or innovates its way to the top. I'm not interested in illegal bullies or government favorites: By "monopoly," I mean the kind of company that is so good at what it does that no other firm can offer a close substitute.
...
Capitalism is premised on the accumulation of capital, but under perfect competition, all profits get competed away. The lesson for entrepreneurs is clear: If you want to create and capture lasting value, don't build an undifferentiated commodity business."

 Recordar "Monopólios, eu gosto muito deles" e "Cartão de visita"

Trechos retirados de "Competition Is for Losers"

Tinha de ser criativo ;-)

"As a side note on the accuracy of this government data, in a previous role at IKEA, when I was a much younger man, I was responsible for filling out the monthly government retail surveys for the Census Bureau. The government drones collecting this data do not check it. They do not require proof that it is right. It is self reported by retailers across the country. Filling out this crap for the government was about as low on my priority list as whale shit. If I was really busy, I’d make the numbers up, scribble them on the form and put it in the mail. The numbers the government are accumulating are crap. And then they massage the crap. And then they publish the crap as if it means something. It’s nothing but crap.
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When you see the headlines touting strong retail sales, you need to consider what you are actually seeing in the real world."

Isto fez-me recuar ao final dos anos 80 do século passado. Era um "reles estagiário" numa empresa a quem coube em sorte preencher um inquérito sobre o investimento e a investigação na empresa onde eu trabalhava.
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Acontece que eu nunca tinha lidado com aquele tipo de tema, não sabia quem tinha a informação, nem percebia porque é que tinha de ser um ignorante a preencher aquilo. Tinha de ser criativo ;-)
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No entanto, nunca falhei um preenchimento e envio para uma agência qualquer governamental.
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Trecho retirado "Kohl's And The Rest Of The Retailers Are In Deep Trouble".

Curiosidade do dia

Fiquei fascinado com este testemunho do Portugal anónimo que tem suportado esta comunidade há mais de oito séculos.
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Em Aldeia da Mota, Carvalhais, São Pedro do Sul, Viseu, Portugal.

BTW, que pena não ter fotografado o arruinado Solar dos Malafaia em Santa Cruz da Trapa, ainda tão bonito e imponente.

Gente de parabéns

"As exportações do setor das conservas de pescado em Portugal atingiram, em 2013, as 53 mil toneladas, ao nível do máximo histórico de 1923, segundo um estudo feito pelo antigo Subdiretor-Geral das Pescas António Duarte de Almeida.
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O estudo revela que "o setor conserveiro exporta tradicionalmente cerca de 70% da sua produção, representando mais de um quarto das exportações nacionais de produtos da pesca".
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a produção aumentou e a exportação de conservas de sardinha registou um aumento de 39% em volume e de 62% em valor nos últimos quatro anos, tendo havido ainda uma maior diversificação para a utilização de cavala, a par da sarda e do atum.
...
as poucas fábricas de conservas em funcionamento, após terem sobrevivido aos apertos e dificuldades dos anos e períodos mais difíceis por que passou este sector produtivo, estão agora a produzir bastante mais do que o dobro das que existiam há quatro anos e tanto como as quatro centenas existentes em 1923", considera o antigo responsável pelas Pescas."

Trechos retirados de "Exportações de conservas de peixe igualam em 2013 máximo de 1923"

Desenhar cenários

Ao ler "Scenarios: A Hero’s Journey across Turbulent Systems":

"From simple causal loops, participant discussion builds more complex system maps, portraying (in this case) three distinct dynamic systems creating different potential outcomes for the global business environment over the next ten or so years."

Não pude deixar de fazer a ligação com a técnica que utilizo "assistia do seu acampamento, amedrontado, acobardado, aos desafios arrogantes do gigante Golias e..."
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Recordar:

Acerca do value-based pricing

"1. Price based upon your value, not your cost.
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The costs do not determine the price, [Moi ici: À atenção dos ministros da saúde que acham que os medicamentos devem ter um preço baseado na transparência dos custos] let alone the value. It is precisely the opposite; that is, the price determines the costs that can be profitably invested in to make a product desirable for the customer, at an acceptable profit for the seller.”
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In other words, the price is dictated by what the consumer is willing to pay. Period. And the costs to provide that good or service dictate how much or even whether the supplier provides them.
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2. All services are not created equal
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At its core, value pricing asserts that price is a subjective, not objective, measure of value. Your price should reflect what your customer is willing to pay – or said differently, the benefit they perceive. But, do all customers perceive value the same way?
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Depending on your industry, the answer is probably “no.”
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3. Don’t underprice yourself.
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Your price is a signal of your value. The lower your price, the lower your perceived value.
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4. Provide your customers with options…
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5. …but don’t provide too many options.
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If a business provides its customers with too many options, they run the risk of paralyzing the customer with indecision."

Trechos retirados de "Everything You Need to Know About Value-Based Pricing"

Curiosidade do dia

Esta manhã, na pista do jogging, encontrei esta evidência que restou de uma Genetta genetta (gineta) atropelada.