Por que é que a Skynet colocou Marcus Wright nas ruas? Para que um ciborgue com mente humana, pudesse fazer aquilo que nenhum máquina tinha conseguido até então.
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Como é que McGyver saía sempre das embrulhadas onde caía? Usando o lado direito do cérebro!!!
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Ainda ontem recordei as ideias de Pink.
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Pois bem cá vai algo que recebi num e-mail "The Pink Prescription: Facing Tomorrow's Challenges Calls for Right-brain Thinking"
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"Routine is a death sentence for the economy today," said Pink. "Any work that is routine is disappearing from not only this country but from any advanced economy."
Pink classified as routine any "work that can be reduced to a script, to a spreadsheet, to a formula, to a series of steps that has a right answer. If you can write down the steps and it has a right answer, that kind of work isn't valuable. That kind of work just races to wherever it can get done the cheapest."
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If routine work is not off-shored, much of it can be automated. Many Americans turned to cheap accountants in India to process last year's tax return, Pink pointed out. But a far greater number turned to software such as Turbo Tax.
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Finally, the increasing abundance of material goods has created another set of challenges that require big-picture, right-brain thinking.
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"In a world of abundance, in a world saturated with stuff... the economic premium is on giving people something new," Pink said. It is no longer enough to improve an existing product -- the real economic value lies in invention.
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"How many of you have an iPod?" Pink asked the audience, a majority of whom raised their hands. He continued: "How many of you knew eight years ago that you were missing an iPod?"
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His point: In a country where 98% of homes already have a color TV set, for example, coming up with a better color television is not an economic advance. "The real thing is to come up with hulu.com -- to deliver television in a way that nobody knew they were missing. These are big, bold, conceptual sorts of breakthroughs."
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The flip side of abundance is the collateral damage it creates -- such as the environmental impact of the 460,000 mobile phones thrown away in the U.S. every year, Pink added. Coping with such challenges will also require right-brained thinkers. "We need big, bold, inventive thinkers to address those problems, whether it's climate change, dependence on oil or wealth imbalance."
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Pink noted that many right-brain abilities -- such as design, storytelling, synthesis, empathy and pattern recognition -- are difficult to outsource, so people who are strong in these abilities could find their skills in demand.
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Even traditionally left-brain oriented professions are now demanding right-brain skills, Pink said. Companies seeking engineers say they want people with engineering skills who can innovate, communicate, thrive in a multicultural environment and work with a sense of passion, to name a few. "These are not the cognitive skills that you develop through multiple-choice tests. These are not routine things.
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"Doctors have to be able to ask the right questions," said Pink. "That calls for extraordinary observation skills -- the observation skills of a painter, of a sculptor. So, medical schools are taking students to art museums to make them better diagnosticians. And, lo and behold, doctors who receive this type of diagnostic training are better diagnosticians than those who haven't."
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Pink calls the results of these experiments "a great irony" for the educational system as a whole. "We want to prepare kids for science-oriented careers, so we cut out the arts. Meanwhile, people who are preparing for science-oriented careers are bringing in the arts.""
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Continua, com alguns truques que aprendi para aumentar a criatividade.
sexta-feira, junho 12, 2009
quinta-feira, junho 11, 2009
Dúvidas....
Como conjugar no futuro estes três factores?
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"El repunte del petróleo cobra nuevos bríos sobre los 72 dólares" a subida do petróleo pode, dentro de alguns(?) meses, desencadear uma subida da inflação.
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No entretanto, temos a inflação negativa "Los precios bajan ya en un tercio de la cesta de bienes y servicios" e o consumo de petróleo a cair como já não se via há muito tempo "El consumo de petróleo registra la mayor caída desde 1982"
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Será que a Ásia já fez o "decoupling" e está a seguir sozinha e a consumir, ou é a especulação a funcionar?
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Inclino-me mais para a segunda hipótese já que o consumo de electricidade na principal zona industrial chinesa caíu 10% face ao mesmo período do ano anterior.
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"El repunte del petróleo cobra nuevos bríos sobre los 72 dólares" a subida do petróleo pode, dentro de alguns(?) meses, desencadear uma subida da inflação.
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No entretanto, temos a inflação negativa "Los precios bajan ya en un tercio de la cesta de bienes y servicios" e o consumo de petróleo a cair como já não se via há muito tempo "El consumo de petróleo registra la mayor caída desde 1982"
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Será que a Ásia já fez o "decoupling" e está a seguir sozinha e a consumir, ou é a especulação a funcionar?
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Inclino-me mais para a segunda hipótese já que o consumo de electricidade na principal zona industrial chinesa caíu 10% face ao mesmo período do ano anterior.
Fazer a mudança acontecer (parte II)
Continuado da parte I.
Quando iniciamos um projecto de melhoria do desempenho somos convidados a seguir o ciclo de Deming, o ciclo da melhoria ou o ciclo do PDCA.
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O perigo em que incorremos, ao começar pelo Planeamento (P) é descrito por esta crítica certeira:
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"Government likes to begin things—to declare grand new programs and causes and national objectives. But good beginnings are not the measure of success. What matters in the end is completion. Performance. Results. Not just making promises, but making good on promises."
George Bush
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Por exemplo, quando iniciamos a implementação de um sistema de gestão ambiental pelo Planeamento, toda a secção 4.4 da ISO 14001 (Implementação e funcionamento), transforma-se num fim em si mesmo. Em vez de olharmos e abordarmos, por exemplo, a formação como um instrumento para atingir objectivos e metas concretos, tratamos a formação como um fim em si mesmo.
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Assim, elaboramos um procedimento para identificar os quereres da formação, avaliá-los, aprová-los, realizar acções de formação para os satisfazer e, por fim, avaliar a eliminação do querer. Quando era muito mais prático, directo, económico e eficaz, tratar a formação como um instrumento a que se recorre para ajudar a resolver um desafio realmente relevante para a organização: atingir uma meta.
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E a formação é só um exemplo, podíamos acrescentar a comunicação interna, o controlo operacional e a prevenção e resposta a situações de emergência.
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Há muitos anos que somos martelados, moldados, enquadrados pelo PDCA. Quando digo que ele está errado pouco falta para que alguns crentes rasguem as vestes, arranquem cabelos, vistam um saco e cubram a cabeça de cinzas. Em vez do PDCA, olhem para o CAPD, em vez de empurrarem, puxem!
Em vez de começar pelo Planeamento, começar pela Verificação.
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Qual é o panorama actual? Qual é o desempenho actual?
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Qual é o nosso destino? Onde queremos chegar?
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O planeamento só serve para uma coisa: é um roteiro, é um mapa, para nos auxiliar, para nos ajudar a transformar a realidade e fazer a mudança acontecer, para que possamos evoluir de onde estamos hoje, para onde queremos estar no futuro desejado.
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Começar pela Verificação, usar o CAPD, é começar pelo fim. Primeiro definimos o ponto de chegada para a caminhada que vamos empreender, e só depois, munidos dessa informação, é que começamos a preparar os mantimentos e a escolher o melhor caminho para a viagem.
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Em vez de começar pelo Planeamento, pela preparação, pela identificação e listagem das actividades, proponho que se comece pela Verificação. Ou seja, o ponto de partida é a lacuna entre os resultados actuais e os resultados futuros desejados. É esta lacuna que motiva a decisão de melhorar, e é ela que permitirá avaliar no final, sem margem para dúvidas, se fomos bem sucedidos ou não.
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Sinto-me, como escreveu Daniel Pink, a trautear uma música que está perfeita na minha mente, e a não ser capaz de fazer com que os meus ouvintes a identifiquem com os sons que produzo. Oxalá eu conseguisse provocar o momento de epifania em quem lê este texto, para resolver experimentar, para atravessar o espelho e testar o CAPD, e começar a começar pelo fim.
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Além do artigo referido na parte I, outro tijolo importante que ajudou a formar a minha abordagem foi o artigo "Successful Change Programs Begin with Results" de Robert Schaffer e Harvey Thomson, publicado no número de Janeiro-Fevereiro de 1992 (o mesmo em que saiu o artigo inicial de Kaplan e Norton sobre o Balanced Scorecard).
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Alguns trechos do artigo:
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"The performance improvement efforts of many companies have as much impact on operational and financial results as a ceremonial rain dance has on the weather."
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"This "rain dance" is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good-hut in fact contribute little or nothing to bottom-line performance." (Gosto desta imagem: dança da chuva. Muita actividade, muita actividade, muito trabalho, muito trabalho, ninguém pode ser acusado de estar parado e nada fazer... mas os resultados não aparecem. Confunde-se actividades com resultados... típico dos Relatórios de Actividades dos organismos da Administração Pública. Essas actividades, ainda que bem intencionadas, muitas vezes não passam de monumentos às treta que não produzem resultados... só torram recursos escassos. "It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber))
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"Companies introduce these programs under the false assumption that if they carry out enough of the "right" improvement activities, actual performance improvements will inevitably materialize. At the heart of these programs, which we call "activity centered, " is a fundamentally flawed logic that confuses ends with means, processes with outcomes." ("activity centered", dar formação porque é correcto, soa bem, parece bem,... mas qual é a ligação lógica entre a sua realização e o resultado pretendido? Conseguimos descrever uma sequência de relações de causa-efeito?)
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"These signs suggest a tragedy in the making: pursuing the present course, companies will not
achieve significant progress in their overall competitiveness.
They will continue to spend vast resources on a variety of activities, only to watch cynicism grow in the ranks. And eventually, management will discard many potentially useful improvement processes because it expected the impossible of them and came up empty-handed."
achieve significant progress in their overall competitiveness.
They will continue to spend vast resources on a variety of activities, only to watch cynicism grow in the ranks. And eventually, management will discard many potentially useful improvement processes because it expected the impossible of them and came up empty-handed."
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"Both activity-centered and results-driven strategies aim to strengthen fundamental corporate competitiveness. But as the automotive-parts plant illustrates, the approaches differ dramatically. The activities path is littered with the remains of endless preparatory investments that failed to yield the desired outcomes. The results-driven path stakes out specific targets and matches resources, tools, and action plans to the requirements of reaching those targets. As a consequence, managers know what they are trying to achieve, how and when it should be done, and how it can be evaluated." (Projectos activity-centered têm como finalidade, tipicamente, acabar com a fome no mundo. Projectos results-driven têm como finalidade, tipicamente, reduzir em 10% os tempos de paragem por avaria provocada por deficiente lubrificação nas máquinas da secção E!)
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"There are six reasons wby the cards are stacked against activity-centered improvement programs:
1. Not Keyed to Specific Results. In activity-centered programs, managers reform the way they work with each other and with employees; they train people, they develop new measurement schemes; they increase employee awareness of customer attitudes, quality, and more. The expectation is that these steps will lead to better husiness performance. But managers rarely make explicit how the activity is supposed to lead to the result." (A ideia parece ser, se fizermos isto, isto e isto... por magia, por energia positiva, vamos ser bem sucedidos)
1. Not Keyed to Specific Results. In activity-centered programs, managers reform the way they work with each other and with employees; they train people, they develop new measurement schemes; they increase employee awareness of customer attitudes, quality, and more. The expectation is that these steps will lead to better husiness performance. But managers rarely make explicit how the activity is supposed to lead to the result." (A ideia parece ser, se fizermos isto, isto e isto... por magia, por energia positiva, vamos ser bem sucedidos)
"2. Too Large Scale and Diffused. The difficulty of connecting activities to the bottom line is complicated by the fact that most companies choose to launch a vast array of activities simultaneously across the entire organization. This is like researching a cure for a disease by giving a group of patients ten different new drugs at the same time.
In one case, a large international manufacturer identified almost 50 different activities that it wanted built into its total quality effort. The company's list involved so many programs introduced in so many places that just to describe them all required a complex chart. Once top managers had made the investment and the public commitment, however, they "proved" their wisdom hy crediting the programs for virtually any competitive gain the company made. But in fact, no one knew for sure which, if any, of the 50 activities were actually working." (Como as 250 medidas da Estratégia para os Oceanos)
In one case, a large international manufacturer identified almost 50 different activities that it wanted built into its total quality effort. The company's list involved so many programs introduced in so many places that just to describe them all required a complex chart. Once top managers had made the investment and the public commitment, however, they "proved" their wisdom hy crediting the programs for virtually any competitive gain the company made. But in fact, no one knew for sure which, if any, of the 50 activities were actually working." (Como as 250 medidas da Estratégia para os Oceanos)
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"4. Delusional Measurements. Having conveyed the false message that activities will inevitably produce results, the activities promoters compound the crime by equating measures of activities with actual improvements in performance. Companies proclaim their quality programs with the same pride with which they would proclaim real performance improvements-
ignoring or perhaps even unaware of the significance of the difference." (O nosso sistema tem mais qualidade? Porquê? Porque este ano realizamos mais acções de formação! Porque este ano realizamos mais auditorias internas! Mas a produtividade baixou?! Mas esse indicador não é relevante para a avaliação do nosso sistema da qualidade!)
ignoring or perhaps even unaware of the significance of the difference." (O nosso sistema tem mais qualidade? Porquê? Porque este ano realizamos mais acções de formação! Porque este ano realizamos mais auditorias internas! Mas a produtividade baixou?! Mas esse indicador não é relevante para a avaliação do nosso sistema da qualidade!)
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"6. Bias to Orthodoxy, Not Empiricism. Because of the absence of clear-cut beginnings and ends and an inability to link cause and effect, there is virtually no opportunity in activity-centered improvement programs to learn useful lessons and apply them to future programs. Instead, as in any approach based on faith rather than evidence, the advocates-convinced they already know all the answers - merely urge more dedication to the "right" steps." (Drucker escreveu algo nesta linha. A religião leva a que o não aparecimento de resultados seja visto como a necessidade de investir ainda mais a redobrar os esforços: “No institution likes to abandon anything it does. Business is no exception. In an institution that is being paid for its performance and results and that stands, therefore, under a performance test, the unproductive, the obsolete, will sooner or later be killed off by the customers. In a budget-based institution no such discipline is being enforced. On the contrary; what such an institution does is always virtuous and likely to be considered in the public interest.The temptation is great, therefore, to respond to lack of results by redoubling efforts. The temptation is great to double the budget, precisely because there is no performance. The temptation, above all, is to blame the outside world for its stupidity or its reactionary resistance, and to consider lack of results a proof of one’s own righteousness and a reason in itself for keeping on with the good work.The tendency to perpetuate the unproductive is by no means confined to service institutions in the public sector.”)
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Continua, na parte III referirei mais dois tijolos na minha arquitectura pessoal: Senge, Covey e não sei se haverá espaço para um terceiro... Haines.
Canário? (parte IV)
"Latvia’s currency crisis is a rerun of Argentina’s" de Nouriel Roubini no Financial Times.
quarta-feira, junho 10, 2009
Fazer a mudança acontecer (parte I)
Recentemente comecei um projecto numa empresa, não um projecto tipo implementação de um sistema de gestão assente num balanced scorecard mas antes um projecto que pode ser catalogado como projecto de melhoria do desempenho.
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Na primeira manhã de trabalho, no recomeço dos trabalhos, após um breve intervalo, ouço alguém sussurar a um colega "Não era melhor ele (ou seja, eu) ir a cada um dos departamentos, falar com as pessoas, ver como é que nós trabalhamos?"
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Entrei no mundo da qualidade algures no final da década de oitenta do século passado... estou farto da conversa da treta, das preparações e mais preparações, dos grandes planeamentos iniciais (primeira etapa do PDCA - ciclo de Deming), quero resultados e ponto!!!
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Acham que uma empresa me paga para que eu, consultor, fique a saber muito bem como é que funcionam? Fique a saber como é que cada um trabalha e o que é que faz?
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Uma empresa paga-me para a ajudar a atingir novos níveis de desempenho sustentado e quanto mais rápido melhor!
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Por isso, sigo a ideia da concentração; concentrar o projecto no que é essencial. E o que é essencial é atingir os resultados, tudo o resto é treta.
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A Harvard Business Review publicou em 1990, no seu número de Novembro-Dezembro um artigo que estabeleceu as bases para a minha abordagem aos projectos "Why Change Programs Don't Produce Change" de Michael Beer, Russell Eisenstat e Bert Spector.
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Alguns trechos do artigo:
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"Faced with changing markets and increased competition, more and more companies are struggling to reestablish their dominance, regain market share, and in some cases, ensure their survival" (O artigo é de 1990? Este pedaço continua actual, adiante)
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"... the greatest obstacle to revitalization is the idea that it comes about through companywide change programs, particularly when a corporate staff group such as human resources sponsors them" (companywide change programs... programas complexos, com muitas horas de formação, com muita preparação, com muita "religião")
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"While in some companies, wave after wave of programs rolled across the landscape with little positive impact, in others, more successful transformations did take place." ... "The general managers did not focus on formal structures and systems; they created ad hoc organizational arrangements to solve concrete business problems" ("did not focus on formal structures"... quem me conhece pode logo recordar a fixação que tenho pela definição ISO 9000:2005 de sistema de gestão, que me leva a idealizar um sistema de gestão como um portefolio de projectos de melhoria alinhados e entrelaçadas por uma estratégia unificadora e mobilizadora. Projectos são estruturas temporárias, são forças-tarefa com a missão de atingir metas muito concretas, não estruturas burocráticas ou hierárquicas)
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"By aligning employees roles, responsibilities, and relationships to address the organization's most important competitive task - a process we call "task alignment" - they focused energy for change on the work itself, not on abstractions such as "participation" or "culture"
...
"Most change programs don't work because they are guided by a theory of change that is fundamentally flawed. The common belief is that the place to begin is with the knowledge and attitudes of individuals. Changes in attitudes, the theory goes, lead to changes in individual behavior. And changes in individual behavior, repeated by many people, will result in organizational change. According to this model, change is like a conversion experience. Once people "get religion," changes in their behavior will surely follow." (change is like a conversion experience. Once people "get religion,"... estão a imaginar as formações em "Sensibilização para a Qualidade"... tudo o que é preciso é converter os pagãos! Os operários produzem defeitos porque são pagãos e não conhecem ou não praticam a religião da qualidade)
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"Companies avoid the shortcomings of programatic change by concentrating on "task alignment" - reorganizing employees roles, responsibilities, and relationships to solve specific business problems"
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"... the starting point of any effective change effort is a clearly defined business problem. By helping people develop a shared diagnosis of what is wrong in an organization and what can and must be improved, a general manager mobilizes the initial commitment that is necessary to begin the change process." (Este é o meu alicerce "the starting point of any effective change effort is a clearly defined business problem". Por isso, ao começar muitos projectos, chegamos à conclusão de que o objectivo está mal formulado. Muitas vezes o objectivo é a designação de uma ou mais acções que se pensa serem necessárias (actividades) e não um resultado, um ponto de chegada. Por exemplo, o objectivo inicial é "Melhorar a avaliação de fornecedores", quando na verdade, após reflexão sobre o mesmo, se conclui que deveria ser "Reduzir os atrasos nas entregas de matérias-primas", atrasos esses que até podem ser gerados por práticas da empresa e não dos seus fornecedores. A avaliação de fornecedores não é um fim em si mesmo, é um instrumento para algo mais importante, algo mais fundamental.)
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Continua: Parte II - Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados.
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Como introito recomendo a leitura de exemplos da conversa da treta: aqui e aqui.
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Na primeira manhã de trabalho, no recomeço dos trabalhos, após um breve intervalo, ouço alguém sussurar a um colega "Não era melhor ele (ou seja, eu) ir a cada um dos departamentos, falar com as pessoas, ver como é que nós trabalhamos?"
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Entrei no mundo da qualidade algures no final da década de oitenta do século passado... estou farto da conversa da treta, das preparações e mais preparações, dos grandes planeamentos iniciais (primeira etapa do PDCA - ciclo de Deming), quero resultados e ponto!!!
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Acham que uma empresa me paga para que eu, consultor, fique a saber muito bem como é que funcionam? Fique a saber como é que cada um trabalha e o que é que faz?
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Uma empresa paga-me para a ajudar a atingir novos níveis de desempenho sustentado e quanto mais rápido melhor!
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Por isso, sigo a ideia da concentração; concentrar o projecto no que é essencial. E o que é essencial é atingir os resultados, tudo o resto é treta.
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A Harvard Business Review publicou em 1990, no seu número de Novembro-Dezembro um artigo que estabeleceu as bases para a minha abordagem aos projectos "Why Change Programs Don't Produce Change" de Michael Beer, Russell Eisenstat e Bert Spector.
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Alguns trechos do artigo:
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"Faced with changing markets and increased competition, more and more companies are struggling to reestablish their dominance, regain market share, and in some cases, ensure their survival" (O artigo é de 1990? Este pedaço continua actual, adiante)
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"... the greatest obstacle to revitalization is the idea that it comes about through companywide change programs, particularly when a corporate staff group such as human resources sponsors them" (companywide change programs... programas complexos, com muitas horas de formação, com muita preparação, com muita "religião")
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"While in some companies, wave after wave of programs rolled across the landscape with little positive impact, in others, more successful transformations did take place." ... "The general managers did not focus on formal structures and systems; they created ad hoc organizational arrangements to solve concrete business problems" ("did not focus on formal structures"... quem me conhece pode logo recordar a fixação que tenho pela definição ISO 9000:2005 de sistema de gestão, que me leva a idealizar um sistema de gestão como um portefolio de projectos de melhoria alinhados e entrelaçadas por uma estratégia unificadora e mobilizadora. Projectos são estruturas temporárias, são forças-tarefa com a missão de atingir metas muito concretas, não estruturas burocráticas ou hierárquicas)
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"By aligning employees roles, responsibilities, and relationships to address the organization's most important competitive task - a process we call "task alignment" - they focused energy for change on the work itself, not on abstractions such as "participation" or "culture"
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"Most change programs don't work because they are guided by a theory of change that is fundamentally flawed. The common belief is that the place to begin is with the knowledge and attitudes of individuals. Changes in attitudes, the theory goes, lead to changes in individual behavior. And changes in individual behavior, repeated by many people, will result in organizational change. According to this model, change is like a conversion experience. Once people "get religion," changes in their behavior will surely follow." (change is like a conversion experience. Once people "get religion,"... estão a imaginar as formações em "Sensibilização para a Qualidade"... tudo o que é preciso é converter os pagãos! Os operários produzem defeitos porque são pagãos e não conhecem ou não praticam a religião da qualidade)
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"Companies avoid the shortcomings of programatic change by concentrating on "task alignment" - reorganizing employees roles, responsibilities, and relationships to solve specific business problems"
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"... the starting point of any effective change effort is a clearly defined business problem. By helping people develop a shared diagnosis of what is wrong in an organization and what can and must be improved, a general manager mobilizes the initial commitment that is necessary to begin the change process." (Este é o meu alicerce "the starting point of any effective change effort is a clearly defined business problem". Por isso, ao começar muitos projectos, chegamos à conclusão de que o objectivo está mal formulado. Muitas vezes o objectivo é a designação de uma ou mais acções que se pensa serem necessárias (actividades) e não um resultado, um ponto de chegada. Por exemplo, o objectivo inicial é "Melhorar a avaliação de fornecedores", quando na verdade, após reflexão sobre o mesmo, se conclui que deveria ser "Reduzir os atrasos nas entregas de matérias-primas", atrasos esses que até podem ser gerados por práticas da empresa e não dos seus fornecedores. A avaliação de fornecedores não é um fim em si mesmo, é um instrumento para algo mais importante, algo mais fundamental.)
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Continua: Parte II - Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados.
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Como introito recomendo a leitura de exemplos da conversa da treta: aqui e aqui.
Canário? (parte III)
Letónia.
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Trust me, sigam a evolução desse canário. Se essa peça de dominó cair... vai ser feio e o contágio vai chegar longe.
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Trust me, sigam a evolução desse canário. Se essa peça de dominó cair... vai ser feio e o contágio vai chegar longe.
terça-feira, junho 09, 2009
A propósito da publicidade dada...
... aos elevados lucros da EDP.
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Não esquecer de olhar para a dívida.
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Pois, "Moody`s baixa «rating» da dívida da EDP para «A3»"
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Não esquecer de olhar para a dívida.
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Pois, "Moody`s baixa «rating» da dívida da EDP para «A3»"
Os mitos são derrubados quando mentes curiosas...
... não aceitam o que outros dizem, sem o submeter a um teste de ... Popper saberia qualificar esse teste.
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Durante anos li, acreditei, transmiti o "Hawthorne effect".
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A revista The Economist, no artigo "Light work" vem ajudar a desfazer o mito e alertar-nos para estarmos atentos a eles.
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Durante anos li, acreditei, transmiti o "Hawthorne effect".
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A revista The Economist, no artigo "Light work" vem ajudar a desfazer o mito e alertar-nos para estarmos atentos a eles.
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Green shoots (parte II)
Os da foto (da parte I) são verdadeiros, os outros ... Green Shoots In Germany and Estonia?
Clientes-alvo e proposta de valor: uma defesa da sua necessidade
Ontem, à procura de uma citação de Peter Drucker, voltei a consultar essa Biblia que mudou a minha vida, o livro "MANAGEMENT - Tasks, Responsibilities, Practices"
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Encontrei no capítulo 8 "The Power and Purpose of Objectives: The Marks & Spencer Story and Its Lesson" o seguinte texto:
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"Archimedes, one of the great scientists of antiquity, is reported to have said: “Give me a place to stand on, and I can lift the universe of its hinges.” The place to stand on is the area of concentration. It is the area which gives a business the leverage that lifts the universe off its hinges. The concentration decision is, therefore, a crucial decision. It converts in large measure, the definition of “what our business is” into meaningful operational commitment. It makes possible work on one’s mission and purpose. It is the foundation for effective strategy.
Wherever we find a business that is outstandingly successful, we will find that it has thought through the concentration alternatives and has made a concentration decision.
A small company needs the concentration decision even more than a big one. Its resources are limited and will produce no results unless concentrated.
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The concentration decision is highly risky. It is a genuine decision. It has to be tested again and again against the market; its dynamics, its trends, and its changes. Without concentration, marketing objectives—but also innovation objectives—are promises and good intentions rather than true goals. Without them, the resources of the business will not be allocated to performance.
The other major decision underlying marketing objectives is that on market standing. One common approach is to say, “We want to be the leader.” The other one is to say, “We don’t care what share of the market we have as long as sales go up.” Both sound plausible, but both are wrong.
Obviously, not everybody can be the leader. One has to decide in which segment of the market, with what product, what services, what values, one should be the leader. It does not do much good for a company’s sales to go up if it loses market share, that is, if the market expands much faster than the company’s sales do."
O que é isto senão uma apologia da necessidade de ter clientes-alvo e de ter uma proposta de valor?
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Encontrei no capítulo 8 "The Power and Purpose of Objectives: The Marks & Spencer Story and Its Lesson" o seguinte texto:
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"Archimedes, one of the great scientists of antiquity, is reported to have said: “Give me a place to stand on, and I can lift the universe of its hinges.” The place to stand on is the area of concentration. It is the area which gives a business the leverage that lifts the universe off its hinges. The concentration decision is, therefore, a crucial decision. It converts in large measure, the definition of “what our business is” into meaningful operational commitment. It makes possible work on one’s mission and purpose. It is the foundation for effective strategy.
Wherever we find a business that is outstandingly successful, we will find that it has thought through the concentration alternatives and has made a concentration decision.
A small company needs the concentration decision even more than a big one. Its resources are limited and will produce no results unless concentrated.
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The concentration decision is highly risky. It is a genuine decision. It has to be tested again and again against the market; its dynamics, its trends, and its changes. Without concentration, marketing objectives—but also innovation objectives—are promises and good intentions rather than true goals. Without them, the resources of the business will not be allocated to performance.
The other major decision underlying marketing objectives is that on market standing. One common approach is to say, “We want to be the leader.” The other one is to say, “We don’t care what share of the market we have as long as sales go up.” Both sound plausible, but both are wrong.
Obviously, not everybody can be the leader. One has to decide in which segment of the market, with what product, what services, what values, one should be the leader. It does not do much good for a company’s sales to go up if it loses market share, that is, if the market expands much faster than the company’s sales do."
O que é isto senão uma apologia da necessidade de ter clientes-alvo e de ter uma proposta de valor?
Active inertia
Convido a ler o artigo "Tragic narrative of corporate decline" de Don Sull no Financial Times.
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O trecho sobre a Active inertia merece uma reflexão... quantas vezes caímos nesse pântano? Como podemos descobrir que o que funcionava já não serve? Quem é que pode dizer desta água não beberei? E se os MBA's da GM e tantas outras não resistiram, porque exigimos isso aos gerentes das nossas PME's?
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"Hardened commitments are fine so long as the environment rewards progress along an established trajectory. Problems arise when shifts in the external context render existing commitments outmoded or obsolete. Facing this situation, companies often fall prey to active inertia, the tendency of established organisations to respond to changes by accelerating activities that succeeded in the past.
Organisations trapped in active inertia resemble a car with its back wheels stuck in a rut. Managers see market shifts, step on the accelerator, and race the engine in an increasingly frantic effort to pull themselves out of the rut. Instead of digging themselves out, however, they only dig themselves deeper. The ruts that channel their behaviour are the very commitments – now numerous, hardened and deeply intertwined – that underpinned their historical success."
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O trecho sobre a Active inertia merece uma reflexão... quantas vezes caímos nesse pântano? Como podemos descobrir que o que funcionava já não serve? Quem é que pode dizer desta água não beberei? E se os MBA's da GM e tantas outras não resistiram, porque exigimos isso aos gerentes das nossas PME's?
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"Hardened commitments are fine so long as the environment rewards progress along an established trajectory. Problems arise when shifts in the external context render existing commitments outmoded or obsolete. Facing this situation, companies often fall prey to active inertia, the tendency of established organisations to respond to changes by accelerating activities that succeeded in the past.
Organisations trapped in active inertia resemble a car with its back wheels stuck in a rut. Managers see market shifts, step on the accelerator, and race the engine in an increasingly frantic effort to pull themselves out of the rut. Instead of digging themselves out, however, they only dig themselves deeper. The ruts that channel their behaviour are the very commitments – now numerous, hardened and deeply intertwined – that underpinned their historical success."
segunda-feira, junho 08, 2009
Small Wins
Karl Weick, neste artigo de 1984, “Small Wins”, chama a importância para as pequenas vitórias.
.
Algo que comecei a aprender com Robert Schaffer no seu livro “The Breakthrough Strategy” e que consolidei com o uso do acrónimo SMARTa para apoiar a redacção de objectivos.
.
Specific
Measurable
Attainable
Responsibility
Time-framed
aligned
.
Os projectos têm de ser atingíveis, têm de ser manejáveis, para isso, têm de ter uma dimensão adequada.
.
O mesmo Robert Schaffer, e Harvey A. Thomson, escreveram um fabuloso artigo para a revista Harvard Business Review (Janeiro-Fevereiro de 1992), “Successful Change Programs Begin with Results”. Segundo os autores, a maior parte dos esforços de melhoria têm resultados neglicenciáveis , porque se concentram nas actividades a realizar e não nos resultados a atingir, e porque não existe nenhuma relação entre acção e consequências. Ao dedicarem-se a pequenos projectos, os gestores podem não só ver os resultados mais rapidamente como também determinar mais rapidamente o que está a resultar ou não.
.
Muita gente prefere dedicar-se a grandes, a grandiosos e ambiciosos projectos. Projectos que se tornam, por isso, muito grandes, demasiado grandes e muito provavelmente monumentos à treta (parte I e parte II). (talvez uma consequência do empurrar em vez do puxar, do PDCA em vez do CAPD associado ao CASD)
.
Boyd ao explicar como funcionou o conceito de blitzkrieg chamou a atenção para o conceito de schwerpunkt (parte I e parte II):
.
“Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.
or put another way
Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."
.
Horst Rittel escreveu:
“· Simple problems (problems which are already defined) are easy to solve, because defining a problem inherently defines a solution.
· The definition of a problem is subjective; it comes from a point of view. Thus, when defining problems, all stake-holders, experts, and designers are equally knowledgeable (or unknowledgeable).
· Some problems cannot be solved, because stake-holders cannot agree on the definition. These problems are called wicked, but sometimes they can be tamed.”
.
Assim, tudo se encaminha para o mesmo propósito, apostar em pequenos projectos, projectos que podem ser resolvidos rapidamente, projectos que podem fornecer resultados palpáveis rapidamente, projectos que podem ser mais facilmente geridos.
.
Karl Weick chama a atenção para a as pequenas vitórias associadas a pequenos projectos:
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“To recast larger problems into smaller, less arousing problems, people can identify a series of controllable opportunities of modest size that produce visible results and that can be gathered into synoptic solutions.”
…
“The following analysis of small wins assumes that arousal varies among people concerned with social problems, but tends to be relatively high, which affects the quality of performance directed at these problems.”
…
“Sometimes problem solving suffers from too little arousal. When people think too much or feel too powerless, issues become depersonalized. This lowers arousal, leading to inactivity or apathetic performance.
The prospect of a small win has an immediacy, tangibility, and controllability that could reverse these effects.”
…
“A small win is a concrete, complete, implemented outcome of moderate importance. By itself, one small win may seem unimportant. A series of wins at small but significant tasks, however, reveals a pattern that may attract allies, deter opponents, and lower resistance to subsequent proposals. Small wins are controllable opportunities that produce visible results.”
…
“Once a small win has been accomplished, forces are set in motion that favor another small win. When a solution is put in place, the next solvable problem often becomes more visible. This occurs because new allies bring new solutions with them and old opponents change their habits. Additional resources also flow toward winners, which means that slightly larger wins can be attempted.
It is important to realize that the next solvable problem seldom coincides with the next "logical" step as judged by a detached observer. Small wins do not combine in a neat, linear, serial form, with each step being a demonstrable step closer to some predetermined goal. More common is the circumstance where small wins are scattered and cohere only in the sense that they move in the same general direction or all move away from some deplorable condition.”
…
“A series of small wins can be gathered into a retrospective summary that imputes a consistent line of development, but this post hoc construction should not be mistaken for orderly implementation. Small wins have a fragmentary character driven by opportunism and dynamically changing situations. Small wins stir up settings, which means that each subsequent attempt at another win occurs in a different context. Careful plotting of a series of wins to achieve a major change is impossible because conditions do not remain constant.”
…
“Small wins provide information that facilitates learning and adaptation. Small wins are like miniature experiments that test implicit theories about resistance and opportunity and uncover both resources and barriers that were invisible before the situation was stirred up.”
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Algo que comecei a aprender com Robert Schaffer no seu livro “The Breakthrough Strategy” e que consolidei com o uso do acrónimo SMARTa para apoiar a redacção de objectivos.
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Specific
Measurable
Attainable
Responsibility
Time-framed
aligned
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Os projectos têm de ser atingíveis, têm de ser manejáveis, para isso, têm de ter uma dimensão adequada.
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O mesmo Robert Schaffer, e Harvey A. Thomson, escreveram um fabuloso artigo para a revista Harvard Business Review (Janeiro-Fevereiro de 1992), “Successful Change Programs Begin with Results”. Segundo os autores, a maior parte dos esforços de melhoria têm resultados neglicenciáveis , porque se concentram nas actividades a realizar e não nos resultados a atingir, e porque não existe nenhuma relação entre acção e consequências. Ao dedicarem-se a pequenos projectos, os gestores podem não só ver os resultados mais rapidamente como também determinar mais rapidamente o que está a resultar ou não.
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Muita gente prefere dedicar-se a grandes, a grandiosos e ambiciosos projectos. Projectos que se tornam, por isso, muito grandes, demasiado grandes e muito provavelmente monumentos à treta (parte I e parte II). (talvez uma consequência do empurrar em vez do puxar, do PDCA em vez do CAPD associado ao CASD)
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Boyd ao explicar como funcionou o conceito de blitzkrieg chamou a atenção para o conceito de schwerpunkt (parte I e parte II):
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“Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.
or put another way
Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."
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Horst Rittel escreveu:
“· Simple problems (problems which are already defined) are easy to solve, because defining a problem inherently defines a solution.
· The definition of a problem is subjective; it comes from a point of view. Thus, when defining problems, all stake-holders, experts, and designers are equally knowledgeable (or unknowledgeable).
· Some problems cannot be solved, because stake-holders cannot agree on the definition. These problems are called wicked, but sometimes they can be tamed.”
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Assim, tudo se encaminha para o mesmo propósito, apostar em pequenos projectos, projectos que podem ser resolvidos rapidamente, projectos que podem fornecer resultados palpáveis rapidamente, projectos que podem ser mais facilmente geridos.
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Karl Weick chama a atenção para a as pequenas vitórias associadas a pequenos projectos:
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“To recast larger problems into smaller, less arousing problems, people can identify a series of controllable opportunities of modest size that produce visible results and that can be gathered into synoptic solutions.”
…
“The following analysis of small wins assumes that arousal varies among people concerned with social problems, but tends to be relatively high, which affects the quality of performance directed at these problems.”
…
“Sometimes problem solving suffers from too little arousal. When people think too much or feel too powerless, issues become depersonalized. This lowers arousal, leading to inactivity or apathetic performance.
The prospect of a small win has an immediacy, tangibility, and controllability that could reverse these effects.”
…
“A small win is a concrete, complete, implemented outcome of moderate importance. By itself, one small win may seem unimportant. A series of wins at small but significant tasks, however, reveals a pattern that may attract allies, deter opponents, and lower resistance to subsequent proposals. Small wins are controllable opportunities that produce visible results.”
…
“Once a small win has been accomplished, forces are set in motion that favor another small win. When a solution is put in place, the next solvable problem often becomes more visible. This occurs because new allies bring new solutions with them and old opponents change their habits. Additional resources also flow toward winners, which means that slightly larger wins can be attempted.
It is important to realize that the next solvable problem seldom coincides with the next "logical" step as judged by a detached observer. Small wins do not combine in a neat, linear, serial form, with each step being a demonstrable step closer to some predetermined goal. More common is the circumstance where small wins are scattered and cohere only in the sense that they move in the same general direction or all move away from some deplorable condition.”
…
“A series of small wins can be gathered into a retrospective summary that imputes a consistent line of development, but this post hoc construction should not be mistaken for orderly implementation. Small wins have a fragmentary character driven by opportunism and dynamically changing situations. Small wins stir up settings, which means that each subsequent attempt at another win occurs in a different context. Careful plotting of a series of wins to achieve a major change is impossible because conditions do not remain constant.”
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“Small wins provide information that facilitates learning and adaptation. Small wins are like miniature experiments that test implicit theories about resistance and opportunity and uncover both resources and barriers that were invisible before the situation was stirred up.”
domingo, junho 07, 2009
PGGODS Lx09 (parte II)
Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável
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Continuado da sessão 1
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Sessões 2 e 3
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Os acetatos podem ser obtidos aqui (não esquecer a palavra-chave):
Ao redigirem as vossas propostas de projectos de melhoria ambiental focaram a necessidade de sensibilizar as pessoas, para mudar os comportamentos. As acções de sensibilização não devem “atacar” o córtex, o lado racional, devem “atacar” o sistema límbico das emoções. Por isso recomendo vivamente este filme.
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A ISO 14001 refere a terminologia de programas (somatório de projectos de melhoria ambiental) – pequenos projectos que convergem para a execução da política ambiental, nesse sentido recomendo a leitura deste artigo de Karl Weick “Small Wins” e sobre o tema da blitzkrieg de Boyd: aqui e aqui.
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Continuado da sessão 1
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Sessões 2 e 3
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Os acetatos podem ser obtidos aqui (não esquecer a palavra-chave):
Definição de objectivos e metas
Este texto do governo alemão é muito útil para ajudar a definir indicadores ambientais
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Classificação de impactes ambientais:
Quando se fez a classificação de impactes ambientais, durante o trabalho de grupo, referi este exemplo de classificação da significância dos impactes recorrendo a um fluxograma.
Fica a sugestão para reflexão, não temos de sucumbir à ditadura do produtório da gravidade versus detecção versus frequência.
Quando se fez a classificação dos impactes da PLC, para determinar os impactes significativos, falei no uso do FMEA, aqui está um artigo que aborda o tema.
Capítulo do livro
Proponho a leitura de um capítulo de um livro, a publicar futuramente, sobre o desenvolvimento de programas de melhoria do desempenho ambiental: capítulo IX
Ao redigirem as vossas propostas de projectos de melhoria ambiental focaram a necessidade de sensibilizar as pessoas, para mudar os comportamentos. As acções de sensibilização não devem “atacar” o córtex, o lado racional, devem “atacar” o sistema límbico das emoções. Por isso recomendo vivamente este filme..
A ISO 14001 refere a terminologia de programas (somatório de projectos de melhoria ambiental) – pequenos projectos que convergem para a execução da política ambiental, nesse sentido recomendo a leitura deste artigo de Karl Weick “Small Wins” e sobre o tema da blitzkrieg de Boyd: aqui e aqui.
O segredo do sucesso
O caderno de Economia do semanário Expresso desta semana, na página 21, traz uma coluna intitulada "O segredo do sucesso reside no cliente".
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Um dos erros mais comuns "considerar que todos os clientes são iguais"
...
"os consumidores estão cada vez mais diferentes e exigentes"
...
"Na prática, ganha quem tornar a empresa diferente, isto porque "ser diferente é ser único"
.
Em linguagem de gestor, o conceito de cliente-alvo (ver marcador) que implica o conceito de proposta de valor e de disciplina de valor, o que implica escolher, optar. O que implica rejeitar encomendas ou clientes.
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Um dos erros mais comuns "considerar que todos os clientes são iguais"
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"os consumidores estão cada vez mais diferentes e exigentes"
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"Na prática, ganha quem tornar a empresa diferente, isto porque "ser diferente é ser único"
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Em linguagem de gestor, o conceito de cliente-alvo (ver marcador) que implica o conceito de proposta de valor e de disciplina de valor, o que implica escolher, optar. O que implica rejeitar encomendas ou clientes.
Os riscos do modelo assente nas exportações
"Trade data from Asia are flashing warning signals again. Korea's exports were down 28.3pc in May, reversing the April rebound. Malaysia has slipped to -26pc, and India has touched a new low of -33pc.
...
Stephen Roach, Morgan Stanley's Far East chief, fears an "Asian Relapse", saying the region is prisoner to its fatal dependency on exports to the West. The export share of GDP has risen from 36pc to 47pc across developing Asia over the last decade.
.
"China's incipient rebound relies on a time-worn stimulus formula: upping the ante on infrastructure spending in anticipation of an eventual rebound of global demand," he said. The strategy cannot work this time because Americans have exhausted their credit, and their desire to borrow. Consumption will fall from its peak of 72pc of GDP to the "pre-bubble norm" of 67pc, if not more.
.
David Rosenberg from Gluskins Sheff expects Americans to retrench ferociously as 78m baby boomers face the looming threat of penury in old age. "The big story is that the personal savings rate hit a 15-year high of 5.7pc in April. I believe it could test the post-War peak of 15pc. Too many pundits are still living in the old paradigm of Americans shopping till they drop," he said.
.
If he is right, this will shatter the surplus economies of China, Japan, and Germany, unless they adjust fast to the new world order."
.
Depois deste trecho de Ambrose no Telegraph "Merkel's inflationary fretting may wake the bears from hibernation" vem-me logo à mente o uso que Elaine Supkis faz da mitologia clássica e da função da "Balança" (Lybra). É preciso equilibrio!
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Stephen Roach, Morgan Stanley's Far East chief, fears an "Asian Relapse", saying the region is prisoner to its fatal dependency on exports to the West. The export share of GDP has risen from 36pc to 47pc across developing Asia over the last decade.
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"China's incipient rebound relies on a time-worn stimulus formula: upping the ante on infrastructure spending in anticipation of an eventual rebound of global demand," he said. The strategy cannot work this time because Americans have exhausted their credit, and their desire to borrow. Consumption will fall from its peak of 72pc of GDP to the "pre-bubble norm" of 67pc, if not more.
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David Rosenberg from Gluskins Sheff expects Americans to retrench ferociously as 78m baby boomers face the looming threat of penury in old age. "The big story is that the personal savings rate hit a 15-year high of 5.7pc in April. I believe it could test the post-War peak of 15pc. Too many pundits are still living in the old paradigm of Americans shopping till they drop," he said.
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If he is right, this will shatter the surplus economies of China, Japan, and Germany, unless they adjust fast to the new world order."
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Depois deste trecho de Ambrose no Telegraph "Merkel's inflationary fretting may wake the bears from hibernation" vem-me logo à mente o uso que Elaine Supkis faz da mitologia clássica e da função da "Balança" (Lybra). É preciso equilibrio!
sábado, junho 06, 2009
Temos de actuar na originação do valor, não na extração do valor.
Cristina Casalinho, economista-chefe do Banco BPI, escreveu este artigo na sua habitual coluna das sextas-feiras no Jornal de Negócios "De que falamos quando falamos de competitividade".
.
Quantas empresas nacionais do sector de bens transacionáveis terá Cristina Casalinho visitado nos últimos 12 meses?
.
Só esta semana estive em cinco!!!
.
Lêmos o artigo... chegamos ao fim e o que fica de concreto?
.
"Num estudo do FMI, constata-se que, no conjunto dos países europeus do Mediterrâneo, Portugal é o mais exposto à concorrência chinesa."
.
E é esse o nosso concorrente? A Portugal como país aplica-se o ditado "Do not try to compete with Wall-Mart on price or with China on cost". Indústrias, unidades de negócio que tenham empresas chinesas a competirem pelos mesmos clientes-alvo, clientes que valorizem acima de tudo o preço... não têm futuro, ponto.
.
"Portugal é um dos países europeus que usam menos capital por trabalhador"
.
É só recordar o gráfico que Frasquilho me deu a conhecer para identificar o que nos separa do resto da Europa Ocidental. Os salários portugueses são baixos, quando comparados com os salários de outros países da Europa Ocidental. No entanto, a maior parte do valor acrescentado gerado pelas empresas portuguesas vai para ... pagar salários!!!
.
As empresas não pagam pouco para engordarem as contas dos sócios, as empresas pagam pouco porque ganham muito pouco, porque geram menos valor acrescentado.
.
"Mas, com os actuais custos de produção e com a concorrência principal que os produtos portugueses enfrentam, como incentivar a deslocação de factores para os sectores dos bens transaccionáveis, concretamente, a indústria?"
...
"Para torná-los (os sectores de bens transaccionáveis) mais atraentes, tem de se aumentar a sua rentabilidade ou baixar a dos outros. No último caso, o incremento da concorrência, abrindo ainda mais o mercado ao exterior, poderá ser uma possibilidade. No primeiro caso, importa mais investimento, inovação e investigação. Como estes movimentos demoram a produzir resultados, numa fase inicial, impõe-se reduzir custos, designadamente laborais, ou aumentar a produtividade do trabalho."
.
Competir com a China pelos custos nunca será uma opção viável, um país europeu para ser feliz, FELIZ (não basta ter o défice externo equilibrado, durante o "reinado de Salazar" isso acontecia, é preciso que as pessoas vivam melhor de uma forma sustentada e não à custa de dinheiro emprestado), tem de subir na escala de valor. Competir pelo preço é competir no terreno que dá vantagem ao oponente.
.
Há uns meses realizei uma auditoria a uma empresa de calçado na zona de Felgueiras. No final da auditoria, um dos sócios lançou-se numa "saudável" diatribe contra o calçado de S. João da Madeira, como não conheço o sector achei interessante a diatribe. Depois, em conversa com alguém que conhece muito bem o sector percebi a diatribe, ou antes, percebi a diferença que motiva a diatribe.
.
O calçado tradicional português era made in S. João da Madeira! As empresas de calçado de S. João da Madeira nasceram, cresceram e prosperaram a trabalhar para o mercado nacional.
.
Nos anos oitenta do século passado, surge em força o calçado em zonas como Felgueiras, quase sempre ligado a capital estrangeiro e vocacionado para a exportação.
.
Com a adesão da China à OMC e com o derrubar da comporta dos direitos aduaneiros, o paradigma do calçado dos anos oitenta e noventa desapareceu.
.
As empresas vocacionadas para competir pelo preço, multinacionais estrangeiras voltaram a fazer o que as tinha cá trazido, deslocalizaram-se, as empresas portuguesas tradicionais entraram quase todas numa espiral de definhamento... porque continuaram a aplicara modelos mentais que deixaram de funcionar com a alteração do paradigma do sector. As empresas da zona de Felgueiras, que tinham nascido viradas para a exportação, tinham no ADN algo de diferente e deram a volta (por exemplo aqui e aqui).
.
Trago esta estória por causa do ADN.
.
E volto ao que Cristina Casalinho escreveu "impõe-se reduzir custos, designadamente laborais," o nosso problema não são os custos... o nosso problema é o valor acrescentado criado, o nosso problema não é o denominador, é o numerador.
.
Quanto mais apostarmos na redição dos custos, mais vamos adiar a trandsição para a criação de valor. Se apostarmos na redução de custos, tout court, vamos continuar a suportar um ADN que nos pode no limite equilibrar o défice externo, mas nunca fará de nós um país FELIZ.
.
Temos de actuar na originação do valor, não na extração do valor.
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Essa é a lição das cinco empresas onde estive esta semana.
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Continua.
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Quantas empresas nacionais do sector de bens transacionáveis terá Cristina Casalinho visitado nos últimos 12 meses?
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Só esta semana estive em cinco!!!
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Lêmos o artigo... chegamos ao fim e o que fica de concreto?
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"Num estudo do FMI, constata-se que, no conjunto dos países europeus do Mediterrâneo, Portugal é o mais exposto à concorrência chinesa."
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E é esse o nosso concorrente? A Portugal como país aplica-se o ditado "Do not try to compete with Wall-Mart on price or with China on cost". Indústrias, unidades de negócio que tenham empresas chinesas a competirem pelos mesmos clientes-alvo, clientes que valorizem acima de tudo o preço... não têm futuro, ponto.
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"Portugal é um dos países europeus que usam menos capital por trabalhador"
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É só recordar o gráfico que Frasquilho me deu a conhecer para identificar o que nos separa do resto da Europa Ocidental. Os salários portugueses são baixos, quando comparados com os salários de outros países da Europa Ocidental. No entanto, a maior parte do valor acrescentado gerado pelas empresas portuguesas vai para ... pagar salários!!!
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As empresas não pagam pouco para engordarem as contas dos sócios, as empresas pagam pouco porque ganham muito pouco, porque geram menos valor acrescentado.
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"Mas, com os actuais custos de produção e com a concorrência principal que os produtos portugueses enfrentam, como incentivar a deslocação de factores para os sectores dos bens transaccionáveis, concretamente, a indústria?"
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"Para torná-los (os sectores de bens transaccionáveis) mais atraentes, tem de se aumentar a sua rentabilidade ou baixar a dos outros. No último caso, o incremento da concorrência, abrindo ainda mais o mercado ao exterior, poderá ser uma possibilidade. No primeiro caso, importa mais investimento, inovação e investigação. Como estes movimentos demoram a produzir resultados, numa fase inicial, impõe-se reduzir custos, designadamente laborais, ou aumentar a produtividade do trabalho."
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Competir com a China pelos custos nunca será uma opção viável, um país europeu para ser feliz, FELIZ (não basta ter o défice externo equilibrado, durante o "reinado de Salazar" isso acontecia, é preciso que as pessoas vivam melhor de uma forma sustentada e não à custa de dinheiro emprestado), tem de subir na escala de valor. Competir pelo preço é competir no terreno que dá vantagem ao oponente.
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Há uns meses realizei uma auditoria a uma empresa de calçado na zona de Felgueiras. No final da auditoria, um dos sócios lançou-se numa "saudável" diatribe contra o calçado de S. João da Madeira, como não conheço o sector achei interessante a diatribe. Depois, em conversa com alguém que conhece muito bem o sector percebi a diatribe, ou antes, percebi a diferença que motiva a diatribe.
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O calçado tradicional português era made in S. João da Madeira! As empresas de calçado de S. João da Madeira nasceram, cresceram e prosperaram a trabalhar para o mercado nacional.
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Nos anos oitenta do século passado, surge em força o calçado em zonas como Felgueiras, quase sempre ligado a capital estrangeiro e vocacionado para a exportação.
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Com a adesão da China à OMC e com o derrubar da comporta dos direitos aduaneiros, o paradigma do calçado dos anos oitenta e noventa desapareceu.
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As empresas vocacionadas para competir pelo preço, multinacionais estrangeiras voltaram a fazer o que as tinha cá trazido, deslocalizaram-se, as empresas portuguesas tradicionais entraram quase todas numa espiral de definhamento... porque continuaram a aplicara modelos mentais que deixaram de funcionar com a alteração do paradigma do sector. As empresas da zona de Felgueiras, que tinham nascido viradas para a exportação, tinham no ADN algo de diferente e deram a volta (por exemplo aqui e aqui).
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Trago esta estória por causa do ADN.
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E volto ao que Cristina Casalinho escreveu "impõe-se reduzir custos, designadamente laborais," o nosso problema não são os custos... o nosso problema é o valor acrescentado criado, o nosso problema não é o denominador, é o numerador.
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Quanto mais apostarmos na redição dos custos, mais vamos adiar a trandsição para a criação de valor. Se apostarmos na redução de custos, tout court, vamos continuar a suportar um ADN que nos pode no limite equilibrar o défice externo, mas nunca fará de nós um país FELIZ.
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Temos de actuar na originação do valor, não na extração do valor.
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Essa é a lição das cinco empresas onde estive esta semana.
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Continua.
Who are those guys
História a acontecer diante dos nossos olhos a chegada da China em "Who are those guys" um artigo enciclopédico cheio de dados sobre a ascensão chinesa e a ascensão e queda americana.
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Sintomas: "A balança comercial de abril de 2009 mostra que a China ultrapassou os Estados Unidos como o principal parceiro econômico do Brasil"
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Sintomas: "A balança comercial de abril de 2009 mostra que a China ultrapassou os Estados Unidos como o principal parceiro econômico do Brasil"
Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte IV)
Voltando a Gary Lein e a The Power of Intuition:
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"Mental simulation is the way we evaluate our decisions and figure out what to expect before we implement them so we know later whether the decision is having the desired effect or not."
...
"In order to build an effective mental simulation, we need to have good mental models of how things work. This is another aspect of expertise, and another way that experience translates into action."
...
"... intuitive decision making works like this:
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"Mental simulation is the way we evaluate our decisions and figure out what to expect before we implement them so we know later whether the decision is having the desired effect or not."
...
"In order to build an effective mental simulation, we need to have good mental models of how things work. This is another aspect of expertise, and another way that experience translates into action."
...
"... intuitive decision making works like this:
- Cues let us recognize patterns.
- Patterns activate action scripts.
- Action scripts are assessed through mental simulation. Mental simulation is driven by mental models."
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"The key to using intuition effectively is experience—more specifically, meaningful experience—that allows us to recognize patterns and build mental models. Thus, the way to improve your intuitive skills is to strengthen your experience base. The most meaningful type of experience, naturally, is real-life experience. You can’t beat the real world when it comes to meaningful experience. It tends to teach the truest lessons and makes the biggest impressions."
Moi ici: Say no more. Nós humanos recorremos à intuição para tomar decisões aparentemente racionais (basta recordar na coluna de citações ali ao lado a Lei de Lovaglia) e "The key to using intuition effectively is experience", ou seja sem experiência de vida... qual a qualidade das decisões tomadas?
Quem toma decisões nos governos, da situação ou da oposição? Qual a sua experiência de vida? Qual o viveiro onde cresceram e amadureceram?
No sector dos bens não transacionáveis!
Quando uma empresa de um sector de bens não transacionáveis quer aumentar a facturação o que faz?
Aumenta o preço e ponto, a concorrência a sério não existe e os clientes são prisioneiros por exemplo: "Renfe tem bilhetes a metade do preço da CP para a mesma viagem entre Lisboa e Madrid"
É esta cultura, é esta mentalidade que gera os modelos mentais dos senhores 5% que chegam a lugares de decisão na administração pública, nos governos, nas oposições.
E esses modelos mentais trouxeram-nos a isto "Portugal sem potencial depois desta recessão"
sexta-feira, junho 05, 2009
Modelos de negócio - muito mais do que uma moda
Um dos autores que mais aprecio, Adrian Slywotzky, escreveu num dos seus livros que o melhor artigo de sempre, publicado pela revista Harvard Business Review, foi "The Computerless Computer Company" de Andrew Rappaport e Shmuel Halevi, um artigo escrito em Julho de 1991.
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O artigo devia ser lido por muita boa gente, aborda a necessidade de ter um modelo de negócio, aborda o cuidado a ter quanto ao prazo de validade de um modelo de negócio.
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E convida os gestores a não se concentrarem nos produtos físicos que produzem mas a focarem-se nas necessidades dos clientes e dos investidores.
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Alguns trechos:
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"By the year 2000, the most successful computer companies will be those that buy computers rather than build them"
...
"The future belongs to the computerless computer company."
...
"It is good news for the leadind US computer companies - provided they escape the past and redirect their technology, manufacturing, and marketing strategies to embrace the new realities. The strategic goal of US companies should not be to build computers. It should be to create persistent value in computing. increasingly, computers themselves are marginal to the creation of value in computing."
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Há muito sumo por detrás deste parágrafo.
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"Companies must find new sources of value - which means an external focus on business mission and markets rather than an internal focus on hardware and day-to-day operations.
Successful computer companies will play by a new set of strategic rules."
...
"Few companies in any industry have the strategic foresight or courage to fundamentally transform business models that have led to success." (Isto é profundo, profundo, profundo)
But fundamentally new technological and economic forces demand just such courage. The computer companies that prosper into the next century will be those those that focus on inventing new markets rather than on building new products."
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O artigo devia ser lido por muita boa gente, aborda a necessidade de ter um modelo de negócio, aborda o cuidado a ter quanto ao prazo de validade de um modelo de negócio.
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E convida os gestores a não se concentrarem nos produtos físicos que produzem mas a focarem-se nas necessidades dos clientes e dos investidores.
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Alguns trechos:
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"By the year 2000, the most successful computer companies will be those that buy computers rather than build them"
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"The future belongs to the computerless computer company."
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"It is good news for the leadind US computer companies - provided they escape the past and redirect their technology, manufacturing, and marketing strategies to embrace the new realities. The strategic goal of US companies should not be to build computers. It should be to create persistent value in computing. increasingly, computers themselves are marginal to the creation of value in computing."
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Há muito sumo por detrás deste parágrafo.
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"Companies must find new sources of value - which means an external focus on business mission and markets rather than an internal focus on hardware and day-to-day operations.
Successful computer companies will play by a new set of strategic rules."
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"Few companies in any industry have the strategic foresight or courage to fundamentally transform business models that have led to success." (Isto é profundo, profundo, profundo)
But fundamentally new technological and economic forces demand just such courage. The computer companies that prosper into the next century will be those those that focus on inventing new markets rather than on building new products."
quinta-feira, junho 04, 2009
Canário? (parte II)
Na sequência do postal de ontem ... acerca do efeito dominó, mais um desenvolvimento:
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"European banks in spotlight as Baltic crisis hits Sweden":
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"It is unclear whether Sweden's bank troubles are the first sign of broader strains for West European banks, which have lent $1.6 trillion to the former Communist bloc. Sweden's exposure to the region at 22pc of GDP is not the highest. Austria's exposure is 70pc of GDP, with $246bn outstanding in Central Europe, Ukraine and the Balkans.
The situation varies from country to country, with the lowest risk in Poland and the Czech Republic. Even so, Danske Bank warns that Austria could face losses reaching 11pc of GDP in an "ugly scenario". Sweden's losses would be 6pc, and Belgium's 3.6pc, the Netherlands' 2.3pc, and Italy's 1.5pc.
"The risk of contagion is serious, Nobody thought Iceland would set off a crisis in Hungary last year, but it did, and the same could happen again," said Lars Christensen, East Europe expert at Danske Bank."
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"European banks in spotlight as Baltic crisis hits Sweden":
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"It is unclear whether Sweden's bank troubles are the first sign of broader strains for West European banks, which have lent $1.6 trillion to the former Communist bloc. Sweden's exposure to the region at 22pc of GDP is not the highest. Austria's exposure is 70pc of GDP, with $246bn outstanding in Central Europe, Ukraine and the Balkans.
The situation varies from country to country, with the lowest risk in Poland and the Czech Republic. Even so, Danske Bank warns that Austria could face losses reaching 11pc of GDP in an "ugly scenario". Sweden's losses would be 6pc, and Belgium's 3.6pc, the Netherlands' 2.3pc, and Italy's 1.5pc.
"The risk of contagion is serious, Nobody thought Iceland would set off a crisis in Hungary last year, but it did, and the same could happen again," said Lars Christensen, East Europe expert at Danske Bank."
Lembram-se do sucesso económico que...
... que foi a medida política de estabelecer uma ligação aérea regular entre Lisboa e Macau no final do século passado?
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Claro, não se lembram porque foi um fracasso!
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"Pinho quer linha directa para pessoas dos Emiratos Árabes com "muito dinheiro""
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Mais uma pérola na senda da exportação de carne de vaca para a Índia, ou daquela outra afirmação que já é um clássico neste blogue "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...,"
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Claro, não se lembram porque foi um fracasso!
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"Pinho quer linha directa para pessoas dos Emiratos Árabes com "muito dinheiro""
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Mais uma pérola na senda da exportação de carne de vaca para a Índia, ou daquela outra afirmação que já é um clássico neste blogue "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...,"
Ás vezes não o entendo...
Aprecio muito Daniel Bessa, contudo, por vezes apanho-o a proferir afirmações que são incorrectas e não têm adesão à realidade.
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Por exemplo, no sítio do Público "Daniel Bessa: a prioridade para Portugal tem de ser exportar"
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"De acordo com Daniel Bessa, todo o crescimento da economia portuguesa depois do 25 de Abril de 1974 fez-se graças ao investimento directo estrangeiro, sobretudo alemão. “O que mudou em Portugal nas últimas décadas foi meia dúzia de empresas, como a Siemens, a Volkswagen ou a Blaupunkt”, salienta."
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Esta afirmação peca por ser uma grosseira simplificação. Tanta PME, longe dos holofotes, dos corredores e das carpetes do poder, tão do gosto dos normandos das empresas de bens
não-transacionáveis, verdadeiras campeãs escondidas, têm transformado Portugal... não são ainda o grosso da coluna, mas são os pioneiros que já estão a fazer a diferença. E empregam muito mais gente que as multinacionais, e não emigram com a mesma facilidade.
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Por exemplo, no sítio do Público "Daniel Bessa: a prioridade para Portugal tem de ser exportar"
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"De acordo com Daniel Bessa, todo o crescimento da economia portuguesa depois do 25 de Abril de 1974 fez-se graças ao investimento directo estrangeiro, sobretudo alemão. “O que mudou em Portugal nas últimas décadas foi meia dúzia de empresas, como a Siemens, a Volkswagen ou a Blaupunkt”, salienta."
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Esta afirmação peca por ser uma grosseira simplificação. Tanta PME, longe dos holofotes, dos corredores e das carpetes do poder, tão do gosto dos normandos das empresas de bens
não-transacionáveis, verdadeiras campeãs escondidas, têm transformado Portugal... não são ainda o grosso da coluna, mas são os pioneiros que já estão a fazer a diferença. E empregam muito mais gente que as multinacionais, e não emigram com a mesma facilidade.
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PGGODS Lx09
Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável
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Sessão 1
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Os acetatos podem ser obtidos aqui (não esquecer a palavra-chave):
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Sessão 1
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Os acetatos podem ser obtidos aqui (não esquecer a palavra-chave):
Artigos recomendados:
- “Does It Pay to Be Green? A Systematic Overview”; Stefan Ambec e Paul Lanoie; Academy of Management Perspectives; Novembro 2008 (aqui)
- "Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" Michael Porter & Mark Kramer
“Harvard Business Review”, Dez. 2006, pp 78-92 (aqui) - "Green and Competitive: Ending the Stalemate"
Michael Porter & Claas van der Linde
“Harvard Business Review”, Set.-Out. 1995, pp120-134 (aqui) - “Competitive Environmental Strategies: When Does It Pay to be Green?”
Renato Orsato; California Management Review, nº48 (2006), pp 127-143 (aqui)
Nós e os outros
Conquistar e servir clientes é uma tarefa árdua e difícil..
E ainda mais difícil quando a procura agregada está em queda e a oferta, em alguns casos, continua a subir..
Pois bem, neste contexto, faz toda a diferença a mensagem de S. Paulo na Iª Carta aos Coríntios (I Cor 12, 14):
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"14Porque o corpo não consta de um só membro, mas de muitos. 15 Se o pé:"Uma vez que não sou mão, não faço parte doc orpo", nem por isso deixaria de fazer parte do corpo. 16 e se a orelha dissesse:"Uma vez que não sou olho, não faço parte do corpo", nem por isso deixaria de fazer parte do corpo. 17 Se o corpo inteiro fosse olho, que seria do ouvido?E se todo ele fosse ouvido, que seria do olfacto?18 Deus porém dispôs os membros no corpo cada um conforme entendeu. 19 Se todos fossem um só membro, que seria do corpo? 20 Há pois muitos membros mas um só corpo. 21 O olho não pode dizer à mão:"Não tenho necessidade de ti", nem tão pouco a cabeça diz aos pés:"Não necessito de vós"."
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A vida lá fora, no exterior da empresa, é tão difícil, é tão difícil conquistar clientes... como é que uma empresa pode aspirar a ter sucesso se no seu interior as pessoas vêem-se como partes diferentes: NÓS e os OUTROS.
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NOTA: Não há acasos, todas as coincidências são significativas!
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Não escrevi este postal a pensar nisto. Contudo, agora que li o artigo, não resisto a fazer a ponte.
Canário?
Quando a primeira peça cai ....
"Latvia has become the first EU country to face a sovereign debt crisis after failing to sell a single bill at a treasury auction worth $100m (£61m), prompting fears of a fresh storm in Eastern Europe as capital flight tests currency pegs."
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"Latvian debt crisis shakes Eastern Europe"
Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte III)
A experiência de vida, a familiaridade com as situações, é fundamental para que a intuição funcione durante a tomada de decisões (aconselho a leitura de "High Flyers" de Morgan McCall, livro que já referi várias vezes neste blogue).
"The more patterns (padrões) and action scripts (guiões para a acção) we have available, the more expertise we have, and the easier it is to make decisions. The patterns tell us what to do and the action scripts tell us how. Without a repertoire of patterns and action scripts, we would have to painstakingly think out every situation from scratch. (Estão a ver o problema dos senhores 5%?)
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Because pattern matching can take place in an instant, and without conscious thought, we’re not aware of how we arrived at an intuitive judgment. That’s why it often seems mysterious to us.
Even if the situation isn’t exactly the same as anything we have seen before, we can recognize similarities with past events and so we automatically know what to do, without having to deliberately think out the options. We have a sense of what will work and what won’t. Basically, it’s at this point that we have become intuitive decision makers.
Even if the situation isn’t exactly the same as anything we have seen before, we can recognize similarities with past events and so we automatically know what to do, without having to deliberately think out the options. We have a sense of what will work and what won’t. Basically, it’s at this point that we have become intuitive decision makers.
...
While I have criticized the idea of replacing intuition with analytical strategies of decision making, I certainly don’t believe that intuition can solve all our problems. Analysis has a proper role as a supporting tool for making intuitive decisions. When time and the necessary information are available, analysis can help uncover cues and patterns. It can sometimes help evaluate a decision. But it cannot replace the intuition that is at the center of the decision-making process (although that is precisely what some decision researchers have tried to do).
...
When we are faced with a familiar problem, there is a good chance that the first solution we recognize is going to work. Why? Because in most settings we don’t need the best option—we need to quickly identify an acceptable option. Possibly there might be a better one, but if it takes hours to find and evaluate, then there is no practical benefit from searching for the optimal course of action. As the old saying goes, “Better is the enemy of good enough.”
...
When we looked at their decision making more closely we discovered that they were evaluating a course of action by consciously imagining what would happen when they carried it out. We call this process “mental simulation” because decision makers are simulating and envisioning a scenario—playing out in their heads what they expect would happen if they implemented the decision in a particular case. They build a picture of what they expect, and they watch this picture once, sometimes several times. If they like what they see, they are ready to respond. If they spot a problem, usually they can alter the action script. If they can’t find a way around the problem, they jettison the option and look at the next option in the set without comparing it to any other options."
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Trechos retirados de Intuition at work de Gary Klein
quarta-feira, junho 03, 2009
Uma lição de dinâmica de sistemas
"Debtwatch No 35: Let’s Do the Time Warp Again"
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Atenção ao registo irónico:
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"It seems that in Australia, the reverse can apply: the symptom can be removed without eliminating the cause. We can avoid a serious recession while doing nothing to reduce private debt.
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Excessive private debt caused the Global Financial Crisis. The expansion of private debt caused a false bubble prosperity for the last one and a half decades. Now that the growth in private debt has ceased, economies worldwide are going into a severe downturn driven by deleveraging: consumers in particular are spending far less as they try to reduce their debt levels; output is plummeting, and unemployment is rising."
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Atenção ao registo irónico:
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"It seems that in Australia, the reverse can apply: the symptom can be removed without eliminating the cause. We can avoid a serious recession while doing nothing to reduce private debt.
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Excessive private debt caused the Global Financial Crisis. The expansion of private debt caused a false bubble prosperity for the last one and a half decades. Now that the growth in private debt has ceased, economies worldwide are going into a severe downturn driven by deleveraging: consumers in particular are spending far less as they try to reduce their debt levels; output is plummeting, and unemployment is rising."
Negócios acessórios?!
Afirmo e defendo que a formulação de pensamento estratégico e o uso do balanced scorecard, para apoiar a execução da estratégia, é ainda mais importante e necessária nas organizações públicas do que nas organizações privadas.
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Numa sociedade saudável, quando uma organização privada dá prejuízo anos a fio rapidamente se chega a uma burning platform:
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Numa sociedade saudável, quando uma organização privada dá prejuízo anos a fio rapidamente se chega a uma burning platform:
Ou se muda de vida, ou a organização tem de fechar ponto.
Quando se trata de uma organização pública... há o perigo das mensagens sobre o que resulta ou não resulta não chegarem a quem toma decisões e, por isso, as indefinições podem prolongar-se perigosamente no tempo.
O Público de hoje traz um exemplo desta situação "TAP estuda redução de pessoal nos negócios acessórios":
"Ficou claro ontem, na assembleia geral da TAP que, a partir de agora, a transportadora aérea estatal vai ter de se focar nos negócios estratégicos e mais lucrativos: a aviação e a manutenção. Ficam de fora áreas mais acessórias e, nalguns casos, deficitárias, como as lojas francas e o handling, mais susceptíveis à redução de custos que o Governo exige à empresa"
A partir de agora!!!??? Só agora!!!???
E aquela linguagem... negócios acessórios. Então, também estamos a falar de clientes acessórios? Então, se calhar esses clientes fazem mal em escolher trabalhar com a TAP para satisfazer as suas necessidades... eu preferiria trabalhar com um fornecedor que me considerasse estratégico e não acessório.
terça-feira, junho 02, 2009
Para reflexão
O nosso paradigma do mundo a mudar, a mudar, a mudar... quase à mesma velocidade a que a lingua francesa perde influência no mundo.
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"Western economies poised to account for less than 50pc of world GDP"
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"The Centre for Economics and Business Research (CEBR) is forecasting that because of the downturn and China's economic resilience, the combined contribution from the US, Canada and Europe to world GDP will be 49.4pc in 2009, down from 52pc in 2008.
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CEBR said prior to the financial crisis Western world GDP was not expected to fall below 50pc until 2015. The West's contribution to global GDP has been steadily falling since 2004, when it was about 60pc, but the recession has accelerated that process, CEBR said."
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"Western economies poised to account for less than 50pc of world GDP"
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"The Centre for Economics and Business Research (CEBR) is forecasting that because of the downturn and China's economic resilience, the combined contribution from the US, Canada and Europe to world GDP will be 49.4pc in 2009, down from 52pc in 2008.
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CEBR said prior to the financial crisis Western world GDP was not expected to fall below 50pc until 2015. The West's contribution to global GDP has been steadily falling since 2004, when it was about 60pc, but the recession has accelerated that process, CEBR said."
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Vergonha, vergonha, vergonha!!!
Timothy Geithner, o secretário de estado do tesouro norte-americano, tem estado na China a tentar tranquilizar e assegurar os donos do dinheiros de que vale a pena comprar os bilhetes de papel suportados pelo governo norte-americano.
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"A major goal of Geithner's maiden visit to China as Treasury chief is to allay concerns that Washington's bulging budget deficit and ultra-loose monetary policy will fan inflation, undermining both the dollar and U.S. bonds. China is the biggest foreign owner of U.S. Treasury bonds. U.S. data shows that it held $768 billion in Treasuries as of March, but some analysts believe China's total U.S. dollar-denominated investments could be twice as high.
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Durante a visita teve oportunidade de discursar perante uma plateia de estudantes universitários:
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"Chinese assets are very safe," Geithner said in response to a question after a speech at Peking University, where he studied Chinese as a student in the 1980s.
His answer drew loud laughter from his student audience, reflecting scepticism in China about the wisdom of a developing country accumulating a vast stockpile of foreign reserves instead of spending the money to raise living standards at home."
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Estudantes inteligentes... e dotados de pouca caridade cristã: rirem-se na cara do pedinte não fica bem.
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"A major goal of Geithner's maiden visit to China as Treasury chief is to allay concerns that Washington's bulging budget deficit and ultra-loose monetary policy will fan inflation, undermining both the dollar and U.S. bonds. China is the biggest foreign owner of U.S. Treasury bonds. U.S. data shows that it held $768 billion in Treasuries as of March, but some analysts believe China's total U.S. dollar-denominated investments could be twice as high.
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Durante a visita teve oportunidade de discursar perante uma plateia de estudantes universitários:
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"Chinese assets are very safe," Geithner said in response to a question after a speech at Peking University, where he studied Chinese as a student in the 1980s.
His answer drew loud laughter from his student audience, reflecting scepticism in China about the wisdom of a developing country accumulating a vast stockpile of foreign reserves instead of spending the money to raise living standards at home."
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Estudantes inteligentes... e dotados de pouca caridade cristã: rirem-se na cara do pedinte não fica bem.
Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXIII)
"A restrição financeira é o problema mais grave que se coloca ao crescimento a prazo da economia portuguesa. A dívida do país, pública e privada, vai consumir - como já acontece - enormes recursos. Porque é preciso pagá-la."
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Helena Garrido no Jornal de Negócios em "Obras públicas, Custos Privados"
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A experiência de vida e os modelos mentais dos ministros da situação e da oposição e dos Isaltinos deste país levam-nos para este tipo de políticas... nunca tiveram de combater no mundo dos bens transacionáveis, sempre viveram numa redoma em que o financiamento era assegurado por saxões.
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Helena Garrido no Jornal de Negócios em "Obras públicas, Custos Privados"
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A experiência de vida e os modelos mentais dos ministros da situação e da oposição e dos Isaltinos deste país levam-nos para este tipo de políticas... nunca tiveram de combater no mundo dos bens transacionáveis, sempre viveram numa redoma em que o financiamento era assegurado por saxões.
segunda-feira, junho 01, 2009
Só uma perguntinha...
Esta manhã, no final do meu jogging matinal, ouvi no Rádio Clube Português uma entrevista a Isaltino Morais, presidente da Câmara Municipal de Oeiras.
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Isaltino Morais falava sobre um novo Centro de Congressos em Oeiras. Segundo ele, os estudos dizem que a obra poderá (reparem bem poderá. Poderá ou não) ser paga em...
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30 anos!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Uma pergunta: e o Centro de Congressos vai ter quantos anos de vida útil?
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Será que vai aguentar 30 anos sem novos investimentos?
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Isaltino Morais falava sobre um novo Centro de Congressos em Oeiras. Segundo ele, os estudos dizem que a obra poderá (reparem bem poderá. Poderá ou não) ser paga em...
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30 anos!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Uma pergunta: e o Centro de Congressos vai ter quantos anos de vida útil?
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Será que vai aguentar 30 anos sem novos investimentos?
Para reflectir
Lembram-se da citação sobre os mitos?
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"The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."
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John F Kennedy, 35th president of United States, 1961–63
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Neste postal And now something completely different... fui surpreendido por algo que ainda me incomoda, ainda não assentei ideias definitivas sobre o assunto (fidelização e rentabilidade de clientes)
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A revista Harvard Business Review de Maio trouxe um artigo que também levanta as ondas e causa turbulência mental:
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"Why Teams Don't Work" uma entrevista a Richard Hackman professor de Harvard:
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"People tend to think that teams are the democratic—and the efficient—way to get things done. I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality or beauty. But don’t count on it. Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources they have. That’s because problems with coordination and motivation typically chip away at the benefits of collaboration. ... So you have two strikes against you right from the start, which is one reason why having a team is often worse than having no team at all.
...
People generally think that teams that work together harmoniously are better and more productive than teams that don’t. But in a study we conducted on symphonies, we actually found that grumpy orchestras played together slightly better than orchestras in which all the musicians were really quite happy.
...
If teams need to stay together to achieve the best performance, how do you prevent them from becoming complacent?
This is where what I call a deviant comes in. Every team needs a deviant, someone who can help the team by challenging the tendency to want too much homogeneity, which can stifle creativity and learning. Deviants are the ones who stand back and say, “Well, wait a minute, why are we even doing this at all? What if we looked at the thing backwards or turned it inside out?” That’s when people say, “Oh, no, no, no, that’s ridiculous,” and so the discussion about what’s ridiculous comes up." (Por isso a citação: Skeptics are my best friends)
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Estas mensagens ajudam-nos a reduzir a quantidade de mitos e preconceitos que aceitamos e carregamos... muitas vezes sem consciência dessa opção.
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"The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."
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John F Kennedy, 35th president of United States, 1961–63
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Neste postal And now something completely different... fui surpreendido por algo que ainda me incomoda, ainda não assentei ideias definitivas sobre o assunto (fidelização e rentabilidade de clientes)
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A revista Harvard Business Review de Maio trouxe um artigo que também levanta as ondas e causa turbulência mental:
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"Why Teams Don't Work" uma entrevista a Richard Hackman professor de Harvard:
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"People tend to think that teams are the democratic—and the efficient—way to get things done. I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality or beauty. But don’t count on it. Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources they have. That’s because problems with coordination and motivation typically chip away at the benefits of collaboration. ... So you have two strikes against you right from the start, which is one reason why having a team is often worse than having no team at all.
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People generally think that teams that work together harmoniously are better and more productive than teams that don’t. But in a study we conducted on symphonies, we actually found that grumpy orchestras played together slightly better than orchestras in which all the musicians were really quite happy.
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If teams need to stay together to achieve the best performance, how do you prevent them from becoming complacent?
This is where what I call a deviant comes in. Every team needs a deviant, someone who can help the team by challenging the tendency to want too much homogeneity, which can stifle creativity and learning. Deviants are the ones who stand back and say, “Well, wait a minute, why are we even doing this at all? What if we looked at the thing backwards or turned it inside out?” That’s when people say, “Oh, no, no, no, that’s ridiculous,” and so the discussion about what’s ridiculous comes up." (Por isso a citação: Skeptics are my best friends)
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Estas mensagens ajudam-nos a reduzir a quantidade de mitos e preconceitos que aceitamos e carregamos... muitas vezes sem consciência dessa opção.
Um exemplo prático de aplicação do conceito de proposta de valor
Ao procurar alguma informação na internet sobre o universo do negócio das Facility Service Providers, para enquadrar o conceito de proposta de valor, encontrei este artigo "A Strategy Model for Facilty Service Providers: "Positioning in the post Bolkestein Directive age"" no sítio da International Facility Management Association.
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Foi interessante ver descrita de forma tão clara, diferentes opções de proposta de valor que uma empresa no sector pode seguir:
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"Cost Strategy
We speak of a cost strategy in the case of services with a relatively low added value, large scale or not. Service providers using this strategy have the most to fear from the new Bolkestein Directive. On the other hand: as these companies can export their services with relative ease, the Directive also offers opportunities!
Many companies in the cleaning industry are good exponents of a cost strategy. Even without the Bolkestein Directive they face strong price competition."
...
"Specialization strategy
Service providers combining specific knowledge or skills offer a service that cannot easily be copied by others and use the specialization strategy."
...
"Horizontal integration within the industry
Horizontal integration occurs when service providers broaden their portfolio of relatively simple facility services. In other words, these service providers integrate within the industry. They meet the demand of companies that prefer to work with a limited number of sub-contractors. The scope of these vendors’ portfolio to a large extent determines their success."
...
"Vertical integration within the production chain
Vertical integration is the strategy where service providers engage in structural relations with their principals. It is even conceivable that these vendors take over parts of their clients’ primary business processes. These service providers integrate upstream and/or downstream within the production chain."
.
Ao voltar a reler este artigo lembrei-me desta citação:
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"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
.
A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."
.
Trecho retirado de "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst
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Foi interessante ver descrita de forma tão clara, diferentes opções de proposta de valor que uma empresa no sector pode seguir:
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"Cost Strategy
We speak of a cost strategy in the case of services with a relatively low added value, large scale or not. Service providers using this strategy have the most to fear from the new Bolkestein Directive. On the other hand: as these companies can export their services with relative ease, the Directive also offers opportunities!
Many companies in the cleaning industry are good exponents of a cost strategy. Even without the Bolkestein Directive they face strong price competition."
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"Specialization strategy
Service providers combining specific knowledge or skills offer a service that cannot easily be copied by others and use the specialization strategy."
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"Horizontal integration within the industry
Horizontal integration occurs when service providers broaden their portfolio of relatively simple facility services. In other words, these service providers integrate within the industry. They meet the demand of companies that prefer to work with a limited number of sub-contractors. The scope of these vendors’ portfolio to a large extent determines their success."
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"Vertical integration within the production chain
Vertical integration is the strategy where service providers engage in structural relations with their principals. It is even conceivable that these vendors take over parts of their clients’ primary business processes. These service providers integrate upstream and/or downstream within the production chain."
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Ao voltar a reler este artigo lembrei-me desta citação:
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"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
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A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."
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Trecho retirado de "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst
domingo, maio 31, 2009
Outra dúvida existencialista
A educação a nível mundial tem encontro marcado com um Katrina.
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Não sei quando nem como... mas que tem, tem!
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A escola que temos foi criada, desenhada e concebida para formar pessoas para trabalharem num mundo que já não existe.
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O mundo criado pela Revolução Industrial precisava de exércitos numerosos de pessoas "iguais", com as mesmas capacidades...
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O mundo para onde vamos despreza as pessoas todas iguais, se são iguais, se têm as mesmas capacidades, são facilmente substituíveis, são uma comodity barata.
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Como é que quem comanda, gere e vive no, para e do ecossistema ensino vai encarar esta mudança?
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Qual a experiência de vida, quais os modelos mentais de quem comanda, gere e vive da escola/ensino? O que é que os habilita a desenhar uma escola diferente?
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Nada!
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Por isso a coisa vai arrastar-se até ao colapso katriniano do sistema.
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Sobre o que escrevo é indiferente falar de escola pública ou privada ambas seguem o mesmo modelo de padronização forçada.
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Nos últimos meses, durante o meu jogging matinal, tenho-me cruzado com um cigano que chegava de bicicleta junto de um terreno murado onde tinha uma égua.
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Trazia-lhe comida (uma ração especial) para complementar o pasto, escováva-lhe o pêlo, tratava-a com carinho.
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Há pouco mais de uma semana, ao final da tarde, durante o meu jogging, reparo numa velha carrinha azul junto do muro. Com a corrida, aproximo-me e apercebo-me que dentro dela está o cigano meu conhecido, cumprimentamo-nos mutuamente com um breve acenar da mão e reparo que a sua face transpira felicidade, está contente, está satisfeito.
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É então que reparo que a égua tem companhia...
Entre mim e o cigano, cada um de nós tem o seu mundo de preocupações, ambições, desafios, alegrias e tristezas.
Entre mim e o cigano, cada um de nós tem o seu mundo de preocupações, ambições, desafios, alegrias e tristezas..
Nenhum destes mundos é superior ao outro.
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Uma sociedade sustentável e resiliente, é-o por causa da diversidade de mundos pessoais que consegue albergar e conciliar, e é tanto mais rica quanto mais diversidade promover.
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O que faz a escola que temos?
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Não é um gigantesco rolo padronizador que quer que todos tenham o mesmo currículo?
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Qual a solução?
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Watashi wa shorimasen! (Não sei!) (se bem me lembro das minhas aulas de japonês)
Somos todos alemães (parte III)
José António Saraiva na sua coluna no semanário Sol escreveu "O fim das vacas gordas"
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Concordo, e já o escrevi várias vezes neste blogue, que o futuro, um futuro sustentável, passa pela adopção da via espartana.
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Discordo, e já o escrevi várias vezes neste blogue, que o futuro tenha de passar, como o autor defende, por uma sociedade mais competitiva e mais desumana.
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O autor descreve o futuro que aí vem da seguinte forma:
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"Certos produtos do Oriente, feitos nalguns casos por uma mão-de-obra quase escrava, que antes praticamente não saíam dos locais de origem, circulam hoje às toneladas por todo o mundo ao preço da chuva – esmagando os correspondentes produtos feitos nos países ocidentais.
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A população migrante flutuante – oriunda do Brasil, da África, da América do Sul –, aceita nos locais de destino (sobretudo América e Europa) tarefas e salários que a população aí residente já não aceita – baixando a fasquia dos salários e das regalias sociais nessas regiões.
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As mudanças de linhas de produção de um local para outro (as célebres ‘deslocalizações’) criam atritos entre os trabalhadores dos vários países – aumentando a margem de manobra das administrações das empresas."
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"Se outros produzem os mesmos produtos que nós a preços inferiores; se os imigrantes aceitam trabalhos que nós não aceitamos, recebendo salários inferiores; se as empresas que cá estão podem mudar-se para outros países onde conseguem fabricar as mesmas encomendas com menores custos – então ninguém tenha dúvidas de que vamos ter de ceder nos salários, nas regalias, nas benesses, etc.
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No novo capitalismo global, só há duas alternativas: ou somos competitivos e conseguimos sobreviver ou somos engolidos.
E, para sermos competitivos, temos de passar a viver pior.
Para nós, o tempo das vacas gordas acabou para sempre."
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Ao ler estas linhas lembrei-me logo da célebre previsão de Sérgio Figueiredo e Daniel Bessa qie referi em Para reflectir e Quantas pessoas se aperceberam desta revolução?
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"No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:.Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” (Please rewind and read again!!!)
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Quando José António Saraiva escreve "E, para sermos competitivos, temos de passar a viver pior." está a seguir as pisadas dos macro-economistas que não têm relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos, só consegue jogar com as regras e o cenário que está montado, só vislumbra manobras lineares de Lanchester e esquece as sábias palavras de Hayek:
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" Never will a man penetrate deeper into error than when he is continuing on a road that has led him to great success."
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Não basta trabalhar, há que reflectir sobre as mudanças em curso e reformular as apostas estratégicas, sob pena de se gastarem recursos, sob pena de se continuar a trabalhar em apostas que deixaram de funcionar.
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Voltemos às palavras de Suzanne Berger:
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“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
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Ainda ontem referi um exemplo de um futuro alternativo que nenhum macro-economista pode equacionar: Proposta de valor: inovação
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Convido José António Saraiva a procurar nas livrarias a versão portuguesa deste livro Blue Ocean Strategy, a solução não é continuar a produzir os mesmos produtos e serviços, porque além da corrosão mais ou menos lenta do seu valor, há cada vez mais concorrência do preço para aquilo que não é novidade. Quando não se cria valor resvala-se para o mercado da competição pelo preço... e aí até poderemos tentar competir, mas num oceano habitado por muitos tubarões que se comem uns aos outros tingindo o oceano do vermelho do sangue, há sempre mais um new kid in town que pode apresentar preços de arrasar e obrigar os trabalhadores dos concorrentes a "pagar para trabalhar".
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A solução é propcurar oceanos azuis onde a concorrência é menor porque nos concentramos na criação de valor.
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O que José António Saraiva ainda não descobriu é que com a adesão ao euro a nossa salvação e o nosso futuro não é tornarmo-nos romenos ou vietnamitas, é tornarmo-nos alemães como defendi aqui Effectiveness, leapfroging, learning, tails and dogs, aqui Somos todos alemães, aqui Chamem-me bruxo!!! e aqui Somos todos alemães (parte II)
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A micro-economia, feita por pessoas concretas, pessoas que agem com a razão e sobretudo com a emoção, com o lado emocional, pessoas que arriscam, que apostam... iludem qualquer estratégia linear de macro-economista e de burocrata bruxelense.
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Concordo, e já o escrevi várias vezes neste blogue, que o futuro, um futuro sustentável, passa pela adopção da via espartana.
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Discordo, e já o escrevi várias vezes neste blogue, que o futuro tenha de passar, como o autor defende, por uma sociedade mais competitiva e mais desumana.
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O autor descreve o futuro que aí vem da seguinte forma:
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"Certos produtos do Oriente, feitos nalguns casos por uma mão-de-obra quase escrava, que antes praticamente não saíam dos locais de origem, circulam hoje às toneladas por todo o mundo ao preço da chuva – esmagando os correspondentes produtos feitos nos países ocidentais.
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A população migrante flutuante – oriunda do Brasil, da África, da América do Sul –, aceita nos locais de destino (sobretudo América e Europa) tarefas e salários que a população aí residente já não aceita – baixando a fasquia dos salários e das regalias sociais nessas regiões.
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As mudanças de linhas de produção de um local para outro (as célebres ‘deslocalizações’) criam atritos entre os trabalhadores dos vários países – aumentando a margem de manobra das administrações das empresas."
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"Se outros produzem os mesmos produtos que nós a preços inferiores; se os imigrantes aceitam trabalhos que nós não aceitamos, recebendo salários inferiores; se as empresas que cá estão podem mudar-se para outros países onde conseguem fabricar as mesmas encomendas com menores custos – então ninguém tenha dúvidas de que vamos ter de ceder nos salários, nas regalias, nas benesses, etc.
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No novo capitalismo global, só há duas alternativas: ou somos competitivos e conseguimos sobreviver ou somos engolidos.
E, para sermos competitivos, temos de passar a viver pior.
Para nós, o tempo das vacas gordas acabou para sempre."
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Ao ler estas linhas lembrei-me logo da célebre previsão de Sérgio Figueiredo e Daniel Bessa qie referi em Para reflectir e Quantas pessoas se aperceberam desta revolução?
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"No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:.Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” (Please rewind and read again!!!)
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Quando José António Saraiva escreve "E, para sermos competitivos, temos de passar a viver pior." está a seguir as pisadas dos macro-economistas que não têm relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos, só consegue jogar com as regras e o cenário que está montado, só vislumbra manobras lineares de Lanchester e esquece as sábias palavras de Hayek:
.
" Never will a man penetrate deeper into error than when he is continuing on a road that has led him to great success."
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Não basta trabalhar, há que reflectir sobre as mudanças em curso e reformular as apostas estratégicas, sob pena de se gastarem recursos, sob pena de se continuar a trabalhar em apostas que deixaram de funcionar.
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Voltemos às palavras de Suzanne Berger:
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“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
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Ainda ontem referi um exemplo de um futuro alternativo que nenhum macro-economista pode equacionar: Proposta de valor: inovação
.
Convido José António Saraiva a procurar nas livrarias a versão portuguesa deste livro Blue Ocean Strategy, a solução não é continuar a produzir os mesmos produtos e serviços, porque além da corrosão mais ou menos lenta do seu valor, há cada vez mais concorrência do preço para aquilo que não é novidade. Quando não se cria valor resvala-se para o mercado da competição pelo preço... e aí até poderemos tentar competir, mas num oceano habitado por muitos tubarões que se comem uns aos outros tingindo o oceano do vermelho do sangue, há sempre mais um new kid in town que pode apresentar preços de arrasar e obrigar os trabalhadores dos concorrentes a "pagar para trabalhar".
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A solução é propcurar oceanos azuis onde a concorrência é menor porque nos concentramos na criação de valor.
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O que José António Saraiva ainda não descobriu é que com a adesão ao euro a nossa salvação e o nosso futuro não é tornarmo-nos romenos ou vietnamitas, é tornarmo-nos alemães como defendi aqui Effectiveness, leapfroging, learning, tails and dogs, aqui Somos todos alemães, aqui Chamem-me bruxo!!! e aqui Somos todos alemães (parte II)
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A micro-economia, feita por pessoas concretas, pessoas que agem com a razão e sobretudo com a emoção, com o lado emocional, pessoas que arriscam, que apostam... iludem qualquer estratégia linear de macro-economista e de burocrata bruxelense.
Branding in the post-internet era
Na passada sexta-feira, um dos artigos que me fez companhia no comboio foi "Branding in the post-internet era" de George Christodoulides e publicado pela revista Marketing Theory.
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Algumas afirmações do autor encaixam-se com algumas percepções que vou formulando sem grande base crítica.
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"The internet and its related e-technologies have to a large extent upset the asymmetry of information that for so many years worked in favour of brand managers.
Consumers are now empowered to interact with brands and other consumers but also to create their own content on user generated content sites leading to a more participative approach to branding." (Basta recordar este postal de Setembro de 2007 "Como é que uma empresa sincera pode usar estes fora?").
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Dá para sorrir com a designação que o autor deu aos sítios das empresas na web 1.0 "brochureware"...
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Agora a carne suculenta:
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"Prior to the internet, traditional branding was by and large the exercise of a narcissist, the brand manager, who was preoccupied with creating a specific image for the brand, primarily through corporate communications shouting how wonderful the brand is, then passing on the desired image to consumers. Any voices diverging from this image had to be suppressed. As Mitchell (2001) contends, ‘The traditional brand manager is an inveterate control freak. Instinctively, he wants to control everything about his brand’ (Mitchell, 2001: 260). This ‘mind cuckoo’ approach to branding that regards consumers as passive recipients of brand value has no place in Web 2.0. In line with Vargo and Lusch (2004), branding on the internet exemplifies participation and co-creation of meaning. Command and control branding simply cannot be tolerated online (Christodoulides et al., 2006)."
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E agora algo que me tocou particularmente:
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"Post-internet branding is about facilitating conversations around the brand. Consumers are now wired and capitalize on social networks to derive power from one another. They develop their own perspective on companies and brands, a view that is often in conflict with the image a brand wishes to convey."
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Vou já demonstrar como isto é verdade:
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"Such a community of consumers who use Web 2.0 applications to get the things they need from one another, rather than from companies, is further shifting the balance of power from firm to consumer (Bernoff and Li, 2008). As thesis 12 of the Clutrain Manifesto states, ‘There are no secrets. The networked market knows more than companies do about their own products. And whether the news is good or bad, they tell everyone’ (Levine et al., 2001)."
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Imaginem-se num mercado, numa feira de produtos agricolas. Querem comprar um melão, a um dos vários vendedores de melão presentes, mas têm receio de comprar um melão e levar um pepino.
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Como decidir a quem comprar? E qual o tipo de melão que está mais saboroso? O de casca de carvalho? O de casca branca? O de Almeirim?
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E se os vendedores derem a provar um cubo de cada tipo de melão que têm à venda?
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A situação melhora!
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Mas os vendedores podem ter um conjunto de melões-super escolhidos só para ludibriar os potenciais cliente...
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E se os clientes, depois de abrirem e provarem os melões, em suas casas, informassem o mercado de potenciais consumidores sobre a sua experiência pessoal de sabor?
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Os consumidores passariam a saber mais sobre os melões do que os próprios vendedores.
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E o que é o forum dos pneus?
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Por exemplo, onde vivo, sou cliente habitual de uma loja Pingo Doce.
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De há cerca de seis meses para cá, sempre que entro na loja há uma compra que faço (porque sei que são boas, saborosas e os meus filhos comem-nas de livre vontade. E não é fácil convencer adolescentes e pré-adolescentes a comerem fruta). Compro maçãs embaladas num saco com a marca Pingo Doce.
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Ou seja compro maçãs de marca branca, ou maçãs com a marca do retalhista.
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Da última vez que lá fui havia maçãs do Brasil, e mais maçãs de origem portuguesa embaladas em sacos Pingo Doce. Fui directo a estas últimas e procurei umas em particular...
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Maçãs Pingo Doce com origem em Moimenta da Beira - têm o tamanho certo e são saborosas.
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Sempre que pego no saco penso... "Os produtores de Moimenta da Beira não sabem o tesouro, o produto que têm a crescer nas suas terras, porque se o soubessem não o vendiam sob a marca Pingo Doce, desenvolviam a marca Moimenta da Beira.
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Ou seja: "The networked market knows more than companies do about their own products. And whether the news is good or bad, they tell everyone’ "
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Algumas afirmações do autor encaixam-se com algumas percepções que vou formulando sem grande base crítica.
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"The internet and its related e-technologies have to a large extent upset the asymmetry of information that for so many years worked in favour of brand managers.
Consumers are now empowered to interact with brands and other consumers but also to create their own content on user generated content sites leading to a more participative approach to branding." (Basta recordar este postal de Setembro de 2007 "Como é que uma empresa sincera pode usar estes fora?").
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Dá para sorrir com a designação que o autor deu aos sítios das empresas na web 1.0 "brochureware"...
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Agora a carne suculenta:
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"Prior to the internet, traditional branding was by and large the exercise of a narcissist, the brand manager, who was preoccupied with creating a specific image for the brand, primarily through corporate communications shouting how wonderful the brand is, then passing on the desired image to consumers. Any voices diverging from this image had to be suppressed. As Mitchell (2001) contends, ‘The traditional brand manager is an inveterate control freak. Instinctively, he wants to control everything about his brand’ (Mitchell, 2001: 260). This ‘mind cuckoo’ approach to branding that regards consumers as passive recipients of brand value has no place in Web 2.0. In line with Vargo and Lusch (2004), branding on the internet exemplifies participation and co-creation of meaning. Command and control branding simply cannot be tolerated online (Christodoulides et al., 2006)."
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E agora algo que me tocou particularmente:
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"Post-internet branding is about facilitating conversations around the brand. Consumers are now wired and capitalize on social networks to derive power from one another. They develop their own perspective on companies and brands, a view that is often in conflict with the image a brand wishes to convey."
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Vou já demonstrar como isto é verdade:
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"Such a community of consumers who use Web 2.0 applications to get the things they need from one another, rather than from companies, is further shifting the balance of power from firm to consumer (Bernoff and Li, 2008). As thesis 12 of the Clutrain Manifesto states, ‘There are no secrets. The networked market knows more than companies do about their own products. And whether the news is good or bad, they tell everyone’ (Levine et al., 2001)."
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Imaginem-se num mercado, numa feira de produtos agricolas. Querem comprar um melão, a um dos vários vendedores de melão presentes, mas têm receio de comprar um melão e levar um pepino.
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Como decidir a quem comprar? E qual o tipo de melão que está mais saboroso? O de casca de carvalho? O de casca branca? O de Almeirim?
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E se os vendedores derem a provar um cubo de cada tipo de melão que têm à venda?
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A situação melhora!
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Mas os vendedores podem ter um conjunto de melões-super escolhidos só para ludibriar os potenciais cliente...
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E se os clientes, depois de abrirem e provarem os melões, em suas casas, informassem o mercado de potenciais consumidores sobre a sua experiência pessoal de sabor?
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Os consumidores passariam a saber mais sobre os melões do que os próprios vendedores.
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E o que é o forum dos pneus?
.
Por exemplo, onde vivo, sou cliente habitual de uma loja Pingo Doce.
.
De há cerca de seis meses para cá, sempre que entro na loja há uma compra que faço (porque sei que são boas, saborosas e os meus filhos comem-nas de livre vontade. E não é fácil convencer adolescentes e pré-adolescentes a comerem fruta). Compro maçãs embaladas num saco com a marca Pingo Doce.
.
Ou seja compro maçãs de marca branca, ou maçãs com a marca do retalhista.
.
Da última vez que lá fui havia maçãs do Brasil, e mais maçãs de origem portuguesa embaladas em sacos Pingo Doce. Fui directo a estas últimas e procurei umas em particular...
.
Maçãs Pingo Doce com origem em Moimenta da Beira - têm o tamanho certo e são saborosas.
.
Sempre que pego no saco penso... "Os produtores de Moimenta da Beira não sabem o tesouro, o produto que têm a crescer nas suas terras, porque se o soubessem não o vendiam sob a marca Pingo Doce, desenvolviam a marca Moimenta da Beira.
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Ou seja: "The networked market knows more than companies do about their own products. And whether the news is good or bad, they tell everyone’ "
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sábado, maio 30, 2009
Mais uma dúvida existencialista
Depois de escrever este postal Proposta de valor: inovação já andei de taxi, já fiz o trajecto Oeiras - Cais do Sodré de comboio, já andei de metro e, agora, aqui estou eu novamente dentro de um comboio à espera que arranque para me levar de volta a casa.
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Durante todo este tempo, o que escrevi no referido postal tem ressoado na minha cabeça e estou encalhado...
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A empresa referida no postal, porque apostou no aumento do valor acrescentado, porque apostou na progressão na escala de valor, porque apostou no numerador da equação da produtividade está a recolher benefícios, está a lucrar mais. E , ainda bem!
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E os trabalhadores?
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Até quando poderemos continuar a apostar num modelo, de sustentabilidade de uma sociedade, assente na exportação, assente em mercados externos que consumam o que produzimos, porque o nosso mercado interno é pobre e não pode consumir?
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O que fez Ford aos salários dos seus trabalhadores?
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É claro que não podemos ser anjinhos e adoptar políticas unilaterais mas há aqui qualquer coisa que vai ter de mudar... e eu não sei qual é a receita.
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Quando eu escrevo que com o euro como moeda somos todos alemães, quero dizer que as empresas têm de ter estratégias à alemão para competir e, como as empresas não são entidades desligadas da sua realidade circundante, têm de assentar numa sociedade à alemã. Se as pessoas não têm nível de vida... what's the point? Não é sustentável!
.
As empresas não são fins em si mesmos, são instrumentos para termos uma vida melhor, uma melhor sociedade. Precisamos delas, temos de lhes facilitar a vida, no pressuposto que depois... tenhamos, como sociedade, um retorno, senão...
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Durante todo este tempo, o que escrevi no referido postal tem ressoado na minha cabeça e estou encalhado...
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A empresa referida no postal, porque apostou no aumento do valor acrescentado, porque apostou na progressão na escala de valor, porque apostou no numerador da equação da produtividade está a recolher benefícios, está a lucrar mais. E , ainda bem!
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E os trabalhadores?
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Até quando poderemos continuar a apostar num modelo, de sustentabilidade de uma sociedade, assente na exportação, assente em mercados externos que consumam o que produzimos, porque o nosso mercado interno é pobre e não pode consumir?
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O que fez Ford aos salários dos seus trabalhadores?
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É claro que não podemos ser anjinhos e adoptar políticas unilaterais mas há aqui qualquer coisa que vai ter de mudar... e eu não sei qual é a receita.
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Quando eu escrevo que com o euro como moeda somos todos alemães, quero dizer que as empresas têm de ter estratégias à alemão para competir e, como as empresas não são entidades desligadas da sua realidade circundante, têm de assentar numa sociedade à alemã. Se as pessoas não têm nível de vida... what's the point? Não é sustentável!
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As empresas não são fins em si mesmos, são instrumentos para termos uma vida melhor, uma melhor sociedade. Precisamos delas, temos de lhes facilitar a vida, no pressuposto que depois... tenhamos, como sociedade, um retorno, senão...
Proposta de valor: inovação
Associada a subida na cadeia de valor, a aumento do valor acrescentado, nichos em vez de massa.
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Individualidade em vez de quantidade.
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Detalhe em vez de estatística. Tudo em "Os sapatos de golfe de Arrifana que dão a volta ao mundo":
.
"Trabalha para um mercado elitista para marcar terreno e produzir sem pressão da concorrência.
...
O fabrico começou este ano e as encomendas não param de aumentar. João Cristino chegou à empresa em 2006, apalpou o pulso à produção, decidiu que era hora de inovar, de captar novos clientes. Fez estudos de mercado, viajou até Paris para perceber quais as portas que estavam abertas. Analisou as oportunidades, resolveu investir numa gama média-alta e assim surgiu a marca de sapatos de golfe Greenway e a John Lakes, calçado de luxo para homem com clientes no Japão, EUA e Emiratos Árabes Unidos. Um par custa para cima de 300 euros. "Era uma empresa que estava praticamente subcontratada e não tinha uma identidade própria", lembra João Cristino, director-geral.
...
"Trabalhamos para um mercado elitista, sinto que neste nicho não há crise". As encomendas marcam o ritmo da produção. "Fazemos poucas quantidades, não temos stock, é tudo 'hand made'. As máquinas são meras ferramentas, temos mãos com 45 anos de experiência", sublinha. Greenway e John Lake representam cerca de 40 por cento da produção, o restante fabrico destina-se a marcas internacionais e reconhecidas no mercado da alta-costura.
...
O calçado de equitação também faz parte do catálogo da empresa, mas ainda sem grande fôlego. No final deste ano, João Cristino garante que vai tentar penetrar em territórios onde o hipismo tem expressão, como França, Alemanha, Austrália e Inglaterra. "Para ver se conseguimos preencher, de forma mais eficaz, esta lacuna". As contas deste ano ainda não estão feitas, mas o director-geral espera mais lucro. "Vou aumentar a facturação pelo valor e não tanto pela quantidade de sapatos".
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Individualidade em vez de quantidade.
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Detalhe em vez de estatística. Tudo em "Os sapatos de golfe de Arrifana que dão a volta ao mundo":
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"Trabalha para um mercado elitista para marcar terreno e produzir sem pressão da concorrência.
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O fabrico começou este ano e as encomendas não param de aumentar. João Cristino chegou à empresa em 2006, apalpou o pulso à produção, decidiu que era hora de inovar, de captar novos clientes. Fez estudos de mercado, viajou até Paris para perceber quais as portas que estavam abertas. Analisou as oportunidades, resolveu investir numa gama média-alta e assim surgiu a marca de sapatos de golfe Greenway e a John Lakes, calçado de luxo para homem com clientes no Japão, EUA e Emiratos Árabes Unidos. Um par custa para cima de 300 euros. "Era uma empresa que estava praticamente subcontratada e não tinha uma identidade própria", lembra João Cristino, director-geral.
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"Trabalhamos para um mercado elitista, sinto que neste nicho não há crise". As encomendas marcam o ritmo da produção. "Fazemos poucas quantidades, não temos stock, é tudo 'hand made'. As máquinas são meras ferramentas, temos mãos com 45 anos de experiência", sublinha. Greenway e John Lake representam cerca de 40 por cento da produção, o restante fabrico destina-se a marcas internacionais e reconhecidas no mercado da alta-costura.
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O calçado de equitação também faz parte do catálogo da empresa, mas ainda sem grande fôlego. No final deste ano, João Cristino garante que vai tentar penetrar em territórios onde o hipismo tem expressão, como França, Alemanha, Austrália e Inglaterra. "Para ver se conseguimos preencher, de forma mais eficaz, esta lacuna". As contas deste ano ainda não estão feitas, mas o director-geral espera mais lucro. "Vou aumentar a facturação pelo valor e não tanto pela quantidade de sapatos".
sexta-feira, maio 29, 2009
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