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Hrebiniak em "Making Strategy Work" escreveu qualquer coisa como "Formular a estratégia é para os iluminados... implementá-la é com os grunhos"
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Ao formular uma estratégia há um conjunto de opções 'livres' que são feitas - não são bem livres porque dependem da história da organização e das suas competências - ao nível mais elevado da organização e que dizem respeito aos resultados pretendidos:
- qual é o circuito de procura?
- quem são os clientes-alvo?
- quem são os distribuidores-alvo?
- quem são os prescritores-alvo?
- qual a proposta de valor a oferecer a cada um deles?
Feitas estas escolhas, surge uma catadupa de outras escolhas subordinadas a estas:
- Quais as infraestruturas adequadas ao circuito de procura?
- Quais as parcerias adequadas ao circuito de procura?
- Qual a cultura adequada ao circuito de procura?
- Quais os processos críticos, que têm de ser eficazes, tendo em conta o circuito de procura?
- Quais os processos de contexto, que têm de ser eficientes, tendo em conta o circuito de procura?
- Que competências temos de ter?
Estas três últimas escolhas são diferentes da escolha de infraestruturas. Nas infraestruturas, desde que haja dinheiro, compra-se e aplica-se. Com os processos, temos uma actividade continuada, que tem de ser mantida e aperfeiçoada.
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Podemos dizer que as pessoas que operam ao nível dos processos no dia a dia, os tais grunhos de que fala Hrebiniak, também eles vão fazer escolhas no âmbito do seu posto de trabalho.
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Se essas escolhas quotidianas não estiverem alinhadas com as escolhas iniciais, não haverá consistência, não haverá ressonância, não haverá sintonia, não haverá sinergia.
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"When Your Team Reverts to the Old Strategy" aborda o tema dos motivos que podem estar por detrás de uma falta de alinhamento entre as escolhas da gestão de topo e as escolhas quotidianas dos intervenientes nos processos:
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"The best way to prevent your team from reverting is to avoid the tendency to get your most senior people in a room to dictate what the rest of the company will do. Instead, include as many people as possible in deciding on the strategy, especially those who will be affected by the change. Martin advises asking the question upfront: who will we need to behave differently? Then, make sure that those people have a say in the direction you'll pursue"
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"A frequent reason that teams revert back to an old strategy is they don't feel the urgency to change. Everyone in the organization needs to see the opportunity, not be told that there is one. If your team is stalled, engage them. ... "Tradition is an unbelievably powerful force," says Kotter. They need to not only see the urgency of the need for a new strategy but also feel accountable for it. "It all starts with enough people believing that there is a new opportunity and that they have a responsibility to pursue it," says Kotter."
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Outro artigo na mesma linha é o publicado no número de Julho-Agosto da revista Harvard Business Review com o título "The Execution Trap" de Roger Martin, de onde extraí:
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"Everyone from the top of the organization all the way down to the very bottom makes choices under constraints and uncertainty. Each time a frontline employee responds to a customer request, he is making a choice about how to represent the corporation - a choice directly related to the fundamental value proposition the company is offering.
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So if we can't draw a line in the organization above which strategy happens and bellow which execution does, what is the use of the distinction between strategy and execution, between formulation and implementation?
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The answer is none at all. It is a pointless distinction that in no way helps the organization.
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we should conceive of the corporation as a white-water river in which choices cascade from the top to the bottom. Each set of rapids is a point in the corporation where choices could be made, with each upstream choice affecting the choice immediately downstream.
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Part of being a boss is helping subordinates make their choices when they need it."
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