Vectores em desenvolvimento em 2012

• "China manufacturing activity falls again"
• "M.I.T. Game-Changer: Free Online Education For All"
• "France approves soda tax"
• O by-pass aos bancos"
• "Comércio a retalho continua em forte queda" e "Quebra no consumo das famílias leva a recuo de 9,7% nas vendas a retalho" em conjunto com esta questão "IS THERE A COMPELLING REASON TO GO BUY FROM SEARS, KMART, OR YOU?"
• "Sarkozy quer manter empregos baixando salários"
• "Dieter Helm: Shale Gas Will Transform Europe's Energy Roadmap"
• E, por que não se pode fugir a Mongo, "Why 2012 will be year of the artist-entrepreneur", "Make it magic", "The Shape of Things to Come: GE and the Future of Manufacturing"

Custo versus experiência

Retomando este postal, e compondo a figura ficamos com:

Ocorreu-me esta ilustração ontem, ao seguir no twitter uma conversa sobre hotéis de 5 estrelas que estão a cortar custos em plena radioclubização que só leva ao "hollowing".
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As empresas que estão no campeonato do preço mais baixo concentram-se na cadeia de actividades que levam até ao ponto de venda, até ao momento da compra. Realizam o mínimo de actividades possível, idealmente só fazem as que o cliente paga, procuram realizar essas actividades da forma mais eficiente possível.
No campeonato do preço mais baixo as empresas definem as especificações com que se comprometem no ponto de venda, e daí, trabalham para trás para o oferecer ao custo mais baixo.
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Quando a procura baixa,  e como fazem do preço o "order winner", e como só conhecem essa alavanca o que é que fazem?
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Baixam o preço!!!! Será que algum conhece os números de Dolan e Marn? Ou os de Marn e Rosiello?
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As empresas que estão no campeonato do valor, as que querem legitimamente subir preços num universo competitivo, não desprezam os custos das actividades que levam até ao momento da compra, mas não os colocam no altar dos "order winner", preferem olhar para eles como "order qualifyer".
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As empresas que estão no campeonato do valor, preocupam-se sobretudo com as actividades que, de certa forma, estão fora do seu controlo directo, preocupam-se com as actividades que vão ser executadas pelos clientes na sua vida e com as consequências tangíveis e intangíveis que vão emergir durante a experiência de uso... focam-se nas experiências que os clientes vão sentir.
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Quando a procura baixa, estas empresas não vão a correr baixar o preço, procuram reformular a proposta de valor e/ou a sua comunicação, sempre concentradas nas experiências que os clientes vão viver/sentir. Por exemplo, o modelo que apresentámos há um ano para birdwatchers endinheirados preocupar-se-ia com a qualidade das observações de aves, com a "máquina" de divulgação do que se viu, do que se sentiu, buzz, buzz, buzz assente na mensagem dos clientes que já viveram a experiência e actuam como referenciadores, como prescritores, como apóstolos. Por exemplo, procuraria que os seus guias ornitológicos marcassem presença em seminários, revista da especialidade e, no limite até publicassem artigos científicos... não para publicidade contraproducente mas para credibilizar a proposta de valor. E que tal contratar um aguarelista para criar e expor criações sobre as paisagens e observações no site da empresa...

Curiosidade

Gostava de relacionar isto "Cerâmica de Valadares aumenta exportações" onde se pode ler:
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"Actualmente, além de disputar a liderança no mercado nacional, cerca de 60 por cento da sua produção é exportada"

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Com isto "Cerâmica de Valadares pára produção por não pagar o gás"

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Será que tem a ver com isto?

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Será que tem a ver com uma queda das vendas para além do breakeven? Será que se pensou estar perante uma situação conjuntural e não perante uma recalibração estrutural?

Simplesmente delicioso (parte II)

A propósito de "Saab declara falência depois de falhar venda a chineses" interessante este exemplo de mensagem publicitária da empresa:
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"Researchers on consumer studies concluded that when targeting men, advertisers should associate the product with a single compelling message and feature it at the beginning of the ad. In contrast, when targeting women, they concluded that the ads should make use of ample cues that evoke positive associations and images. An automobile advertisement shows a Saab intently pursuing a straight path at a junction where large white arrows painted on the road point right and left. The headline reads: “Does popular acceptance require abandoning the very principles that got you where you are?” According to the ad, while other car manufacturers may compromise their design to win popular acceptance, Saab NEVER will! Never compromise is the single reason presented to buy a Saab."
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Trecho retirado de "Gut feelings : the intelligence of the unconscious" de Gerd Gigerenzer.

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Qual a proposta de valor para o potencial cliente? 

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Uma mensagem sobre a marca... centrada no fabricante.

It's not the euro, stupid! (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

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Comecemos tendo em conta as imagens e a mensagem deste postal "As mudanças em curso na China - parte II" e esta imagem

retirada deste postal "O choque chinês num país de moeda forte (parte II)". Hoje, corrigiria o título para "O choque chinês num país com salários mais elevados". Os norte-americanos não têm uma moeda forte e, mesmo assim sofreram o mesmo impacte chinês como nós em Portugal.
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A figura é elucidativa do que acontece com o choque chinês:

• muitas empresas desaparecem;
• as empresas maiores desaparecem mais do que as mais pequenas, o nº de trabalhadores por empresa diminui;
• a quantidade total produzida diminui.

BTW, não percam os outros gráficos que se seguem nesse mesmo postal.

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Ontem, este "amigo" apresentou-me este outro "amigo": "An Alternative Theory of the Plant Size Distribution with an Application to Trade" de Thomas J. Holmes e John J. Stevens" publicado em Abril de 2010.
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Por um lado pensei "Duh! É o que andamos a dizer há anos neste blogue", por outro lado também pensei, "Meu Deus, se isto é assunto para artigo publicado é porque é novidade, logo... ainda vai durar a entrar na mente dos encalhados... bem dizia Max Planck:
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"Uma nova verdade científica não triunfa convencendo seus oponentes e fazendo-os ver a luz, mas porque seus oponentes finalmente morrem e uma nova geração  que está familiarizada com ela cresce" (Moi ici: Mas Max Planck esqueceu-se da linha de montagem que os oponentes comandam nas escolas).
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Vamos lá ao que escrevem Holmes e Stevens no artigo, começamos pelo fim, pelas conclusões:
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"This paper develops a model in which industries are made up of mass-production factories making standardized goods and specialty plants making custom or niche goods. (Moi ici: Os governos e encalhados acham que uma unidade de produção pequena pode ou deve fazer o mesmo que uma grande) The paper uses a combination of confidential and public Census data to estimate parameters of the model and, in particular, produces estimates of plant counts in the specialty and standardized segments by industry. The estimated model fits the observed plant size/geographic concentration relationship relatively well. The estimates reveal that, for those industries that have been heavily affected by a surge of imports from China, there has been a dramatic decline in plant counts for the standardized segment, while the specialty segments have been relatively stable. (Moi ici: Em sintonia completa com a nossa recomendação de anos: fujam do campeonato de preço mais baixo. Esse campeonato joga-se com produtos maduros, grandes quantidades e é para quem pode e não para quem quer)
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The paper also shows that for the China surge industries, locations with large concentrations of the industry and large plants, like High Point, North Carolina, have declined relative to the rest of the country. (Moi ici: Recorrendo mais uma vez ao exemplo do calçado, recordar estes postais sobre o declínio das multinacionais do calçado em Portugal- aqui, aqui e aqui. Recorrendo ao exemplo do têxtil estes postais sobre a TMG e o renascer do sector - aqui e aqui) These results are consistent with the hypothesis that products made in China are close substitutes to the products of big plants (like those in High Point), and not so close substitutes to the products of the small plants that are diffuse throughout the country. The results are inconsistent with standard theories that assert that small plants are just like large plants, except for having a low productivity draw. (Moi ici: DUH!!!!! Que teoria tão tola e afastada da realidade... peca por desprezar o valor potencial do que se produz... É claro que se medirmos a produtividade em quantidade de coisas produzidas por unidade de tempo as fábricas maiores são mais produtivas. No entanto, se medirmos a produtividade num rácio entre o que se ganha a vender e o que se precisa de gastar para produzir o que se vende, a história é bem diferente como demonstram os outros gráficos do postal acima referido)

In our theory, if a plant in the United States is huge, it is a signal that the plant is potentially vulnerable to competition from China. A huge plant is likely making something that can be traded across space–something that can be put in a container and shipped–as a local market would not likely be able to absorb all the output of a given huge plant."
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O que é estranho é que estas conclusões, para a comunidade científica são ... novidade!!!
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Do abstract retiro:
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"There is wide variation in the sizes of manufacturing plants, even within the most narrowly defined industry classifications used by statistical agencies. Standard theories attribute all such size differences to productivity differences. This paper develops an alternative theory in which industries are made up of large plants producing standardized goods and small plants making custom or specialty goods. ... the predictions of the model for the impacts of a surge in imports from China are consistent with what happened to U.S. manufacturing industries that experienced such a surge over the period 1997—2007. Large-scale standardized plants were decimated, while small-scale specialty plants were relatively less impacted." (Moi ici: Os encalhados da tríade não fazem ideia disto... )
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Isto vai ficar comprido mas vale a pena:
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"Take wood furniture as an example. The large plants in this industry with more than a thousand employees are concentrated in North Carolina, particularly in a place called High Point. These plants make the stock bedroom and dining room furniture pieces found at traditional furniture stores. Also included in the Census classification are small facilities making custom pieces to order, such as small shops employing skilled Amish craftsmen. Let us apply the standard theory of the size distribution to this industry.
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Entrepreneurs that enter and draw high productivity parameters would likely open up megaplants in High Point, North Carolina; those that get low draws might open Amish shops in other locations. The Melitz model and the BEJK model both predict that the large North Carolina plants will have large market areas, while the small plants will tend to ship locally. So far so good, because this result is consistent with the data, as we will show. But what happens when China enters the wood furniture market in a dramatic fashion, as has occurred over the past 10 years? While all of the U.S. industry will be hurt, the Melitz and BEJK theories predict that the North Carolina industry will be relatively less affected because it is home to the large, productive plants. In fact, the opposite turns out to be true in the data.
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To address this shortcoming, our theory takes into account that most industries have some segment that provides specialty goods, often custom-made goods, the provision of which is facilitated by face-to-face contact between buyers and sellers. (Moi ici: Há anos que chamamos a atenção para a importância da proximidade, do desenvolvimento de relações amorosas, da flexibilidade, da rapidez, da relação) This specialty segment is the province of small plants. Large plants tend to make standardized products. ... When China enters the wood furniture market, naturally it follows its comparative advantage and enters the standardized segment of the market, making products similar to the stock furniture pieces produced in North Carolina. Thus, in our theory, the North Carolina industry is hurt the most by China’s entry into the industry, as actually happened.
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We show that over the period 1997 to 2007, in industries where exports from China have surged, the domestic industry has shifted toward large metropolitan areas, places where average plant size has typically been small. 
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These are places where we expect to see a large demand for specialty and custom goods.
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And we also expect to find there a large supply of inputs suited for specialty and niche products. These are different from the low-skill inputs used in mass production of standardized products in large plants–inputs readily available in China and places like High Point.
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(Moi ici: O mesmo no sector têxtil) That study explained how large plants in places like North Carolina tended to mass-produce standardized garments like nurses’ uniforms, while the small plants in New York City tended to produce fashion items. The new development is that China has entered to play the role of North Carolina, while New York still plays New York (Moi ici: É assim tão difícil perceber o que aconteceu por cá também?) (albeit in a relative sense, given the overall decline of manufacturing as a share of the domestic economy).
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When we take into account that plants vary in productivity as well as in function (with small plants specializing in specialty goods), we cannot tell a priori whether a given large plant will be more likely to survive a trade onslaught than a small plant."

It's not the euro, stupid! (parte III)

Parte I, parte II.
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Ontem, durante o jogging, ouvi uma uma parte do livro "Gut feelings : the intelligence of the unconscious" de Gerd Gigerenzer".
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No capítulo 6 com o delicioso título: "Why Good Intuitions Shouldn't be Logical" gigerenzer chama a atenção para esta particularidade:
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"Mark got angry and Mary left.
Mary left and Mark got angry.
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Verona is in Italy and Valencia is in Spain.
Valencia is in Spain and Verona is in Italy.
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We understand in a blink that the first pair of sentences conveys opposite causal messages, whereas the second pair is identical in meaning. Only in the last pair is the and used in the sense of the logical AND. Even more surprising, we also know without thinking when and should be interpreted as the logical OR, as in the sentence
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We invited friends and colleagues.
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To this day, linguists are still working on spelling out the rules of thumb that underlie this remarkably intelligent intuition. No computer program can decode the meaning of an and sentence as well as we can. These are the interesting unconscious processes that we only partly understand, but which our intuition masters in the blink of an eye."
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Escrevo isto porque não me canso de me surpreender com o que os investigadores escrevem sobre a competitividade e a produtividade das empresas. A tríade de encalhados usa modelos obsoletos para explicar a realidade e, quando os modelos deixam de explicar a realidade... deixam de falar na realidade e continuam, como lapas, agarrados a ideias antigas que agitam sem contraditório.
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Ainda mais surpreendente, os investigadores que descobrem que os modelos estão obsoletos e avançam para a realidade para formularem modelos mais robustos, depois de muita investigação, depois de um caminho árduo, chegam ao topo da montanha onde já me encontro há alguns anos...
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Arrogância intelectual da minha parte? Não!
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O contacto permanente com PMEs que têm sucesso a exportar e a reflexão... por que é que estas empresas têm sucesso apesar da procissão de desgraças que os encalhados da tríade previram? Por que é que os gerentes das PMEs, muitos com a 4ª classe, fizeram o que Daniel Bessa postulava como sendo impossível?
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O percurso que me tem levado a Mongo, a "somos todos alemães", à vantagem do numerador e da eficácia sobre o denominador e a eficiência está retratado neste blogue e pode ser condensado neste postal de Agosto último "Promotor da concorrência imperfeita e de monopólios informais".
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Ainda hoje ouvimos os governos apelarem às empresas pequenas a seguirem o exemplo das empresas grandes, ainda hoje ouvimos dizer que as empresas grandes são mais competitivas que as empresas pequenas, que têm produtividades, que podem ser mais resistentes a choques de competitividade.
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Continua na parte IV, que tentarei escrever ainda hoje, com um exemplo que deita por terra todas estas ideias com um vector chamado China!

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Satisficers (parte II)

"A lone, hungry rat runs through what psychologists call a T-maze.

 It can turn either left or right. If it turns left, it will find food in eight out of ten cases; if it turns right, there will only be food in two out of ten cases. The amount of food it finds is small, so it runs over and over again through the maze. Under a variety of experimental conditions, rats turn left most of the time, as one would expect. But sometimes they turn right, though this is the worse option, puzzling many a researcher. According to the logical principle called maximizing, the rat should always turn left, because there it can expect food 80 percent of the time. Sometimes, rats turn left in only about 80 percent of the cases, and right 20 percent of the time. Their behavior is then called probability matching, because it reflects the 80/20 percent probabilities. It results, however, in a smaller amount of food; the expectation is only 68 percent.3 The rat’s behavior seems irrational. Has evolution miswired the brain of this poor animal? Or are rats simply stupid?
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We can understand the rat’s behavior once we look into its natural environment rather than into its small brain. Under the natural conditions of foraging, a rat competes with many other rats and animals for food.

If all go to the spot that has the most food, each will get only a small share. The one mutant organism that sometimes chooses the second-best patch would face less competition, get more food, and so be favored by natural selection. Thus, rats seem to rely on a strategy that works in a competitive environment but doesn’t fit the experimental situation, in which an individual is kept in social isolation."
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Interessante... quando se pensa na dispersão de produtividades, na dispersão de dimensões, na dispersão de produtos e serviços, na dispersão de mercados... na economia. E, já agora, no destino económico ser a mongolização, o aumento exponencial da dispersão de opções.
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Trecho retirado de "Gut feelings : the intelligence of the unconscious" de Gerd Gigerenzer.

OMG... E vão viver de quê (parte XI)

"Portugal já exportou mais do que importou de Espanha":
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"As exportações portuguesas para Espanha ultrapassaram em outubro, pela primeira vez, as importações, com as vendas a atingirem o valor recorde de 1,9 mil milhões de euros, anunciou a Câmara de Comércio e Indústria Luso-Espanhola.
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Devido a este facto inédito, Portugal ascendeu, em outubro, ao quarto lugar do 'ranking' dos principais países fornecedores de Espanha, adianta o mesmo organismo em comunicado, citando os dados mais recentes da Agência Tributária espanhola.
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As importações de Espanha atingiram, no mesmo mês, 1,8 mil milhões de euros.
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Portugal vende para Espanha, sobretudo, artigos de moda (roupa, sapatos e produtos para bebés) e de lazer (óculos, motociclos, bicicletas e artigos desportivos)."
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Impressionante este desempenho nacional... é que não é à custa da redução das importações, que baixaram, mas à custa do aumento das exportações:
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"De acordo com os dados oficiais espanhóis, para o volume de exportações portuguesas para o país vizinho contribuiu o setor dos bens de consumo, que aumentou, em outubro, 479 por cento face ao período homólogo de 2010, para os 1,2 mil milhões de euros."
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"Contabilizando, no entanto, a totalidade dos dez primeiros meses de 2011, Portugal comprou mais a Espanha do que vendeu: o volume de exportações (8,8 mil milhões de euros) ficou quase a metade do das importações (14,2 mil milhões de euros)."

Mongo de braço dado com a batota

"consumers are moving away from conspicuous consumption and instead are spending more on digital experiences, both digital and physical (Moi ici: As experiências durante a compra fazem parte do campeonato da batota)

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This consumer trend towards ‘experiential retailing’ also lends itself quite well to the online mass customisation space.  (Moi ici: A mass customization é o campeonato de Mongo)  Why would you want to buy a normal pair of shoes when you can have the experience of designing your own shoes and having them made for you? Why settle for off the rack shirts and suits when you can design these too? There are a number of great companies providing this service, such as Joe Button, Blank Label, YouTailor and Indochino, that are all doing well. And why settle for a standard chocolate bar when you can select your own ingredients?
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Mass customisation is no longer just a small business - NikeID turned over $100M in revenue in the niche category of custom sneakers last year (I love their product)!

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Trecho retirado de "Retailer’s Perspective – The Next Phase: Experiential Retail"

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Recordando este postal "It's not the euro, stupid! (parte I)", a solução para o comércio tradicional resistir à grande distribuição não é a redução de custos, não é competir ombro a ombro no preço mais baixo. A solução é inovar, fazer batota e proporcionar experiências.

It's not the euro, stupid! (parte II)

Parte I.
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A partir deste "amigo" cheguei a este "amigo" que me levou a este "amigo" (abençoada Internet).
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Em "Trade Induced Technical Change? The Impact of Chinese Imports on Innovation, IT and Productivity" de Nicholas Bloom, Mirko Draca e John Van Reenen, publicado em Janeiro de 2011 descubro uma alma gémea. Já li o corpo do artigo duas vezes e ainda não encontrei nada com o qual não concordasse... tudo o que é apresentado vem suportar as teses que defendo há anos aqui no blogue.
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Convém recuar ao Portugal de 1996... salários baixos, dentro da fortaleza Europa...
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"A vigorous political debate is in progress over the impact of globalization on the economies of the developed world.
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One major benefit of Chinese trade had been lower prices for manufactured goods in the developed world. We argue in this paper that increased Chinese trade has also induced faster technical change from both innovation and the adoption of new technologies, contributing to productivity growth. (Moi ici: O mesmo efeito que a ausência de patentes impõe no mundo da moda) In particular we find that the absolute volume of innovation (not just patents per worker or productivity) increases within the firms and industries more affected by exogenous reductions in barriers to Chinese imports. (Moi ici: Uma outra forma de dizer: subir na escala de valor, fugir do campeonato do preço e entrar no do valor)
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A contribution of our paper is to confirm the importance of low wage country trade for technical change using a large sample of over half a million firms and exploiting China’s entry into the World Trade Organization (WTO) to identify the causal effect of trade.
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The rise of China and other emerging economies such as India, Mexico and Brazil has also coincided with an increase in wage inequality and basic trade theory predicts such South-North integration could cause this. ... What may be happening is that trade is stimulating technical progress, which in turn is increasing the demand for skilled labor.
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First, on the intensive margin, Chinese import competition increases innovation, TFP and management quality within surviving firms. Firms facing higher levels of Chinese import competition create more patents, spend more on R&D, raise their IT intensity, adopt more modern management practices, and increase their overall level of TFP. Second, Chinese import competition reduces employment and survival probabilities in low-tech firms - e.g. firms with lower levels of patents or TFP shrink and exit much more rapidly than high-tech firms in response to Chinese competition. Thus, our paper jointly examines the effects of trade on survival/selection and innovation. The combined impact of these within firm and between effects is to cause technological upgrading in those industries most affected by Chinese imports. An additional set of results shows that Chinese imports significantly reduce prices, profitability and the demand for unskilled workers as basic theory would suggest. (Moi ici: Tudo, tudo a suportar o que defendemos neste blogue há anos!!! Baixar salários? Aumentar o tempo de trabalho para fazer face aos chineses? Get a life!!! Quem o defendo só ilustra assim a sua ignorância dos números e não percebe o que se passa/passou)
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Chinese imports reduce the relative profitability of making low-tech products but since firms cannot easily dispose of their “trapped” labor and capital, the shadow cost of innovating has fallen. Hence, by reducing the profitability of current low-tech products and freeing up inputs to innovate, Chinese trade reduces the opportunity cost of innovation. (Moi ici: É o salto para a frente, há empresas que são inovadoras por causa do seu ADN, está-lhes na massa do sangue. Há muitas mais que só inovam quando a necessidade aperta!!!)
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First, import competition from low wage countries like China has a greater effect on innovation than imports from high wage countries. This occurs because Chinese imports have a disproportionate effect on the profitability of low-tech products, providing greater incentives to innovate new goods. Second, firms with more trapped factors (as measured by industry-specific human capital, for example) will respond more strongly to import threats.
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for labour economics we find a role for trade with low wage countries in increasing skill demand (at least since the mid-1990s) through inducing technical change.
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Our paper uses new patenting, IT, R&D, management and productivity data to establish that trade drives out low-tech firms (reallocation) and increases the incentives of incumbents to speed up technical change.
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important role of trade on technical change. In particular, our finding that (i) the positive trade effect is on innovation (rather than just compositional effects on productivity via offshoring or product switching)
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we find that about half of the increase in innovation following the fall in trade barriers against China comes from within firms (they expand the number of patented innovations, spend absolutely more on R&D and modernize their management practices) implies that changing composition is not the whole story.
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size is not an adequate proxy for productivity, finding that small plants actually do relatively better than larger plants following an increase in Chinese import.  (Moi ici: Em toda a linha!!! Até este tópico da dimensão das empresas e a vantagem das PMEs vem suportar as teses deste blogue!!!)
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In their model, small firms survive by operating in product niches rather than the standardized products competing with China.  (Moi ici: Nichos, outro conselho recorrente deste blogue!!!)
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Chinese imports are associated with an increase in the wage-bill share of college educated workers, suggesting Chinese trade raises the demand for skills. ... This is consistent with the model that Chinese trade leads firms to switch from producing older low-tech goods to the design and manufacture of new goods, which is likely to increase the demand for skilled workers.
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in the face of Chinese import competition European firms change their product mix."
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Só gostava de conhecer um estudo com números, com suporte em amostra estatisticamente significativa que comprove que o problema da nossa economia é a falta de competitividade do sector de bens transaccionáveis... ao menos um.

It's not the euro, stupid! (parte I)

It was China!
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RESSALVA: Não pretendo insultar ou ser indelicado com ninguém, estou só a manipular uma expressão que ficou conhecida.
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"A última década foi a pior de que há memória para a economia portuguesa e o mau desempenho deve-se mais às restrições causadas pela união monetária que a erros políticos, diz o economista João Ferreira de Amaral.
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Acumularam-se desequilíbrios gigantescos nas balanças de pagamentos, nomeadamente em Portugal, na Grécia e também, em parte, em Espanha."

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Porque não temos condições de crescimento nenhumas, e o nosso aparelho produtivo continuará talvez anda mais ineficiente que agora""

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Trechos retirados de "Ferreira do Amaral: "Nunca tivemos década tão má" como a do euro"

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Por que é que nenhum dos jornalistas, estagiários saídos das escolas da Revolução Industrial, habituados a receber "press releases" e a servir de megafones, nunca confrontam Ferreira do Amaral com os números da economia que compete com o euro como moeda forte?

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Por que é que aceitam acriticamente tudo o que ele diz? Sim, eu sei, a culpa não é deles, quando estiverem a começar a sair da casca e a querer fazer perguntas e investigar... acaba a comissão de serviço... nada de pessoal, vicissitudes do modelo actual do negócio dos jornais.

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Os jornais são como Ferreira do Amaral, e muitos outros a quem chamo encalhados ou membros da tríade. Os jornais estão num combate com a Internet, a Internet está para os jornais como a concorrência chinesa está para as empresas que produzem bens transaccionáveis, ou da grande distribuição está para o comércio tradicional.

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Como é que os jornais combatem a Internet... reduzindo custos, tentando competir no mesmo campo que dá vantagem à Internet. Só que a Internet é imbatível, é gratuita... é como uma escola privada querer competir com uma escola do Estado pelo custo... é uma guerra perdida à partida.

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Esqueçamos a eurozona e pensemos no caso norte-americano, como é que Ferreira do Amaral explica que as consequências que ele atribui ao euro possam ser visualizadas, até talvez com mais ênfase, na economia norte-americana?

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O que é que é comum à eurozona e à economia norte-americana?

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A entrada da China na WTO e o fim de muitas barreiras às importações com origem em países de mão-de-obra barata!!!

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As empresas que produziam bens transaccionáveis, quase de um momento para o outro, foram sujeitas a um tsunami competitivo assente em custos muito, muito, muito baixos!

Esta tabela, presença habitual neste blogue, ilustra o que se passou... percebem o massacre a que a economia de bens transaccionáveis foi sujeito na última década por todo o mundo?

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Apreciem este gráfico:

Ferreira do Amaral não conhece este números? 

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"Para Ferreira do Amaral, a "transferência de recursos de sectores de bens transaccionáveis para bens não transaccionáveis" é resultado de Portugal fazer parte de um espaço com uma "moeda forte".

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"O aparelho produtivo reorientou-se para sectores protegidos da concorrência externa, porque a moeda é forte e não fazia sentido concorrer com produtos importados", argumenta. "Isso não foi um erro de política económica, o erro foi aderir a essa zona [de moeda forte].""

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Será que Ferreira do Amaral acha que o nosso sector de bens transaccionáveis resistiria melhor ao impacte chinês se ainda tivéssemos o escudo? Mesmo com aquele diferencial no custo da mão-de-obra? 

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Quando Ferreira do Amaral diz "e não fazia sentido concorrer com produtos importados"", está a referir-se a produtos importados da China ou da Europa do Norte?

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Isolemos e excluamos o factor China. Como se comportou a economia de bens transaccionáveis de 1986, ano de entrada na CEE, até 2001 no do começo físico do euro? (O que tolda este exercício é a entrada do ecu em prática)

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Perdemos gente e capacidade produtiva em sectores arcaicos como a agricultura e as pescas, incapazes de competir com os preços mais baixos do pescado espanhol ou dos cereais franceses. E na indústria como foi? Foram os nossos anos de ouro. 

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Como começou o fim? Com a saída das multinacionais que compravam minutos de mão-de-obra barata, para os padrões ocidentais, e com a sua deslocalização para a China.

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Qual é a receita deste blogue?

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Para competir com a China, para ter sucesso com uma moeda como o marco, para os jornais competirem com a Internet, para o comércio tradicional competir com a grande distribuição e para as escolas privadas competirem com os chineses do Estado, só há um campeonato, o campeonato do valor! Tudo o resto é albanização que nos leva a ser a Sildávia do Ocidente.

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Ou seja:

Optar por ser uma empresa que trabalha para aumentar preços, não como o Estado o faz com os reféns que são os contribuintes e utentes.

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Na economia as empresas é que são reféns da vontade dos seus clientes e eles só aceitarão pagar mais se durante o uso do produto/serviço sentirem que emerge mais valor para as suas vidas.

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Tudo isto é o que tenho aprendido ao longo de quase cerca de 20 anos de trabalho como consultor, depois de quase dez anos a trabalhar na indústria, assenta no que tenho visto resultar e não resultar na vida real conjugado com a reflexão que os livros e a Internet me proporciona.

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Na parte II que espero escrever ainda hoje vou-me calar e deixar outros falarem por mim.

Cuide do seu queijo

"Most companies I know have been running pretty hard lately. And, like the White Rabbit in Alice in Wonderland, many feel that the faster they go, the behinder they get."

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O famoso Red Queen effect que mata as empresas através da anorexia.

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Quem está entre a manada tem de correr mais sob pena de não ter ração para viver mais um dia, como todos correm mais ou menos juntos, quanto mais um corre mais os outros correm também... até ao esgotamento, quando já não há músculo e é só osso. Nessa altura ficam apenas aqueles que desde o princípio estavam destinados a vencer, não pela sorte mas pela análise fria dos números, como Cornuallis.

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Cornuallis tinha um exército mais experiente, mais disciplinado, mais bem armado e mais numeroso. Ganhou enquanto os revolucionários lutaram seguindo as mesmas regras... começou a perder e perdeu a guerra da independência quando os revolucionários mudaram as regras do jogo.

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"Especially after the last few years, when chasing business has sometimes been frantic, this is a good moment to stand back and ask yourself some hard questions. One of them might be: What's most important now: growth or consolidation?"

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Um das mensagens que continuo a considerar válida, ano após ano, é: impaciente com os lucros e paciente com a quota de mercado, com o volume. É uma vacina contra a comoditização e uma forma de apostar constantemente na subida na escala de valor potencial.

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Talvez 2012, com o choque que o meio abiótico vai proporcionar às empresas, seja um bom ano para reflectir sobre quem tirou o meu queijo:

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"1. Poor strategic focus.
When you take any business you can find, it's easy to discover that your positioning is now way off course–or non-existent." (Moi ici: Em que é que são bons? Em que é que se podem especializar e fazer a diferença? O que é que os apaixona?)

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"2. Bad customers.
Not all customers are equal. Some are demanding and that helps you become better at your job. But others are demanding just for the sake of it. They Drain your time, attention, and patience, and, in essence, they take far more than they will ever pay for. Pure pursuit of revenue says that you have to keep pleasing them. A more analytic approach would highlight the degree to which some customers are unprofitable and therefore need to be fired."  (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Talvez a pergunta mais vezes colocada neste blogue e nas empresas com que contacto. As empresas deviam ser "obrigadas" a fazer as suas curvas de Stobachoff para terem umas surpresas e descobrirem formas simples de aumentarem o lucro)

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"3. Expensive footprint.
It's tempting to take business wherever you can find it. But a very broad geographical spread can cost you a fortune in time and travel. While it may look as though that customer on the other coast takes just a day's work, in reality getting there takes one day and getting back takes another. Does the income justify that expense?"  (Moi ici: Ghemawat em "World 3.0" visualiza como isto é importante. As relações comerciais são sobretudo com os "vizinhos", a importância da proximidade. Mais perto mais flexibilidade, mais relação e menos probabilidade do preço ser o order winner)

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"4. Valuable time.
Many businesses fall into what I call the revenue/time trap. They are so busy chasing cash that they don't have the time to sit down and invest the time and resources required to develop new products or new markets. Impulsive and energetic, they work hard but never attain momentum." (Moi ici: Aquilo a que chamo drenagem do presente, motivo pelo qual falo não de uma empresa mas de 4 em simultâneo e como isso requer jongleurs nas empresas)

Conselho: ousar

Encontrei neste postal "Design Your Own Profession" um bom conselho:
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"So what does all this mean for job-seekers in this uncertain economy? Forget the titles on the org charts and the advertised positions. Design your own profession and convince employers that you are exactly what they need."
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Bem na linha desse outro postal inesquecível com um conselho do mesmo tipo "Screw Your Career Path. Live Your Story."
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Confesso, no entanto, que tal me parece difícil numa sociedade em que a escola prepara os alunos para a uniformização, pessoas que deviam ser diferentes, para serem dóceis peças numa engrenagem desenhada por outros.
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Se não é a escola da Revolução Industrial, concebida para criar exércitos padronizados de operários de colarinho branco ou azul, talvez um caso perdido... talvez as famílias possam agir como redutos "asturianos" para ensinar os seus filhos a serem diferentes da manada... não é serem melhores, é serem diferentes. Na manada é tudo igual, os indivíduos são tratados no agregado... à cabeça, por cabeça.
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Ousar ser diferente, ousar seguir o caminho menos percorrido, ousar estar sozinho no deserto.
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BTW, o meu filho mais novo anda no 8º ano de escolaridade e tem ... 16 disciplinas.

O que determina a produtividade?

Há pelo menos um ano e meio que descobri os artigos e os estudos de Chad Syverson sobre o tema da produtividade.
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O último que li foi publicado este ano e chama-se "What Determines Productivity?" e foi publicado pelo Journal of Economic Literature em Junho de 2011.
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O autor faz uma pesquisa bibliográfica procurando listar o que pode contribuir e em que sentido para a produtividade.
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Ao ler este tipo de artigos fico um pouco na retranca, parece que o autor lista os factores que podem contribuir para a produtividade independentemente de fazerem parte de um conjunto harmonioso integrado numa estratégia. Por exemplo, de pouco vale investir em IT se isso não contribuir para reforçar a proposta de valor a oferecer a clientes-alvo.
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Interessante a saliência dada à capacidade de gestão e personalidade do líder da empresa. Atenção para a contribuição negativa que representa, estatisticamente, a sucessão das empresas familiares privilegiar o primogénito.
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Interessante a influência da inovação nos produtos e serviços como contribuinte para o aumento do valor acrescentado potencial dos outputs por unidade de input, ou seja, para o aumento da produtividade.
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Interessante também esta perspectiva:
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"Interestingly, despite the strong correlation between the average productivity level of an industry’s plants and that industry’s trade exposure, there is less evidence of large productivity impacts on the domestic plants when they begin exporting. That is, exporters are almost inevitably more productive than their nonexporting industry counterparts, but most studies have found that this correlation largely reflects selection rather than
a causal impact of exporting on productivity.
Plants that choose to begin exporting were already more productive before trade. This is surprising if only because exporting firms can leverage the benefits of any productivity gains across larger markets, raising their incentive to engage in innovative activities.
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Interestingly, firms exporting to higher-income regions saw greater productivity growth. Apparently the export market—not just the exporter itself—matters. This raises interesting selection issues about which markets firms choose to export to, even conditional on the decision to export in the first place."
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Simplificação

O Deus do Antigo Testamento ensinou a jogar o jogo da vida seguindo uma estratégia: tit for tat. (Olho por olho, dente por dente)
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O Deus do Novo Testamento convida-nos a criar um jogo da vida em que aprendemos a perdoar e a esquecer, ou seja, seguir uma estratégia tit for n tats. N deve crescer à medida que a cooperação entre humanos reduza a hipótese de exploração pelos prevaricadores em relação aos cumpridores.

Satisficers

"People who reported exhaustive search in shopping and leisure were called maximizers, because they tried hard to get the best. Those who engaged in a limited search and settled quickly with the first alternative that was satisfactory or “good enough” were called satisficers. Satisficers were reported to be more optimistic and have higher self-esteem and life satisfaction, whereas maximizers excelled in depression, perfectionism, regret, and self-blame."
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Algo me diz que os economistas julgam que todos os agentes económicos somos "maximizers"... desconfio que muitos de nós são satisficers.
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Trecho retirado de "Gut feelings : the intelligence of the unconscious" de Gerd Gigerenzer.

Simplesmente delicioso

"In the year 2000, the investment magazine Capital announced a stock-picking contest. More than 10,000 participants, including the editor-in-chief, submitted portfolios. The editor laid down the rules: he chose fifty international Internet equities and set out a period of six weeks in which everyone could buy, hold, or sell any of these stocks in order to make profit. Many tried to gain as much information and insider knowledge about the stocks as possible, while others used high-speed computers to pick the right portfolio. But one portfolio stood out from all others.
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This portfolio was based on collective ignorance rather than on expert knowledge and fancy software, and it was submitted by economist Andreas Ortmann and myself. We had looked for semi-ignorant people who knew so little about stocks that they had not even heard of many of them. We asked a hundred pedestrians in Berlin, fifty men and fifty women, which of the fifty stocks they recognized. Taking the ten stocks whose names were most often recognized, we created a portfolio. We submitted it to the contest in a buy-and-hold pattern; that is, we did not change the composition of the portfolio once it was purchased.
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We hit a down market, which was not good news. Nevertheless, our portfolio based on collective recognition gained 2.5 percent. The benchmark proposed by Capital was its editor-in-chief, who knew more than all the hundred pedestrians together. His portfolio lost 18.5 percent. The recognition portfolio also had higher gains than 88 percent of all portfolios submitted, and beat various Capital indices. As a control, we had submitted a low-recognition portfolio with the ten stocks least recognized by the pedestrians, and it performed almost as badly as the editor-in-chief ’s. Results were similar in a second study, where we also analyzed gender differences. Interestingly, women recognized fewer stocks, yet the portfolio based on their recognition made more money than those based on men’s recognition. This finding is consistent with earlier studies suggesting that women are less confident about their financial savvy, yet intuitively perform better."
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Trecho retirado de "Gut feelings : the intelligence of the unconscious" de Gerd Gigerenzer.

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XVII)

• "Made in the USA, Again: Manufacturing Is Expected to Return to America as China’s Rising Labor Costs Erase Most Savings from Offshoring"
• "O sector da metalurgia e da metalomecânica está a reforçar a sua resistência nos mercados externos. Os dados dos primeiros nove meses do ano revelam um crescimento das exportações de 20,2% face ao mesmo período de 2010, num total de 9,2 mil milhões de euros. A resiliência das empresas nacionais e o regresso das encomendas de algumas multinacionais que tinham fugido para o Oriente, explicam uma parte significativa deste fenómeno."
• "Moeda chinesa bate novo recorde contra o dólar dos EUA"
• "Chinese Manufacturers Say Christmas Is 10 Percent Bigger Than Last Year" (não se deixem enganar pelo título)
  

Get out of the building

Útil para todos mas sobretudo para administradores de empresas como os STCP, CP, Metro, ... "If You're Not Sitting Where Your Customer's Sitting, You're Not Really Seeing Your Brand"

Não confundir meios com fins

Neste postal de 2007 registei:
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"In 1970, 5% of global patents were issued to small entrepeneurs, while today the number is around one-third and rising. When P&G realized this, it saw that its old model of purely internal innovation was suboptimal. Why not tap these entrepeneurs and scientists?"
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Falamos de resultados, não de dinheiro gastado.
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O livro "Mavericks no Trabalho" que também li em 2007 (ver, por exemplo este postal) dedica o capítulo 5 à "fonte aberta".
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Por isso, não consigo concordar com este título "Why large firms are often more inventive than small ones". No relatório citado pode ler-se:
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"Big companies spend, on average, far more on research and development per worker"
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Hoje, veio-me parar às mãos, através de um familiar, o número de Dezembro de 2011 de uma revista que não conhecia "Portugal Inovador". Na revista encontrei estas palavras de Daniel Bessa (dupla precaução):
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"Portugal tem dado passos seguros no caminho da inovação. Demonstram-no indicadores como:

• o peso das despesas de I&D no PIB, que atingiu, eem 2009, 1,71% do PIB...
• o número de investigadores ETI (equivalente a tempo integral), que, ..."

Estas palavras creio que laboram no mesmo erro que o relatório citado acima, concentram-se na contagem dos recursos e infra-estruturas e esquecem-se que estes são ferramentas, são instrumentos para atingir resultados... os recursos e infra-estruturas não são a finalidade, são um meio.

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BTW, continuo a acreditar na afirmação:

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A paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão.

O que é isso do campeonato do valor - tentativa de resposta

Preço é o que o cliente paga. Valor é o que o cliente recebe.
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Foi assim que aprendi. Hoje sou capaz de re-escrever a frase e apresentá-la desta maneira:
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Preço é o que o cliente paga. Valor é o que o cliente sente ao integrar o produto/serviço adquirido na sua vida. .
A integração leva à emergência do sentimento de mais ou menos valor percepcionado, em função daquilo que o cliente procura e aprecia.

Dois vectores, dois campeonatos: o dos que sobem preços à custa do valor acrescentado potencial e o dos que reduzem preços à custa de ganhos de escala e aumento da eficiência.
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Se uma empresa se concentra no preço que vai praticar no ponto de venda, concentra-se no momento da venda, no instante em que o cliente troca dinheiro pelo produto/serviço. O campeonato desta empresa vai ser o do preço, logo, o dos custos. Uma empresa neste campeonato consegue competir apresentando os custos mais baratos do mercado, para poder apresentar os preços mais baixos do mercado. Se usarmos a figura  criada por Jean Claude Larreche concluiremos que tal empresa tem de apostar na extracção e captura de valor, tudo se resolve na cadeia de actividades até ao momento da transacção. Os clientes que valorizam acima de tudo o momento da transacção são aqueles que usam o preço como critério de de decisão, o preço é o "order winner".

Os clientes que procuram o preço mais baixo na verdade perguntam: para um dado nível de desempenho, para um dado tipo de especificações, quem é que tem o melhor preço, o preço mais baixo?
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Este campeonato normalmente assenta na escala, nas grandes produções e pode ser representado pelas opções das bolas azuis deste postal. Competir pelo preço mais baixo é um campeonato honesto e muito rentável mas não é para quem quer mas para quem pode. Para quem tem um modelo de negócio sustentável e que se torna cada vez mais rentável com a conquista de novos clientes.
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Se uma empresa se concentra no valor que os clientes vão sentir durante a experiência de uso, então, o essencial é o que se passa para lá do momento da compra. É o campeonato da originação do valor.
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Neste campeonato da originação de valor não há limites... é a espiral virtuosa com potencial para fazer emergir cada vez mais valor na vida dos clientes... tudo depende da capacidade conjunta de o co-criar.
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No campeonato do valor podemos estar a falar de algo que um cliente está disposto a pagar mais do que o standard porque é único, porque tem um desempenho superior, porque tem um design especial, porque foi feito à medida, porque ... (cada um destes "porque" representa um tipo de melhor desempenho que é possível conseguir para uma dada quantidade de dinheiro) quem trabalha para este tipo de clientes tem de ter uma estrutura produtiva, comercial, e  logística e de investigação capaz de trabalhar no mundo das bolas negras do postal.
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O importante no campeonato do valor é que, como aprendi com Marn e Rosiello, o nível de vida dos trabalhadores pode subir sem prejudicar grandemente a produtividade porque esta depende do valor acrescentado potencial de cada produto/serviço produzido e não da quantidade de produto/serviço produzido por unidade de tempo. Enquanto que no campeonato do preço produtividade e salários andam sempre numa guerra do gato e do rato. Remato com os seguintes postais:

• Mudar é muito mais difícil do que os consultores pensam
• Act 9, 3-7
• Pregarás o Evangelho do Valor
• Acerca da produtividade

Caro António, talvez ajude recordar este ponto:
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Quando escolhemos um sector de actividade de uma economia e analisamos a produtividade desse sector descobrimos que ela, longe de ser uniforme, tem uma distribuição em torno de um valor médio. E o que é super-interessante é que existe mais dispersão de produtividades dentro de um mesmo sector de actividade do que entre diferentes sectores de actividade. Numa mesma economia, num mesmo sector de actividade, sob as mesmas leis, impostos e mercado de trabalho, encontramos uma grande diferença de produtividades. O meu ponto é que vamos encontrar as altas produtividades entre aqueles especialistas que produzem items de elevado valor acrescentado potencial e os poucos especialistas que podem competir no preço através das grandes quantidades. Com baixas produtividades vamos ter os das bolas vermelhas que não se definem e que querem ir a todas e servir toda a gente. Como no campeonato do preço vingam sobretudo os tubarões, as empresas grandes, o meu conselho para as PMEs é apostarem no campeonato do valor, onde todos podem ter um lugar se se diferenciarem.
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Não esquecer a armadilha de Pasinetti e os vectores de Saviotti.

Acerca de Mongo... um futuro em construção

"Mass Customization and Custom Artisans":
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"How disruptive is the following statement to your way of thinking about business?
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“Customers don’t want a choice; they want exactly what they want.”
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If your business model is based on a 20th century mass production paradigm, this observation about 21st century consumers by acclaimed author and business coach Joe Pine might spell trouble.
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But what if you’re a custom artisan? What impact do 21st century consumer attitudes and the mass customization movement in business have on your livelihood? (Moi ici: Como tudo se liga... indústrias tradicionais, pequenas séries, flexibilidade, rapidez, proximidade, printers 3D, design, inovação... Mongo!!!)

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Although many businesses have tried to introduce mass customization into their offerings, this is a difficult transformation. The number one obstacle they face is the mass production mindset. Mass production is designed to be “pushed” by efficiency, the need to utilize materials and equipment in the most cost-effective manner possible. (Moi ici: A minha velha guerra acerca da eficiência vs a eficácia, e a superioridade desta última) Mass customization, on the other hand, is “pulled” by customers’ choices.
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Mass customization has added a new element to the classic economic dyad of standardized goods and customized services. When companies mass customize goods, they become service businesses that help customers figure out what they want. “Mass customization automatically turns a service into an experience.” If people enjoy that experience, they will pay a premium for it."

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"The Maker Movement" (Moi ici: Isto é tocar o futuro...)

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"“The people who create, build, design, tinker, modify, hack, invent, or simply make something.” The definition of “maker” is also changing, he notes. Small businesses, startup entrepreneurs, inventors, craftspeople, can all be makers who embody “the spirit of DIY.” Awareness and appreciation of these people are growing, too.
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What does this movement stand for? What do they do? (Besides make things).

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According to Dale Dougherty, the founder of MAKE magazine and organizer of Maker Faire, and one of the luminaries of the movement, the makers are creating a new culture, a new way of looking at manufacturing, creativity, and ourselves."

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Daqui e aqui:

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""The 20th century was about dozens of markets of millions of people." Mass consumers, in other words. (Moi ici: O mundo para o qual as fábricas deste postal foram criadas para triunfar em grande)
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But—says Joe Kraus: "The 21st century is about millions of markets of dozens of people". A mind-changing insight, closely aligned with what Joe Pine told me 16 years ago.
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Model
To cater for the radically changed consumer market place will need companies able to mass customize their products into huge numbers of individualised configurations, answering their customers’ individual needs. (Moi ici: Qual o mosaico de actividades, qual o tipo de fábrica, qual o tipo de relação com os consumidores, necessários para aproveitar esta mudança radical?)
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That’s the insight of the author and commentator Joe Pine; it is one not understood by most companies organised around the mass production principles which in many industries are now looking inadequate and tired."
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Ficção científica a entrar-nos pelo ecrã todos os dias...

Lição para as PMEs

A propósito de "China Makes Almost Nothing Out of Apple's iPads and iPhones" talvez faça reflectir quem acha interessante  dar condições vantajosas a marcas estrangeiras para que venham para Portugal para serem cá produzidas.
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Lição para as PMEs portuguesas:
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"If you want lots of jobs and lots of high paying jobs then you’re not going to find them in manufacturing." 

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Claro que isto é a mentalidade americana dominada pela economia à moda antiga, se estão no campeonato do preço, tudo tem a ver com os custos. Ainda não somos alemães mas os alemães dão a lição de que é possível ter "high paying jobs in manufacturing", não é a produzir para outros, não é a fazer produtos indistintos como automóveis familiares.

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Quando as PMEs assumem uma marca, quando criam pontos de venda, quando apostam no design:

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"They’re where the money is, in the design, the software and the retailing of the products, not the physical making of them."

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Quando se lê isto " Manufacturing is just so, you know, 20 th century."" recordar o que aqui escrevo tantas vezes para escândalo de muitos: produzir é o mais fácil (aqui, aqui, aqui, aqui, ...)

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Aguardo para ver essas mudanças

""A orientação geral de todas essas reformas será a democratização da nossa economia", (Moi ici: Interessante, sobretudo para nós que estamos sempre a citar Mao e "Que mil girassóis floresçam". Contudo, muito difícil, por todo o lado vamos ter reacções destas se se quiser democratizar a economia "Associação de lares de idosos diz que há mais de mil ilegais a funcionar") afirmou, defendendo que o objetivo é "colocar as pessoas, as pessoas comuns com as suas atividades, com os seus projetos, com os seus sonhos, no centro da transformação do país".

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O primeiro-ministro disse querer que "o crescimento, a inovação social e a renovação da sociedade portuguesa venha de todas as pessoas, e não só de quem tem acesso privilegiado ao poder ou de quem teve a boa fortuna de nascer na proteção do conforto económico".  (Moi ici: Interessante, sobretudo para nós que estamos sempre contra a política de PINs, de privilégios para quem acede às carpetes, corredores e biombos do poder. Contudo, muito difícil, pois assim os que decidem vão perder poder e influência) 

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(Moi ici: O homem aqui atrapalhou-se... ou quem lhe escreveu o discurso falhou) Estas reformas, que devem "nascer de baixo para cima", foram pensadas pelo Governo  (Moi ici: Construção frásica infeliz... algo bottom-up pensado pelo Governo top-down. Certamente queria dizer: medidas liberalizadoras top-down para libertar a energia criativa bottom-up das pessoas, sem esperar por orientações governamentais tipo "Espanha! Espanha! Espanha!")  "para fazer dos homens e das mulheres de todo o país os participantes ativos na transformação e na recuperação de Portugal", sustentou."

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Trechos retirados de "Passos aponta 2012 como ano de "grandes mudanças"

OMG... E vão viver de quê (parte X)

"Exportações da metalurgia e metalomecânica crescem 20%":

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"O sector metalúrgico e metalomecânico em Portugal representará no final deste ano, segundo as contas da AIMMAP (Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal), um volume de negócios de 26 mil milhões de euros de facturação. Do total, 12,2 mil milhões de euros referem-se às exportações, ou seja, quase metade da produção. Até Setembro, as vendas para o exterior cresceram 20% face ao mesmo período do ano passado."

Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar (parte III)

Há dias escrevi este postal "Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar" e depois a parte II.
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Acabo se saborear mais um artigo de Kaj Storbacka "Learning with the market: Business model alignment 
in networks" que julgo ir ao encontro das preocupações que manifestei na parte I.
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Antes de mais reconhecer que é sempre um gosto ler Storbacka, sinto sempre que aprendo algo, que consolido algo e que sou despertado para mais alguns desafios intelectuais.
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O que sublinho do artigo? Muita coisa:
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Os mercados não são, os mercados vão sendo, estão em permanente mutação, qual Argus, e é disto que eu gosto, que eu aprecio fazer, facilitar a revolução mental, primeiro, e do mosaico de actividades e cultura depois, capaz de levar uma empresa/organização a adoptar, a desenvolver, a criar um novo modelo de negócio assente na vontade de mudar a configuração do mercado.
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"Markets are always in the making, ... markets are not – they become. This opens up questions about how market actors can influence this process of becoming. (Moi ici: Como é que as medidas que os governos lançam têm o condão de ajudar os actores no mercado, as PMES a influenciarem o desenvolvimento do mercado?)
...
market actors will make subjective market definitions by identifying the network(s) to participate in – both in terms of exploiting existing opportunities and exploring new  ones.  This  resonates  with  discussions  addressing  market  driven,  versus market driving strategies. ...  market  driving  strategies  as changing  the configuration and/or behavior of actors in a market.
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Firms applying market driving strategies need to start with their own  subjective view on which market(s) to drive. A firm wanting to become market driving can do so by engaging in processes aimed at influencing the existing market practices. ... ‘market  scripting’,  defined  as  “conscious  activities conducted by a single market actor in order to alter the current market configuration”.
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Performativity  is  the  capacity  of  theories  and expressed views of actors, as well as other non‐verbal forms of expressive action, to influence reality.
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the  performative  power  of  any   market   actor  is dependent on its network position, the relative strength of the actor’s business model, and the actor’s ability to author compelling meanings. As the market actors’ performative power shifts along with the situation in which they perform the  market,  we  are  likely  to  observe  partial  performativity  of  actors’  mental  models  and business  models.  This  results  in  multiplicity  of  co‐existing  market  versions, markets take on multiple forms as actors make their subjective definitions of the market and attempt to make their definition a shared definition (Moi ici: E são estas tentativas, mais ou menos conseguidas, que vão modificando os mercados) in a reciprocal learning process among relevant market actors.
...
(Moi ici: Onde a abordagem dos governos e da tríade dos encalhados falha é na crença de que o mercado é imutável, o que os leva a correr sempre atrás do prejuízo, a preparar, a afinar as armas da última guerra para combater as novas guerras, onde outros combatem com novas estratégias e novas armas e, por isso, conseguem subir na escala de valor) the managerial consequence of reciprocity is the need for a better understanding of the market. (Moi ici: Sempre que as empresas são protegidas ... perde-se motivação para perceber o mercado) The process of market sensing has traditionally been built on the assumption that the market  is  given  and that  the objective  of the  firm is  to  learn ‘about the market’,  i.e.,  identify  opportunities  as precursors of business development. Actors wanting to influence  the  becoming  of   markets  are more likely to focus on learning ‘with the market’. ... Learning with the market builds on the idea of network learning (Moi ici: Sempre as redes, sempre os ecossistemas, sempre os many-to-many), i.e., learning by a group of organizations as a group, aiming at intersubjectivity or shared meanings.
...
(Moi ici: Se trabalhamos tantas horas e temos os resultados que temos, já há muito que devia ser claro que o problema não é a quantidade do que se faz mas a natureza do que se faz. Ou seja, são precisos novos modelos de negócio, não impostos por governos ou consultores, mas desejados e descobertos pelos actores que operam nas redes como forma de resolverem as necessidades e desafios colocados pelo meio) new business model means a change in the focal actor, but also in the focal actor’s relationship with other actors and in other actors’ business models. (Moi ici: As medidas tão faladas nos media, TSU, horário de trabalhos, férias e feriados... será que contribuem para que os actores mudem de práticas ou mudem a forma como são vistos pela rede? Que alavancas accionam em seu favor? Reforçam as práticas do passado, não preparam a mente para novas abordagens à rede, ao ecossistema) The business model defines the practices that the focal actor engages in and these practices influence other actors. Business  model  changes  will,  hence,  require  focal  actors  to  engage  in  processes  where  they ‘negotiate’ resource and capability configurations in the actor‐actor dyads and in the larger network in order to achieve alignment between the business models. (Moi ici: Nada disso, com as boleias concedidas pelo Estado e que, na melhor das situações apenas atrasam a mudança de modelos de negócios, as boleias tornam os modelos de negócio condenados em alternativas que prolongam o status-quo por um pouco mais... muitas vezes até que seja irreversível a transição para novos modelos de negócio, por ser demasiado tarde. Se os incentivos são para tornar o presente mais tragável, de onde virá a necessidade, a motivação, o exemplo para mudar a sério e criar o futuro?)
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Introducing new of re‐configured business  models  (or  business  model  elements)  into  a  market  requires  adaptation  and  active participation from other actors. Organizations and individuals learn from being exposed to diverse interpretations  of  phenomena,  (Moi ici: Qual a interpretação que o governo, que os políticos, que os paineleiros, que tantos dirigentes associativos transmitem, divulgam, vulgariazam? Se a mensagem de todos diz que o problema são os custos, infelizmente, o problema nunca deixará de ser os custos... o problema depende do ângulo de visão, depende da alavancagem escolhida. Ver o que o grande Karl Weick escreve sobre isto mais à frente) but  can  act  only  based  on  some  level  of  common  understanding. ... meanings can be equifinal, i.e. that group members can  take  organized  action  although  they  hold  different  meanings  for  their  common  experience. Different  meanings  may  lead  to  the  same  action  as  they  are  bounded  by  certain  organizational behaviors.
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An  actor  attempting  to  improve  its  performance  in  the  market  needs  to  be  well  equipped  to understand the network, and its own position in the network. (Moi ici: Ensinar a pescar é perceber isto, é abandonar provisoriamente o nível da "minha empresa" e tentar subir na escala de abstracção para perceber o filme em que se está inserido, para tentar visualizar a rede e descobrir como aproveitar/criar novas oportunidades que permitam subir na escala de valor) A change in any actor’s business models means that the resource configuration of the whole network may change and this  will  impact  the  work  division  between  actors.
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Additionally, achieving competitive advantages may require actors to have access to completely different  networks  or  control  certain  strategic  information  or  resource  flows.  (Moi ici: Por isso é que estas boleias atrasam... porque não promovem a "contaminação com as novas redes, com os novos pontos de vista, com os novos fluxos de informação... enquanto a originação de valor implica estar numa lógica de espiral que se abre, uma espiral virtuosa, as lógicas de captura e extracção (recordar Larreché) assentam numa lógica invertida que se traduz numa espiral que se fecha, que se concentra na eficiência unicamente... é um outro modelo mental)  "Hence,  business model reconfiguration may result in the inclusion or exclusion of actors in the network.
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Networks  are  constantly  changing   and  learning  means  the  ability  to  actively  engage  in  tie formation and structure development.
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A  focal  actor  that  wishes  to  introduce  a  new  or  re‐configured  business  model  into  an  actor network  will  need  to  influence  the  extant  market  practices  in  such  a  way  that  inter‐actor configurational fit is achieved. Market networks are perpetually dynamic as new actors enter the context, and as actors introduce new ideas, new business model elements and practices into the network. This leads to a perpetual oscillation effect between the actors and the market practices – a dynamic that fosters market learning.
...

One outcome of market learning is a change in how actors interpret the network – we call this ‘cognitive market learning’. This relates to a need to define ‘where the network starts and ends’. ... business networks can be described by  starting  from  a   focal   actor  and  analyzing  this   actor’s  relationships. This makes it possible to create  a  “delimited   and   palpable  business  network”  that  has   a  “specific  centre  and  borders  in terms  of  the  network   horizon”  viewed  from  the  focal  actor  in  the centre. ... Weick’s  (1995)  suggestion  that  organizations  ‘produce’  the  environments   to  which they respond, through their actions and selective attention. (Moi ici: Se as organizações são induzidas a combater no mercado dos custos... só vão ver, só vão conhecer o mercado dos custos, só vão participar nessa rede)
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(Moi ici: Os que tentam influenciar os actores mergulhados no status-quo) ... firms  act  influenced  by  (sometimes  implicit)  assumptions,  labeled  dominating  ideas,  or  dominating  logic.  Sometimes  these  ideas  may  become commonly  accepted  dominant  designs,  or industry  recipes.  The  successful  diffusion  of  business  model  innovations will, hence, depend on the focal actor’s (innovator’s) ability to change the existing mental models and institutionalize new ones. ... in order to commercialize a radical innovation, which by definition causes a change in the market network, the focal actor has to overcome the institutions, i.e. the existing understandings and patterns of action. (Moi ici: Não é tarefa fácil, ainda para mais quando os incentivos e o discurso do mainestream é para salvar os modelos de negócio actuais que geram os resultados actuais)
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A  key  skill  for  a  focal  actor  is  the  authoring  of  meanings  that  become  market pictures,  explaining  how  the  market  is  developing.  This  indicates  the  need  for  collective sensemaking practices, involving many market actors simultaneously. (Moi ici: O papel do exemplo dos pares... aqui, aqui, aqui e aqui)  The  role  of  dialogue  is  to secure the establishment of a new common language to describe the new business model and its value  creating  opportunities.
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We suggest that when a focal actor attempts to introduce a business model it needs to develop value propositions not only for customers but also for other actors in the network.
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(Moi ici: E agora a pior crítica que se pode fazer aos governos, dirigentes associativos, media, .... ) One  way  to  influence  network  learning  is  to  influence  the  agenda  of  the  market  network. Strategic  agendas  can  focus  on  different  levels  such  as  organization  itself,  its  business,  the competition,  or  the  entire  industry  and  they  play  a  major  role  in  shaping  the  patterns  of
competition  within  an  industry  structure." (Moi ici: E qual é a agenda desta tríade de encalhados?... A defesa dos modelos do passado)