“value is the crucial starting point. But where does value come from? And since it is continually evolving, how can it be identified, in the present and in the future?”
“value is always associated with scarcity. There is little or no value in providing something that it is in plentiful supply from other sources. The best you can hope to achieve is to recover your costs without achieving much of a surplus. After all, customers do not have to come to you, and many alternative competing suppliers, any possible surplus will quickly be competed away by existing players or newcomers. This does not happen in an area of scarcity, where there are no alternative suppliers. Here, the customer will judge the value of the service not by what other suppliers have to offer, but by the additional costs they incur if the service is not provided at all. To the extent that these extra costs of doing something else are in excess of the cost of providing the service, a surplus is created that can be shared between the supplier and the buyer.”
Ou seja:
Uma organização tem tudo a ganhar em detectar necessidades da sociedade que estejam com um deficit de oferta.
Contudo, o deficit de oferta, a escassez é sempre passageira, há que continuar a investir parte do retorno, no aperfeiçoamento das competências distintivas capazes de suportarem e melhorarem uma vantagem competitiva. Ou seja, há que estar atento à sociedade, atento ao mercado. Se o mercado muda, e a organização não acompanha a evolução... ooppss!
Ou, se a necessidade se mantém, e a organização não melhora, outros aparecerão, iguais ou melhores... ooppss!
Adenda das 17h45: Este postal no Blasfémias fica bem aqui.
Sem concorrência, não há risco, sem risco não há prémio, sem prémio não há jackpot!
Se os políticos europeus quiserem bloquear a livre concorrência de países extra-UE, espero que se lembrem que esses países também podem retaliar, como a Europa é cada vez mais um asilo, não sei quem é que ficará mais prejudicado.
Quando a equipa do Dr. House olha, para umas chapas de Rx, ou para os resultados de umas análises ao sangue, ou para… compara mentalmente uma imagem do que devia ser “should be”, com a imagem concreta que tem à sua frente o “as is”.
Figura retirada do livro de van der Heijden
Mostramos que processos influenciam directamente o cumprimento dos desafios associados aos objectivos estratégicos. A vermelho os processos onde temos de trabalhar, onde temos de mudar práticas. A azul os processos onde temos de investir, nas pessoas e nos equipamentos.
Relacionamos iniciativas estratégicas com objectivos estratégicos. Por um lado, como poderemos avaliar a eficácia das iniciativas de transformação estratégica que vamos desenvolver, para criar a organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados. Por outro lado, asseguramo-nos de que todos os objectivos estratégicos têm um projecto de mudança associado e, de que não temos iniciativas desenquadradas da estratégia.
Relaciona iniciativas e processos, ou seja, que processos vão ser modificados, por que iniciativas. Um processo nunca contribuirá para o cumprimento dos níveis de desempenho associados aos objectivos estratégicos se não for modificado, transformado, melhorado por uma, ou mais iniciativas estratégicas.
A propósito da mudança, van der Heijden, no livro “Scenarios – The Art of Strategic Conversation” escreve: “If change is not judged negatively, but rather seen as the raw material of business success, then there are no good or bad futures. As we saw earlier, the world of business success is a relative world, in which every successful idea will be copied by competitors. It is a dynamic situation, a race, in which everyone who slows down wil be 
"An interesting observation is that the scores are neither very low (the lowest average score for the whole group together is 5.0) or very high (no average score of .6.1 on one of the items), which means that we cannot say that the elderly care homes as a group of organizations have only one very clear and specific focus."
Investir na inovação, para se ser competitivo (pela produtividade e não pelo preço) e para assentar num desenvolvimento sustentado. Assim, teremos crescimento económico, que gerará emprego e promoverá a coesão social.
A imagem aqui é absurda, contudo, quando olho para um balanced scorecard com iniciativas programadas, directamente associadas a indicadores financeiros e de clientes, apetece-me fazer logo um comentário-boi “Huuuuuummmm… cheira-me a esturro”. 
