Em Portugal, a conversa de café é a norma (parte II)

Pergunte-se, por que é que nunca lhe mostraram estes números?

Quando escrevi a parte I a minha ideia era escrever uma parte II que respondesse à pergunta "Como se altera a composição relativa dos sectores económicos?" e numa parte III mergulhar nos números. Agora, mudei de ideias. Responderei à pergunta numa parte III e vou dedicar esta parte II aos números.

Pense na quantidade de pessoas que falam e escrevem sobre produtividade. Pense nas dezenas de anos e milhares de conversas em que o tema da produtividade é discutido. Recorde as teorias mais estapafúrdias que aparecem nos media, um exemplo cómico, outro exemplo cómico de 2007 é o da saudade. E recorde os professores de Economia a pedirem estudos, "Formação e salários: não podemos nivelar por baixo", quando basta procurar os números. Não resisti...

Vamos lá aos números a frio sem mais demoras.

Na parte I apresentamos esta comparação:

Alguma vez foram procurar números ao sítio da instituição irlandesa que trata das estatísticas, Central Statistics Office (CSO)? Vamos a esta publicação em particular, "Productivity in Ireland Quarter 3 2023". Nela vão encontrar algo que referimos inicialmente aqui no blogue em 2020, no dia em que nasceu o primeiro campeonato do Amorim, no dia em que chamei a atenção para a falta de informação e conhecimento de Alexandre Relvas sobre este tema em particular. 

No referido site encontramos que a produtividade na Irlanda, por hora trabalhada, no terceiro trimestre de 2023 foi de 103,9 €/h. Reparem neste gráfico:

Três linhas?!!!

Reparem como a prática do CSO é a de apresentar três números em simultâneo:

• para a economia no seu total - 103,9 €/h
• para o sector doméstico - 54,4 €/h
• para o sector estrangeiro, agarrem-se à cadeira - 405,9 €/h

Perguntam vocês: o que é isto de sector doméstico e de sector estrangeiro?

Sector Doméstico: Inclui empresas que são de propriedade maioritariamente irlandesa e que operam principalmente para o mercado interno. Essas empresas têm menos vínculos com as supply-chain globais e são mais representativas da economia local.

Sector Estrangeiro: Compreende as empresas que são de propriedade estrangeira, muitas vezes multinacionais, que operam na Irlanda. Estas empresas estão fortemente integradas nas supply-chain globais e utilizam a Irlanda como uma base para produção e exportação para outros mercados.

No final do artigo abram a "Table 1.1: Labour Productivity by Sector (Euro per Hour)", vejam a produtividade de "Manufacturing sectors dominated by foreign-owned multinational enterprises" (503,6 €/h) e comparem com "Manufacturing sectors dominated by domestic and other enterprises" (88,4 €/h) há aqui um efeito de spillover (recordo que a produtividade por hora trabalhada na Alemanha em 2022 foi de 63 €/h).

Pergunte-se, por que é que nunca lhe mostraram estes números?

Vou repetir-me na parte III, mas conseguem agora relacionar: 

• a lição irlandesa;
• os mastins dos Baskerville, os que "não ladram" porque não estão presentes;
• "a descida do IRC é injusta" - tão dolorosa é a posição do PS como a do PSD. Um porque não a quer, o outro porque não a sabe explicar;
• Portugal precisa mais delas do que elas de Portugal;
• Flying Geese;
• deixem as empresas morrer;
• Maliranta e Taleb; e
• falta a parte dolorosa da transição.

Parte I, Parte II, Parte III e Parte IV.

O mundo é uma aldeia

Mal li o título, "Escassez de carne de porco faz subir preços" e sublinhei:

"O preço da carne de porco em Portugal vai aumentar devido ao surto de peste suína africana na Ásia. Milhões de porcos foram abatidos nos últimos meses – alguns especialistas dizem que é o maior surto de peste suína de sempre – e há escassez de carne no mercado.
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"A China é a balança do mercado global. Se há escassez, os preços sobem"

Recuei logo ao arroz e a 2006, "Agarrem-me senão eu mato-me! Será?":

"Talvez a China e a India acabem por salvar a indústria do arroz em Portugal, crescimento da economia --> maior poder de compra --> maior consumo de arroz --> escassez global de arroz --> embaladores podem fazer melhores preços. Quem sabe?"

Impressionante como o mundo é uma aldeia em que tudo influencia tudo, para o bem e para o mal.

Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem (parte II)

Parte I.

"É aqui que sinto que o sector do calçado devia começar a concentrar a sua atenção. Tirando o acidente conjuntural de 2009, são mais de 10 anos a crescer, são mais de 10 anos de sucesso. O mundo, esse devir permanente,  não fica parado tanto tempo seguido. Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem." (7 de Fevereiro de 2018)

BTW, na semana passada, conversei com alguém que está a trabalhar com n fábricas têxteis em Marrocos (disse-me maravilhas dos pólos industriais de Fez e Tanger). Remember "Fico com pena".

E afinal parece que chegou mais cedo do que eu pensava:

"Desde há alguns meses, em particular no pós-verão, muitas empresas dos setores industriais intensivos em trabalho do vestuário e do calçado, localizadas maioritariamente nos concelhos de Felgueiras, S. João da Madeira, Santo Tirso, Trofa e Vizela, enfrentam uma quebra muito acentuada de encomendas - sabe-se informalmente da deslocalização para países de mão de obra barata do Leste europeu e Norte de África. [Moi ici: Sobre o Leste europeu e o calçado ouvi uns zunzuns em Janeiro mas não encontrei números a suportá-lo. Por exemplo, fala-se muito no têxtil da Inditex estar a apostar forte na Roménia e diminuir no Vale do Ave]
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Apesar deste programa, se nos próximos meses persistir a situação de ausência de encomendas, iremos certamente assistir a uma maré de falências e de desemprego nos concelhos referidos. Trata-se de setores com empresas fortemente integradas em redes, que produzem em Portugal em subcontratação por marcas internacionais - a Inditex é o exemplo de referência, mas parece não ser o único."

Por favor, não comecem com o choradinho, não embarquem no registo do coitadinho, assumam-se:

Agarrem o touro pelos cornos.

Recordo o desempenho do sector do calçado em 2017 face a 2016: a evolução do acumulado (YTD) das exportações:

E a evolução do acumulado (YTD) das importações:

Trechos retirados de "Vestuário e calçado: nova crise iminente?"

Apetece pensar: sem estratégia, sem subida na escala de valor, os trabalhadores terão de fazer esta transição: "Relojoaria suíça abre fábrica de braceletes e cria 100 empregos em Santa Maria da Feira"

Será que os produtores nacionais de leite estão a aproveitar?

Em Outubro de 2006 em "Agarrem-me senão eu mato-me! Será?" escrevi a propósito de mais um choradinho dos produtores de arroz acerca do seu preço:

"Talvez a China e a India acabem por salvar a indústria do arroz em Portugal, crescimento da economia --> maior poder de compra --> maior consumo de arroz --> escassez global de arroz --> embaladores podem fazer melhores preços. Quem sabe?"

Recordei este trecho assim que li em "China’s Milk Demand Squeezes Global Supply":

"China’s voracious appetite for dairy products has pushed prices for milk up worldwide, impacting importers as far away as North Africa and Latin America.
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Countries like Algeria and Venezuela have cut back on dairy imports as prices have risen, raising the possibility of shortages.
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“Markets outside of China just can’t afford to pay the price that the Chinese economy can absorb,” said Michael Harvey, a dairy analyst at Rabobank. High prices “have been an issue for nearly 12 months now…a number of markets are getting squeezed out. China’s appetite for milk creates a global shortage.”"

O que me tira do sério

A primeira vez que escrevi neste blogue sobre o arroz foi em 2006 em "Agarrem-me senão eu mato-me! Será?"
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Agora, com "Falta de procura interna obriga indústria a exportar arroz carolino", a conversa fica mais interessante pois deixou-se de falar de arroz, a commodity, e focou-se um pouco mais o discurso com a diferença entre as variedades carolino e agulha.
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O que me tira do sério é este trecho:

"Para António Madaleno, presidente da Orivárzea (dona da marca Bom Sucesso), o carolino é o arroz nacional. “É o que os nossos agricultores querem e fazem. Também se faz agulha, mas esse não é o nosso arroz”, defende, sublinhando que é “uma aberração comer um arroz de grelos ou de cabidela feito com a variedade agulha”."

Isto é tão... século passado, tão século XX, tão regresso ao passado em que quem mandava era quem produzia e os consumidores podiam comprar o que aparecia nas prateleiras, não tinham alternativa.
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Até que ponto a mudança de papeis na família, a progressiva presença da mulher no mercado de trabalho, a mudança no ritmo de vida, a constante falta de tempo, levam à alteração dos hábitos alimentares?
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Até que ponto os pratos tradicionais, em que o arroz carolino é o mais adequado, caíram em desuso, por exemplo, por falta de tempo para os preparar?
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Afinal, qual é a diferença destes produtores para aquela famosa artesã em Bragança de "Uma perspectiva interessante"? Se não querem mudar de produto, têm de mudar de mercado!
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Uma mentalidade tão diferente de "Agricultura com futuro" ... mais gente a precisar de largar a mentalidade orientada para a produção, para adoptar uma mentalidade orientada para o mercado.

A testosterona não é boa conselheira

A testosterona não é boa conselheira na definição da estratégia das empresas, "Restauração ameaça repercutir totalmente IVA a 23% nos preços".
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Agarrem-me senão eu mato-me?

Alfaiates de máquinas

Mão amiga mandou-me um e-mail com fotos do Diário de Coimbra, estava a almoçar em Penalva do Castelo quando vi o título "SIRMAF é uma espécie de alfaiataria de máquinas".
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Sorri logo, o André sabe como aprecio os alfaiates, "Alfaiates de máquinas".

"Em 1994 percebemos que havia um nicho de mercado mal explorado, a construção de máquinas especiais. Percebemos que havia uma necessidade de renovação dos equipamentos no parque de máquinas português», recorda.
Percebeu e executou, porque depressa passou a dedicar a maior parte da sua actividade à concepção e construção de máquinas, à medida das necessidades do cliente. A SIRMAF passou a ser uma espécie de «alfaiate de máquinas», diz o empresário."

Triste é a página do mesmo Diário de Coimbra em que Pedro Saraiva da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Centro fala sobre as "empresas gazela" e (agarrem-se bem):

"Empresas "velozes" devem ser apoiadas de modo a garantir a sustentabilidade duradoura"

Por mais anos que passem nunca vai perceber que "stressors are information", nunca vai perceber que os apoios que não vêm do bolso dos clientes são um presente envenenado, pois amolecem o instinto que as levou a triunfar.

Been there, done that and... moved on

Este postal é para iniciados... e receio confundir os não-iniciados.
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Uma das primeiras questões a colocar, para iniciar uma reflexão estratégica numa empresa é:
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Quem são os clientes-alvo?
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As empresas que não respondem a esta pergunta, ou que não são consequentes com a resposta, tratam os clientes como uma média, a miudagem, um perigoso fantasma estatístico (ver marcadores).
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Não trabalhar para clientes-alvo significa um passaporte para o stuck-in-the-middle, significa incapacidade para actuar num mercado polarizado, ou seja, o fim da linha para essas empresas que são incapazes de se definirem e de escolherem os clientes preferidos.
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Até aqui tudo bem e estou de acordo com Peter Fader "Customer Centricity":
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"Too many people think that being customer centric means doing everything that your customers want, and that's not the case. Being friendly and offering good service are a part of customer centricity, but they are not the whole thing. Customer centricity means that you're going to be friendly, provide good service and develop new products and services for the special focal customers -- the ones who provide a lot of value for you -- but not necessarily for the other ones. You need to pick and choose. Some customers deserve the special treatment, and if others want to buy from you, that's great, but they are not going to be treated the same.
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You are not going to ignore customers. You are not going to fire customers. (Moi ici: Depende, basta recordar as curvas de Stobachoff e os números de Byrnes. Ver marcadores) You are not going to treat them badly, but you will treat some better than others. You are going to be really careful about whom you choose to treat that way and what that treatment means. Does it mean you give those special customers absolutely everything? Maybe not. But you're definitely going to give them more consideration than customers who frankly are not worth that much to you.

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A requirement behind customer centricity is the ability to understand customers at a fairly granular level  (Moi ici: O que chamo: olhar olhos nos olhos, olhar na menina dos olhos dos clientes-alvos) and to be able to identify the customers or the segments of customers who are valuable from the ones who aren't. If you can't sort out your customers -- if you can't look at them and know who is good and who is bad -- then you can't be customer centric. That's step one.
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Step two is having an operational ability as well as an organizational capability to be able to deliver different products and services to different kinds of customers. (Moi ici: Construir, adaptar, um mosaico de actividades auto-reforçadoras. Ver marcadores) That's tough to do.

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Nearly every company on the planet is product centric. You look at their organizational chart, and it's broken up by different kinds of products. You look at the incentives. You look at the language they use. You look at the performance metrics that they rely on. It's all based on different kinds of products. The whole business model is based on producing something or a set of somethings in really high volumes and at really low costs, and that's going to drop to the bottom line. (Moi ici: Recordar aqueles postais recentes: parte I e parte II sobre tudo ser serviço e a co-criação)
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That's more or less business as usual. I'm not suggesting that it's easy, and I'm not suggesting that it's going away tomorrow. But I am suggesting that there are alternatives. If you organize the company around different types of customers and have customer segment managers who are just as powerful as today's product managers are -- giving them the right incentives and the right resources and tools -- that can actually be a more profitable way for many companies to go to market.

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(Moi ici: Now, quite a finale!)

One of the things that surprised me in the book is you say that "the customer" doesn't exist. We've been talking about customers all afternoon. What does that mean? (Moi ici: Recordar os postais do Senhor dos Perdões sobre a tolice da homogeneidade dos mercados)

Fader: One of the things that drives me crazy is when I hear managers or entrepreneurs talking about "the customer," doing back-of-the-envelope calculations about what "the customer" will be worth or discussing how "the customer" will respond to this kind of product or that kind of offer.
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By talking about "the customer" or by talking about "the average customer," that doesn't do justice to the vast heterogeneity and the incredible differences across our customers in terms of their propensity to buy, to talk to each other and to respond to different kinds of offers.

(Moi ici: Agarrem-se às cadeiras, mais um promotor de Mongo) Again, step one of being customer centric is not only acknowledging the heterogeneity, but celebrating it; saying, "Wow, all this heterogeneity is a great thing because it lets us pick and choose different kinds of customers!" (Moi ici: That's the spirit. Mais do que reconhecer e aproveitar a heterogeneidade dos mercados, é celebrá-la, é fazer batota para a aumentar, é assim que se torna a concorrência imperfeita e se criam monopólios de facto) When we say "the customer," we are selling ourselves short. I think it's important to not use those words and to always have a plural there."

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Depois de tudo isto, não posso estar mais de acordo com Fader ... tal como estávamos de acordo com Newton, até que apareceu Einstein... depois de identificarmos os clientes-alvo... descobrimos que isso é, cada vez mais, insuficiente!!! And we moved on.

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Temos de equacionar a cadeia da procura... como aqui relatei em alguns exemplos, uma empresa pode criar um modelo de negócio em que quem paga, o cliente-alvo, não é o foco principal. 

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Para lá da customer-centricity, temos de adoptar a balanced centricity, o many-to-many... (aqui, aqui e aqui)

Usar a cabeça em vez de ladrar

Já várias vezes ouvi o choradinho na TV "As batatas de Chaves são as melhores do mundo. As batatas de Chaves apodrecem em casa dos lavradores"
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Não adianta produzir, não adianta ter o melhor produto do mundo se não se tiver acesso às prateleiras.
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A distribuição gere e comanda as prateleiras.
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O que é que a distribuição tem feito a nível mundial nas últimas décadas?
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Tem inundado as prateleiras com as suas próprias marcas.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é melhor que a marca da distribuição, mantêm-se fieis.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é igual ou pior que a marca da distribuição mudam.
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Este é o meu modelo de interpretação da realidade. Atenção, o produto fisicamente, ou seja, em termos de atributos de desempenho pode ser inferior, mas na mente do consumidor pode existir uma ligação emocional que também tem valor e que influencia a compra.
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As marcas de fabricante desprezam as marcas da distribuição... desprezam-nas tanto que nem lhes chamam marcas. Outro erro clássico, subestimar o adversário...
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Em Portugal pelo menos, é assim, as marcas de fabricante mais poderosas reunidas numa associação ou organização chamada Centromarca, estão sempre a perorar contra os donos das prateleiras porque eles não jogam de acordo com as regras estabelecidas há décadas e décadas. Desde 2008 que reflicto sobre o tema aqui no blogue e até tenho um marcador de eleição para esse tema: "agarrem-me senão eu mato-me"
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Especulo e desconfio que as grandes marcas de fabricante recorrem a essa estratégia porque pouca ou nenhuma influência têm sobre mega-organizações produtivas, que estão em sintonia com os gabinetes de marketing e de compras de outros países com gostos e dimensões bem diferentes do mercado português.
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No meu modelo mental a actuação a desenvolver por parte de um fabricante é clara.
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O dono da prateleira é poderoso? É!
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Quer estar de relações cortadas com ele? Não!
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Como o posso manobrar? Recorrendo a quem tem mais poder do que ele!!!
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Quem tem mais poder do que quem autoriza ou põe os produtos na prateleira?
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O poder da prateleira tem limites!!!
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Quem manda mais é quem tira os produtos da prateleira: o consumidor!!!
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Assim, no meu modelo mental trataria o dono da prateleira como um cliente, é ele que me paga, é ele que autoriza o uso das suas prateleiras. E concentraria a minha atenção e energia em seduzir a mente dos consumidores. A história da Chicken Purdue é fantástica sobre como fazer o by-passa à grande distribuição e obrigá-la a alterar as suas regras.
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E como é que se seduzem os consumidores?
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Fazendo coisas diferentes!!!!
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Podem não ser coisas que todos gostem, mas serão coisas que alguns fieis adorarão.
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Ah... a crise, toda a gente quer o preço mais baixo... sim?
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Não sabia que o Fiat Panda foi o modelo mais vendido!!!
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Não sabia que a Nespresso tinha deixado de vender em Portugal!!!
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O jornal Público traz um artigo que ilustra como dar a volta com classe ao poder da prateleira:
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"Um iogurte com especiarias pode ajudar a destronar as marcas da distribuição?" por Ana Rute Silva
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"As vendas de iogurtes de marca das empresas de distribuição cresceram sete por cento no último ano (dados Nielsen) e com a incerteza económica a adensar-se o consumidor só tem uma coisa em mente quando vai às compras: preços baixos." (Moi ici: Conversa de macro-economista que não sabe, nem consegue nas equações do seu modelo o amor. As relações amorosas que as pessoas podem desenvolver com as suas escolhas)
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""Como é que a Danone Portugal recupera quota de mercado versus as marcas próprias (as marcas dos supermercados), proporcionando saúde ao maior número de pessoas?"" (Moi ici: Um aparte, alimentação e saúde... estão a ver outra reflexão recorrente neste blogue?)
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"No mercado dos iogurtes, as marcas de fabricante caíram oito por cento no último ano, apesar de ainda dominarem as preferências dos consumidores. De acordo com a Nielsen, no total do mercado registou-se um crescimento de dois por cento nas vendas para 200 milhões de quilos; contudo, em valor houve uma quebra de três por cento (523 milhões de euros) nesta categoria de produto.

"A nossa ideia-chave era defender que a Danone é diferente e não vai atrás das marcas da distribuição. A conquista de mercado devia ser feita através da diferenciação"" (Moi ici: I rest my case) .
Gostei muito desta:
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"Apostar noutros canais de distribuição (hotéis, farmácias e hospitais) era o passo seguinte. "Serem vendidos em farmácias [no caso, por exemplo, de iogurtes para a redução do colesterol] aumenta o valor percepcionado dos produtos","
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Não adianta ladrar aos donos das prateleiras. Prefiro aconselhar a seduzir os frequentadores das prateleiras.

Os clientes procuram sempre quem os surpreenda

Os incumbentes "Produção e distribuição moderna têm relação desequilibrada" gritam "Agarrem-me senão eu mato-me!"
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E esquecem esta realidade:
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"a distribuição não é um serviço público. É um negócio e tem o direito de decidir que marcas/produtos coloca na prateleira. Sendo que são os produtos com maior aceitação por parte do consumidor."
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É preciso criar e desenvolver produtos que não sejam mais do mesmo, que façam realmente a diferença na mente dos consumidores.
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Basta atender a este exemplo "Makeup From Japan to Your Mailbox".

Hollowing

Enquanto uma marca derrapa e deixa de criar valor, e deixa de se diferenciar, e deixa de se distinguir... continua a praticar preços-premium. Mais tarde ou mais cedo, o consumidor arrisca e testa a marca branca.
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Algumas vezes não gosta da experiência, o produto testado fica aquém da experiência proporcionada pelas marcas e volta. (Moi ici em "O poder da prateleira tem limites" ou "A realidade é ainda muito mais complexa do que parece" ou "Private labels melhores que ...").
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Muitas vezes, demasiadas vezes, os consumidores descobrem, com espanto, que o produto mais barato que adquiriram é mais barato e tão bom ou melhor que o da marca.
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Pôr toda a responsabilidade pela transição das preferências das marcas do fabricante para as marcas da distribuição nas mãos da crise e da perca de poder de compra é uma argumentação do tipo... "são verdes, não prestam". Há anos que a literatura do género relata a ascensão do consumidor que procura boas oportunidades de negócio e que, independentemente das marcas, procura o valor acrescentado.
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O DN escreve "Marcas brancas crescem 6% num mercado estagnado", prefiro a terminologia de Kumar Marcas da distribuição versus marcas de fabricante. (Moi ici: "Agarrem-me senão eu mato-me (parte VII)")
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O negócio da distribuição não é vender as suas marcas, o negócio da distribuição é propor bons negócios aos consumidores. Esse é o limite do poder da prateleira! A distribuição só tem sucesso se colocar na prateleira o que os clientes querem. Se as marcas de fabricante desaparecem das prateleiras, é por que já não têm lugar no coração dos clientes, já não existe ligação.
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As marcas de fabricante não ganham nada em hostilizar a distribuição. Podem cooperar com um parceiro, como a RENOVA fez em França, ou, como a Purdue, podem "obrigar" a distribuição a tê-las nas prateleiras. Como? Re-criando produtos UAU com valor acrescentado, voltando a apostar na diferenciação, voltando a conquistar o coração dos clientes.
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Aquilo a que assistimos são as consequências do esvaziamento da diferenciação dos produtos. Ficou a marca, mas o produto sobre o qual a marca assentava... está igual ao da marca do Pingo Doce...

Macedónia

• Julgo que crescemos quando percebemos as nossas limitações, quando percebemos as limitações das ferramentas que usamos, quando ganhamos coragem para trabalhar sem rede "A Radical Approach to Understanding Text" (E então, quando à posteriori, com o conhecimento de hoje, julgamos as acções do passado... "To a Reductionist, context “dependency” is something bad, something to discard. To a Holist, context is the whole point. These differences between Reductionist Science and Holistic problem solving in everyday life are very significant."
• "Evidence Shows You Can, In Fact, 'Compete' With 'Free'" acredito que é possível competir com o grátis se se oferecer algo que o grátis não oferece e se se apontar como clientes, alvos que reconhecem, valorizam e procuram esse algo a mais "Crise não está a afectar as inscrições no ensino privado". Mesmo com as desistências, cada aluno no privado é uma prova de que é possível competir com o grátis (grátis aqui é uma metáfora, vocês sabem do que estou a falar). Um dos problemas é quando a direcção de uma escola privada começa a cortar nos custos e a subverter o tal algo que faz (fazia) a diferença.
• São exemplos destes que me fazem ter fé na ingenuidade optimista e aspirar a um mundo, e trabalhar para a sua construção, onde as marcas imperiais não têm alicerces para existir, onde o futuro seja da diversidade, da proximidade, da pequena escala, da pequena produção: Mongo Rules!!! "How the WSJ magazine fails its readers".
• Hummmm! O José Silva não vai gostar disto "Rethinking Failure"
• Cada vez gosto mais deste Seth Godin que apela ao melhor de cada um de nós, que nos desafia, que nos empurra para maximizarmos o nosso potencial "The myth of preparation"
• Este artigo "Negócio do mel atrai cada vez mais desempregados" merece um postal inteiro como ilustração das lições de Markides e como continuação da série "Agarrem-me senão eu mato-me! Agora não tenho mais tempo, talvez logo à noite.

Emissão após emissão (parte II)

Parte I.

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Sou um visual, preciso de um gráfico, de uma tabela, de uma figura, de um esquema, de um modelo, para compreender muita coisa.

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Há dias, na parte I, escrevia "Era interessante representar graficamente a evolução acumulada e quanto significa em termos reais face a anos anteriores."

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Pois bem, hoje, Edward Hugh fez-me o favor e deu-me a conhecer a evolução gráfica.

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Primeiro, agarrem-se às cadeiras!

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Figura retirada de "The Odd Couple"

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Com que então é uma demonstração de força? (ver comentários da parte I)

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E por que não, tendo em conta esta figura, extrapolar o que se escreve aqui (o gráfico deste postal é impressionante) sobre a Grécia... para o futuro de Portugal, aguardar um tempo para salvar os bancos que cometeram a imprudência de emprestar sem critério, para, depois, fechar a torneira.

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte X)

Esta é uma saga clássica neste blogue (parte VIII e parte IX).

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A experiência é o produto... cada vez mais:

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"They've been a huge hit with shoppers looking for a value treat and they've surprised tasters with their quality. So how are the big brands squaring up to supermarket Champagnes, asks Emma Eversham

When six professional tasters blind-tasted a range of Champagnes for the December 2006 Which? Magazine, no-one would have predicted the effect the results would have on sales of one in particular.

Sainsbury's Taste the Difference Premier Cru 2000 beat big-name brands - including best-seller Moët & Chandon - to the top of the list and customers couldn't get to the wine aisle quickly enough.

Sales rocketed by 3,000 per cent and demand was so great that by Christmas Sainsbury's had sold half its stock for the year ahead."

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As grandes marcas ("It is interesting that many top Champagne houses are producing Champagne for supermarkets and other retailers to sell under their own name.") entram no jogo da distribuição. A distribuição é como uma cobra pitão, vai preparar o seu aperto mortal...

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É claro que é atraente (e aditivo) vender quantidade via a grande distribuição, ainda que com o seu, deles, nome, ... como é que escreveu Seth Godin acerca das pequenas mudanças e do seu poder?

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Só que isto reforça o valor percebido nas marcas das private labels e, por consequência, reduz o poder das marcas próprias. Daqui a uns anos vão juntar-se, medrosas, sob uma qualquer Centromarca e invectivar a grande distribuição.

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Trecho retirado de "Own-labels have all guns blazing in bubbly wars".

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"The first age of private label was as a simple, budget purchase for hard-up consumers. In 1919 ..."

"The second age of private label was a move upmarket. Marks & Spencer began to sell its own products under the St Michael brand in 1928. Named after the founder of the company Michael Marks, the brand came to stand for quality and value to three generations of British shoppers and demonstrated the potential of private labels to provide more than simply a budget offering."

...

"The third age began in 1992 with the launch of Sainsbury's Novon washing detergent. Rather than representing a cheap, budget equivalent closely aligned to the store master brand, Novon was a standalone product. Thanks to in-store promotions, Novon quickly doubled Sainsbury's share of the detergent category and proved that private labels could stand on their own merits."

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"The fourth age marked a period when private labels became brazen in their attempts to replicate and replace manufacturer brands. In 1996"
...
"The fifth age of private label was a move beyond parity and replication toward superiority. Following the successful example of Canadian supermarket Loblaws, Tesco launched a line of super-premium private-label products under the Finest sub-brand. They often retailed for more than the manufacturer equivalents and were of higher quality.

The sixth age has seen a shift away from basic store brands toward a brand architecture of private labels. The big supermarkets have moved from a simple house structure to use private-label sub-brands to offer distinct organic, budget, healthy and premium lines - a multifaceted offering that surrounds manufacturer brands on all sides.

Last week saw early evidence of the next step for private labels: category leadership. Asda has launched tea bags made from nylon mesh under its premium Extra Special label. These tea bags cost about four times the price of traditional paper ones. What's important here is that there was nothing like it being sold in Asda by a big-name brand. Until now, for all their advancement, private labels have been second movers: undercutting and improving on big-brand offerings, but always following. Now, however, supermarkets are using store data, category knowledge and strong supplier relationships to begin to lead the market.

The real golden era of private labels is only just beginning and manufacturers are glimpsing the true challenge that awaits them. Brand managers will have to compete against private labels that are cheaper, more premium, more profitable, better merchandised, more trusted and easier to market - and face the prospect of trying to enter categories created, and now led, by private labels."

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Trechos retirados de "Mark Ritson on branding: Private label is ready to take you on"

Em vez de apostar na guerrilha...

... podiam apostar na parceria.

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A Centromarca não aprende!!! Aonde levam os seus sócios com esta abordagem?

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"Fabricantes esclarecem que distribuição vai manter preços à custa dos fornecedores -- Centromarca"

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"Distribuição pressiona fornecedores a assumirem IVA"

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Basta recordar Centromarca ou a série "Agarrem-me senão eu mato-me!!!"

Lidar com as prateleiras

Para terminar a minha leitura do livro de Neil Rackham "Rethinking the Sales Force - Redefining Selling to Create and Capture Customer value" escrito em 1999... 1999!!!
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Destaco este trecho sobre o papel e a importância dos canais de distribuição, os "donos das prateleiras":

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"Most suppliers will need to change their thinking about channels in some very fundamental ways. First of all, suppliers have historically thought about the value channels created for thembut seldom about the value created for customers.

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This does not mean that value to suppliers isn't important - just that it's no longer enough. Success in the future is going to require thinking much more about value both to end users and to the channel players themselves.

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In addition to focusing on value for the customer, suppliers need to rethink their role in ensuring channel performance, especially when it comes to intermediary channels - those that are not supplier owned. One of the major mistakes most suppliers make is to treat intermediary channels as self-managing and to assume that the channel doesn't need the management time and attention that it would get if it were a direct, owned sales force.

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As a result of this logic, many suppliers focus little or no attention on how the agent or franchisee is running the business. When there are supplier's people devoted to the channel, they are usually spread very thinly, and they tend to view their role as "relationship management""

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Escrito em 1999... o que é que as marcas fizeram?

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Agarrem-me senão eu mato-me!

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Pôr sal na ferida também serve para alguma coisa...

"Agarrem-me senão eu mato-me!".

Esta conversa "Temos mais de mil empresas a fechar por mês" cheira-me a mais uma do tipo "Agarrem-me senão eu mato-me!".

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Então, quer dizer, se todos os concorrentes em Portugal tiverem melhoria dos factores reivindicados ("Temos o quinto gasóleo mais caro da Europa, pagamos mais portagens que todos os outros, temos uma lei de contra-ordenações que em vez de nos favorecer só nos tira competitividade e uma lei laboral que não é adequada à especificidade do sector."), melhora a situação do sector?

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Parece mais conversa de um jogador de bilhar que só tem olhos para a próxima jogada e não consegue pensar nas jogadas seguintes.

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O volume de produção e de importações do país baixou, o sector ficou sobredimensionado para a nova realidade. Qualquer motorista despedido pode, potencialmente, transformar-se num empresário em nome individual com uma estrutura de custos muito reduzida e, começar a bater à porta das PME's a oferecer os seus serviços a preços competitivos, o que põe em marcha uma espiral deflacionista que gera mais desemprego nas empresas estruturadas e mais concorrência e assim por diante.

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Quando uma equipa de futebol desce da primeira para a segunda liga não sobe automaticamente no ano seguinte...

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Ao descer aterra num novo campeonato, onde a concorrência continua a existir.

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Agora se todos os clubes da primeira liga descerem para a segunda a concorrência será menor? Go figure...

Clientes-alvo e Proposta de Valor (parte III)

Continuando com as ideias arrumadas de Michael Lanning:

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“Entities at each level deliver value to customers at the next level. Each entity in a chain, except consumers, is thus a value delivery system. At each level there may be many other comparable entities, which are often in competition.

In addition to these levels, there are often entities of importance to an organization that do not buy or sell that organization's product. (Moi ici: Quem se concentra no produto que fabrica tem dificuldade em descobrir esta realidade.) They are not in line with the main levels in the chain, but they may be crucially important. Such off-line entities include regulators, legislators, governmental services, various politicians, the local community near a plant, standard-setting bodies, various kinds of thought-leaders, suppliers of non-competing products to entities in the chain, consultants, or third-party payers such as insurance companies. Usually these off-line entities are also VDSs in their own right and may be very important to understand.”

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“For each business, the customer entities at some level in the chain will be the most essential for the organization to understand. The proposition delivered to these customers will determine the business's success, even if the organization is only indirectly involved in its delivery and even if other customers in the same chain are more immediate customers. These most essential customers are primary entities. The more immediate customers between the organization and these primary entities are best understood as supporting entities; in this case, they are intermediaries. Other supporting entities may include suppliers, off-line entities, or customers of the primary entity, for example”

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“Entities (organizations or individuals) which are at the most distant level in the chain where these criteria are still met should be considered the primary entity. For, it is the choice of value proposition to these customers that must shape the design of the business.”

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“On the other hand, the primary entity is not necessarily the customer at the last level of the chain. Nor is it necessarily what is usually meant by `end-user.'”

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“Whenever the primary entity is separated from an organization by one or more levels in the chain, the levels in between can be understood as intermediaries. A channel of distribution is usually an intermediary between a manufacturer and its primary entity. However, intermediary entities are not unimportant. ”

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“A complicating factor in understanding the value delivery chain is the implicit assumption that an organization's task is to please the entities at all levels in the chain. Sometimes it is unavoidable, when delivering the most important value proposition in a chain, to deliver an inferior value proposition to entities at one or more other levels in that same chain. (Moi ici: Este é o truque... se apostar em seduzir o consumidor com uma proposta de valor superior... a distribuição pode sentir-se obrigada a trabalhar com a minha empresa e nas minhas condições porque pressionada pelo consumidor. Qual tem sido o percurso de muitas marcas? Abdicar de trabalhar junto da mente do consumidor e, desviar recursos daí para a relação com a distribuição... mas a distribuição não está parada e também tem as suas marcas. E depois aparecem as Centromarcas a queixarem-se "Agarrem-me senão mato-me!") In fact, deliberately choosing to do so can be nothing short of strategically brilliant.”

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“Once an organization realizes who the real primary entity should be, it must ensure that those primary entities are delivered the right value proposition. This is the primary value proposition, which is delivered by the primary value delivery system. This VDS includes actions by the organization but may also include those of intermediaries and others in the chain. To motivate these other entities to participate in this larger VDS, an organization must also deliver supporting value propositions to these other entities. Thus, to make money in a value delivery chain means designing both primary and supporting VDSs”

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“The primary value delivery system consists of the primary value proposition and all actions by the organization and others in the chain required to deliver it to the primary entity. When other entities in a chain must take actions and use resources in order that an organization's value proposition be delivered, the organization must design the primary VDS to include these actions and resources. Thinking this way requires remembering that an organization's business should not be equated with the organization itself or its products, but rather with the VDS that organization needs to implement. A business is not the things an organization owns; it is the delivery of a value proposition."

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To much exploitation e pouca exploration

"“Os países são como as empresas; é preciso estar sempre um passo à frente”, disse ao “NY Times” o comentador económico Camilo Lourenço.

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“Portugal não reconheceu que se estava a tornar obsoleto com a expansão da UE”, acrescentou. “Ninguém presta atenção até que haja um choque”. (Moi ici: Por isso é que os especuladores têm um papel positivo, divergem da manada) O mesmo analista considerou que o Governo não tem nenhuma capacidade política nem nenhum plano coerente para travar o défice. “Isso preocupa-me”, disse."

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Ou seja, em sintonia com a mensagem deste postal "Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me (parte II)"

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Trecho retirado de ""New York Times" esmiúça a crise económica portuguesa"

Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me (parte II)

Continuado da parte I.

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Na parte I recordei o que significa apostar tudo na exploitation em detrimento da exploration, e escrevi:

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"Recentemente voltei a recordar neste espaço as palavras de March sobre a exploitation e a exploration. Quando uma empresa se concentra demasiado, quando aposta tudo na exploitation, está a aderir a um modelo mental que assume que o dia de amanhã vai ser igual ao dia de hoje, acredita que o que resulta hoje continuará a resultar amanhã..."

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Entretanto, no livro "The Design of Business - Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage" de Roger Martin encontro:

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"If the goal of the reliability-oriented business is to ensure that tomorrow consistently and predictably replicates yesterday, then it follows that the business will be organized as a permanent structure with long-term ongoing job assignments (Moi ici: Até tremo a ler isto... esta confiança no permanente... um reich que durará mil anos). Daily work will consist of a series of permanent, continuous tasks: make stuff, sell it, ship it, follow up with customers, and service the installed base. There are few if any limited-term projects on the organizational chart, and for good reason.

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Roger Martin cita um artigo de Mihnea Moldoveanu, "Reliability Versus Validity: A Note on Prediction" de onde destaco:

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"The problem of going from reliability... is, of course, the "all things being equal" condition that appears in most experimental reports and empirical study results, which states that the supposed cause-effect relationship supported by the data will be operational in other contexts, "all things being equal." But that is precisely the point of living in an open, uncontrolled system, also known as the world: all things are not equal from one experimental run to another."

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Aqui e aqui abordei o tema da fitness landscape ou business landscape em permanente mutação, e também já abordei o Jogo da Vida de Lindgren, permanentemente há picos elevados que caminham para depressões e vice-versa, depressões que crescem para picos.

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Pois bem, ontem, encontrei este artigo "Exploitation has diminishing returns: Roger Martin" que reforça o tema:

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"Once a company hits a winning formula, it tries to exploit it to the fullest. And therein lies the trap. “The problem is, exploitation has diminishing returns. And by focusing on what it already does, the company puts itself at risk of missing new opportunities and avoiding disasters that come from big changes in the environment. The folks at General Motors were focused on doing what they had always done and were almost destroyed by the changes they didn’t see coming. They had lots of past data to suggest they should keep making pick-ups and SUVs through 2008. But the world changed, and they just missed it,” says Roger Martin, a professor of strategic management and the Dean of Rotman School of Management at the University of Toronto. Martin, who recently authored The Design of Business— Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage, spoke with Vivek Kaul recently about his concepts."

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As nossas empresas que não mudaram nada, que continuaram agarradas ao passado, que não viram ou não quiseram ver o mundo a mudar... estavam à espera de quê?