Parte I.
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A figura 3 lista a rede, o mosaico de actividades em que uma empresa tem de se especializar, para originar um conjunto de sinergias que propiciem o sucesso no negócio do preço mais baixo.
Figura 3. Rede de sinergias que suportam a concorrência pelo preço mais baixo
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Se uma empresa pretende competir com sucesso, no negócio do preço mais baixo, não pode esperar que uma ou outra medida isolada tenha o efeito de criar a vantagem competitiva necessária. Uma ou outra medida isolada não chega, é insuficiente. O que a figura 3 procura mostrar é a rede de opções, de princípios, de directivas que devem nortear uma empresa que queira competir no mercado oferecendo o preço mais baixo. A vantagem competitiva acontece quando as diferentes opções começam a conjugar-se e a criar sinergias entre si, gerando reacções autocatalíticas positivas. Quanto mais opções se conjugarem, maiores as sinergias, maior a vantagem competitiva. Assim, no limite, na fronteira competitiva da eficiência estarão as empresas que se especializam, que se concentram a servir os clientes desse mercado.
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Quando a competição entre empresas, que tentam seduzir os clientes que valorizam acima de tudo o factor preço mais baixo, é mais forte, as empresas não podem especializar-se a meio-tempo no preço, não podem ao mesmo tempo competir no preço e no valor acrescentado, têm de optar e avançar. Quem não opta, deixa de poder competir porque se afasta da fronteira competitiva.
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Por exemplo, há anos uma tipografia grande em Portugal optou por comprar a maior rotativa do mundo. A maior rotativa do mundo permite fazer impressões a um preço muito baixo. Contudo, essa vantagem só acontece se a empresa conseguir encomendas que ocupem a máquina a tempo inteiro. Mas não basta ocupar a máquina, tem de se ocupar a máquina com grandes séries de produção, para minimizar paragens, mudanças de encomenda, limpezas e mudanças de tintas e matérias-primas. Claro que isso não aconteceu. A empresa, num mercado como o português, nunca conseguiu, nem conseguiria o perfil de encomendas que viabilizariam o investimento feito.
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Ou seja, as empresas portuguesas do sector do mobiliário, para fazer face ao “tsunami” de mobiliário barato originário da Ásia teriam de se especializar, e evoluir para serem empresas muito maiores, capazes de produzirem quantidades muito maiores. Teriam de uniformizar as suas produções, para tirar partido das economias de escala, teriam de se concentrar num segmento muito específico da procura.
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A figura 4 ilustra, de uma outra forma, as directrizes operacionais que uma empresa tem de seguir, para competir com sucesso no negócio do preço mais baixo.
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Uma gama de produtos muito apertada, para não perder tempo a servir clientes excêntricos, para não perder tempo a parar, limpar e arrancar linhas de produção, para concentrar compras de matérias-primas, para automatizar produções, para negociar encomendas de grandes quantidades, para reduzir alterações ao produto e aos planos de entrega.
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Empresas em que a eficiência, a rapidez, a redução de desperdícios e custos é fundamental.
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Empresas em que o mote é aumentarem o tamanho dos lotes e a produção total, sempre, sempre, sempre.
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Empresas em que a tecnologia, para aumentar a rapidez e a produtividade (itens por unidade de tempo), é dedicada, é especializada para a produção de grandes séries padronizadas.
Figura 4. Directrizes operacionais que suportam a concorrência pelo preço mais baixo.
Por vezes, passamos ao lado de empresas que operam em mercados onde o preço mais baixo é, por muito longe, o segmento mais comum em Portugal. Essas empresas tentam produzir ao ritmo mais elevado enquanto estão a funcionar. No entanto, são capazes de trabalhar a dois turnos, enquanto um concorrente a três turnos está muito mais próximo da fronteira. No entanto, são capazes de produzir para inventário e não ter uma equipa comercial com dimensão e agressividade suficiente para escoar a produção.
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É preciso adequar a produção, a comercialização, a cultura da empresa ao tipo de mercado, sob pena de se trabalhar como um amador, no pior sentido da palavra, entre profissionais, no melhor sentido da palavra. Ou seja, sem qualquer hipótese de sucesso, sem qualquer hipótese de futuro. As figuras 3 e 4 podem ajudar a perceber o que aconteceu ao sector português do mobiliário, como relatado nas figuras 1 e 2. No entanto, este tipo de análise esconde uma realidade que muitos analistas económicos costumam ignorar: o sector português do mobiliário, como qualquer sector económico, não só não é homogéneo, como serve uma procura muito heterogénea. Assim, enquanto quase 30% das empresas desapareciam e, quase 20% dos pontos de trabalho se esfumavam...
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Continua.
