A marca do século XXI

Tantas ideias que tenho em mente para este postal que, sem disciplina, daria para um longo capítulo de um livro sobre Mongo.

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O material começou a ser recolhido na passada quinta-feira, durante uma viagem de comboio ao princípio da noite, com a leitura de "Protecting IP from 3D Printing: What Companies Need to Know".

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O autor parte do exemplo de como a indústria musical não se soube proteger do digital, para dar conselhos às empresas grandes sobre como protegerem a sua propriedade intelectual, num mundo em que os bits comandam a adição de átomos, através das impressoras 3D.

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Quando li o texto no Cabinet, escrevi:

Então, perante o advento das impressoras 3D em cada casa, em cada bairro, em cada Staples, em cada Worten, o autor só pensa em copiar, só pensa que as pessoas vão copiar!?!?!?! Come on! Copiar é burrice, a produção numa impressora 3D é mais cara que a produção em massa.

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Depois, sexta ao fim da tarde, no Twitter, descobri este gráfico:

Em 1875 existiam nos Estado Unidos mais de 3500 produtores independentes de cerveja. Depois, o comboio, a Revolução Industrial, a produção em massa, o marketing de massas, e a consolidação eficientista começaram a concentrar a produção em cada vez menos produtores, cada vez maiores e mais eficientes. Então, o presidente James Carter, nos anos 70 do século passado, publica uma lei que liberaliza a produção, permitindo que pequenas unidades independentes possam produzir e comercializar cerveja. E foi um Big Bang!!! 

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Agora, em 2015, o número de produtores de cerveja volta ao nível de 1875 e os produtores independentes já representam 11% do mercado.

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Apesar do poder do marketing, apesar da eficiência, cada vez mais gente opta por beber cerveja artesanal. E a cerveja artesanal, copia os sabores dos produtores grandes?

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Não! A sua força está na variedade, na experimentação, no sabor.

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Ainda ontem à tarde, durante uma caminhada, encontrei este artigo sobre as impressoras 3D em África, "The 3D printing revolution":

"In February, a young Togolese entrepreneur, Afate Gnikou, stunned the world by winning first prize at the 10th International Conference of Barcelona’s Fabrication Laboratory. The winning technology was a 3D printer. The design did not come from one of Africa’s top universities or research institutes. Gnikou and his team assembled their prize-winning printer from electronic waste collected in dumpsites around the Togolese capital of Lomé.
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The technology turns traditional manufacturing upside down. Instead of centres of mass production, it makes possible decentralised production by the masses.[Moi ici: Voltar atrás e reler este parágrafo]
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The potential for printing other household products is only limited by people’s imagination and the size of the printer.
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The power of 3D printing lies in tapping into local needs and inspiring creativity. It does not require formal structures to do this, and everyone can participate in the technology. For example, 3D printing can enable rural women to rapidly prototype agricultural tools adapted to their culture, cropping systems and environments."

Em "We Are All Weird - Um manifesto sobre Mongo" sublinho, com as palavras de Seth Godin, algo que escapa a muita gente.:

"The mass market — which made average products for average people  was invented by organizations that needed to keep their factories and systems running efficiently.
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Stop for a second and think about the backwards nature of that sentence.
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The factory came first. It led to the mass market. Not the other way around."

Com as impressoras 3D, com a cultura DIY, com a IoT ou IoE, com a democratização da produção, com a criatividade em acção, por que haverão as pessoas de copiar o que as empresas grandes vão oferecer? Os prosumers vão ignorar a oferta da massa, como os consumidores de cerveja artesanal fogem do "lowest common denominator"
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Esta é a revolução que vai marcar o século XXI, o fim da massa:

"mass market. About mass politics, mass production, mass retailing, and even mass education.
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The defining idea of the twentieth century, more than any other, was mass.
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Mass gave us efficiency and productivity,
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And now mass is dying.
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We see it fighting back, clawing to control conversations and commerce and politics. But it will fail; it must. The tide has turned, and mass as the engine of our culture is gone forever."

Não vai ser fácil, muita gente que trabalha no mercado de massas, que vive do mercado de massas, que imposta o mercado de massas, vai rebelar-se contra a possibilidade de uma liberalização económica anárquica, local, relacional, co-criativa.
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Seria interessante ter um POTUS libertário... nesta altura chave do processo.

Curiosidade do dia

Mais um artigo de Mintzberg com o qual não concordo em grande parte "Levelling the Level Playing Field".

No entanto, devia ser lido por muita gente que clama pela concorrência perfeita e pretende nivelar tudo, começando por uniformizar fiscalidade e legislação laboral.

Disrupção a caminho

Muito interessante este desenvolvimento "LinkedIn to Acquire lynda.com" referido também aqui "Why LinkedIn's Buying Spree Won't Stop at Lynda.com"

A propósito da evolução do modelo de negócio das universidades, recentemente registamos aqui no blogue:

• Curiosidade do dia (7 de Abril 2015)
• Curiosidade do dia (1 de Abril 2015)

Havendo menos jovens para captar, há cada vez mais adultos trabalhadores disponíveis para continuar a aprender.

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Problema para os incumbentes?

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Claro, pedagogia não funciona com adultos independentes e, andragogia exige demais dos professores instalados:

• Lições da andragogia (Outubro de 2011)
• Andragogia versus Pedagogia (Outubro de 2010)
• Formadores, professores, andragogia e o ensino universitário (Setembro de 2009)
• Andragogia versus Pedagogia (Agosto de 2008)
• Pedagogia vs Andragogia (Agosto de 2007)

Acerca dos custos da mão de obra e das estatísticas

A propósito deste texto:

"Soubemos esta semana, através do Eurostat, que o custo da mão de obra em Portugal caiu 8,8% no último trimestre de 2014, face ao mesmo período do ano anterior, naquele que foi o maior recuo entre os estados da União Europeia. Este é o tipo de notícia que me faz disparar todos os alertas, pois indicia uma irritante e gravosa persistência de um modelo de competitividade assente na mão de obra barata."

Podem interrogar-se, como é que cai o custo da mão de obra?
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1. População envelhecida:
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Apreciem bem este impressionante gráfico de Edward Hugh

• Trabalhadores com os salários mais elevados, ao reformarem-se, retiram massa salarial de forma desproporcional;
• Trabalhadores novos a aceder ao mercado de trabalho são cada vez menos (demografia e desemprego jovem) e entram com salários mais baixos que os reformados que saem.

2. Incerteza quanto ao futuro:

•  Aposta em trabalho temporário e part-time

"Após contracções das receitas de 15% em 2012 e de 2% em 2013, a facturação agregada dos negócios portugueses de trabalho temporário registou, em 2014, um aumento de 4,5%. Para este ano [2015], estima-se um novo aumento de cerca de 7%."

Por todo o lado esta desatenção para o que está por trás das estatísticas. O mundo muda e as estatísticas continuam a ser analisadas pelo seu valor facial... como no mundo da qualidade, é perigoso comparar médias sem atender às distribuições que as geram.
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É a deflação por causa do smartphone, é o PIB a descer enquanto o PIB per capita sobe, é as vendas de retalho a baixar, porque não contam com as vendas online, é ...

Também sobre o choque de gestão

Gosto muito desta figura:

Recorda-me a figura que faço, tantas e tantas vezes, ao tentar convencer a gestão de uma empresa, para a vantagem de uma reflexão estratégica. A minha taxa de sucesso não é invejável.
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Julgo que a figura ajuda a explicar muito desta distribuição referida aqui:

Empresários muito atarefados com o dia-a-dia e, com pouco tempo, para se abstraírem e observarem os padrões que se escondem por trás das rotinas.
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Em tempos publiquei aqui no blogue esta reflexão "Sobre PMEs no Norte de Portugal que não se ensina nas faculdades".
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Hoje, encontrei mais um texto que se encaixa nesta sequência, "Build an Organization That’s Less Busy and More Strategic":

"were flat-out busy doing everything except thinking about strategy.
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Even if your organization is successful, being too busy isn’t a good thing, because you can’t sustain a frenzy of activity. But it’s much worse if the activities themselves don’t cohere strategically and your company’s performance is suffering as a result.
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So, what does it take to build an organization that’s less busy and more coherent?
An outsider’s perspective.
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As insiders to our companies, when we look at what we do, we see only activity.
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This leads to an operational mindset.
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A strategic mindset is outside-in. Position yourself across the street, so to speak, and focus your attention on your firm’s competitiveness. Ask yourself questions like: “Why would I want to buy from them?” and “Why would I want to work for them?” When you look at your company this way, the world becomes one of outcomes, not activity — and it becomes much easier to establish a few key  performance criteria. Then you can ask yourself “So what?” to set priorities."

Ainda acerca do choque de gestão

Acerca do choque de gestão, proposto pelo JdN, ver aqui e aqui.
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Ao fazer uma arrumação no escritório reencontrei o suplemento dos Encontros da Junqueira, relativo a 6 de Fevereiro de 2013, que citei aqui e aqui.

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Logo os meus olhos procuraram  esta figura e citação:

"o grande problema é a cauda não a média. A empresa mediana portuguesa está ao nível da americana. A grande dificuldade é termos esta cauda tão grande. Há tantas empresas mal geridas em Portugal. Muito mal geridas, ou pouco produtivas."

E por que é que a cauda é tão grande?
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Por que é que a troika quis "liberalizar" certos sectores?
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E não é a cultura dos governos portugueses tão atreita a salvar e proteger os coitadinhos que vêm para os media pedir protecção?
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Aqui:

""... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"..."

Como consequência...
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Sem protecção, empresas mal geridas acabam ou por se regenerar e melhorar ou morrer.

Curiosidade do dia

Interessantes, estes números do Observatório Racius:

Não fazia ideia que as empresas unipessoais tinham este peso nas constituções.

Acerca das exportações

Apesar da quebra das exportações para Angola (cerca de 30% menos que no ano passado, no mesmo período), apesar de ainda não se sentir o impacte da quebra do valor do euro face ao dólar:

"Em fevereiro de 2015, as exportações de bens aumentaram 4,4% e as importações de bens diminuíram 3,6% face ao mês homólogo (-2,4% e -9,8% em janeiro de 2015, respetivamente).
...
Em fevereiro de 2015 as exportações Intra-UE aumentaram 6,8% face ao mês homólogo de 2014,
...
Em fevereiro de 2015 as exportações para os Países Terceiros diminuíram 1,7% face a fevereiro de 2014,"[Moi ici: Interessante o crescimento de 6% para os Estados Unidos e 40% para Moçambique]

Trechos retirados de "Estatísticas do Comércio Internacional - Fevereiro 2015"

Acerca do lucro

"profit maximization is rarely the sole objective for a firm but just one of many dimensions to be considered, [Moi ici: Nunca esquecer a lição dos nabateus] so a good starting point is to consider the company’s balanced scorecard and draw its strategy map.
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Then, as the focus shifts specifically to value capture, everyone should be reminded of some basic truths. First: Market share is a dangerous key performance indicator (KPI). [Moi ici: Nunca esquecer a lição de Hermann Simon] It is a backward-looking measure and likely to lead to price wars as soon as one competitor challenges the status quo with a low-price strategy. Second: Revenues and sales metrics should never be used in isolation [Moi ici: Nunca esquecer "Volume is vanity, Profit is sanity"] to determine rewards or decisions of any kind, but only in conjunction with the contribution margin and profit figures. Practitioners sometimes justify their top-line focus by arguing that revenue is much easier to measure than profit (which is sometimes even confidential). In such a situation, the company has to define proxy variables that prevent fighting for nonprofitable deals. Third: When value capture objectives are not aligned within a company, the result is inconsistent behavior and frustration. [Moi ici: E a triste procissão de números alarmantes na série "Tecto de vidro"] Conversely, a shared sense of what must be achieved creates the climate for productive cross-functional collaboration.

...
poor alignment on priorities is a serious obstacle to capturing value.
...
Managers should always try to maximize profits, except when they should not. The occasions when they should not are when other strategic priorities must be considered, and are explicitly taken into account."

E muito mais haverá a dizer sobre a importância do desenvolvimento das relações com os clientes, apostando na interacção e co-criação de valor para ganhar um maior retorno.

Trechos retirados de "8 Reasons Companies Don’t Capture More Value"

Que clientes negligenciar? (parte III)

Parte I e parte II.
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Mais um exemplo sobre que clientes negligenciar ou privilegiar. Agora em "Six in 10 may get bigger pension due to lower life expectancy":

"More than six in 10 Irish people could receive an enhanced income in retirement – because ill health and/or poor lifestyle means they are not likely to live as long as their peers.
That is the “encouraging” news from Irish Life, the largest pension provider in the State, which is promoting its new enhanced annuity product.
Irish Life claims people could get 25 per cent more income from their annuity, depending on the severity of their medical conditions or history and their lifestyle."

Por exemplo, há empresas com elevado risco de incêndio que não conseguem um seguro. Há condutores com um cadastro que os torna clientes indesejados para muitas companhias de seguros... poderiam ser os preferidos de outra empresa, com outro modelo de negócio?

Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo ... (parte II)

Parte I.
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Em "Mais de 4 mil empresas de restauração fecharam em 2014" leio:

"A AHRESP apresenta os dados do setor, segundo os últimos resultados publicados pelo Observatório Racius, que acompanha o ritmo de constituição, dissolução e insolvência de empresas, entre 2010 e 2014. Nesse relatório verifica-se que "o ritmo de insolvências e dissoluções, de empresas de restauração e bebidas, mantém-se insustentável, confirmando-se um brutal aumento de encerramento de empresas"."

Não consigo ter acesso à informação concreta do Observatório Racius. No entanto, via Barómetro Informa DB de Janeiro de 2015 e via Barómetro Empresarial Anual 2012 pude construir esta tabela:

A inversão do total ocorreu em 2012!
O crescimento das dissoluções naturais em 2014 é facilmente explicável pelo aparecimento do sorteio dos Audis, aliás previsto por mim no Twitter, onde aconselhei a fechar e a abrir a actividade com outro NIF, para não levantar suspeitas na AT.

conselho para empresas q lidavam com consumidores e subfacturavam. Fechem e abram com novo NIF e designação
— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 27, 2013

Evolução das constituições:
2010 - 2972
2011 - 3360
2012 - 3239
2013 - 3733
2014 - 3853

BTW, "Restaurantes recuperam após cinco anos de “fome”"

Curiosidade do dia

Ontem em "Gestores portugueses estão entre os menos competentes" o JdN publicou a seguinte figura:

Segundo o jornal a fonte é "The New Empirical Economics of Management", de Nicholas Bloom, Renata Lemos, Raffaella Sadun, Daniela Scur e John Van Reenen, publicado em Abril de 2014.
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Só que a figura da fonte é diferente:

Olha, até estamos à frente da Irlanda e da Espanha... aposto que o JdN preferiu ir buscar a figura do gráfico da versão de 2012, porque lhe dava jeito para a narrativa do "bota abaixo":

Acerca do choque de gestão

E volto ao editorial "Choque de gestão precisa-se" como referi aqui.

"E se a baixa produtividade dos trabalhadores portugueses for explicada pela falta de qualidade e também pela baixa produtividade dos empresários e gestores? Há estudos que apontam para essas explicações, assim como trabalhos baseados em casos. [Moi ici: Estudos? Para que são precisos estudos, basta aplicar a razão ao problema "Ainda a produtividade luxemburguesa vs a portuguesa". Já desde Abril de 2006, um tema deste blogue. Basta escolher o marcador produtividade, por exemplo "Salários e produtividade"]
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Em Portugal, tal como na Irlanda, os casos das multinacionais podem ser usados para considerar que a legislação laboral não prejudica a gestão, não impede níveis elevados de produtividade nem um ambiente de paz social. [Moi ici: É absurdo comparar a forma de competir e actuar das multinacionais com as formas de competir e actuar das PME. Quem aposta na flexibilidade e na rapidez? Quem aposta no volume e na escala? É como regressar ao vale do Elah e pensar que só se pode competir com Golias de igual para igual. BTW, Recordar "Não me admira". BTW, a legislação laboral alemã é mais rígida que a portuguesa, a legislação laboral polaca é menos rígida; com qual dos países competimos? ]
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Os salários baixos de quem ganha menos não são apenas explicados pela produtividade individual. Reflectem em parte a baixa produtividade de quem lidera. Mais educação e formação é a solução para este problema, [Moi ici: Chego a achar comovente a crença no pensamento analítico e na educação/formação para mudar as pessoas. Convido a ler "Nós fazemos as contas ao contrário". Como se os Muggles da academia tivessem o passe de mágica escondido numa folha de excel... Recordar "O dia da expiação"] medindo obviamente os resultados. Não basta ter dinheiro europeu e atirá-lo para dentro das associações empresariais. Disso já vimos e foi muito mau. Uma boa ideia em ano de eleições seria recuperar o "choque de gestão" com um plano sério de formação para a liderança de empresas." [Moi ici: Eu tenho uma proposta mais ousada, barata, simples e eficaz, "É deixá-las morrer", é deixar de proteger empresas, é deixar o mercado resolver o problema.]

BTW, talvez Zeinal Bava esteja disponível para dar formação.

Versão Beta (parte III)

Em linha com o que por aqui se escreve há anos, este artigo "What Happened To The Shopping Mall?" sobre o futuro dos centros comerciais:

"What is happening to the shopping mall? According to mall researcher Green Street Advisors, more than 20 enclosed malls have been shuttered over the last few years with another 60 on the endangered list."

Resultado do impacte profundo do comércio electrónico:

"Ecommerce has significant implications for the current conception of the mall. We are seeing that traffic is down, so cross selling and upselling are down, impulse buying is down, therefore basket size is down—so everybody in the mall is affected by traffic being down. If you have two or three major traffic-driving tenants in trouble, this affects the entire mall. This then creates a domino effect in the entire community in terms of tax base, employment, and blight."

É inevitável? Há centros que resistam?

"Some you see succeeding are experience-based malls, ones that have restaurants, movie theaters, and other sources of entertainment or services. The other place where you are seeing malls thrive is at the high end. The luxury malls, what the industry calls A-class malls, are doing very, very well. It’s the B- and C-class malls that are in trouble. These malls are targeting the income-constrained middle- to lower-middle class consumers, and that’s really where the problem lies." 

E ainda:

"Another thing that has happened in the economy is that the need for convenience has gone up dramatically. Most category-killers were destination stores, but over time people didn’t want to spend that much time traveling, so smaller formats closer to your home are becoming the rage for almost every retail sector." 

Recordar:

• Momentos e mudança no sector da moda
• Versão Beta (parte II)
• O futuro dos centros comerciais

We'll always have Bava

Que clientes negligenciar? (parte II)

Parte I.
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A propósito desta ideia de negligenciar certos segmentos de clientes, a base de uma estratégia, nas palavras de Terry Hill:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Recordo esta frase a propósito de um artigo lido ontem no JdN, "Axa Portugal justifica despedimento colectivo com “contexto económico difícil”"-
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Recordam-se do que escrevi na semana passada sobre os despedimentos, por causa de um texto de Mintzberg? Relembro "E porque não somos plankton (parte VI)", onde escrevi:

"compreendo que em certas circunstâncias, mesmo numa PME, por vezes a resposta passa, também, embora nunca exclusivamente, por despedimentos."

Vamos especular e pensar para o caso da AXA, como poderia ser justificável este despedimento colectivo de cerca de 10% dos seus trabalhadores. Repito, é uma especulação bem intencionada, sem informação privilegiada.
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Primeiro, qual é o "mar" onde navega a AXA em Portugal?

""O contexto económico difícil em Portugal nos últimos anos, provocou um claro declínio da rentabilidade do mercado segurador português."

Com as actuais condições de baixas taxas de juro:

"Nearly one in four European insurers could have trouble meeting financial obligations to policy holders in the coming years if rock bottom interest rates persist, the EU's insurance watchdog EIOPA said on Sunday." 

Portanto, o modelo de negócio que vigorou durante muitos anos está ameaçado.
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O que decidiu fazer a AXA?
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O OJE ajuda a responder "AXA sai das grandes empresas e despede 10% dos trabalhadores":

"a empresa ter estado nos últimos meses a desfazer-se de contratos com grandes empresas, de valores entre os 5 e 10 milhões de euros anuais.
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Por outro lado, a empresa explica que “a saída do segmento grandes empresas insere-se na estratégia previamente delineada para a AXA, com um claro foco em particulares e pequenas e médias empresas (PME)”."

Aviso, continuo a especular!
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Trabalhar com empresas grandes normalmente significa competir pelo preço, margens esmagadas, ofertas standardizadas, comerciais habituados a ganhar negócios com base em descontos.
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Será que trabalhar com particulares e PME permite trabalhar ofertas personalizadas, mais difíceis de comoditizar em mapas comparativos? Será que obriga a comerciais preparados a ganhar negócios com base em outros factores que não o preço?
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Esta foi a experiência que tive como consultor, quando a bolha da construção civil rebentou em Portugal, em 2001 (em 2011 o que rebentou foi a bolha das obras públicas). Nas empresas que apoiei, e que quiseram fugir do negócio do preço foi este o percurso seguido.
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Nestas circunstâncias, em que o "mar" muda, tentar manter a equipa anterior intacta e, o modelo de negócio que trazia o sucesso no passado intacto, é uma receita para mais tarde ter de fechar a empresa e pôr toda a gente na rua.
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De qualquer forma, este é um exemplo raro, uma empresa assumir que vai privilegiar certos segmentos de clientes e não trabalhar com outros... estratégia, como diria Terry Hill.

Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo...

Enfim...

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Em Janeiro de 2013 o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal previa:

"Para 2013 espera-se menos emprego, menos investimento, pior prestação em termos de resultados. Não há milagres"

Em "Não há nada a fazer?" perguntei se a função de um presidente associativa seria a de afunilar as mentes e colocar um sector em modo negativo.
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Em Outubro de 2013 em "O exemplo da hotelaria", perante o ano recorde perguntei se o senhor já se tinha retratado.
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Entretanto 2014 voltou a ser ano recorde, o melhor ano de sempre para o turismo português.
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Em Março de 2015 o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal voltava ao choradinho, aos pedidos de protecção, e afirmava:

"O dado aqui mais importante é que o preço médio tem-se mantido estável desde 2007 para cá. Isso é que é preocupante, isso é que determina que a rentabilidade dos hotéis esteja a ser posta em causa
...
Os preços médios na hotelaria, que é claramente o peso pesado da cadeia de valor do turismo, não aumentaram. E quando isso não acontece as empresas não têm condições para gerar cash flow e um EBITDA (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortizações) que permita pagar os juros."

Entretanto, em "Hotéis do Porto campeões europeus da subida de preços" pode ler-se:

"A hotelaria portuguesa continua, em abril, a conseguir subir os preços cobrados por quarto e por noite (+7,87% face a 2014), de acordo com um dos maiores motores de busca mundiais, a Trivago.
...
A hotelaria da cidade do Porto é, neste mês, a campeã europeia da subida de preços, com um aumento de 44,78% em relação a abril do ano passado. Há um ano, uma noite na cidade custava em média 67 euros e, agora, o mesmo quarto custa 97 euros.
"A subida de preços da hotelaria em relação ao período homólogo verifica-se um pouco por todo o país, com especial destaque para o Norte (+25%), seguido da Madeira (+17,82%), Alentejo (+10%) e Lisboa (+9,43%). A única região em queda é o Algarve (-2,47%)", adianta fonte da empresa.""

Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo...
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Sempre o choradinho "60% da hotelaria e da restauração em alto risco de falência"

Curiosidade do dia

No editorial do Jornal de Negócios de hoje, assinado pela directora, Helena Garrido, e com o título "Choque de gestão precisa-se", a certa altura pode ler-se:

"Os gestores portugueses estão entre os piores do mundo desenvolvido"

Fiquei surpreendido!
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Num país com os melhores jornalistas do mundo, com os melhores consultores do mundo, com os melhores académicos do mundo, com os melhores economistas do mundo, com os melhores banqueiros do mundo, com os melhores sindicalistas do mundo, com os melhores políticos do mundo e com os melhores cidadãos do mundo, afinal não temos os melhores empresários do mundo!!!
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BTW, será que um referencial único é o mais adequado para avaliar empresários que operam em países com legislação díspar, com mercados tão heterogéneos?
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BTW2, eheheh achar que académicos, fechados em torres de marfim, operando em universos simulados e perfeitos, são adequados para formar empresários é tão cómico! Recordar o tesouro deprimente.
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BTW3, quantos empresários com a antiga 4ª classe percebem mais do que quem tem carradas de cursos de Gestão em Harvard, Wharton e na Suiça e acha que o problema da produtividade portuguesa é porque os trabalhadores portugueses são malandros

Nota, o jornal mistura empresários e gestores, eu não misturo.

Ás vezes penso que só não avançamos mais depressa economicamente por causa da estupidificação e pessimismo permanente promovido pelos media

Este editorial merece mais um postal, espero apresentá-lo amanhã.

Carro por subscrição

No pico do preço do petróleo em 2008, recordo ter lido um texto onde alguém propunha que no futuro as petrolíferas forneceriam os carros, para que nós consumíssemos o combustível, como as impressoras são quase dadas para ganhar dinheiro a vender tinteiros.
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Ontem, encontrei:

"To encourage sales, Elio said the company has a plan to make the Elio trike extra affordable called "Let Your Gas Savings Make Your Payments." Under this plan, when you buy an Elio, you drive away with a special credit card in your pocket. You use this card every time you gas up and then Elio charges you triple what you paid at the pump."

Interessante, cada vez mais vemos referências ao convite para criar modelos de negócio baseados em subscrição.

Trechos retirados de "Elio Motors will charge you 3x the price of gas, and you'll like it"

"analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis"

Depois da sequência de leitura referida em "Gente que viu a Luz!" fui ao Twitter e escrevi:

UAU! A Páscoa ainda só foi ontem e... acabo de ter uma epifania!
— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 6, 2015

Quando trabalho estratégia com uma PME, o que fazemos?
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Pensamos em mudar o mundo? Não!
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Pensamos em investimentos de grande porte? Não!
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Como naquele jogo em que os náufragos têm de escolher um número limitado de itens que podem salvar consigo, perguntámos: o que é que esta empresa tem? Qual é a sua história? Qual é a sua experiência? Em que é que se pode diferenciar com base naquilo que é, ou tem sido? Procurem nos bolsos qualquer coisa, mas que pareça não ter valor, talvez possa ser a base para algo.
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Reparem no exemplo das frutas e legumes referidas na hiperligação lá em cima. Como é o mercado?
Podemos competir pelo preço?
Podemos competir com o Mar del Plastico"?
Podemos oferecer grandes produções?
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O que faço com as PME é o mesmo que os agricultores fizeram.
Em vez de pensar num objectivo e obter os meios para o atingir, analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis, objectivos possíveis de atingir com eles.
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Como não recordar MacGyver, perante um problema, procurar nas imediação, à mão, as ferramentas que poderão ser usadas para fazer um truque.
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Continua.

"É um momento extraordinário, que está a chocalhar tudo"

Estão a ver a metáfora que uso aqui no blogue sobre estarmos a entranharmos-nos num mundo económico a que chamo Mongo?
Mongo é o recuar da maré da Revolução Industrial, da globalização, da produção em massa. Uma mudança de paradigma que afecta empresas, empregos, educação, governos, modelos de negócio, ...

"Qual é o problema de fundo?.
Um deles é estarmos a viver um dos períodos mais extraordinários da história mundial. É um momento extraordinário, que está a chocalhar tudo. Está a arrancar milhões da pobreza todos os anos. Está a criar novas oportunidades nos sítios mais extraordinários, desde o lado político, com o descongelamento do Leste, à informática. Só que isso implica uma grande dificuldade de ajustamento. Estão a desaparecer muitas profissões – e as que não desaparecem estão a mudar radicalmente: a vossa, a minha.
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É a nossa Revolução Industrial?.
Exactamente. É mais um período áureo da história do mundo. Mas os períodos áureos só são áureos à distância, porque no momento em que decorrem custam muito. A Revolução Industrial, que foi excelente, doeu muito às pessoas que lá estavam. Hoje estamos a passar por um período difícil. Estamos a ajustar a nossa economia a uma realidade nova. E isso cria uma enorme quantidade de consequências, do desemprego ao desajustamento industrial. Esse é o problema de fundo."

Trechos retirados de "João César das Neves aposta mais em Portugal do que na Europa"

Mais um panfleto

Ontem à noite no Twitter o João Miranda comentou esta notícia "FMI aconselha a investir em infraestruturas":

Vai ser útil para o Inverno Demográfico RT “@JNegocios: Conjuntura: FMI aconselha a investir em infraestruturas http://t.co/TxCH8X2rib”
— JoãoMiranda (@joaomiranda) April 7, 2015

Juro que desconfiei logo quem seria o autor do texto, depois, segui a hiperligação para o confirmar. Depois, avisei:

@joaomiranda Hmmm dá para desconfiar da tradução. É preciso dupla precaução, é o Nuno Aguiar q assina o texto @JNegocios
— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 7, 2015

Esta manhã fui à procura da fontes e julgo que a encontrei:

• Lower Potential Growth: A New Reality (Abril de 2015)

O que diz o texto sobre o conselho de investir em infraestruturas?

"To raise economic speed limits, policies need to encourage innovation, promote investment in productive capital, and counteract the negative impetus from aging. Although the right mix of policies will differ by country, some broad prescriptions can be made:

• Innovation can be encouraged

...

• Worker productivity can be increased by improving education quality and boosting secondary- and tertiary-level attainment.

• Bottlenecks that are holding back production in some emerging market economies can be eliminated through higher infrastructure spending.
• There is scope for better business conditions and improved functioning of product markets in some countries.
• Labor-force participation must be promoted, particularly among female workers in some countries, and aging workers in others

...

• Demand support through monetary and, where feasible, fiscal policy remains important in several economies to boost investment and capital growth."

Analisemos o texto de Nuno Aguiar: a única medida referida é o investimento em infraestruturas!
Analisemos o texto de Nuno Aguiar: nenhuma referência a "emerging market economies"
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Enfim, mais um panfleto a favor de torrar dinheiros dos contribuintes futuros a troco de fogo-de-artifício, a favor de assar sardinhas com a chama dos fósforos.

Que clientes negligenciar?

O capítulo 5 de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right", de Lior Arussy, intitulado "What Customers do We Neglect?" é simplesmente muito bom. Começa assim:

"In personal relationships we know that the more people we befriend, the less time we will have to invest in the relationship. Thus, we conduct different types of relationships with different people.
...
The relationship rule is quite simple: the deeper the relationship, the fewer people with whom we can entertain it. The shallower and shorter the relationship, the more people we can consider. There is a direct correlation between the amount of time, resources, and overall investment and the quality and longevity of the relationship. One cannot invest lightly and expect a deeper, longer lasting relationship.
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These basic, common-sense rules, however, seem not to apply when it comes to commercial relationships, or that is what executives want to believe, at least. The commercial idea of a typical relationship is this: we can establish deep, long-lasting relationships with anyone who is willing to pay. Any customer willing to pay our price (or close to it) is a prime candidate for a long, deep relationship. It is wishful thinking, and most customers are not buying it. It is, in fact, the exact attitude that turns customers off. They know that such a relationship cannot be conducted with everyone. Customers have learned that any relationship that attempts to attract everyone in fact attracts no one.
...
Without proper selection of participants and investment in the relationship, no relationship will last for too long or command any kind of a preference or premium price. But companies still insist that they can reach the masses and build intimacy and loyalty at the same time."

Entretanto, ontem no JdN encontrei "Mudança de operador entre as PME atingiu os níveis mais elevados em 2014":

"De acordo com os dados do regulador do sector a maioria das PME portuguesas subscreveu ofertas "standard" empresariais (84,7%).[Moi ici: Preguiça de quem vende, trabalha para a massa, incapaz de personalizar, comoditiza] Apenas 8,8% referiram dispor de ofertas à medida.
...
Segundo o mesmo inquérito em 2014 a mudança de prestador entre as PME atingiu os níveis mais elevados até agora registados."

Isto é tão clássico. As empresas gastam tantas energias a conquistar clientes que não têm recursos para satisfazer os clientes que mantêm. Então, estes passam para o próximo ofertante e, assim por diante, num carrossel de "churning".
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É melhor voltar a ler:

"Without proper selection of participants and investment in the relationship, no relationship will last for too long or command any kind of a preference or premium price."

Recomendo este webinar Gaining Brand Traction com o caso da Towngas.

Curiosidade do dia

Este texto ""Perante estes factos, como é que o senhor doutor se atreve a dizer que o ensino superior tem um grande valor?"" não tem nada a ver com o caso concreto de Portugal, ou com a troika, ou com a "geração rasca".
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É uma discussão, é uma reflexão em curso em muitos países. Por exemplo:

• "The disruption to come"
• "Is college worth it?"
• "Higher Education Is Now Ground Zero For Disruption" onde se pode ler:

"results for many recent graduates are awful: one in eight recent college graduates is unemployed, and half of those employed hold jobs that do not require a college degree"

• "Thinking too highly of higher ed"
• "Finding ROI In Higher Education" onde se pode ler:

"The news is full of stories where students paid hundreds of thousands of dollars to go to college (and beyond) only to find themselves stuck in dead end jobs and unable to pay off the cost of student loans. We have a crisis in the US in higher education. The costs have risen and the benefits have declined.
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It has gotten to the point where I believe if you have to personally shoulder the cost of your higher education, you should think twice about the traditional model."

Recordar o destino dos doutorados no Reino Unido. e "Vai deixar de se atribuir mais de uma bolsa ao mesmo investigador" e "The future of the postdoc"

Globalização, uma maré a recuar

"I would bet on globalization slowly being in abeyance. I think with the benefit of hindsight, we will realize that 2007 was not just the peak year of the finance boom, but also the peak year of globalization, like maybe 1913. Happily, it hasn’t resulted in a world war, at least not yet, but I think we are in this period where globalization is steadily pulling back."

Recordar Janeiro de 2011:

"Defendemos há muito neste blogue que vamos a caminho de Mongo (foi em Novembro de 2007 que usei essa metáfora pela primeira vez) , que já passamos o pico da globalização massificadora e homogeneizadora e que, por isso, o futuro será povoado por muitas pequenas empresas, rápidas, flexíveis, diferentes e concentradas em servir nichos." 

Recordar também Janeiro de 2009 e Março de 2009.

Trecho inicial retirado daqui.

Qual é mesmo o nosso negócio?

Em "The Redefined No of the CFO" encontro esta frase:

“I think the hardest thing in business is actually finding out the right things to work on,”"

Momentos antes, no Twitter, tinha favoritado este tweet:

One of the key strategic questions for every organization is: what business are we really in? #HealthCare #VMHClivetweet
— Michael E. Porter (@MichaelEPorter) April 6, 2015

Gente que viu a Luz!

Em ""Não nos interessa competir no preço"", publicado no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 3 de Abril, encontrei:

""Portugal é um país de produtos diferenciados. Tem tradição e inovação no agroalimentar e é isso que importa 'vender", refere Amândio Santos. Os dirigentes da Portugal Foods e da Portugal Fresh garantem que já há muita inovação incorporada nos processos produtivos. "O agroalimentar português tem a particularidade de ter indústrias de topo, tanto ao nível da gestão como tecnológico e as empresas podem responder a pequenos lotes com muito mais facilidade, porque as grandes indústrias mundiais estão estandardizadas para grandes produções. Mas nós temos essa flexibilidade e isso permite-nos abordar mercados com uma gama de ofertas ajustada a uma procura específica", explica Amândio Santos. Manuel Évora acrescenta que "não nos interessa competir no preço" e assegura que Portugal é um ótimo sítio para produzir frutas e legumes. "Somos um país pequeno mas com condições únicas". O que é importante é encontrar parceiros internacionais que comprem os nossos produtos e que valorizem esta diferenciação."

Parece um texto escrito neste blogue, mais uns que viram a luz, mais uns que encontraram o seu Ananias.
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Li este texto e, logo a seguir li "How This Family-Run Organic Grocer Is Taking on Whole Foods" onde sublinhei:

"decided to stop selling "confinement dairy products," such as milk from cows that aren't allowed to graze." 

"Uma outra abordagem (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Gostei neste artigo, "What service transition? Rethinking established assumptions about manufacturers' service-led growth strategies" de Christian Kowalkowski, CharlottaWindahl, Daniel Kindström e Heiko Gebauer, publicado em Industrial Marketing Management 45 (2015) 59–69, da sistematização dos caminhos como os fabricantes de equipamentos podem subir na escala de valor acrescentando serviços:

"we identify three distinct service growth trajectories, including both the expansion and standardization of service offerings to become: (1) an availability provider; (2) a performance provider; and, (3) an ‘industrializer’.
...
The transition from a transactional to a relational nature of the customer–provider relationship encourages a gradual implementation of increasingly proactive, flexible, customized, and long-term relationships with customers and partners. The transition from product to process-oriented offerings highlights the need to gradually move towards more complex offerings, add service components, and change the earning logic from discrete to continuous cash flows.
...
Additionally, rather than making a complete transition, many suppliers ‘increasingly work towards becoming more of a certain role’.
...
rather than transitioning from products to services, firms expand their business through the addition of new, and the bundling of existing, services to their portfolio, infusing higher levels of service into their offerings.
...
This paper shows that system suppliers generally perform several distinct roles simultaneously, rather than transitioning from one role to another on a product–service continuum."

Bom para relacionar com "Uma outra abordagem (parte I)"

Curiosidade do dia

"This finding isn’t just clarifying. It’s inspirational. It says that the college-admissions process, which millions of 18-year-olds consider the singular gateway of their young adulthood, is actually just one of thousands of gateways, the sum of which are far more important than any single one. While hundreds of thousands of 17- and 18-year-olds sit around worrying that a decision by a room of strangers is about to change their lives forever, the truer thing is that their lives have already been shaped decisively by the sum of their own past decisions—the habits developed, the friends made, and the challenges overcome. Where you go to college does matter, because it's often an accurate measure of the person you're becoming."

Fez-me lembrar aquela afirmação atribuída a Napoleão:

"queres saber como uma pessoa pensa? Procura saber que ideias estavam na moda quando ela tinha 20 anos." 

Trecho retirado de "'It Doesn't Matter Where You Go to College': Inspirational, but Wrong"

"They couldn’t be more clueless…”

O meu primeiro contacto com este tipo de consultores:

"hired a company that specializes in cost reduction, basically reducing any kinds of expenses at any cost!"

Julgo que foi em 90 ou 91. E também concluí:

"“Luis, it would be easier for you to become an astronaut then for them to understand anything about the value. They couldn’t be more clueless…”"

Trechos retirados de "HOW COST REDUCTION ACTIVITIES CAN DESTROY YOUR COMPANY!!!"

Criar e desenvolver procura

"Isely was so convinced of the health benefits of natural eating that she and her husband, Philip, started going door to door lending out nutrition books and taking orders for supplements. A business was born." 

1955, ninguém fala da alimentação. A alimentação não é problema, não é assunto. A fast-food a sério ainda está por aparecer.
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Alguém, por causa do seu caso pessoal, acredita. Ponto essencial, alguém acredita, alguém está convencido da sua missão.
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Como não pretende impingir, tem de criar a procura. Por isso, empresta livros sobre o tema, para aumentar o grau de conhecimento e alerta dos potenciais clientes. Quantas empresas falham neste ponto, quantas descuram a criação do seu mercado?
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Hoje:

"There's a staff nutrition coach and an educational book section in most stores, which do not sell any nonorganic produce or anything containing artificial flavors, colors, sweeteners, or preservatives. (The company maintains a long manifesto on what it won't sell and why on its website.) Those principles have sometimes hurt its sales: Recently, Natural Grocers decided to stop selling "confinement dairy products," such as milk from cows that aren't allowed to graze. That meant yanking Noosa, a best-selling yogurt brand. "You can't compromise your standards just to generate sales,""

60 anos depois, continua a aposta em aumentar o conhecimento, a informação dos clientes. Continua a adesão a valores que reforçam a identidade de uma tribo e transmitem confiança.
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Quantas empresas precisam de trabalhar esta disciplina de criar e desenvolver procura?
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A maioria dos produtores leiteiros aqui da minha zona, apesar de pequenos a nível europeu e americano, não poderiam vender leite nem produtos lácteos para esta, hoje, cadeia de lojas. As suas vacas também não pastam, passam o dia fechadas em compartimentos onde lhes chegam a ração.
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Foi ao ler esta pequena frase:

"decided to stop selling "confinement dairy products," such as milk from cows that aren't allowed to graze."

Que tive uma epifania sobre a agricultura portuguesa com futuro, como uma startup. Ideia que tenho de trabalhar melhor.

Trechos retirados de "How This Family-Run Organic Grocer Is Taking on Whole Foods"

Acerca da estratégia

Nem de propósito, na sequência de um tweet recebido, que vincava a cada vez menor relevância das estratégias corporativas:

"As I understand the term, strategy consists of two categories: corporate strategy and business unit strategy. [Moi ici: Eu acrescento um terceiro nível, o departamental ou temático] Corporate strategy consists of CEOs and top executives making just three basic choices:

• What should be the capabilities that distinguish the company?

• What should be the company’s comparative advantage in adding value to its individual businesses?

• What businesses should the company be in?

...
For a business unit, there are also three key decisions that cannot be delegated by its leader. They are different but no less fundamental:

• Who should be the customers that define our target market?

• What should be the value proposition that differentiates our products and services with those customers?

• What should be the capabilities that make our business better than any other in delivering that value proposition?

...
Implementing a strategy consists of all the decisions and activities required to turn the two sets of strategic choices I’ve just described into reality.
...
What, then, is execution? I define the term as the decisions and activities you undertake in order to turn your implemented strategy into commercial success. To achieve “execution excellence” is to realize the best possible results a strategy and its implementation will allow."

Trechos retirados de "Defining Strategy, Implementation, and Execution"

E porque não somos plankton (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Li este texto há dias "“Downsizing” as 21st Century Bloodletting"
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É claro que concordo com a sua principal mensagem. Contudo, ia deixá-lo passar sem o referir porque compreendo que em certas circunstâncias, mesmo numa PME, por vezes a resposta passa, também, embora nunca exclusivamente, por despedimentos.
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No entanto, a leitura de um aforismo recolhido por Nassim Taleb, fez-me centrar a leitura do texto de Mintzberg naquilo que defendo neste blogue com a metáfora de Mongo:

"XVIII 187. There are three types of large corporations: those about to go bankrupt, those that are bankrupt and hide it, those that are bankrupt and don’t know it."

Se acredito que estamos a caminho de um modelo económico baseado em PME, baseado em prosumers, baseado no DIY, baseado em diferenciação numa escala de variedade como nunca vimos, baseado em tribos de excêntricos fora da caixa, Mongo onde "we are all weird"; então, tenho de perceber aquela reacção que Mintzberg deplora, como uma resposta a esta corrente. Uma resposta estúpida, claro, porque não altera nada que permita reduzir o desajustamento, ainda o acentua mais porque baseada na eficiência. Uma alternativa é a seguida pela P&G (como contada na série "porque não somos plankton") embora creia que se trata apenas de comprar tempo para atrasar o desfecho final.
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Em tempos Tom Peters escreveu no Twitter:

"To BIG to CARE!"

Só conhecem um caminho para o sucesso: a eficiência.

Experiência versus preço

Neste artigo sobre Portugal, como uma pequena Florida da Europa, "Portugal, peaceful haven for wealthy European retirees", nos dois últimos parágrafos sublinho este pormaior:

"There is just one complaint, according to another resident, 66-year-old Alan Barker.
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"A cup of coffee costs three times less in Portugal but there are no real English pubs here," he said."

E pensei logo no poder do contexto, para viver a experiência que se procura e em como as experiências nos transformam, nos moldam e ficam a fazer parte de nós, cunhando a nossa identidade:

"while the happiness from material purchases diminishes over time, experiences become an ingrained part of our identity.
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"Our experiences are a bigger part of ourselves than our material goods," says Gilovich. "You can really like your material stuff. You can even think that part of your identity is connected to those things, but nonetheless they remain separate from you. In contrast, your experiences really are part of you. We are the sum total of our experiences."
...
shared experiences connect us more to other people than shared consumption.
...
"We consume experiences directly with other people," says Gilovich. "And after they're gone, they're part of the stories that we tell to one another.""

Mongo, entranha-se e fortalece-se assim. No Estranhistão, só membros autênticos da tribo percebem o poder da experiência procurada, co-construída, partilhada.
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Trechos retirados de "The Science Of Why You Should Spend Your Money On Experiences, Not Things"

O Dia da Libertação!

Primavera é isto

O perfume das frésias por todo o lado.

Curiosidade do dia

"This uniqueness and singleness which distinguishes each individual and gives a meaning to his existence has a bearing on creative work as much as it does on human love. When the impossibility of replacing a person is realized, it allows the responsibility which a man has for his existence and its continuance to appear in all its magnitude. A man who becomes conscious of the responsibility he bears toward a human being who affectionately waits for him, or to an unfinished work, will never be able to throw away his life. He knows the "why" for his existence, and will be able to bear almost any "how."
...
Research has shown that having purpose and meaning in life increases overall well-being and life satisfaction, improves mental and physical health, enhances resiliency, enhances self-esteem, and decreases the chances of depression. On top of that, the single-minded pursuit of happiness is ironically leaving people less happy, according to recent research. "It is the very pursuit of happiness," Frankl knew, "that thwarts happiness."
...
What sets human beings apart from animals is not the pursuit of happiness, which occurs all across the natural world, but the pursuit of meaning, which is unique to humans,
...
Having negative events happen to you, the study found, decreases your happiness but increases the amount of meaning you have in life."

"delayed gratification" a expressão q buscava para classificar o q tantas e tantas vezes o populismo de esquerda e de direita amaldiçoam
— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 31, 2015

Trechos retirados de "There's More to Life Than Being Happy"

"the strategic imperative for a supplier"

"customers appraise the value of goods they purchase in use, and that exchange value determination is always provisional upon later experience. In other words, customers determine what they value-in-use and the marketer can only offer value propositions.
...
More important however is the idea that goods are service appliances through which customers derive their value-in-use.
...
service is the dominant logic for marketing,
...
service is an interactive process of “doing something for someone” that is valued.
...
When marketers switch to a value-in-use perspective, customers today are revealed as both producers and consumers who determine what is of value. The strategic role of the supplier then is to support the customer’s value creating processes with both service activities and goods that render service. Thus the strategic imperative for a supplier shifts to interacting as a service provider wherever and whenever worthwhile opportunities arise.
...
the emphasis on co-created value encourages experimentation in multiple ways of interacting with stakeholder groups - beyond the usual market-based divisions and roles and beyond short-term managerial agendas"

Trechos retirados de "The service-dominant logic and the future of marketing" de David Ballantyne e Richard J Varey

"Compete with No One"

"within any industry, when the growth goals are summed across competitors, there are simply too few customers to support everyone’s growth goals.  Said another way, there are too many competitors trying to eat the same pie.
...
The apex of this glorious battle is reached when companies no longer have points of differentiation and resort to competing on price.
...
To start, define the operating envelope (range of inputs and outputs) for all the products in the market of interest.  Once defined, this operating envelope is off limits and the new product must operate outside the established design space.  By definition, because the new product will operate with input conditions that no one else’s can and generate outputs no one else can, the product will compete with no one.
...
It’s time to push the organization toward the scary abyss of what could be very large new market, a market where the only competition would be no one.  And this is the real hard part – balancing the risk of a non-existent market with the reward of a whole new market which you’d call your own."

Trechos retirados de "Compete with No One"

"and it's not stupid"

Já depois de publicar "Contra o crescimento e pelo desemprego", comecei a ler o manual da qualidade de uma empresa que vou auditar em breve.
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Ao ler a política da qualidade... fiz logo a conexão com a frase de Martin:

"You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid."

Sorri, ao pensar em quem relaciona políticas da qualidade com estratégia, sem passar no teste da frase de Martin.
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Fui à internet e googlei "política da qualidade" e escolhi uma:

"Na YYYYYY, almejamos criar e manter uma relação sólida e de confiança com os nossos Clientes, queremos que nos vejam como seu parceiro privilegiado. [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] Para tal investimos na nossa capacidade de evolução e cumprimento das exigências dos Clientes, com as mais modernas inovações tecnológicas ao dispor da indústria têxtil.
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Neste espírito, temos a preocupação em fornecer aos nossos Clientes as soluções de acordo com as suas exigências, satisfazendo em pleno as suas necessidades e excedendo as suas expectativas [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] no que diz respeito à qualidade do serviço pré e pós venda.
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Alem do cumprimento dos requisitos dos Clientes, comprometemo-nos a cumprir integralmente os requisitos legais, regulamentares e normativos aplicáveis, [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] procurando sempre desenvolver as melhores práticas de gestão.
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Proporcionar a todos os colaboradores a formação profissional adequada, ferramentas de trabalho ajustadas às necessidades do processo produtivo, praticas de gestão capazes de conciliar a vida profissional com a vida familiar e um salutar ambiente de trabalho [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] para que desta forma todos possam contribuir para desempenho de excelência da nossa Organização, e para a melhoria contínua do nosso Sistema de Gestão da Qualidade.
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Seleccionar os melhores fornecedores nas melhores condições de mercado, [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] desenvolvendo para isso uma relação de parceria de forma a podermos satisfazer continuamente os requisitos dos nossos Clientes.
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Promover uma filosofia de trabalho eficaz que permita a toda a Organização encarar os erros e falhas da actividade como aprendizagem de melhoria, resolvendo os problemas / erros procurando as soluções e não os culpados. [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?]"

Parte da responsabilidade destas políticas da qualidade é da própria norma e, parte maior é dos consultores. Quem são os clientes-alvo? O que valorizam? Há realmente escolhas nesta política da qualidade?
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Em 2002, quando comecei a usar o balanced scorecard para criar sistemas de gestão do negócio que respondem também perante a ISO 9001, a primeira política da qualidade que ajudamos a redigir começou por mudar de nome, e chamou-se "Prioridades estratégicas". Depois, foi escrita tendo em conta duas escolhas fundamentais para o negócio:

• Quem são os nossos clientes-alvo?
• Quais são as actividades críticas para satisfazer os clientes-alvo?

No texto das prioridades estratégicas não se dizia quem eram os clientes-alvo, tornava-se claro, tornava-se explícito, o que é que os clientes-alvo valorizavam acima de tudo:

"Acreditamos que o sucesso da  XXXXX  passará seguramente pela capacidade de satisfazer os clientes.
 Queremos servir os clientes exigentes que procuram:
• Preços competitivos;
• Prazos de entrega cumpridos;
• Zero defeitos."

O velho QCD do Massaki Imai.
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É estúpido procurar servir clientes que não valorizam acima de tudo o preço? Claro que não, este blogue é o exemplo dessa missão.

Contra o crescimento e pelo desemprego

A propósito de "Procurem pelos sacrificados", ontem à noite apareceu o tweet da TVI24 que mereceu logo o meu comentário:

Mas alguém está contra o crescimento? RT @tvi24pt: Silva Lopes foi «defensor do crescimento económico de Portugal»
— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 3, 2015

Como não recordar aqueles políticos que dizem que a estratégia é "Reduzir o desemprego!"
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Acaso faz sentido uma estratégia para, deliberadamente, diminuir o crescimento económico de Portugal?
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Acaso faz sentido uma estratégia para, deliberadamente, aumentar o desemprego em Portugal?
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Então, lembrei-me desta regra de polegar de Roger Martin acerca da estratégia:

"The very essence of strategy is explicit, purposeful choice. Strategy is saying explicitly, proactively: "We're going to do these things and not those things for these reasons."
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The problem with a lot of strategies is that they are full of non-choices. Probably most of us have read more than a few so-called strategies that say something like, "Our strategy is to be customer centric." But is that really a choice?
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You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid. So, think about 'customer centric.' The opposite would be what? We ignore our customers? How does that work? Can you point out many companies that succeed and make lots of money ignoring their customers? Well, then being customer centric is not a strategic choice.
...
What happens too often is that cyclical planning overtakes strategy development.
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This is because setting strategy is an art form, but it comes with a lot of bureaucratic baggage, and often the baggage gets ahead of making the purposeful choices.
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I would argue that 90 percent of the strategic plans I've seen in my life are really more accurately described as budgets with prose. Lots of prose at the front end of a budget. In some sense, that's a better budget than simply a budget that has only numbers. But it's still a budget; it isn't a strategy."

A minha velha guerra sobre o que são objectivos e o que são consequências... o poder da obliquidade... até Aristóteles dizia que não era feliz aquele que vivia procurando a felicidade.

Trechos retirados de "Roger Martin's Unconventional Wisdom"

Curiosidade do dia

Fonte.

Para reflexão

No Twitter, o @joaomiranda escreveu:

"Sabiam que, no 11 de Setembro, o voo 93 não foi usado como míssil porque a porta do cockpit não era blindada? (29 de Março)
...
Segurança aérea chegou à fase em q nenhuma medida é melhoria de Pareto (2 de Abril)
...
Ou se quiserem, estão a tentar fazer trading com ruído (2 de Abril)"

Lembrei-me logo deste postal "and then some":

""We rightfully add safety systems to things like planes and oil rigs, and hedge the bets of major banks, in an effort to encourage them to run safely yet ever-more efficiently. Each of these safety features, however, also increases the complexity of the whole. Add enough of them, and soon these otherwise beneficial features become potential sources of risk themselves, as the number of possible interactions — both anticipated and unanticipated — between various components becomes incomprehensibly large.
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This, in turn, amplifies uncertainty when things go wrong, making crises harder to correct ..."

E deste artigo "Why rules can’t solve everything" (um francês nunca escreveria isto, o ADN cultural impedi-lo-ia):

"Social work is difficult not because of the kinds of predictable situations that can be mitigated but because of the ones no one saw coming.
...
But no amount of rules will prevent every case of child death.  Just like no amount of rules will eliminate every case of discrimination, every war, every instance of every bad thing that happens to humans.
...
Rules look after complicated problems in which the cause and the effect are clear going forward.  But the problems we are seeing now are complex, meaning that the cause and the effect are only obvious in retrospect.  ...  Retrospective coherence contains a dangerous pitfall for decision makers: it fools you into believe that the causes of a particular event are knowable."