Fazem algum sentido estes mapas da estratégia? (parte II)

Continuado daqui.

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Quem são as partes interessadas no funcionamento, na eficiência e eficácia dos STCP?

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Não conheço ao pormenor o caso dos STCP, julgo que no Porto e Lisboa, ao contrário dos outros transportes colectivos ao nível autárquico do país o Governo tem uma função directa de injecção financeira e não sei que mais.

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Admitamos para simplificar que estamos a lidar com os transportes colectivos de uma cidade como Viseu, Coimbra ou Guarda (se é que os têm).

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Quem são as partes interessadas (externas, por amor de Deus não metam os trabalhadores nesta fase, senão ainda acabamos com uma empresa virada para servir os seus trabalhadores, concentrada no seu umbigo. Isso é importante mas não tem nada a ver com a missão da organização, com o seu propósito.) no funcionamento do Serviço de Transporte Colectivo (STC):

Julgo que podemos começar por estas duas, a Câmara Municipal que paga o serviço e os clientes que o utilizam (os clientes, os utilizadores não suportam a totalidade do custo).

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Porque é que uma Câmara Municipal ficará satisfeita com o funcionamento dos seus STC?

Por que não apresentar esta proposta aos serviços da Câmara e, rever com eles cada um dos atributos, para os validar e/ou corrigir, e/ou substituir.

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O que poderá levar os utilizadores a tornarem-se fãs do STC?

Por que não identificar e caracterizar utilizadores frequentes, utilizadores fidelizados e procurar validar, corrigir, substituir estas hipóteses.

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Não podemos, e aqui é que a porca torce o rabo numa empresa pública, querer servir todos e ir a todos... esticaremos de tal forma os nossos recursos que perderemos dinheiro e não satisfaremos ninguém.

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Voltando ao mapa da estratégia, para a perspectiva clientes, podemos ter algo bem diferente do representado nas figuras daqui:

E quanto à perspectiva interna ou dos processos?

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Continua

Acerca da execução estratégica

Há actividade mais sexy na gestão do que formular uma estratégia?

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Hrebiniak em "Making Strategy Work" escreveu qualquer coisa como "Formular a estratégia é para os iluminados... implementá-la é com os grunhos"

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Ao formular uma estratégia há um conjunto de opções 'livres' que são feitas - não são bem livres porque dependem da história da organização e das suas competências - ao nível mais elevado da organização e que dizem respeito aos resultados pretendidos:

• qual é o circuito de procura?
• quem são os clientes-alvo?
• quem são os distribuidores-alvo?
• quem são os prescritores-alvo?
• qual a proposta de valor a oferecer a cada um deles?

Feitas estas escolhas, surge uma catadupa de outras escolhas subordinadas a estas:

• Quais as infraestruturas adequadas ao circuito de procura?
• Quais as parcerias adequadas ao circuito de procura?
• Qual a cultura adequada ao circuito de procura?
• Quais os processos críticos, que têm de ser eficazes, tendo em conta o circuito de procura?
• Quais os processos de contexto, que têm de ser eficientes, tendo em conta o circuito de procura?
• Que competências temos de ter?

Estas três últimas escolhas são diferentes da escolha de infraestruturas. Nas infraestruturas, desde que haja dinheiro, compra-se e aplica-se. Com os processos, temos uma actividade continuada, que tem de ser mantida e aperfeiçoada.

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Podemos dizer que as pessoas que operam ao nível dos processos no dia a dia, os tais grunhos de que fala Hrebiniak, também eles vão fazer escolhas no âmbito do seu posto de trabalho.

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Se essas escolhas quotidianas não estiverem alinhadas com as escolhas iniciais, não haverá consistência, não haverá ressonância, não haverá sintonia, não haverá sinergia.

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"When Your Team Reverts to the Old Strategy" aborda o tema dos motivos que podem estar por detrás de uma falta de alinhamento entre as escolhas da gestão de topo e as escolhas quotidianas dos intervenientes nos processos:

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"The best way to prevent your team from reverting is to avoid the tendency to get your most senior people in a room to dictate what the rest of the company will do. Instead, include as many people as possible in deciding on the strategy, especially those who will be affected by the change. Martin advises asking the question upfront: who will we need to behave differently? Then, make sure that those people have a say in the direction you'll pursue"

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"A frequent reason that teams revert back to an old strategy is they don't feel the urgency to change. Everyone in the organization needs to see the opportunity, not be told that there is one. If your team is stalled, engage them. ... "Tradition is an unbelievably powerful force," says Kotter. They need to not only see the urgency of the need for a new strategy but also feel accountable for it. "It all starts with enough people believing that there is a new opportunity and that they have a responsibility to pursue it," says Kotter."

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Outro artigo na mesma linha é o publicado no número de Julho-Agosto da revista Harvard Business Review com o título "The Execution Trap" de Roger Martin, de onde extraí:

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"Everyone from the top of the organization all the way down to the very bottom makes choices under constraints and uncertainty. Each time a frontline employee responds to a customer request, he is making a choice about how to represent the corporation - a choice directly related to the fundamental value proposition the company is offering.

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So if we can't draw a line in the organization above which strategy happens and bellow which execution does, what is the use of the distinction between strategy and execution, between formulation and implementation?

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The answer is none at all. It is a pointless distinction that in no way helps the organization.

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we should conceive of the corporation as a white-water river in which choices cascade from the top to the bottom. Each set of rapids is a point in the corporation where choices could be made, with each upstream choice affecting the choice immediately downstream.

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Part of being a boss is helping subordinates make their choices when they need it."

Macedónia

• "Felix Total" escreve Carlos Zorrinho "Os cenários de futuro, bons ou maus, são em última análise nós que os fazemos acontecer." Os constrangimentos que a opção actual de regime impõe em termos de carga fiscal e liberdade económica, com todos os cucos normandos que têm de ser suportados, permite equacionar que futuros hipotéticos? Ah! Ao contrário de Carlos Zorrinho sinto que os cenários são mais precisos do que nunca. O propósito não é acertar, é abrir a mente para o reconhecimento antecipado de padrões.
• "Spontaneous order on the road" Um exemplo da superioridade da ordem espontânea bottom-up que devia fazer pensar muito boa gente.
• "Where does the Laffer curve bend?"
• Um postal interessante que podia ter ido muito mais longe "We need to put out of our minds this widely held notion that there is such a thing as “the economy”, a monster outside the door that needs to be fed and propitiated and whose values conflict with things – such as sports, tourism and the arts – that make our lives agreeable and worthwhile. Activities that are good in themselves are good for the economy, and activities that are bad in themselves are bad for the economy. The only intelligible meaning of “benefit to the economy” is the contribution – direct or indirect – the activity makes to the welfare of ordinary citizens." A ideia da economia como um monstro a ser alimentado, por sua vez, alimenta a paranóia dos estímulos à economia. "Price is Not Value, and Other Reasons Metrics Mislead"

The 4 Most Important Words

Like tears ... in rain

Outras associações

Aranha, aconteceu-me uma gira hoje:

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Olho para um artigo que se usa na nossa indumentária e começo a apreciar os atributos e a ficar bem impressionado com eles...

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Depois, reparo que os artigos da loja, maioria private label, agora trazem um identificador da marca no exterior...

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Rapidamente começo a ser invadido por n associações negativas despertadas pelo identificador e a decidir que não, que não vou dar oportunidade aos atributos.

Associações

Não consigo deixar de associar este artigo de opinião "O poder sem autoridade é ineficaz" com este relato "TAP sem tripulantes para prestar serviço de bordo".

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E já agora outra associação... a dos rabos de palha.

Fazem algum sentido estes mapas da estratégia?

Encontrei estes mapas da estratégia neste artigo "O Sector Público do Transporte Colectivo de Passageiros: ama Aplicação do Balanced Scorecard"

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Fazem algum sentido?

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Quem são as partes interessadas envolvidas?

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Por exemplo: a que propósito um objectivo estratégico "Maior Produtividade" na perspectiva clientes? E um de "Maior receita" na mesma perspectiva?

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Continua.

Atenção, cuidado com a inércia.

"The plan was to come in ... but when debris on the track brought out the safety car, Webber and his crew quickly threw out the plan. (Moi ici: algo que faz recordar Napoleão e a sua frase de que a estratégia morre no primeiro embate da batalha) The problem was that the competition—Ferrari—would probably do exactly the sames. So he skipped that step altogether, taking the lead with a clear track in front of him. It was a risk. (Moi ici: mas sem risco não há recompensa!)

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Formula 1 isn't the only place where success is dependent on going 'off strategy.' In organizations strategy often creates inertia, locking you into a course of action and commitments, a course of action which is also often clear to your competitors.

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By suddenly going 'off strategy' you can wrong foot the competition and create new opportunities.

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How will you know when it's time to go "off strategy?" Think through these simple questions, as a start:

• If we stick to the current plan, will we really achieve our full potential?
• What are the upsides from going off strategy, do they outweigh the downsides?
• What would the competition least expect us to do? And what would be the rewards for doing this?
• Does going off strategy allow us to exploit the things we do really well, and minimise the impact of the things we do less well? (Moi ici: em sintonia com o texto de Mark G Brown sobre uma má estratégia)
• Other than not in the plan, what's the argument for not doing it?

Being unpredictable in this way maybe the one way you can end up winning the race"

Trechos retirados de "Why Sometimes Going 'Off Strategy' Is How You Win".

Trechos em linha com o conceito de "palas para cavalos" como sendo o grande perigo da estratégia, como refere Mintzberg, o fundamental é estar atento aos sinais que vêm da realidade.

Macedónia

• Como é que isto é ainda é notícia? Há anos que desaconselho os meus familiares emigrantes de investirem no imobiliário e a justificação que lhes dou é a demografia. "Procura de casas em Portugal pode cair 80% com o envelhecimento da população", julgo que há um cenário do INE que avança com cerca de 7 milhões de habitantes em Portugal algures durante a segunda metade do século XXI.
• Ter em conta os números deste postal "Andy Xie on China’s Empty Apartments" ao ler este outro "The Myth of Authoritarian Growth".
• Não consigo deixar de recordar o ministro Pinho com frequência, o homem que em Setembro de 2007 previa que a crise financeira em Wall Street não ia chegar à economia. Ele não mentia, ele acreditava mesmo no que dizia. Bom, recordo a sua política de escolher os campeões e salvar as grandes empresas do passado ao ler "‘Made in America’ is not the way out"
• Acredito que a maior parte das vezes os sistemas vencem mesmo os mais prendados mas aqui está uma conversa sobre o tema "Are Systems More Important than Star Players? A Twitter Conversation w/ Tom Peters, Mike Myatt + Roger van Oech"
• "'Ideacide' (or 14 Ways to Kill Creativity)" e atenção ao vídeo recomendado no final do postal
• Acerca da China, reflexões interessantes para as nossas PMEs e não só "Rising Labor Costs Won't Necessarily Cripple The Chinese Economy" e "Rising Wages Rattle China's Small Manufacturers" e ainda "A value-added conundrum"
  
  
  

Um cadáver adiado

A propósito de "Investidor José Morgado Henriques quer "solução" para recuperar Papelaria Fernandes" a Papelaria Fernandes é um cadáver adiado!

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Ainda no Domingo entrei numa loja num centro comercial e saí de lá triste pela marca, pelo espaço e pelos trabalhadores... sem vida, sem nada que atraia as pessoas a comprar... restos e mais restos.

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Apetece perguntar:

• quem são os vossos clientes-alvo?
• o que podem oferecer que os atraia e que eles não consigam encontrar noutros espaços?
• qual a vossa proposta de valor?
• querem trabalhar com que fornecedores?
• podem competir com a secção de economato do Continente que está no mesmo edifício?
• como podem fazer a diferença?

O respeito mútuo é uma coisa muito importante

Tanto pode ser de e para com os clientes "Fed-Up Flight Attendant Makes Sliding Exit" como para relações hierárquicas (este caso ilustra muito bem como a net pode ser usada como retaliação contra um chefe asshole. "Girl quits her job on dry erase board, emails entire office (33 Photos)"

How to Spot a Bad Strategy

Há mais de dez anos li o livro "Keeping Score" de Mark Graham Brown. Ainda hoje o cito, nomeadamente acerca dos três erros mais comuns que se cometem quando se monitoriza o desempenho.

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Por isso, estou sempre atento ao que escreve: "How to Spot a Bad Strategy"

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"Mistake # 1: Failure to Get External Opinions on Strategy"

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"Mistake # 2: Measuring Strategies With Activity Metrics" (Moi ici: esta é tão comum nas organizações portuguesas)

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"The big mistake all of these organizations (including my own) are making is to judge the success of a strategy by measuring milestones, activities, or behaviors associated with the chosen strategy. You can complete all the activities on time and in the right number and still not achieve the goal."

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"Mistake # 3: Measuring Strategy With Only Outcome Metrics
This is probably even more common than tracking activities as a way to tell if you’ve picked the right strategy. For many organizations, the only way to tell if a strategy worked is to look at lagging outcome metrics like revenue, profits, or market share. It’s true that often these things are the ultimate goal or reason for the strategy. However, by the time you find out if the strategy worked, it is too late if this is all you measure."

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"# 1 Best Practice for Spotting Bad Strategies – Logic!!
It’s amazing to me how little thought and logic go into many strategies I’ve seen in big organizations. Often the overall goals for growth, market share and profit are handed down from on high by the executives, board, or parent organization. We usually don’t have much say in these, regardless of how stupid they might be. For example, I remember talking with a well-known Fortune 100 technology firm right after the internet bubble burst in the mid 1990s and they still had a goal of 50 percent sales growth over the previous year! (Moi ici: Been there saw that) The best and easiest way of spotting a bad strategy is logic and reason. It’s hard for outsiders to understand how some big smart organizations can make such stupid decisions sometimes when coming up with strategies. Apparently some of these strategies are decided on without much in the way of a logical analysis. Some organizations rely on the nice diagrams with circles and arrows called “strategy maps” to think through their strategies. These diagrams are created in flipcharts with a team of experts and they look very scientific, but most are nothing more than a series of broad assumptions drawn on charts with arrows used to indicate causal relationships.

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"So the flaw here is that no one is asking for evidence or even a logic test to evaluate each of the assumptions or theories in this strategy map. ... The bottom line is that someone needs to evaluate your strategies with a critical eye and Mr. Spock logic to test all of the assumptions that have been made and ask for data/evidence to support them."

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"# 2 Best Practice for Spotting Bad Strategies – Lack of Knowledge/ Experience/Success
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The further you stray from your roots, or what you currently do, the greater your chances for failure.

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One of the simplest ways of spotting a bad strategy is to compare the strategy with the organization’s track record for success. This is what scares most people about a government-run healthcare system.

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Strategies should be selected based on the likelihood that the organization can make them work. The chances of any strategy being successful do include factors like luck and timing, but experience is probably the most important variable. This is where outsiders are sometimes valuable because they can ask the hard questions like: “What makes you think you can pull this off when you have never done anything like this before?” It’s hard to ask questions like this when you are inside the organization – you might be viewed as not being a “team player”.

# 3 Best Practice For Spotting Bad Strategies – Better Strategic Metrics"

A propósito do business model canvas

A propósito deste postal de Alex Osterwalder "Combining Business Model Prototyping, Customer Development, and Social Entrepreneurship", o autor, ao desenhar as figuras 2 e 3, revela uma deficiência no business model canvas: mistura numa mesma caixa mais do que uma entidade.

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Alex Osterwalder tem o grande mérito, imho, de tratar os temas da gestão de uma forma muito visual, procurando descomplicar a comunicação. No âmbito desse esforço Alex publicou um livro onde apresenta o business model canvas, ferramenta que não uso mas à qual reconheço valor:

Quero-me concentrar em quatro das caixas do business model canvas:

Quando facilito um processo de reflexão estratégica procuro trazer para o âmbito da discussão toda a cadeia de valor até aos utilizadores finais:

Neste postal vamos concentrar-nos na parte da cadeia que está a jusante da empresa (nós), ou seja, vamos tratar das caixas que dizem respeito à parte do business model canvas que está virada para o exterior:

Como é que os nossos produtos ou serviços chegam aos utilizadores? (Uso aqui o termo utilizador para englobar as situações de B2B e B2C).

Como é que os nossos produtos ou serviços chegam aos utilizadores? Qual é o nosso circuito de procura?

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O circuito 1? Ou seja, os nossos produtos e/ou serviços chegam aos utilizadores através de distribuidores, de donos de prateleiras?

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O circuito 2? Ou seja, os nossos produtos e/ou serviços chegam aos utilizadores directamente?

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O circuito 3? Ou seja, os nossos produtos e/ou serviços chegam aos utilizadores através de distribuidores ou directamente (1 ou 2) sob a influência de prescritores?

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Não basta identificar os clientes-alvo!

Não basta identificar a proposta de valor a oferecer-lhes!

Não basta desenvolver a relação com os clientes-alvo!

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Primeiro: Quem são os clientes-alvo? Ou seja, quem são os utilizadores-alvo?

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Segundo: Qual o circuito de procura?

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Se o nosso circuito é o 3, por exemplo, o circuito 1 com influência de prescritores, a empresa em causa tem de responder às seguintes questões:

• porque é que os utilizadores-alvo hão-de preferir o nosso produto ou serviço? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?
• porque é que os donos das prateleiras hão-de colocar o nosso produto ou serviço nas suas prateleiras? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?
• porque é que os prescritores hão-de recomendar, de forma transparente, clara e honesta, o nosso produto ou serviço? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?

Não basta uma proposta de valor!!!!! Todos os intervenientes a jusante de nós precisam de ser seduzidos com uma proposta de valor desenhada à medida, sob pena de a cadeia entre nós e os utilizadores se romper.

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Não basta desenvolver uma relação com os utilizadores-alvo!!!!! Temos de desenvolver uma relação com todos os elos da cadeia... Por que é que um potencial prescritor haveria de indicar o nosso produto ou serviço sem que o subornemos para isso?

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Recorrendo ao uso do business model canvas será que a solução poderá passar por:

• uma parte comum, a que diz respeito à organização interna, a que alinha, sintoniza a organização na produção sistemática dos momentos de verdade desejados a um custo controlado; e
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• uma parte externa dedicada a cada elo a jusante na cadeia de valor

Será que faz sentido?

Macedónia

• Nos próximos 10 anos, 3 em cada 10 novos trabalhadores no mundo serão indianos "The Himalayas of hiring" (Ontem, em conversa com um empregado de mesa indiano, perguntei-lhe por que tinha optado por Portugal já que a Índia é cada vez mais sinónimo de crescimento. Respondeu-me que a vida na Índia está melhor do que nunca para quem tem estudos, como não os tem e como não queria seguir as pisadas dos pais e ser agricultor, tentou a Europa. Chegado à Holanda, percebeu que o país mais aberto à emigração era Portugal)
• Razão tem Edward Hugh quando diz que o BCE e o FMI (e Vieira da Silva acrescento eu) são demasiado cor-de-rosa "Espanha vai voltar a mergulhar no vermelho este ano"
• O ministro Pinho à solta no mundo julgando e separando os bons dos maus, os campeões escolhidos do restolho. "Leviathan Inc" (Qimondas, Aerosoles, ...) e "Picking Winners and Saving Losers"
• Mais um exemplo da heterogeneidade de um sector de actividade "Hotéis de cinco estrelas são os mais resistentes à crise", "Hotéis de luxo contrariam quebra no Turismo em Portugal" e "Número de dormidas desceu 2,3 por cento em Junho"
• "Creative destruction has such a cataclysmic sound. But the term, coined by the Austrian economist Joseph Schumpeter to show how capitalism destroys companies as more innovative ones succeed, describes a process that is more like a slow-motion train wreck." Trecho retirado de "Always Pushing Beyond the Envelope"
• A caminhada, a viagem é mais emocionante que a chegada, a demanda é mais estimulante que o destino "Why Better Is Better Than Best"
• E o deboche do endividamento continua... até quando? "Défice da balança comercial agravou-se no segundo trimestre" apesar, sublinho, APESAR de "Exportações aceleram no segundo trimestre"
• Artigo a não esquecer de ler "Survival Strategies in a Hostile Environment" (HBR, Setembro de 1980)

Afinal só muda a conversa e aumenta o saque impostado, para que tudo o resto continue na mesma

Ontem à tarde, ao ver pelo menos uma equipa de três homens a trabalhar, ao Domingo, na obra do teleférico no cais de Gaia, fiquei logo a pensar quanto é que aquele trabalho, em dia de folga, iria custar... daí migrei para a dívida da câmara de Gaia e das autarquias destes país.

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Por cá, pagava para ver isto a acontecer "Justiça ameaça penhorar bens pessoais de autarcas espanhóis"

Bottom-up vs Top-down

Consideremos um sector de actividade: o calçado, por exemplo.
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Já aqui expliquei que um sector de actividade não é um bloco homogéneo, por isso, olhemos para esse sector de actividade não como uma figura geomética sólida, massiça, com ângulos rectos e vértices a limitá-la, mas como uma prado na Primavera cheio de vida, um ecossistema pleno de biodiversidade, pleno de diferença.
Nesse ecossistema, em função do acesso aos nutrientes fundamentais, em função da exposição à luz solar, em função da exposição aos ventos, em função da proximidade com a água, encontramos diferentes espécies de plantas competindo por um lugar ao sol.
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Voltemos ao sector do calçado e procuremos vê-lo como um prado na Primavera, com empresas que se relacionam entre si e se complementam. Concentremo-nos especificamente nas empresas que fabricam sapatos (para facilitar a explanação do nosso argumento, esqueçamos as empresas que fabricam os acessórios, que vendem as peles, que produzem as solas, que …).

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Podemos encontrar empresas verticais, ou seja, empresas que têm capacidade produtiva em todas as fases do ciclo de fabrico de um par de sapatos, podemos encontrar empresas que são subcontratadas para realizar uma ou todas as operações de fabrico, podemos encontrar empresas que trabalham para as já quase inexistentes sapatarias independentes no mercado nacional, podemos encontrar empresas que trabalham para grandes ou pequenas marcas, podemos encontrar empresas que trabalham para a sua própria marca, podemos encontrar empresas que trabalham para clientes japoneses que pagam 2000 euros por um par de sapatos e podemos encontrar empresas que trabalham para quem vende sapatos ao consumidor na casa dos 20 ou 30 euros (há tempos, em São João da Madeira, vi uma montra com vários sapatos de senhora a 3 euros).

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Consideremos agora o valor acrescentado por cada uma dessas empresas… claro que vamos encontrar uma distribuição de valores acrescentados, cada tipo de empresa, em função das suas opções e posicionamento como abordamos aqui.
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A figura que se segue procura representar visualmente a variável valor acrescentado:

A título de exemplo, consideremos uma distribuição do valor acrescentado gerado por 7 empresas distintas com diferentes estratégias, diferentes ambições, diferentes opções:

A empresa A é a empresa que gera mais valor acrescentado, apesar de ter o nível de custos mais elevado. Já a empresa B tem um desempenho positivo mas inferior ao da A e da C. A empresa C consegue vender os seus sapatos ao mesmo valor que a empresa B, no entanto, tem menores custos.

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A empresa G é a rainha dos custos, consegue ter os custos mais baixos, no entanto, o valor acrescentado é também o mais baixo.

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Para efeitos deste exemplo até podemos considerar que todas as empresas em causa geram lucro.

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Quando falamos de calçado temos de separar as empresas que fabricam, apenas, das empresas que fabricam e controlam a cadeia até ao ponto de venda, ou das empresas que já nem fabricam e só têm controlo sobre os modelos, ou seja a concepção, ou das empresas que controlam a concepção e os pontos de venda… basta recordar a figura de Larreche e os números da Geox para perceber do tipo de disparidades que podemos encontrar dentro do sector. Também se podem apreciar os preços da Fly London, por exemplo, aqui.

Agora, imaginem estas empresas a operar em Portugal… como historicamente o sector, como todos os outros, era uma realidade homogénea, e como esse modelo mental ainda domina o mainestream, apesar de já estar morto e enterrado, estas diferentes empresas estão sujeitas às mesmas leis, operam no mesmo mercado de trabalho.

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Não se podem fazer… não se devem fazer leis à medida, para casos particulares, assim, fazem-se leis para uma realidade equilibrada e uniforme que não existe (estão a ver porque é importante seleccionar os clientes-alvo? São pessoas concretas, não fantasmas estatísticos), por isso, e não me interpretem mal, por vezes tenho saudades do medo do comunismo…

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Leis e abordagens top-down nunca serão eficazes numa economia plena de biodiversidade bottom-up, cada empresa é um caso, e não é uma questão de honestidade, é uma questão de atender à história e personalidade de cada empresa… e a algo mais que a consciência de cada um dita… daí a pressão reactiva ao medo do comunismo, ou a pressão proactiva decorrente do personalismo.

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Claro que quando o Estado tudo quer fazer a tentação é grande para desistir e, esperar que obrigue alguém a fazer, por modos ínvios, o que a sua consciência em condições normais talvez lhe ditasse. Eu, por mim, confesso que já respondi a pedidos de esmola, sem graçola e sem sarcasmo com: "Pede ao Guterres!"

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Tudo isto por causa deste inteligente texto, como é habitual, de Camilo Lourenço no JdN “Falta mão-de-obra ou falta gestão?”

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Será que o presidente da APICCAPS não podia pedir um estudo sobre as empresas do sector com melhores desempenho a nível do absentismo, para perceber o que fazem de diferente.

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Lista de artigos sobre o tema do absentismo no sector do calçado:

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"Porque será?"

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"As pessoas não são parvas"

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"A culpa não é só de uma das partes"

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No DE de hoje "Empresas de calçado prevêem ano positivo após crise em 2009"

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ADENDA: "Why is the Journal Mystified that Some Employers Are Having Trouble Finding Workers?"

Para fechar e para abrir uma ponte

Para fechar a minha leitura de Matt Ridley e de "The Rational Optimist" a transcrição de alguns trechos sobre um futuro em que acredito e que devia influenciar os pais na preparação dos seus filhos para esse futuro. Muita coisa pode mudar, no entanto, quer num cenário futuro idílico quer num cenário futuro Mad Max, algo será constante: não serão necessários executantes que obedecem sem questionar, sem participar, sem fazerem a diferença:

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“we may soon be living in a post-capitalist, post-corporate world, where individuals are free to come together in temporary aggregations to share, collaborate and innovate, where websites enable people to find employers, employees, customers and clients anywhere in the world.
…
The world is turning bottom-up again; the top-down years are coming to an end.
…
I forecast that the twenty-first century will show a continuing expansion of catallaxy – Hayek’s word for spontaneous order created by exchange and specialization. Intelligence will become more and more collective; innovation and order will become more and more bottom-up; work will become more and more specialized, leisure more and more diversified. Large corporations, political parties and government bureaucracies will crumble and fragment as central planning agencies did before them.
…
The big firms that survive will do so by turning themselves into bottom-up evolvers.
…
The bottom-up world is to be the great theme of this century.
…
Natural and unnatural disasters will still happen. Governments will bail out big corporations and big bureaucracies, hand them special favours such as subsidies or carbon rations and regulate them in such a way as to create barriers to entry, slowing down creative destruction. Chiefs, priests, thieves, financiers, consultants and others will appear on all sides, feeding off the surplus generated by exchange and specialization, diverting the lifeblood of the catallaxy into their own reactionary lives. It happened in the past. Empires bought stability at the price of creating a parasitic court; monotheistic religions bought social cohesion at the price of a parasitic priestly class; nationalism bought power at the expense of a parasitic military; socialism bought efficiency at the price of parasitic financiers. The online world will attract parasites too: from regulators and cyber-criminals to hackers and plagiarists. Some of them may temporarily throttle their generous hosts.”

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Estes trechos servem também de ponte para uma nova leitura... "Linchpin" de Seth Godin.

Sobre a Liderança

"You need to be able to communicate. If you can't communicate well, you won't be able to inspire, motivate and attract the resources necessary for success.

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Prioritization is a really important skill. You've got to know what's more important than the other thing. It's amazing how many really smart people can't prioritize. Only a minority of people can effectively prioritize and focus.

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And you need to have effective interpersonal skills. That doesn't mean you need to be social and it doesn't mean you need to be outgoing. But it means that when you sit down in your office with somebody who's relying on you for leadership, you've got to be able to emphatically communicate with them around their challenges, figure out how to help them be more successful and resolve their conflicts so they can do their job better than they thought they could."

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"Speaking of bad advice, what's the worst advice about leadership you ever heard?
One of the most important lessons I learned is that people are not fungible. I've had bosses who said, "We're not going to pay well, incent, or develop our people because there's always somebody to take their place." The problem with that logic is, while it might be statistically true, it fundamentally indicates a culture that is not going to invest in anybody. Nobody is going to become very effective.

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The other piece of leadership that somebody tried to teach me, which I dismissed, is manage by the numbers--if you manage by the numbers everything else takes care of itself. Just get people to execute, measure, hold people accountable, and that's enough. That's not enough. Yes, it is important to instill accountability in organization, it's important to have good metrics, to discipline the process, reward people, and withdraw those rewards when they're not being effective. But that won't get you greatness.
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So what does get you greatness?
When I am most successful, it's because the people around me have made me successful. It comes down to the fact that success is created by a group of people and not by any single individual. How do you get people to come together around a goal and objective and be great? It's establishing a sense of common purpose. Greatness doesn't come from a tactical sense of execution. Greatness comes having a vision that goes beyond yourself and even beyond the organization."

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Trechos retirados de uma entrevista de Randy Komisar à Fast Company "What Breed Is Your CEO? Randy Komisar on Leadership and Management".

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Engraçada a comparação do tipo de liderança necessária, em função do ciclo de vida de uma empresa, com raças de cães.

Fazer escolhas

FYI "What collapsing empire looks like".

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Este trecho fez-me lembrar o BPP e o aumento de impostos:

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"Squeezing the oligarchs, though, is seldom the strategy of choice among emerging-market governments. Quite the contrary: at the outset of the crisis, the oligarchs are usually among the first to get extra help from the government, such as preferential access to foreign currency, or maybe a nice tax break, or -- here's a classic Kremlin bailout technique -- the assumption of private debt obligations by the government. Under duress, generosity toward old friends takes many innovative forms. Meanwhile, needing to squeeze someone, most emerging-market governments look first to ordinary working folk -- at least until the riots grow too large."

Gerês 2010

Impossível não apreciar o comportamento territorial e vocal dos gaios e não imaginar estarmos perante um réptil com asas.

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Uma semana no parque de campismo de Cerdeira no Gerês... Vilarinho da Furna, o rio Homem, trutas, natrix maura e muitos, muitos mergulhos.

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Um único grande senão... o Parque parece ter sido derrotado pela infestante acácia mimosa, sobretudo a caminho do Leonte e da Portela do Homem...

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Para deixar com inveja quem não conhece o Homem desconhecido e longe das multidões e postais de turismo, este conjunto de fotos:

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Open publication - Free publishing - More geres

Acções correctivas, preventivas e não conformidades

Ontem, ao telefone, pediram-me para ampliar estas imagens, aqui vão neste formato já que o posterous está em baixo.

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Open publication - Free publishing - More preventiva

Wishfull thinking

"País vai sofrer «viragem» após nota positiva nos testes de stress"

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Talvez mão amiga possa fazer chegar ao ministro este texto "Too Soon To Cry Victory?", talvez mão amiga lhe possa falar do termo recalibração ou oferecer-lhe o livro de Florida.

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Adenda: "One Chart To Rule Them All, One Chart To Find Them (Out)"

Furlough

Será que isto "Estado deve quase 25 milhões de euros aos transportadores privados de passageiros" associado a isto "Dívida pública portuguesa deverá crescer 20 por cento até 2013" e a isto "Ministra acusada de má-fé devido a congelamentos de subsídios", tudo sintomas de um apodrecimento que nos levará, mais tarde ou mais cedo, a matizes desta descrição "Governments Go to Extremes as the Downturn Wears On"

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Ora aí está uma nova palavra que vai entrar no vocabulário português a seguir a lay-off, "Furlough".

Estarei a puxar a brasa à minha sardinha?

Ao ler este artigo "Why Britain's consumers and companies should ignore exhortations to borrow more" não pude deixar de recordar este postal de 2008 "Que futuro?"

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Ao ouvir este trecho na TSF "Ministra acusada de má-fé devido a congelamentos de subsídios" não pude deixar de recordar este postal "O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)" sobretudo esta porção:

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"Ainda podemos acrescentar a actuação dos governos, que pode decidir aplicar políticas que afectem a taxa de ocupação das escolas públicas e privadas." e a segunda figura.

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Na figura deste postal "Só a imagem" clicando duas vezes pode apreciar-se a figura em grande e constatar a previsão do que ia acontecer aos apoios às escolas privadas.

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Qualquer dos casos converge, na minha opinião, para uma mesma realidade, a necessidade de ser mais claro, de assumir prioridades e apostar na diferenciação...

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Ah!!! E claro, para a necessidade de apostar cada vez mais no desenho de cenários e reflexão sobre os mesmos. Imaginem a vantagem de uma escola que tenha começado a abordar este desafio à 2 anos sobre outra que acorda agora com as calças na mão para o problema.

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Já agora, o mesmo vai acontecer às escolas profissionais que, em vez de evoluírem para modelos de cooperação com as empresas (formação à medida) optaram pelo mais fácil e mergulharam nos CEFs que mais tarde ou mais cedo vão fechar por falta de verba.

Interpretar as mensagens das cartas de controlo

Já aqui falamos várias vezes sobre o uso do SPC.
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Constato que, por vezes, os utilizadores não tiram o máximo partido da interpretação das mensagens das cartas de controlo.
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Consideremos um processo monitorizado, recorrendo a cartas de controlo do comportamento de um parâmetro considerado relevante:
Existem, qualquer livro sobre o SPC as menciona, várias mensagens que uma carta (qualquer que ela seja, a das amplitudes ou a das médias) pode transmitir para comunicar que algo de anormal está a ocorrer no processo, seguem-se as mais utilizadas.

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Atenção, emboras as figuras que se seguem digam respeito à carta das médias, as mensagem também se aplicam à carta das amplitudes:

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1 ponto fora dos limites
Sequência de 7 pontos acima ou abaixo da linha da média das médias
Sequência de 7 pontos a subir ou a descer

2 em 3 pontos consectivos situados a mais de 2 sigma de distância da média

Periodicidade

Estratificação

Consideremos, a título de exemplo, a primeira mensagem da lista acima de que algo de anormal se passa. Quando numa carta de controlo nos aparece um ponto fora dos limtes de controlo:

O que fazemos a seguir? O que devemos investigar?

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Por que é que trabalhamos com uma carta das amplitudes e com uma carta das médias?

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Consideremos um processo do qual retiramos duas amostras de hora-a-hora:

Relativamente à carta das médias podemos dizer:

Relativamente à carta das amplitudes podemos dizer:

Consideremos um processo:

A figura ilustra um processo simples em que as matérias-primas provenientes de um fornecedor são processadas por uma máquina operada por um operador por turno.

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As cartas de controlo são colocadas a monitorizar um parâmetro no ponto beta.

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O que nos diz a carta das amplitudes e o que nos diz a cartas das médias:

Assim, se a mensagem é a de que existe um ponto que ultrapassou os limites de controlo, então, em função da carta onde ela aparece podemos canalizar a nossa investigação para tópicos deste tipo:

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Por exemplo, se a mensagem ocorre dentro de um subgrupo (carta das amplitudes) podemos pensar:

• Há erro de medição?
• Há diferentes lotes de matéria-prima misturados?
• Há diferenças entre cavidades do molde?

Mas se a mensagem ocorre entre subgrupos (carta das médias) podemos pensar:

• Houve mudança de lote?
• Houve mudança de trabalhador?
• O trabalhador está cansado?
• Houve mudança de método?
• A máquina avariou?

Para que isto funcione é importante não inflacionar a variabilidade dentro de um subgrupo, tal consegue-se evitando misturar na mesma amostra coisas que se sabem ser diferentes... se calhar este aviso também merecia um postal

Paralelismos

Inovação

Enquanto lia "Economists React: ‘The Great Stall’ Takes Hold", ainda contaminado pela leitura recente de Matt Ridley, pensava:

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- Só a inovação... só a inovação poderá criar o crescimento que precisamos, através da aposta na originação de valor.

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Então, surge-me no twitter este postal de Moss Kanter "A Call for Innovation in Job Creation"

Reduzir o esforço dos clientes... e dos potenciais clientes

A revista Harvard Business Review deste mês traz um artigo ao qual voltarei ainda neste blogue"Zappos's CEO on Going to Extremes for Customers" pois o artigo é fenomenal, refiro agora o artigo por causa deste trecho:

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"For instance, most call centers measure their employees' performance on the basis of what's known in the industry as "average handle time," which focuses on how many phone call each rep can take in a day"

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Já em tempos Seth Godin escreveu sobre o tema desta forma:

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"most inbound customer service people are rewarded for on-phone efficiency. Calls per hour. Lack of escalations. Limited complaints. What's the best way to do that? Get people to go away.

If you're on this system and a long-time customer calls in with a complicated problem, one that's going to require supervisor intervention and follow up, what's your best plan? Is it to spend an hour with this person over three days, or is the system designed to have you politely get them to just give up?
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I'd focus on building a system that measures [sales rate before call] vs. [sales rate after call]. If the sales rate goes up, give the call center person a raise. It's that simple.
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Paypal seized the money in my account on Friday. After seven years as a user, they decided my new DVD project was suspiciously successful and it triggered all sorts of alarms. The first step was a call from them... a cheerful person asked me a few questions and all seemed fine. Then, with no warning, they escalated the process. The system they put me in treated me like a criminal and at every step they made it difficult for me to keep going. Phone calls were made, and I spoke with two incredibly friendly people who were clearly unable to do anything other than be friendly. Both people were happy to talk to me for as long as I wanted, but neither person was able to do anything at all. The system is clearly designed this way... to insulate the people who make decisions from the actual customers. The desired outcome (I go away) doesn't seem like it's aligned with the corporate goals (I stick around).

The question I'd be asking is, "Do people who go through process and manage to prove that they are not criminals end up doing more business with us as a result of the way we treated them?" If the answer is no, you're probably doing it wrong."

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Ainda na HBR deste mês num outro artigo "Stop Trying to Delight Your Customers" pode ler-se:

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"Two critical findings emerged that should affect every company’s customer service strategy. First, delighting customers doesn’t build loyalty; reducing their effort—the work they must do to get their problem solved—does. Second, acting deliberately on this insight can help improve customer service, reduce customer service costs, and decrease customer churn."

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Considerando tudo isto, o que pensar deste postal "Meo", chamo a atenção para a nota final positiva do postal e o que Seth Godin escreveu sobre o comportamento das pessoas.

O mundo afinal não é plano, não se esqueçam

Acredito que o futuro vai ser das pequenas e médias empresas e dos 'free-agents' (como lhes chamou Daniel Pink).

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À medida que se tomar consciência que o mundo não é mesmo plano e que as diferenças são culturais e pessoais, com tendência a acentuarem-se...

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À medida que a velocidade da mudança aumentar, a fazer fé na experiência vivida nos últimos 200 anos e na analogia de Matt Ridley de que o mundo progride quando diferentes ideias se encontram e fazem sexo entre si e, hoje, mais do nunca há formas fáceis e rápidas das ideias serem trocadas...

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As empresas grandes sucumbirão uma atrás da outra incapazes de lidarem com um mundo de terramotos sucessivos.

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A revista Harvard Business Review de Julho-Agosto inclui o artigo "The Secret to Job Growth: Think Small":

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"With job growth continuing to lag even as the economy picks up, local communities will be tempted to resume “smokestack chasing”—using tax breaks to attract big employers. That’s a misguided approach. (Moi ici: A abordagem de Pinho e da AICEP)
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Our research shows that regional economic growth is highly correlated with the presence of many small, entrepreneurial employers—not a few big ones."

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" We found that industries with smaller firms and more start-ups enjoyed faster employment growth than other industries in the same city and than the same industry in other cities.
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Politicians enjoy announcing a big company’s arrival because people tend to think that will mean lots of job openings. But in a rapidly evolving economy, politicians are all too likely to guess wrong about which industries are worth attracting. What’s more, large corporations often generate little employment growth even if they are doing well."

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"Instead of trying to buy their way out of the recession with one big break to one big employer, politicians should reduce costs for start-up companies and small businesses." (Moi ici: Há anos que não dizemos outra coisa neste blogue, em vez de favorecer uns (os grandes que frequentam os corredores e as alcatifas do poder) baixem-se as barreiras para todos. Claro que esta linguagem é mal-vista por alguns)

Cuidado com os indicadores tornados bezerros de ouro

Este blog chama-se Balanced Scorecard, trabalho com o balanced scorecard, escrevi um livro sobre o uso do balanced scorecard.

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No entanto, sei que a eficácia é mais importante que a eficiência.

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No entanto, também aprendi com Deming a regra número 11: eliminar a gestão baseada em números (apenas, acrescento eu).

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Mas também sei que não há acasos (parte I e parte II)

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Vejo governos a trabalharem para as estatísticas, e vejo decisões serem tomadas com base em resultados de indicadores tornados obsoletos.

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Daí que entenda estas mensagens:

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"Metrics: Overmeasuring Our Way to Management"

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"Is Measurement the Enemy of Management?"

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Qualquer coisa levada ao exagero é prejudicial.

As pessoas não são parvas

As pessoas não são parvas, na sua generalidade, e agem de forma racional. Por vezes, nós é que não percebemos qual a racionalidade que suporta as acções, embora ela exista. Se as pessoas descobrem uma forma mais fácil de ganhar o sustento do que a trabalhar, de certeza que a vão preferir.

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Assim, apesar do desemprego estar a cerca de 14% nestas zonas do Minho:

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"Calçado está "desesperado" com absentismo e falta de trabalhadores"

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"Maior fabricante de sapatos sem trabalhadores para nova fábrica"

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A situação é perfeitamente racional, basta recordar 2007:

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"É porque fazem as contas"

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"Segurança Social - Concorrência Desleal"

O jogo do gato e do rato (parte VII)

"Autoeuropa: "Reforçar a produtividade é vital""

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Se o político sorridente da fotografia soubesse o que é que "reforçar a produtividade" quer dizer numa empresa que compete pelos custos mais baixos dentro do universo VW... talvez não ficasse tão contente.

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Vai ser bonito enunciar esta frase e lidar com este desafio "Autoeuropa: trabalhadores exigem aumento de 3,8%" é o jogo do gato e do rato, ou como disse TdS é a a fixação de salários.

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Estavam à espera de quê?

Freddy nunca me enganou.

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"Paul Krugman gives up"

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Mão amiga que faça chegar o artigo a Luís Delgado e Carlos Magno.

The market is a bottom-up world with nobody in charge

"Like biological evolution, the market is a bottom-up world with nobody in charge.

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'Nobody planned the global capitalist system, nobody runs it, and nobody really comprehends it. This particularly offends intellectuals, for capitalism renders them redundant. It gets on perfectly well without them.'

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As islands of top-down plamming in a bottom-up sea, big companies have less and less of a future.

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merchants make wealth; chiefs nationalise it.

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Merchants and craftsmen make prosperity; chiefs, priests and thieves fritter it away.

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The dirigiste mentality that dominated the second half of the twentieth century was always asking who is in charge, looking for who decided on a policy of trade. That is not how the world works. Trade emerged from the interactions of individuals. It evolved. Nobody was in charge.

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The effect of the Phoenicians must have been to create a burst of specialisation all around the Mediterranean. Villages, towns and regions would have discovered their comparative advantages in smelting metals, manufacturing pottery, tanning hides or growing grain. Mutual dependence and gains from trade would have emerged in unexpected places.

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But in truth, was there ever a more admirable people than the Phoenicians? They knitted together not only the entire Mediterranean, but bits of the Atlantic, the Red Sea and the overland routes to Asia, yet they never had an emperor...

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Trechos retirados de "The Rational Optimist" de Matt Ridley.

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Isto no dia em que leio "Função Pública, salários e competitividade" o que me faz voltar a Matt Ridley para acrescentar:

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"governments gradually employ more and more ambitious elites who capture a greater and greater share of the society's income by interfering more and more in people's lives as they give themselves more and more rules to enforce, until they kill the goose that lays the golden eggs.

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Because it is a monopoly, government brings ineficiency and stagnation to most things it runs; government agencies pursue the inflation of their budgets rather than the service of their customers; pressure groups form an unholy alliance with agencies to extract more money from taxpayers for their members."

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