Acerca da produtividade

Escrito para pessoas, julgo que o mesmo se aplica às empresas:

"So what is it about productive people that separates them from the bumbling, distracted masses? A lot of it has to do with self-awareness and recognition of one’s own behavior.
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As we know, recognizing your productivity patterns is one key step toward becoming more efficient. We may not be able to add hours to the day, but we can make the hours we do have count more by taking better advantage of when we’re at peak productive performance."

Quando é que a empresa tem níveis de desempenho superiores? Com que gente? Com que produtos? Com que encomendas? Com que clientes?
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Encontramos algum padrão que possa ser usado para aumentar esse nível de desempenho?
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Trecho retirado de "A Secret Ingredient in the Recipe for Productivity?"

Acerca do caminho para Mongo (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Este artigo "Good Eggs Raises $21 Million From Index Ventures To Deliver The Farmer’s Market To Your Door" é bom para ilustrar o capítulo seguinte do relatório da Deloitte que andamos a rever aqui. O último capítulo era muito claro acerca de Mongo e da consequente fragmentação que vai ocorrer em muitos sectores.
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E como é que os produtores fragmentados e tribos de clientes podem comunicar entre si, para co-produzir, co-criar, trocar?
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Através de plataformas!!!

"Organic food delivery startup Good Eggs wants to change the way people eat, making it easier for customers to buy organic foods produced by independent farmers and vendors nearby.
...
It offers up a marketplace to enable customers to buy from nearby farms and vendors, but then handles all the logistics associated with packaging up their orders and handling delivery.
...
For vendors, the platform provides a way for farms to find new customers, creating new demand for their goods. Rather than going through the hassle of packing up a truck and taking it to a farmer’s market, where a vendor never knows what they will sell, Good Eggs tells them exactly what customers want."

Uma especialização modelo aqui abordado.
Continua.

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras

Para um antigo atleta federado e antigo aficionado das provas de atletismo internacional, para alguém que ainda viu Dick Fosbury competir e, lida com os desafios competitivos das PMEs no dia-a-dia, este artigo "The Innovator’s Question: What Would Fosbury Do?" está muito bem esgalhado:

"Fosbury’s breakthrough took his sport to a new level. He did it not by working harder or developing bigger muscles than his competitors, but by recognizing that a convention of his sport was not a rule.
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The same pattern is present in breakthrough innovations in business. Dramatic progress in both macro and micro environments happens when players break rules that aren’t actually rules – in other words, when they rethink assumptions. [Moi ici: Aquele momento especial em que o rato consegue tirar o labirinto que está dentro de si]
...
“In most real life situations the pieces are not given, we just assume they are there. We assume certain perceptions, certain concepts and certain boundaries.
...
We who’ve gotten far by playing by the rules or even writing our own as entrepreneurs have an easy time carving our assumptions about our businesses into stone. We become increasingly entrenched in “this is what matters” and “that’s the way it’s done” the longer we invest.
...
Fosbury recognized that there was no rule in his sport other than “clear the bar” and “jump off of one foot.” He could run from any angle, jump from either foot, twist and flail and land however he wanted. But his peers assumed that the direct approach was the “right” approach, and therefore only made incremental improvement."

Quantas regras, que só existem na nossa cabeça, nos impedem de ir mais além, nos impedem de abordar o desafio do mercado de uma forma diferente e, mais vantajosa para a nossa organização?

Como David ajoelhado, naquele momento em que percebeu que a espada, elmo e armadura de Saúl de nada lhe valeriam, e começou a escolher os seixos do rio, porque já se tinha libertado das regras de combate que ainda aprisionavam os outros.

E os grandes ficarão cada vez mais grandes... Oh, wait!!!

"Under Armour prosigue con su ascenso en el podio del negocio de la moda deportiva. La compañía estadounidense ha arrebatado a Adidas el segundo puesto del ránking de marcas de moda deportiva en Estados Unidos por volumen de negocio."

Trecho retirado de "Under Armour le ‘roba’ a Adidas la plata del negocio de la moda deportiva en EEUU"
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Continua.

Curiosidade do dia

Acabo de ouvir na rádio Sérgio Monteiro:

"O secretário de Estado das Infraestruturas, Sérgio Monteiro, afirmou hoje que as perturbações que afetaram a TAP em junho e julho estão sanadas, considerando que a companhia aprendeu com os erros deste verão, que não se podem repetir.
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"Pareceu-nos uma boa atitude: aprender com os erros que podem existir do ponto de vista do planeamento operacional e fazer tudo para que no próximo ano exista uma resposta diferente da que existiu este ano", considerou Sérgio Monteiro, no final de uma reunião com o presidente da companhia, Fernando Pinto."

Aprender com os erros, isso é sempre bom.
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Aprender com os erros começa por se perceberem as causas que geraram a falha, depois, desenvolver as acções que eliminem as causas.
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O que é que as PMEs preguiçosas fazem quando os erros ocorrem? Em vez de actuarem sobre as causas, actuam sobre os sintomas. Por exemplo, aumentam o controlo da qualidade, e deixam o sistema continuar a gerar os erros.
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O que é que Sérgio Monteiro disse na rádio que a TAP vai fazer?
Melhorar o planeamento?
Não, manter pelo menos dois aviões de reserva para fazer face aos erros...
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Quanto custa manter dois aviões de reserva por dia?
E isto é aprender com os erros?

Mt 11, 25

Ao longo dos anos, aqui no blogue, temos apresentado uma versão da competitividade que não segue, necessariamente, a cartilha seguida por tanta gente conhecida neste país. Gente como: Ferraz da Costa; Vítor Bento; João Duque; Daniel Amaral; João Ferreira do Amaral; Teixeira dos Santos; ...
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Como é que essa cartilha explica o crescimento das exportações portuguesas e do emprego nos sectores mais sujeitos à concorrência internacional nos últimos 4 anos?
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Entretanto, neste relatório "The Shifting Economics of Global Manufacturing" da BCG, sinto-o todo permeado e contaminado até ao tutano por essa mesma cartilha em que o preço, ou custo, é a única variável relevante para conquistar clientes.
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Por isso, sorri com gosto, ao encontrar esta figura:

"Several leading manufacturing export economies didn't fit into our four categories because shifts in their cost structures didn't follow one of the distinct patterns. (See Exhibit 9.) ..."

Interessante

"Large corporations with small boards (around nine to 10 directors) outperformed their peers on shareholder return by 8.5 percentage points, while firms with large boards (13 to 14) underperformed peers by 10.85 percentage points,"

Trecho retirado de "Maybe Your First Layoffs Should Be Board Members"

Ecossistema, B2B e SDL

Esta tabela ajuda a perceber o léxico usado na SDL:

E também relacionável com a temática dos ecossistemas da procura:

"S-D logic moves the orientation of marketing from a ‘market to’ philosophy where customers are promoted to, targeted, and captured, to a ‘market with’ philosophy where the customer and supply chain partners are collaborators in the entire marketing process.
...
S-D logic also recognizes that customers as well as suppliers are resource integrators, consistent with the concept of cocreation of value. S-D logic not only brings the customer into the process of co-creation of value, but organization's partners throughout the value network as well. Consequently, S-D logic recognizes that each entity should collaborate with other entities and integrate resources with them.
...
If we want to completely carry out the program of S-D logic and translate it into B2B offering strategies, we must re-establish the balance to the customer's advantage: co-creation is carried out, in a many-to-many approach, between a supplier and his network in interaction with a customer and his network. From an S-D logic viewpoint, it's not only therefore about making an offering to the customer but also to some of the actors in his network thereby co-creating value with them and for them.
...
The cocreation of value with the customer network actors has been particularly identified as being the missing link in current B2B offering strategy approaches in terms of solutions."

Fica esta tabela final com informação relevante:

Trechos retirados de "Marketing solutions in accordance with the S-D logic: Co-creating value with customer network actors" publicado no Industrial Marketing Management em 2008.

Acerca do caminho para Mongo (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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A pressão sobre as empresas e os indivíduos e o abaixamento das barreiras e a democratização da produção e comercialização, criam o caldo perfeito para o que se segue "Fragmentation: Staying niche, nimble, and small is the new goal for many". Por isso, é que durante as caminhadas de Agosto, enquanto lia o relatório pela primeira vez, não me cansava de brincar a dizer que estes tipos me tinham copiado o blogue:

"The erosion of barriers to forming and pursuing a business venture will lead to increasing fragmentation in certain parts of the economy.
...
As barriers fall, many small yet viable players will emerge, with increasing influence on the economy
...
This proliferation of individual and small business ventures addressing highly differentiated industry and consumer needs will drive significant fragmentation in certain parts of the business landscape. Fragmentation (within a domain) is defined by the following characteristics:
• Each player within the domain has a small, addressable market and is focused on a specific niche
• Collectively, players address a diverse spectrum of customer and market needs
• Both players and niches are proliferating within the domain
• No single player has enough market share to influence the direction of the domain
long term
• A relatively modest level of investment is sufficient to enter and sustain position
• “Diseconomies of scale” are in play—it is more challenging for large players to stay in business
...
Fragmentation is likely to be most pronounced in the design, development, and
production of new products and services for specific markets.
...
As consumer demand for uniqueness or other specialized attributes causes product
fragmentation, another type of fragmentation will occur in the retail space, as retailers cater to specific consumer preferences with a targeted set of niche products.
...
They will increasingly offer targeted experiences to niche customer segments
...
the number of small investors could grow with the emergence of a different type of angel investor—one who, now that it is easier for individual investors to connect with individual makers, artists, or entrepreneurs, values his or her connection to a specific product or mission more than tenfold returns.
...
Fragmentation will be a permanent feature of the business landscape
...
Today’s consumers expect offerings that exactly fit their needs and lifestyle requirements. The good news is that digital technologies allow niche products to reach consumers. The bad news is that, given the fragmentation of the consumer base, it is harder to get an offering adopted by the mass market, earn market share, and generate large returns. Indeed, the whole idea of the “mass market” may become less relevant as niche market proliferate. Revenue opportunities may be limited to capturing a relevant niche segment instead of an entire market.
...
Increased competition and disruption are shortening product life cycles, reducing the total return for each product.
...
a decrease in consumer loyalty. Consumers are increasingly willing to switch between brands to find products that best address their needs.
...
Niche players that scale will have difficulty retaining creative talent, given the
increasing ability of talent to pursue other ventures.
...
As an organization scales, it often becomes focused on efficiency, tightly scripting processes and governance models and thus limiting workers’ autonomy and creativity.
...
fragmentation will be a sustained and even desirable outcome in the new business landscape."

Curiosidade do dia

Lembrem-se que estes caramelos, "O euro não é sustentável. Se as elites dirigentes não perceberem isso serão cilindradas", e outros como eles, um dia vão conseguir o que pretendem.
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De um dia para o outro o seu dinheiro e as suas poupanças vão perder 30 a 50% do seu valor.
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E você, ainda deposita o seu dinheiro num banco em Portugal?

ADENDA das 18:51

Saindo do euro, com a perda de valor da nova moeda, ocorrerá um fenómeno de hiperinflação (basta imaginar o aumento do preço da gasolina, por exemplo).
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O que é que os caramelos propõem:

"Redução do IRS compensa inflaçãoA proposta dos autores é que, quando se começarem a fazer sentir os efeitos da inflação, que normalmente acontece poucos meses depois, "deve haver uma compensação através do IRS".
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"Especialmente nos escalões mais baixos de modo a compensar essa perda de salário real", defende Ferreira do Amaral."

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Pois, 52,8% dos que declaram IRS não pagam o imposto porque recebem muito pouco e o governo, para compensar cobraria menos. Isto é tão LOL!!!

"It never ends"

Quando uma empresa usa o low-cost como estratégia para competir no mercado internacional, está sempre sujeita a que:

"“What I do worry about every year is the future of the factory,” [Moi ici: Diz o director de uma fábrica na Indonésia] he tells her. “I worry that someone somewhere else, somewhere cheaper, will start to make furniture, and that will be that for us.”
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It never ends."

Dá a necessidade de sair fora deste filme e optar por outra estratégia

Trecho retirado de "The Human Toll of Offshoring"

Acerca do caminho para Mongo (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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O segundo capítulo do relatório "The hero’s journey through the landscape of the future", intitula-se "Pressures on individuals".
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As medidas de curto prazo para aumentar a eficiência das empresas (ver parte III) levaram a:

"have eliminated many of the benefits of working for a large organization and undermined the financial and emotional security of many workers. ...Workers no longer have the historical safety nets they once did, such as life-long employment and pension plans....No one - not even top talent - is safe.Without the benefits of stability and security once associated with employment by a large, established company, many individuals will find themselves pursuing alternative career paths, not always by choice."

No entanto, esta pressão sobre as empresas e os indivíduos, e  "Eroding barriers: Lowered barriers to entry, commercialization, and learning" (terceiro capítulo) cria oportunidades novas.

"The somewhat surprising effect has been to tap into workers’ latent desire for autonomy. In the past, workers sacrificed autonomy for the security and compensation associated with working for a large enterprise.
...
Many are driven by a desire for autonomy, flexibility, or alignment with personal values. Talented, high-performing workers are taking their increased negotiating power to pursue independent ventures or to work at companies where work is more tailored to individual priorities, values, and interests.
...
In parallel, individuals are also beginning to move away from seeking status and meaning through consumption ... many are seeking status and meaning through the ability to create or participate.
...
The good news is that the same technological and political forces causing increased pressures and challenging traditional structures and practices have also created the tools and opportunities for participation, commercialization, and learning.
...
Times have changed. Today the barriers between the inventor and the market are diminishing, and individuals can own the full lifecycle of their products. Individuals are also finding that as barriers erode they have the ability to participate in numerous communities, unlimited by geography, where they can build knowledge, develop skills, and find collaborators.
...
The means of production are becoming more accessible to individuals and smaller companies.
...
Tools and physical infrastructure are becoming increasingly accessible. Liberalization in certain areas of public policy is reducing some of the regulatory barriers that have hindered the creation of new businesses.
...
it is becoming easier for individuals to independently experiment with and prototype ideas, leading to breakthroughs in physical product design and even medicine. As technology continues to become better and cheaper, more individuals will be able to create small but sustainable economic entities. Even for technologies that have not become affordable, the emerging “sharing economy” is helping to make them accessible.
...
The confluence of cheap and accessible technology, shareable tools and infrastructure, and supportive public policy has made it more attractive for individuals to leave large organizations and create their own fragmented businesses.
...
With the path to market entry more accessible, technology has again been instrumental to lowering barriers to commercialization, largely through online platforms that connect individuals and organizations to the resources they seek."

Parece uma repetição de conceitos e sintomas que ao longo dos anos temos aqui relatado no blogue sobre o advento de Mongo.
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Continua.

Acerca dos ecossistemas

Quem acompanhar este blogue sabe o quanto aprecio e uso o conceito de ecossistema da procura, um conceito que descobri no trabalho prático do terreno em Agosto de 2004 com resultados impressionantes.

Um conceito que pode resultar na capacidade de mudar um mercado, mudar um sector, mudar as regras de concorrência em favor de quem não tendo mais dinheiro tem algo mais e, pode orquestrar uma relação simbiótica entre vários participantes.

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Acredito que falham completamente quando tentam explicar porque é que os ecossistemas estão na moda. No entanto, sublinhei uma série de notas desta brochura "The new age of ecosystems" que fazem sentido:

"an ecosystem reflects much more than a network, and it differs fundamentally from a market.
...

the focus of innovative organizations is likely to shift in the near future from organization-centricity to one that is ecosystem-centric. An ecosystem can be thought of as a complex web of interdependent enterprises and relationships that creates and allocates business value.

Ecosystems comprise entities that operate out of orchestrated, mutual shared-interest

A set of individuals or organizations who formally or informally operate together to produce something of greater value for the mutual benefit of the ecosystem as a whole

...

In a business context, an ecosystem is a complex web of interdependent enterprises and relationships aimed at creating and allocating business value. There is something mutual and multiplicative about business ecosystems — the whole is greater than the sum of the individual parts.

...

Ecosystems comprise entities that operate out of mutual self-interest. They are made of sets of individuals who formally or informally operate together to produce something of greater value for the mutual benefit of the organization and the ecosystem as a whole. Ecosystems exist because participants can deliver more value within the ecosystem acting together. 

Mutuality reflects an enhanced level of coordination with formally or informally shared ideals, standards, or goals.

...

Orchestration [Moi ici: Curioso usarem este termo, o mesmo que escolhi há uma série de anos, para designar o trabalho de quem desenha, ou toma consciência do ecossistema e começa a multiplicar o seu efeito fazendo batota] refers to the coordination, arrangement and management of complex environments. In the context of an ecosystem, orchestration refers to the formal or informal coordination of interactions or collaborations among participants within the ecosystem. Orchestration may be informal, through cultural mores and imperatives, or it may be formal through explicit rules or the presence of an actual orchestrator — an explicit entity that facilitates orchestration processes.

...

By their nature and sustained existence, ecosystems can produce more value as a whole than the sum of the individual participants acting independently.

...

To create value, organizations need to identify opportunities, develop competencies and leverage synergies. In identifying opportunities, organizations must understand how value is created in the ecosystem. They will need to identify and exploit pockets of potential value creation. And they must maintain flexibility in the role they adopt within the ecosystem, as well as the type of interactions they have with other ecosystem participants.

...

Orchestration reflects the extent of an organization’s influence over others within an ecosystem, the formality of ecosystem interactions and the degree of enforceability and compliance."

A nova China dos Estados Unidos

Sintomas de uma doença já mencionada aqui no blogue várias vezes:

• "The United States Leads in Low-Wage Work and the Lowest Wages for Low-Wage Workers"
• "Friends mourn New Jersey woman who died napping in between one of three jobs"

Recordar "EUA um país de mão-de-obra barata"

Curiosidade do dia

As primeiras uvas "amaricanas" do ano:

Quanta da estagnação que a macroeconomia detecta...

Um título, com uma associação esquisita, "How Fujifilm Came to the Ebola Fight", despertou-me a curiosidade para a leitura.
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O lead confirma e acicata ainda mais a curiosidade:

"Last Tuesday, Fujifilm announced the release of the X30, the latest in a line of high-end digital cameras, ... The Japanese company enjoyed a boost in its stock during the week, though the new camera might not have been the reason for the jump. The product release immediately followed another announcement, this one by the Japanese government, regarding an anti-influenza drug developed by Toyama Chemical, an obscure pharmaceutical company that Fujifilm had quietly acquired five years ago. Japan said that Fujifilm was offering up the drug, Favipiravir, as a potential stopgap in the fight against an outbreak of Ebola that has, according to the World Health Organization, killed nineteen hundred people in West Africa, and that Médecins Sans Frontières just called for a global military and civilian response to stop."

A Fujifilm no sector farmacêutico, porquê?

"The reason a company known for developing film began developing pharmaceuticals is simple: that’s where the money is. Unlike its former rival Kodak, which filed for chapter-eleven bankruptcy in 2012, Fujifilm was nimble in reshaping its business to suit the age of the digital camera, allowing it to weather a decade, the aughts, in which its film business went from producing two-thirds of the company’s profits to virtually none of them."

E a minha mente começa logo a derivar para os que se queixam da falta de procura como a razão de todos os males económicos do mundo.
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Comecei logo a pensar numa outra opção que a Fujifilm poderia ter seguido, a de pedir ao governo que a apoiasse, criando procura artificial de filmes... por exemplo, impedindo o uso de máquinas fotográficas digitais.
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Depois, lembrei-me desta imagem de 1991:

E deste texto. O texto até pode ser usado no debate sobre a deflação... pelo preço de um smartphone hoje, compramos algo que nos presta os mesmos serviços que todos os artigos da imagem e que hoje custariam mais de 5000 dólares.
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E as fábricas que produziam todos estes items? Conseguiram mudar de vida?
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Quanta da estagnação que a macroeconomia detecta resulta do que a dança da paisagem competitiva enrugada provoca:

• falência de modelos de negócios?
• obsolescência acelerada de produtos?
• deslocalização prolongada?

"Nós fazemos as contas ao contrário"

"“Temos uma fábrica antiga, disfuncional, com máquinas velhas, num mercado megacompetitivo dominado por multinacionais, como a Caran d’Ache, a Staedtler, ou a Faber-Castell, cujo produto final é mais barato do que o preço que nós pagamos por madeira."

Durante a primeira década do século XXI trabalhei em muitos projectos com este cenário. Empresas incapazes de competir de igual para igual com os Golias do vómito industrial. Alternativa? Mudar de mercado, escolher nichos de valor acrescentado, fugir para o terreno onde Golias não quer ou não pode estar.

"Se à fábrica, que “devia ter sido arrasada”, e às máquinas antigas “de suposta baixa produtividade e que afinal são altamente versáteis”, se juntarem residências de artistas em zonas do complexo fabril e o “conhecimento que existe aqui há um século”, de trabalhadores com décadas de experiência — “como se faz um lápis ou uma mina? Quais as matérias-primas e os comportamentos dessas matérias?”, diz Vieira — “se cruzarmos esses conhecimentos com tudo aquilo que é conhecimento artístico e turismo industrial”, a Viarco percebeu que podia criar produtos que ainda não existiam, fazer diferente das multinacionais, e, assim, acrescentar valor."

O trecho que se segue é tão familiar... quase diria que foi retirado deste blogue, a incapacidade dos crentes na folha de Excel, verdadeiros Muggles, Muggles mesmo,  de vislumbrar a magia do valor dos intangíveis:

"“Isto é um delírio”, diz José Vieira. “Quando falamos com doutores que querem números e vivem números e vomitam números, isto [a Viarco] faz-lhes muita confusão: do ponto de vista de negócio faz sentido, do ponto de vista das regras do mercado não faz sentido nenhum. Isto ‘tem de’ ser altamente produtivo: mas se isto for altamente produtivo, deixa de ser altamente versátil. Se pensar apenas numa lógica da rentabilidade, há muitos projectos que vão morrer à nascença. A pergunta é sempre: quantos vão vender? Eles estão habituados a fazer contas: isto vai custar tanto a produzir. Nós fazemos as contas ao contrário: desenvolvemos uma ideia, produzimos um protótipo, pegamos no produto e chamamos os artistas para o experimentar. Acham que vale a pena? Quando pagavam por isto? Depois do IVA, do preço do retalhista, do distribuidor que vai querer 40 ou 50%, quanto fica para a empresa?[Moi ici: O trecho que se segue é simplesmente delicioso] E as margens passam de ser aquela coisa manhosa, pequenita, de corta-unhas, para coisas muito mais interessantes: porque é aí que entra o lápis como ferramenta, entra o design, entra a relação do artista com o produto e entram as questões emotivas. São coisas que não podemos contabilizar — quanto custa produzir isto com esta margem de lucro — porque são coisas que não podemos meter numa folha de Excel.”  

Trechos retirados de "O segredo de um negócio de família é ser cem por cento profissional"
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O título foi tão mal escolhido... eu realçaria a paixão, a capacidade para ver para além da folha de cálculo, a agilidade. Falar em profissionais remete-me para agentes com a mentalidade de Spock... prisioneiros das folhas de cálculo, muito cumpridores das regras, mesmo quando o barco está a ir ao fundo continuam a tocar a música.

Produtividade socialista

"In 1999, when Chávez took office, PDVSA had 51,000 employees and produced 63 barrels of crude a day per employee. Fifteen years later, PDVSA had 140,000 employees, and produced 20 barrels of crude a day per employee, according to an Aug. 14 report by the France Press news agency."

Trecho retirado de "Venezuela Set To Import Oil"

Curiosidade do dia

"Don’t draw up your task list in the morning – do it the evening before, when you will have a more distant perspective.
...
Hyperbolic discounting poses some obvious and well-understood problems for those of us going on a diet or saving for a pension.
...
One possibility is to schedule tasks ahead of time in the calendar. The big presentation, the Japanese revision, the washing-up, all of it gets a diary slot. There’s promise in this approach. It still requires willpower but putting long-term priorities firmly in the calendar helps deal with the hyperbolic discounting problem."

Trechos retirados de "Here today, gone tomorrow"

"On Experiences as Economic Offerings" (parte II)

Parte I.
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Mais um trecho acerca da batota, do desenho deliberado da experiência que queremos que os clientes vivenciem:

"Experience offerings arrange for particular items and activities to be
displayed and unfolded at given times and in a given order. The content needs to be staged and structured to have direction and to make the most of the time and the activities that take place. Events should not unfold at random, but rather in a structured manner as to optimize the experience. Experiential value – although it can occasionally be created by random, or by the subject’s purely internal efforts, should in a commercial context rather be a well thought out endeavor: A deliberate effort by an organization to optimize stimuli – objects, activities, facilities – to provide an experience for a consumer. Someone needs to have thought through and asked, “what is a good way to do this?” What makes this content and activity fun and interesting? It involves the “what content to present?” and “how to present it?” questions. The principles of dramaturgy may be used to structure stimuli, content and activities to optimize the coming about of a worthwhile experience.
A dramatic structure can be used to intensify and enrich an experience offering. It can give direction and order to events taking place, by constructing them into a meaningful sequence.
It can be used as a way of giving a good introduction – to build in suspense and dramatic turns into an activity as it plays out, to give characters and roles to play for employees and guests, to arrange for conflict, challenges to overcome and clear goals to reach. Done skillfully this can very well build a strong frame and backbone for the offering, developing a suitable rhythm and escalation to increase the offering’s overall value."

Trecho retirado de "On Experiences as Economic Offerings" de Susanne H. G. Poulsson. 

Eficiência vs inovação (parte II)

Recordando "Eficiência vs inovação", e bem na linha do que aqui escrevemos ao longo dos anos sobre a incompatibilidade da eficiência pura e dura com a inovação e a customização, este texto "How to learn when you’re playing at scale", aliás o tema será objecto de tratamento em peça futura da série "Acerca do caminho para Mongo":

"I believe we are seeing a shift away from traditional scalable efficiency as the predominant rationale for business. [Moi ici: É bom encontrar boa companhia quando a viagem é longa e tem muita gente que nos tenta demover] Technological advances have, in many cases, reduced the need for scale, and they are driving rapid and accelerating change; only organizations that are constantly learning will be able to keep up.  Yet, the scalable efficiency model as it has traditionally been pursued - granular demand forecasting, rigid processes, and standardization to ensure predictability and minimize variances - is not only increasingly difficult; it is fundamentally incompatible with learning. Learning requires experimentation, and organizations that learn how to experiment faster will have an advantage."

"coisas boas que estão a acontecer de forma anónima"

Porque não percebi a frase:

"Entre 2004 e 2012, Portugal perdeu 43% do emprego industrial no setor da joalharia. Em contrapartida, a produção de relojoaria aumentou o emprego em 176% e o volume de negócios em 233%."

Fui à procura da fonte. Encontrei-a neste estudo "Joalharia, Ourivesaria e Relojoaria no Contexto Nacional e Internacional".
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É impressionante descobrir as coisas boas que estão a acontecer de forma anónima:

"as atividades ligadas à fabricação de relojoaria afirmam-se claramente como emergentes, registando um crescimento absolutamente extraordinário em anos recentes. Com efeito, entre 2004 e 2012, o volume de negócios na indústria de produção de relógios e suas partes observou um crescimento de 233%, ao passo que o VAB trilhou um aumento de 324% e o emprego de 176%
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Esta interessante dinâmica na fabricação de relojoaria em Portugal decorre, em grande medida, de investimento direto estrangeiro feito em Portugal por multinacionais de origem suíça, francesa e alemã especializadas na produção de relógios ou suas partes, do aumento do nível de atividade de empresas existentes
a produzir peças em subcontratação e a trabalhar em processos de assemblagem de caixas de relógio e, ainda, de fenómenos recentes de empreendedorismo."

Em 2008, 20% da produção de joalharia era exportada. Hoje, essa percentagem chega aos 60%.
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O meu erro lá em cima, é que eu lia isto:

"Entre 2004 e 2012, Portugal perdeu 43% do emprego industrial no setor da joalharia. Em contrapartida, a produção de relojoaria joalharia aumentou o emprego em 176% e o volume de negócios em 233%."

Curiosidade do dia

Humidade e calor.

A felicidade é sempre uma medida relativa (parte II)

"A taxa de suicídio em Portugal baixou 7% entre 2000 e 2012, encontrando-se atualmente dentro da média europeia, segundo um relatório da Organização Mundial da Saúde divulgado esta quinta-feira.
...
Aliás, em Portugal, a morte por suicídio em pessoas em idade ativa, até aos 64 anos, não cresceu nem acompanhou o ritmo da subida do desemprego, lembra Ricardo Gusmão.
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O investigador do Instituto de Saúde Pública da Universidade do Porto admite que a crise não teve o impacto esperado no aumento do suicídio nos anos subsequentes, colocando a hipótese de em Portugal e Espanha haver um suporte social informal que "protege" as pessoas dos efeitos da crise."

Recordar "A felicidade é sempre uma medida relativa"

"prefiro a brutal honestidade da recessão"

Diz o vice-primeiro ministro:

"Eu prefiro crescer a estagnar e prefiro crescer a estar em recessão"

Eu, não sou tão taxativo. Por exemplo, prefiro recessão a défice. Por exemplo, prefiro a brutal honestidade da recessão, que obriga os actores a repensarem-se, a um crescimento empolado, artificial e sustentado em torrefacção de riqueza impostada aos contribuintes, actuais ou futuros.
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BTW, recordo um tweet de Nassim Taleb de Agosto passado:

"Economists fail to get w/ GDP growth that anything that grows without an "S" curve (slowing down phase) blows up."

 

Não é bem o que eu esperava

Acerca de Mongo e do que costumamos escrever aqui no blogue sobre a evolução dos independentes e free-agents, a informação deste artigo "Breaking Down the Freelance Economy":

"This doesn’t really support the claims we’ve been hearing for almost two decades now that the U.S. is becoming a nation of free agents, freelancers, or supertemps. It doesn’t entirely contradict them either, though."

O cliente não tem sempre razão

Algo que pregamos aqui no blogue há anos:

"Don’t be afraid to cut ties with customers or clients who repeatedly make unrealistic demands or who consistently cause stress or friction. Rather than continually sacrificing your time, dignity and emotional health, focus your efforts on actively pursuing new customers or clients who respect your time and boundaries.
...
Look at the bigger picture when dealing with consistently unreasonable customers or clients. Look at what’s really important, and ask yourself if repeatedly attempting to please an unpleaseable customer is really the best business decision." 

Trecho retirado de "No, The Customer Is Not Always Right"

"Survivors don’t expect or even hope to be rescued" (parte II)

Parte I.
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Acerca dos que usam a terminologia da década perdida:

"I came to Japan in February, for the first time in a number of years, to visit a country I enjoy but also to find out about those “lost years”—ten, and now twenty.
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What lost? Why lost? Where Are These Lost Years? If, as a returning visitor to Japan, you expect to see some evident manifestation of these lost years, you may be surprised. During two weeks in Tokyo, Kamakura, Kyoto, and the Oki Islands, what I saw was a clean, stable, wealthy country. The cars are recent, the stores are lovely, the restaurants remain wonderful, the people are as pleasant and accommodating as ever. Most strikingly, coming from what North America has become, everything works in Japan - everything I encountered just works marvellously well. No evident lost years here."

Trecho retirado de "The Lost Years? Or Finding Japan?"

Oh, wait!!!

Primeiro, a catástrofe:

""Detetámos que o que está a acontecer na economia portuguesa é um fenómeno de deflação, que se sente essencialmente ao nível dos produtos alimentares e que tem levado a uma estabilização do crescimento do volume de vendas e negócios" das empresas, disse a responsável em declarações à agência Lusa a propósito da apresentação do barómetro de vendas da APED relativo ao primeiro semestre."

Depois:

"A economia portuguesa dá mostras de sinais positivos depois de vários anos em crise. De acordo com o barómetro de vendas realizado pela Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição, nos primeiros seis meses do ano os consumidores lusos estiveram mais ativos.
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Neste âmbito, verificou-se um aumento nas vendas de 0,4%, face ao mesmo período do ano anterior, sendo que, em termos de valores estes cresceram dos 8,438 mil milhões registados em 2013, para os 8,475 mil milhões de euros, em 2014.
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"É a confirmação de que o consumo cresceu em Portugal. Ainda que ligeiro, é importante evidenciar este consumo." 

Primeiro Trecho retirado de "APED "Está a acontecer na economia um fenómeno de deflação""
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Segundo trecho retirado de "APED Portugueses consumiram mais nos primeiros seis meses do ano"

Curiosidade do dia

Esta manhã, cheguei mais cedo a S. João da Madeira para, antes de uma reunião numa empresa na zona industrial, dar uma caminhada pelo parque ali ao lado. Foi então, que apanhei isto:

Estratégia é também, o que é que não vamos fazer

A propósito de "Ert Têxtil aposta na inovação para o sector automóvel", algumas notas.
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Preocupação em subir na cadeia de valor:

""Estamos muito cá em baixo na cadeia de fornecimento. Queremos chegar às marcas, ter um diálogo muito próximo com elas, e, portanto, temos que arranjar forma de lhes mostrar algo verdadeiramente inovador."

Aposta no "é meter código nisso":

"De introduzir um conteúdo tecnológico, por exemplo, através da integração de sistemas electrónicos flexíveis nos materiais "." 

Eventual problema:

"A indústria automóvel representa 85% da facturação ... A estratégia passa também por crescer noutras áreas. Aliás, a Ert começou pelo calçado quando foi criada, em 1992, por João Brandão. "Estamos a apostar em áreas distintas. Trabalhamos com os têxteis-lar, produtos de utilidade doméstica, confecção, vestuário, calçado, arquitectura, desporto e puericultura. Estas áreas representam cerca de 15% do negócio, mas temos novos projectos." 

Estratégia não é só o que é que vamos fazer.
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Estratégia é também, o que é que não vamos fazer.

Quintas-feiras e quando não há independência e liberdade (parte III)

Parte I e parte II.

Mas nem tudo está perdido, sintomas que dão esperança através de Mongo:

"In the popular resort town of Cannes, Fromagerie Céneri is one of only two cheesemongers left. The owner, Hervé Céneri, stocks 98% raw milk cheese. “Here in Cannes, I have spotted a trend back towards proper cheese. I believe there is a growing recognition that our heritage is in grave danger and people are now coming back. Our great tradition, despite a concerted attempt to destroy it, is still out there. When people like Sébastien Paire, with his 100 sheep in the hills above Nice, continue to make fabulous cheese, there is always hope.”"

A tecnologia, desde que os Quintas-feiras, objectivamente ao serviço dos lobbyes, não interfiram, pode salvar a tradição. Ver "How the Internet Saved Handmade Goods":

"Some old technologies, after being rendered obsolete by better and cheaper alternatives (indeed even after whole industries based on them have been decimated), manage to “re-emerge” to the point that they sustain healthy businesses.
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Consider the re-emergence of artisanal goods.  No doubt you are aware of the explosion of the market – some call it a movement – in handcrafted products.
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Who are these makers if not the revivers of dying or, in some cases, long extinct technologies? Yet it’s thanks to new digital tools such as Etsy, an Internet marketplace selling hand-made goods from around the world; and Kickstarter, the “crowdfunding” site that mediates donation-based funding for a range of products and services, that these artisans can now find and serve their tiny, global markets of customers.  These are segments that would have been impossible for individual artisans to organize in a cost-effective way before the rise of the Internet and electronic communication tools that cut out expensive middlemen and asset-heavy enterprises.
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The point is not that most consumers will ever care enough to choose soap that is made with goat’s milk, or lard, or without any animal product. On the contrary, the point is that it isn’t necessary for most consumers to do so. With handmade soap selling for $4-6 a bar, while mass-produced soap retails for about $1, sellers can do fine with small, loyal customer bases."

Reflexões estratégicas

"Strategic conversations are not just a typical meeting with a fancy name, they are intentionally designed for exploration and discovery of new possibilities, not just updates on existing projects.
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Below are a few examples to draw on for designing strategic conversations for your team.
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1. Act like your competition.
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2. Make a clear distinction between the present state and future options.
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When it comes to our long-term benefit, we’re often better served to take a deep breath and force ourselves to separate the here and now from a longer view of success. Where do we want to be three years from now? Even one year from now? Can everyone on the team describe a concrete picture of what success looks like? And do we have the understanding of what it might take to get from here to there?
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3. Turn the meeting into a game or simulation.
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War-gaming, role-playing, and scavenger hunts can also effectively amp up the heat when you need to make some big choices."

Trechos retirados de "Strategic Conversations: How Toyota Solves Big Problems"

A culpa é sempre dos outros

Há dias no Twitter, a 31 de Agosto, escrevi este tweet:

"Tão português este Guido Mantega link1 … a culpa é dos outros, por isso é q link2"

Entretanto, neste relatório "The Shifting Economics of Global Manufacturing" da BCG, encontro isto:

"In some cases, the shifts in relative costs are startling. Who would have thought a decade ago that Brazil would now be one of the highest-­cost countries for manufacturing - or that Mexico could be cheaper than China?" 

 E, num país onde as empresas estão protegidas da concorrência estrangeira... qual o incentivo para subir na escala de valor para exportar?
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Voltaremos a este relatório.
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BTW, hoje num jornal, outro exemplo de ser português, de ser tuga refinado "Socialistas querem saber se troika tem culpa do que aconteceu no BES". Com esta gente a culpa é sempre da caneta, nunca de quem escreve.

Curiosidade do dia

Sabem o que é isto?

Gente de parabéns

"Os vinhos do Tejo atingiram nos primeiros seis meses do ano o número recorde de 189 medalhas em concursos nacionais e internacionais, contra as 142 de 2013, no mesmo período."

"Portugal está a exportar menos vinho mas de maior qualidade e mais caro. As exportado caíram 13% entre janeiro a abril, totalizando 289,5 milhões de litros, mas o valor das vendas ao exterior cresceu 1%, ascendendo a 722,7 milhões de euros, segundo dados Eurostat, que apontam para um aumento de 16% no preço médio do litro (2,50 euros)." 

"As exportações de vinho verde cresceram 14,2% no primeiro semestre de 2014 face a igual período de 2013, disse esta terça feira à agência Lusa o presidente da Comissão de Viticultura da Região dos Vinhos Verdes (CVRVV).
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Dados oficiais indicam que os alemães compraram 6,9 milhões de euros de vinho verde, quase mais 40 por cento do que no mesmo período de 2013.
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O presidente da CVRVV realçou ainda que “as exportações estão a aumentar, mantendo-se os preços, o que é saudável”. “Mas precisamos de dar um novo passo, que é a valorização do produto”, acrescentou."

1º trecho retirado de "Tejo vai produzir 50 milhões de litros de vinho em 2014"
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2º trecho retirado de "Portugal exporta menos vinho mas a preços mais caros"
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3º trecho retirado de "Exportações de vinho verde subiram 14,2%, Alemanha lidera compras"

Crescer em tempos de recessão (parte II)

Parte I.
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Outro ponto interessante a sublinhar em "Strategies for Superior Performance under Adverse Conditions: A focus on Small and Medium Sized High-Growth Firms" é:

"[Moi ici: Em tempos de recessão] we found that firms make an intentional search for high-margin products, while avoiding aggressive price competition and maintaining tight control of costs. We demonstrate that an adverse environment does not necessarily inhibit firm growth and that individual firm specific strategies can be invoked to overcome volatile market conditions.
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most high growers further pursue a product-/service-customization strategy. Their owners admitted that such a strategy enables them to maintain close contact with their customers and to first address new market trends. Indeed, as smaller firms are closer to the customer, they can attain a better understanding of their needs, adapt their products/services accordingly, and achieve the quality required. Therefore, by offering highly innovative and at the same time customised and unique solutions, smaller firms can “successfully compete with well established incumbents…. avoid price competition… create new demand and, thus, facilitate firm growth”.
None of our firms are cost leaders. This is as such not surprising and well documented in the literature, as small firms lack the scale to exploit economies. Nonetheless, they all stressed the importance of a low-cost strategy; they provided evidence of cost control systems, and all avoided price wars with their competitors. They preferred building up a reputation for providing better quality rather than better prices. These findings accord with previous empirical studies supporting the importance of low-cost strategies, irrespective of the core strategies employed. Thus, we confirm and enrich the literature by showing that innovative and highly tailored strategies are pertinent for the success of a small firm in adverse conditions, conditional upon being accompanied by low-cost tactics."

É claro que este estudo é para PMEs a actuar num habitat específico, o Reino Unido, talvez nem tudo seja transponível para a nossa realidade. Contudo, apraz-me sublinhar esta prática que também vejo nas PMEs portuguesas bem sucedidas:

• contacto próximo com os clientes;
• aposta na diferenciação/customização;
• controlo de custos, apesar de não seguirem uma estratégia low-cost 

"On Experiences as Economic Offerings" (parte I)

Muito haverá a escrever sobre esta tese "On Experiences as Economic Offerings" de Susanne H. G. Poulsson. Contudo, começo hoje por um pormenor que é um clássico deste blogue, a batota!!!

"every product has a connected consumption event – meaning that the consumer will experience or feel something when they use/consume the product. This consumption event, and the experience had during it, may be hardly noticeable, (as when using a printer) or highly noticeable and significant for the product’s overall value, (as in the case of the thrills had during a bungee jump). In experience offerings the consumption event is of utter importance because experiential offerings’ value rests with the richness and intensity of the consumption event.
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Csikszentmihalyi’s take on flow is that: “While such events may happen spontaneously, it is much more likely that flow will result from a structured activity”. Furthermore, he states that: “Activities that provide enjoyment are often those that have been designed for this very purpose. Games, sports, and artistic and literary forms were developed over the centuries for the specific purpose of enriching life with enjoyable experiences.“
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The creation of experiential value in a commercial setting is not about a random meeting in the woods. It’s a transaction where the provider needs to be prepared to provide the right elements so that the consumer can step inside, react and act. The more thoroughly and thoughtfully designed and prepared the experience offering is, the more the consumer will be made to feel that events unfold effortlessly.
Within these settings, what strings can the experience provider pull? What are the elements consumers appear to find essential for gaining value and meaning out of an experience offering? What stimulates and tickles these consumers’ brains as well as their bodies? What are the “pleasure buttons”? What can the provider do to stage and design an offering that has a high probability of triggering experiential value in the consumer? What are the vital dimensions that matter and are the most fundamental when we look across and beyond each particular context to identify the triggers that are involved in co-creating experiential value?"

E acha que isto não se aplica aos produtos que a sua empresa produz? Em "Value creation processes and value outcomes in marketing theory: Strangers or siblings?", referido aqui, pode ler-se:

"adding hedonic aspects to utilitarian base products was more effective than adding utilitarian aspects to hedonically oriented products and suggested that the hedonic image of a product may be diluted because of utilitarian additions."

"value creation processes and value outcomes" (parte II)

Parte I.
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Um alerta para as diferentes formas de abordar os "value outcomes":

"Value outcomesThe value outcome logics concern how an actor determines the value outcome. Three of the four categories of value outcome determination logics, that is, value as means–ends, value as benefits/sacrifices, and value as experience outcomes, are consistent with the previously conducted reviews on customer value literature. The fourth category, value outcome as phenomenological, was identified from the S-D logic literature.
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Value as means–ends. The first approach, value in accordance with mean–end theories inspects product evaluations as chains from the object characteristics to use consequences. According to this view, value can be appreciated at different levels of abstraction, with product attributes at the lowest, attribute performances at the middle, and goals and purposes at the highest level.
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Value as benefits/sacrifices. This research stream views value as a cognitive judgment of utility made by a customer based on inputs (benefits) and outputs (sacrifices). In its simplest form, it is a ratio between service quality (benefit) and costs (sacrifice) or even an assessment of a product being a good buy. The benefits may include several quality dimensions but also relationships, time-to-market, know-how, and social benefits. Sacrifices range from monetary to non-monetary.
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Value as experience outcomes. Value as experience outcomes aims to supplement and enrich the view of customers as logical decision makers by seeing humans as emotional sensation-seekers
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value as an ‘interactive, relativistic preference experience’, meaning that value is an experience based on interaction between a subject and an object as well as relative. The relativism refers to three aspects of value: value is comparative (varying between objects for a certain person), personal assessment (what is valuable for one person need not be that to another), and situational, that is, context specific. Thus, the value of an object is dependent on the context in which the judgment occurs.
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S-D Logic‘value is always co-created with and determined by the customer (value-in-use)’.
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value is created when the customer’s ‘wellbeing has somehow been improved’ and exemplify this with a customer feeling relieved because the service has fulfilled its value proposition and has been integrated in the customer’s life. Overall, the emphasis is on value-in-use and it seems close to value as experiential."

Curiosidade do dia

De "To Kill a Mockingbird" de Harper Lee:

“Real courage is when you know you're licked before you begin, but you begin anyway and see it through no matter what.”
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“Simply because we were licked a hundred years before we started is no reason for us not to try to win.” 

De "10 Strange ‘Lord Of The Rings’ Facts That The Films Leave Out":

"Human existence, argued Tolkien, gets value and meaning from our struggle against “monsters.” We are like Beowulf in that the struggle against evil need not fully succeed to be worthwhile."

O mais difícil...

Quando pensava no tema, era para me comparar com os jogadores de futebol, eu era mais novo do que eles. Os anos passaram e reparei que uns jogadores começavam a ser mais novos do que eu. Hoje, tomo nota que a maior parte dos treinadores já é mais nova do que eu.
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Envelhecer não tem sido difícil em termos físicos... com mais de 50 anos ainda não tenho cabelos brancos (ok, tenho sobrancelhas brancas), faço cerca de 20 km por dia, posso correr uma meia maratona sem parar. O mais difícil, é ver partir os que me conheceram como o Carlitos, os que me marcaram e contribuíram para que eu seja a pessoa que vou sendo, os que celebraram os meus aniversários de criança, os que me desafiaram a pôr a render alguns talentos, durante a minha adolescência...
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Nem de propósito esta reflexão "When Did We Get So Old?"

"value creation processes and value outcomes" (parte I)

Um outro artigo que me parece muito interessante e a merecer vários sublinhados é "Value creation processes and value outcomes in marketing theory: Strangers or siblings?".
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Por vezes há temas que dançam na nossa mente e que nunca chegam a merecer uma reflexão mais adequada, porque continuam no ar, a dançar e, nunca são concretizados no papel. Este artigo tem o condão de tornar a reflexão inevitável, porque coloca o tema de forma bem explícita:
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Duas coisas distintas:

"value creation processes and value outcomes
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value is co-created by firms and customers, and that beneficiaries determine the value [outcomes]
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During categorization, it became clear that there are two main, high-level literature streams: value creation processes and value outcome determination. Value creation processes study activities, resources, and interactions that result in value creation, whilst value outcome determination explores how customers make value assessments and what the value outcomes are.
...
The actors engaged in value creation processes versus determination of outcomes differ. In co-creation processes, several parties are involved in the activities through the integration of resources. ... Outcome determination, on the other hand, is proposed to be done by a single actor, as outcomes are ‘uniquely determined’. This asymmetry is important, as it means that the perspective shifts between multiple and one: in co-creation processes, the perspective is that of a network, whereas in outcome determination, it is that of an individual."

Lido, isto faz sentido. Contudo, quando penso em exemplos concretos... não chega. Podemos começar por identificar os clientes-alvo e determinar quais são os "value outcomes" procurados e desejados. No entanto, por vezes, o pivô do ecossistema da procura não são os clientes, é outro elemento que participa nos processos de co-criação.
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Por exemplo, um médico que prescreve um medicamento a um paciente e que o compra a uma farmácia que, por sua vez, o compra a uma empresa farmacêutica.
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Quem é o cliente da empresa farmacêutica? É a farmácia, é ela que paga!
Quem é que determina o "value outcome"? A tal assimetria? É o médico!

Crescer em tempos de recessão

Um artigo, "Strategies for Superior Performance under Adverse Conditions: A focus on Small and Medium Sized High-Growth Firms", a merecer 2 ou 3 apontamentos.
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O primeiro está relacionado com as "self-fulfilling prophecies":

"Pessimistic prophecies are self-fulfilling."

E também:

"lucky people tend to expect to be lucky, creating a series of self-fulfilling prophecies because they go into the world anticipating a positive outcome." 

E ainda:

"The secret of leading with a bad map is to create a self-fulfilling prophecy. Having predicted that the group will find its way out, the leader creates the combination of optimism and action that allows people to turn their confusion into meaning and find their way home.” 

Tudo a propósito do último parágrafo do artigo:

"Finally, a rather unexpected outcome of this study relates to the role of the managers when strategizing against adverse conditions. It seems that the way a manager views the adverse environment can significantly alleviate any negative effect associated with it. Indeed, most of the managers we interviewed – while acknowledging the drawbacks of operating in a declining industry – claimed not to be intimidated by it. Unsurprising for entrepreneurs, they chose to view such an environment as a challenge and a source of numerous unexploited opportunities. They denied the conventional wisdom that in declining environments one should retrench and downsize, and embraced competitiveness, proactiveness, and aggressive sales tactics."

Acerca do caminho para Mongo (parte III)

Parte I e parte II.
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O primeiro capítulo do relatório "The hero’s journey through the landscape of the future", intitula-se "Pressures on companies".
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O esquema que se segue ilustra essa pressão:

O ADN das empresas grandes condiciona-as a tratar os clientes, por concepção, por omissão, como plankton, como miudagem, como fantasmas estatísticos. Por isso, só consideram abordagens rapidamente escaláveis, baseadas na eficiência pura e dura.
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Continua.

"Survivors don’t expect or even hope to be rescued"

Parte da razão porque algumas pessoas e, ás vezes, sectores inteiros não evoluem e estagnam, é porque assumem esta postura:

• "O tempo perdido na zombieland" e
• "Legacy Media: The Lost Decade In Six Charts"

Laurence Gonzales escreveu acerca dos sobreviventes de desastres longe da civilização:

"Do whatever is necessary (be determined; have the will and the skill). Survivors have meta-knowledge: They know their abilities and do not over-or underestimate them. They believe that anything is possibly and act accordingly. Play leads to invention, which leads to trying something that might have seemed impossible. … Survivors don’t expect or even hope to be rescued. They are coldly rational about using the world, obtaining what they need, doing what they have to do."

Os sobreviventes não ficam à espera de serem encontrados, adaptam-se e, quase sempre, quando são encontrados, já não estavam, já não se sentiam perdidos:

• "Acharam-se a si próprios"
• "Qual deve ser o papel de uma associação patronal?"
• "Acerca das desvantagens"

Os que não ficam presos ao passado, os que não se consideram perdidos à espera de serem encontrados, fazem-se ao caminho e co-criam oportunidades ao interagir com a realidade. Já não esperam voltar ao que existia porque muitas vezes isso é impossível, a família desapareceu, o evento transformou-nos, a paisagem conhecida e familiar desapareceu.

Porque não somos plankton... (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Lembram-se do conglomerado Espírito Santo?

"Since the mid-1990s, the source of competitive advantage has been shifting. Leading companies used to be diverse conglomerates that based their competitive strategy on assets, positions, and economies of scale. Today’s market leaders, by contrast, are more focused enterprises. They do not follow the traditional portfolio strategies of seeking short-term profitability or growth wherever they can find it. Rather, they recognize that value is created by their distinctive capabilities: what they can do consistently well. Their strategic approach, which is based on a single powerful value proposition backed up by a few mutually reinforcing capabilities, gives them a continuing advantage over their rivals. As they consolidate their efforts around this approach, they fundamentally reshape their industries."

É natural que as consultoras grandes escrevam para os seus clientes-alvo, as empresas grandes. Por isso, o artigo está escrito para essa audiência. No entanto, mesmo para PMEs a caminho de Mongo, pode ser interessante ler o artigo:

"Supercompetitors [Moi ici: É a designação que os autores dão a estas empresas grandes e focadas, um pouco o que a P&G começou a fazer há mais de uma década e continua a fazê-lo ainda hoje] are emerging today because, in industry after industry, their few distinctive capabilities are both scalable and relevant, while other forms of competitive advantage, like sheer size, have decreased in importance.
...
The uncertainty and hypercompetitive nature of today’s business world, thanks to outside forces such as technological change, globalization, and the ease of reverse-engineering many products and services, has shifted advantage to companies with distinctive capabilities. Since competitive advantage is increasingly short-lived, winning companies cannot rely on scale—the leverage that comes from being bigger than other companies. Nor can they rely on one or two assets, products, or services. They need a steady stream of offerings that only capabilities can deliver. Capabilities like these are not easy to build. [Moi ici: Mas não impossível para PMEs onde haja paixão e hábito de trabalhar sem rede, testando coisas novas e "always pushing the envelope"]"

Interessante como a P&G anda há 15 anos neste esforço de desinvestimento e ainda não deu sinais de parar.
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Trechos retirados de "The New Supercompetitors"

Quintas-feiras e quando não há independência e liberdade (parte II)

Parte I.
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França!
Terra da política agrícola comum, com todas resmas e paletes de apoios e subsídios.
Terra habituada ao papel do Estado central como orientador bem intencionado de tudo um pouco.
E terra de origem de grandes marcas da distribuição grande, sempre focadas na eficiência e nos custos baixos.
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Paraíso para a actuação de Quintas-feiras.
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Depois, temos coisas como esta "French Cheesemakers Crippled by EU Health Measures":

"90% of the producers have either gone to the wall or are in the hands of the dairy giants. This is thanks to a mixture of draconian health measures in Brussels, designed to come down hard on raw milk products, and hostile buyouts by those who want to corner the market.
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Unpasteurised milk, which gives a unique earth-and-fruit flavour, has been gradually marginalised on false public health pretexts after intense lobbying by the food processing industry, to the detriment of the consumer but the incalculable advantage of those producing cheese made with pasteurised milk.[Moi ici: Será ingenuidade minha pensar que são Quintas-feiras ingénuos manipulados pelos Golias?]
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The cheese war is particularly savage in Camembert, an area where there are now only five authentic local producers left. It has fallen victim to a culture that favours a production line that can churn out 250,000 Camembert cheeses a day.[Moi ici: Vómito industrial]
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“The big industrial producers will not tolerate the existence of other modes of production. They are determined to impose a bland homogeneity upon the consumer – cheese shaped objects with a mediocre taste and of poor quality because the pasteurisation process kills the product,”
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Around 95% of French cheese is sold in supermarkets and even here the specialist counters are fast-disappearing in favour of aisles featuring brands of spreadable, chemical and artificially flavoured products."

Sintoma

Mais um sintoma da mudança em curso e da desorientação que reina, naturalmente, em algumas cabeças:

"Bread&Butter da marcha atrás. El salón alemán de moda urbana cancela la edición de enero en Barcelona. El presidente del certamen, Karl Heiz Müller, ha asegurado que el regreso del salón a España no ha contado con el apoyo de las marcas."

Em tempos de mudança, ninguém deve ter vergonha de passar por desorientado e fazer umas experiências (atirar o barro à parede, a ver se cola).
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Espero que, no entretanto, reflictam sobre o papel, sobre a missão, sobre o JTBD que podem continuar, ou passar, a desempenhar num mundo digitalizado. Em que situações um expositor se pode encontrar, em que a participação nesta feira em particular, seja a solução, seja a resposta, para algo que pretende atingir?

Trecho retirado de "Bread&Butter cancela la edición de enero en Barcelona por la falta de apoyo de las marcas"