O nosso retrato, o retrato de uma economia socialista

Um excelente artigo. Quando acabo de ler um artigo e olho para a lista de referências bibliográficas que fui sublinhando ao longo da sua leitura... reforço, ou não, a opinião com que fiquei do conteúdo.
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"Variety, Product Quality and Creative Destruction" de Pier-Paolo Saviotti e Andreas Pyka, apresentado em Abril deste ano é um artigo que vale a pena ler e sobre o qual vale a pena reflectir.
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"We maintain that the meaning of creative destruction depends on the interaction of three trajectories, constituted by the growth of productive efficiency, (Moi ici: A trajectória que assenta na redução dos custos, na redução dos desperdícios, no denominador da equação da produtividade) the emergence of completely new sectors (Moi ici: A inovação disruptiva que não cabe dentro dos sectores tradicionais) and the growing output quality and differentiation of incumbent sectors.(Moi ici: Cuidado com o termo qualidade. Qualidade pode ser menos defeitos e qualidade pode ser mais atributos. O termo qualidade usa-se indistintamente. Aqui, mais qualidade é mais atributos)"
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"We analyze the problem by means of our TEVECON model of economic development in which demand and innovation co-evolve to create the disposable income required for consumers to be able to purchase new goods and services. (Moi ici: O nosso modelo económico... o modelo mental dos nossos políticos está podre, estamos a regressar ao tempo pré-Henry Ford. Quem trabalha não tem direito a consumir. Consumir é pecado! Trabalha-se para exportar para que outros consumam. Como os políticos e académicos só associam aumento da produtividade a aumento de eficiência... ficam limitados)  Thus, we generate and compare a number of possible development paths. In particular, we focus on two paths, one without output quality change (Moi ici: Uma via só dependente do aumento da eficiência, da redução dos custos) and another one with a pronounced degree of output quality change. (Moi ici: Uma via com aposta no numerador, na eficácia, na subida na escala de valor potencial) The results of our calculations show that the rate of growth of employment would be faster in the scenario without quality change than in the high quality change, (Moi ici: Quando o emprego é a prioridade a consequência vem a seguir) but that such an outcome would be obtained at the price of persistently low wages, competencies and human capital. We interpret these results as well as the concept of creative destruction in the context of a mechanism of economic development in which demand, innovation, competencies, education levels, wages and product prices co-evolve."
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"Creative destruction is perhaps the best known concept in Schumpeter's work. Intuitively the concept encompasses the processes of creation and of destruction. Creation is introduced by innovations which provide consumers with increased welfare, producers with profits and that contribute to economic growth. Yet such process of creation is inevitably accompanied by the destruction of a part of the existing order. However, beyond the above general representation on which most scholars could probably agree, to provide a more accurate interpretation of creative destruction is problematic. We can identify different meanings of the concept:

• 1) Substitution of pre-existing goods/services/technologies with newer and higher quality ones
• 2) Gradual maturation of incumbent sectors by (a) falling labour intensity of mature sectors, (b) falling rate of growth of demand for mature sectors, (c) gradually increasing competencies/skills and wages as a consequence of the rising product quality within mature sectors
• 3) Growing competition from emerging countries which acquire the capability to make the same goods and services as in highly developed countries bur at lower cost

Meaning N° 3 was probably not intended by Schumpeter but it has become of great significance in the present situation.

• 4) The changing income distribution amongst different social groups and countries depending on their ability to create and exploit innovations. Thus, following the industrial revolution some countries remained behind and became underdeveloped by not being able to access and to exploit emerging technologies. Also, in the present wave of globalization social groups based in developed countries and linked to mature technologies in which a growing competition is coming from emerging countries tend to experience a fall in their income per capita relative to that of other social groups linked to competencies and professions where a temporary monopoly of developed countries still prevails.

In this paper we will not discuss meanings 3) and 4) but we will focus on the impact of the balance between the emergence of new sectors and the increasing product quality and differentiation within incumbent sectors."
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Conclusões:
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"In this paper we discussed the concept of creative destruction in the light of a model of economic development based on innovation driven structural change. We showed that such a concept cannot have the simplistic interpretation of the substitution of the old by the new, but that a deeper interpretation of the concept requires us to take into account the joint effect of the three trajectories of (i) increasing productive efficiency, (ii) the emergence of completely new sectors; (iii) the increasing quality and differentiation of incumbent sectors. The long run development path of capitalist countries could not have occurred by means of just one of these trajectories alone. An economic system with a fixed number of sectors with homogeneous products in presence of growing productive efficiency would have collapsed if the bottleneck caused by the possibility to produce all demanded output with a falling proportion of the labour force had not been compensated by the emergence of completely new sectors and by the higher quality and differentiation of incumbent sectors. Yet these two compensating trajectories could have been created only by the surplus generated by the growing productive efficiency of incumbent sectors. (Moi ici: Claro que se o grosso do surplus gerado na economia portuguesa for para o Estado-cuco... estão a ver o filme)
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In this paper we showed the effect of different possible combinations of the three trajectories by focusing on two extreme cases, one without quality change and one with a pronounced degree of quality change. The results of our calculations show that the no quality change scenario could have produced a higher rate of growth of employment than the high quality scenario, but only at the cost of having persistently low wages, competencies and human capital in all sectors. (Moi ici: Num cenário de manutenção da qualidade-atributos, o aumento da eficiência seria a única via de melhoria. Nesse cenário, o aumento da produtividade só seria conseguido à custa do denominador... isto merece um postal... estou a ver o filme dos milhões a que o Estado português, ao longo de décadas, chamou investimento, mas nunca passou de estímulos a um mercado com procura saturada porque a oferta não se diferenciou o suficiente) We interpret these two scenarios as extreme cases defining a region of parameter space within which patterns of economic development similar to the observed ones could have occurred.
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Our results in this paperare compatible with mechanism of economic development in which increasing product quality and prices, higher competencies ad education levels, higher wages and income levels co-evolve to produce the pattern of capitalist economic development observed during the XXth century. (Moi ici: E que julgo ter sido abandonado ao apostar tudo na exportação, porque a velocidade de destruição promovida pelo factor 3 foi muito superior à velocidade de criação, por outro lado, políticos e académicos não percebem a criação de valor potencial, só conhecem preço e custo. Assim, tudo se conjugou para salvar o mais possível o status-quo, através da eficiência. É verdade que em alguns países esta aposta na exportação pode ter começado por uma simples imposição demográfica... ou por uma consequência natural de considerar a definição dos clientes-alvo uma variável e não um dado do problema)
In this context the concept of creative destruction does not systematically entail the substitution of old sectors by new ones but needs to include the effect of the emergence of new sectors and the increasing quality and differentiation of incumbent sectors. Both these two trajectories reduce the potentially destructive effect of growing productive efficiency and provide renewed avenues for creation. Thus, there is more creation than destruction, although various forms of destruction persist."
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O artigo é mesmo bom, tenho de voltar a ele.

Se não se faz a diferença...

Imaginem uma empresa, uma loja, uma escola, uma unidade de saúde, uma farmácia, um café, ...
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Imaginem que na Internet, na porta da entrada, afixavam este aviso:
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Esta organização, com muita pena dos seus membros, vai ter de fechar no próximo mês!

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Quantos clientes e utentes ficariam preocupados?
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Quantos manifestariam a sua indignação?
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Qual é a marca que uma organização está a deixar na mente dos seus clientes? Faz a diferença ou é só mais uma?
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Aproximam-se tempos em que esta busca interna sobre o porque se existe será mais importante do que nunca.
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Se não se faz a diferença é-se mais um, é-se massa, é-se indiferença, é-se amorfo, é-se dispensável.

Valor: a palavra-chave

Por um lado, as empresas são constituídas por pessoas, pessoas diferentes, com histórias e experiências diferentes, daí que empresas no mesmo sector de actividade sigam percursos completamente diferentes.
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Por outro lado, os clientes das empresas, quer sejam consumidores, quer sejam outras empresas, são pessoas... que cocktail!
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O artigo "Business Strategy Perspectives and Economic Theory: A Proposed Integration" de Steven Paulson publicado pelo Academy of Strategic Management Journal em Janeiro de 2009, aborda um tema que me fascina: o que é valor para os decisores?
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"individual's personal position relative to a good or service will determine the value of that good or service to the person in addition to the individual's position relative to the general market for the good or service.
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rational choice theory is inadequate as a basis for describing and explaining reality
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expected utility theory does not explain the manner in which framing can change the decision of the individual, nor does it explain why individuals exhibit risk-seeking behavior in some instances and risk-averse behavior in others
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Prospect theory was formulated ... as an alternative method of explaining choices made by individuals under conditions of risk. It was designed, in essence, as a substitute for expected utility theory [because the] expected utility theory model did not fully describe the manner in which individuals make decisions in risky situations and that therefore, there were instances in which a decision-maker's choice could not be predicted. For example, they point out that expected utility theory does not explain the manner in which framing can change the decision of the individual, nor does it explain why individuals exhibit risk-seeking behavior in some instances and risk-averse behavior in others.
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Prospect theorists, ... assume that people differentially evaluate gains and losses and not expected outcomes or goal states. They demonstrate, for example, that people value "probable" outcomes differently than they do "certain" outcomes; when outcomes are more probable people will exhibit more risky behavior than when outcomes are less risky. That is, the domain of the utility function for expected utility theory is final states rather than gains or losses per se! And prospect theory correctly locates the utility function in gain/loss assessment."
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O valor é um tema... é o tema de eleição para mim.
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As empresas têm de passar a concentrar-se cada vez mais neste tema: o que é valor?
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Quem são os agentes na cadeia de procura de uma empresa? Quem manda nessa cadeia? Quem tem mais voz?
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O que é valor para esse agente?
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Como seduzir os outros agentes a "ajudarem" a empresa a conquistar o "dono" da cadeia de procura? Ou seja, o que é valor para os outros agentes?
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E como os agentes são todos diferentes, que grupos mais ou menos homogéneos de agentes podemos identificar?

Aumento da complexidade económica = Mongo!

Interessante a conjugação de "The building blocks of economic complexity" de César A. Hidalgo e Ricardo Hausmann, onde se pode ler:
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"the results presented here suggest that changes in a country’s productive structure can be understood as a combination of 2 processes, (i) that by which countries find new products as yet unexplored combinations of the capabilities they already have, and (ii) the process by which countries accumulate new capabilities and combine them with other previously available capabilities to develop yet more products.
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A possible explanation for the connection between economic complexity and growth is that countries that are below the income expected from their capability endowment have yet to develop all of the products that are feasible with their existing capabilities. We can expect such countries to be able to grow more quickly, relative to those countries that can only grow by accumulating new capabilities.
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This perspective also suggests that the incentive to accumulate capabilities would depend, among other things, on the expected demand that new capabilities would face, and this would depend on how new capabilities can complement existing ones to create new products."
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Com este texto de Idris Mootee "White Space Mapping – Seeing the Future Beyond the Core":
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"As markets mature, competition intensifies (Moi ici: Inicialmente aumento da eficiência); new technologies are invented (Moi ici: Novas capacidades surgem) and new consumer behaviors constantly emerge. Organizations need to actively look for new sources of differentiation; white space mapping is becoming an important strategic exercise for organizational learning and strategic planning. For a company to remain relevant over the long term, it must respond to these shifting conditions intelligently and white space mapping needs to be part of its strategic planning efforts."

Interessante mas datado e virado para dentro

"Implementing value strategy through the value chain" de David Walters e Geoff Lancaster, publicado em 2000 pela revista Management Decision.
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Um artigo interessante, cheio de imagens interessantes mas claramente datado.
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A sensação que fica é... demasiado interno, demasiado interior, demasiado concentrado no interior das organizações... sim, o marxianismo ainda cá está, o valor é criado pelas empresas.
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Por exemplo:
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"A value proposition is a statement of how value is to be delivered to customers. It is important both internally and externally. Internally, it identifies the value drivers it is attempting to offer a target customer group and the activities involved in producing the value, together with the cost drivers involved in the value-producing activities. Externally it is the means by which the firm positions itself in the minds of customers. Webster (1994) suggests: ``The value proposition should be the firm's single most important organising principle''."
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Uma proposta de valor é a promessa da experiência que o cliente viverá, se seguir as nossas indicações e sugestões.

Para PMEs tem de ser uma abordagem híbrida?

Do início do livro de George Day e Christine Moorman "Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value" retiro:
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"The first thing that distinguishes these value- and profit-creating companies is that they drive strategy from the perspective of the market—in other words, from the outside in. This may sound trivial, but it is shockingly uncommon. For all the talk about “putting the customer first” and “relentlessly delivering value to customers,” most management teams fail to do this. Put most simply, outside in means standing in the customer’s shoes and viewing everything the company does through the customer’s eyes.
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Far more common than outside-in thinking is inside-out thinking and inside-out strategy. Inside-out companies narrowly frame their strategic thinking by asking, “What can the market do for us?” rather than, “What can we do for the market?” The consequences of inside-out versus outside-in thinking can be seen in the way many business-to-business firms approach customer solutions. The inside-out view is that “solutions are bundles of products and services that help us sell more.” The outside-in view is that “the purpose of a solution is to help our customers find value and make money—to our mutual benefit.” Some differences in the two ways of framing strategic issues are shown in: "

É claro que sou um adepto da abordagem "outside-in", é claro que as minhas intervenções de facilitação nas empresas começam de fora para dentro. Quem são os clientes-alvo? Qual o conjunto de experiências que procuram e valorizam?
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Mas trabalho com PMEs...
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As PMEs não nadam em dinheiro nem em recursos...
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Se olhar para a fotografia tenho de admitir que, de acordo com a terminologia dos autores, uso uma abordagem híbrida.
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Começamos por olhar para fora, para o mercado para identificar os diferentes grupos homogéneos de clientes ou potenciais clientes, e escolher os grupos mais interessantes em termos de rentabilidade e de sustentabilidade da relação.
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No entanto, não é só uma questão de querer... é também uma questão de poder. Como os recursos são escassos, há que conjugar a primeira questão com a dura realidade, quem é que podemos servir com vantagem tendo em conta a história, o cadastro, as capacidades que adquiridas e experimentadas?
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Para uma empresa com capital suficiente, é possível subordinar completamente a segunda questão à resposta à primeira. Adquirem-se os recursos necessários para servir os clientes-alvo e ponto.

Cuidado com a pedofilia

Cuidado com a pedofilia empresarial.
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Qual é a dimensão típica de uma PME?
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Segundo o Pordata (valores de 2009):

•  95,6% das empresas tinham menos de 10 trabalhadores, representando 43,3 do emprego;
• 0,08% das empresas tinha 250 ou mais trabalhadores (valor que em 1990 rondava os quase 0,3%), representando 21,3 do emprego;

As empresas portuguesas não podem competir em negócios de escala, a menos que tenha uma vantagem difícil de copiar que possam usar em seu proveito.

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Qual é o negócio da Autoeuropa?

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Automóveis para a família. Um segmento de venda em massa. Logo, o truque para trabalhar como fornecedor da Autoeuropa é preço. Para ter preço, é preciso ter escala. 

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O que o director-geral da Autoeuropa diz das empresas portuguesas é verdade:
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"Referiu recentemente que os fornecedores portugueses não estão preparados para competir na indústria automóvel. O que falta?
De uma maneira geral falta dimensão. Parte das empresas são de pequena dimensão o que limita logo à partida o alcance das condições mais favoráveis para serem fornecedores da Volkswagen. Uma empresa de pequena dimensão, como grande parte das nossas empresas são, tem logo à partida uma desvantagem pelo facto de comprarem a matéria-prima mais cara (Moi ici: Por exemplo, no caso dos plásticos, o preço da matéria-prima pode representar cerca de 55% do custo total). É uma questão de escala. Nós temos ofertas em que as pessoas dizem: "isto não paga sequer o preço da matéria-prima".
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Só que depois começa a delirar:
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"Para ganharem volume, para ganharem escala e sobretudo para potenciar uma organização das empresas em estrutura vertical. Se olharmos para o modelo japonês, (Moi ici: Aconselha-se a leitura de "Ricardo Hausmann on “Product Space” and Development", não creio que seja razoável esperar que uma PME dê saltos desses em poucos anos, ainda para mais estando longe dos centros de desenvolvimento dos novos modelos de automóveis) por exemplo, eles começam a fazer o projecto, constroem a ferramenta, entregam a peça e entregam o sub-conjunto, o que lhes permite acrescentar valor em toda a cadeia e não só no produto final. Isso, grande parte das nossas empresas não tem. Por exemplo, o grupo Simoldes, que talvez seja um exemplo pela positiva, integra várias valências dentro do grupo, o que lhes permite fazer essa verticalização do processo. (Moi ici: Simoldes?! LOL... mas o preço que conseguem da Autoeuropa é tão espremido que depois têm de produzir em micro-PMEs sem a Autoeuropa saber)"
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Quando as grandes multinacionais se queixam que as PMEs não têm nível para as servir penso logo na metáfora da pedofilia empresarial.
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Por que é que uma PME-tipo há-de trabalhar com uma multinacional só interessada no preço se tem mais hipóteses de ser bem tratada e ganhar mais dinheiro trabalhando com outras propostas de valor para outro tipo de clientes?
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As multinacionais do ramo automóvel não são flor que se cheire, contratos leoninos com cláusulas que impõem respeito e medo.
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O meu conselho genérico para as PMEs é sempre o mesmo: "Fuja dessa gente. Não se iluda com as quantidades... quantos cêntimos é que vai ganhar por peça? Qual o risco que vai correr? Compensa?"
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As multinacionais que trabalham com o preço mais baixo devem ser servidas por empresas grandes tipo: Faurecia; Kirchhoff; Olho Tech; ELCOM; AMP; ... )
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Normalmente é o fornecedor que se queixa que o cliente não o escolhe... agora o contrário... é um pouco absurdo.
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Claro, os pequenos não querem ser comidos!!!
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Trechos retirados de ""Fornecedores têm que ser mais agressivos na inovação""

weird

Por causa da minha de consultor, formador e auditor, durante a semana compro o JdN em várias localidades, a diferentes horas.
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Assim, na mesma localidade, tanto posso comprar o jornal numa estação de serviço, num quiosque, ou numa estação de caminho de ferro.
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Como muda a hora, mesmo que comprasse no mesmo sítio apanhava gente de turnos diferentes.
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Assim, quando chego a uma banca para comprar o JdN sou um desconhecido do vendedor.
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Na passada sexta-feira, na estação de Campanhã no Porto, aproximei-me dos jornais em exposição e procurei o JdN... ui já esgotou? Mas hoje é feriado no Porto!!!
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E pergunto: "Tem o JdN?"
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Resposta: "Não"
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Contrariado, resolvo comprar o jornal económico do regime, o DE.
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Enquanto tiro o dinheiro para pagar, o vendedor dobra o jornal e no interior coloca o JdN, dizendo:
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"Hoje é oferta!"
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Já é a segunda vez que esta cena me aconteceu, a outra foi numa estação de serviço na A41?
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Será que o JdN já se apercebeu que ao colocar o jornal gratuito nas bancas... está a fomentar a venda de jornais da concorrência?

Sinal de tolerância

O que se diria se símbolos do Islão estivessem expostos no Vaticano?
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Esta manhã, no centro comercial colado ao Estádio do Dragão, numa loja, vi exposto na montra, para venda, um mealheiro com as cores e o símbolo do SLB...

Reflexão do fim do dia

Não sou um expert na matéria, mas a leitura de hoje do Evangelho de S. Mateus (Mt 10, 37-42), nas igrejas católica e anglicana, pelo menos, marca o inicio do cristianismo como entidade separada do judaísmo.
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Até por volta do ano 70, os seguidores de Jesus eram uma facção do judaísmo. Por essa altura, a hierarquia judaica traçou uma linha na areia e proibiu que os seguidores das ideias de Jesus entrassem na sinagoga e que fossem considerados judeus. Por isso, é que o Evangelho de S. Mateus põe na boca de Jesus palavras de rotura, eram um apelo para os que tinham dúvidas e não queriam o corte com a hierarquia de Jerusalém... nem com o resto da família que iria ficar do outro lado...
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Se calhar, no passado, neste dia, organizar-se-iam uns "progrons" para animar a populaça.

O cerco aperta-se

"George Soros. Crise só deve ser estancada com saída dos mais fracos do euro"
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"Economist Charles Gave: The Euro Will Not Exist In One Year!"
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Contudo, como já aqui escrevi em... 2009, acredito que o mais certo é ser a Alemanha e o resto da Liga Hanseática a fazê-lo.

Mas... ele está a falar sobre o advento de Mongo!!!

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"Why getting complicated increases the wealth of nations"
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"It’s not obvious that what you learn from doing what you’re currently doing doesn’t necessarily prepare you to do a bunch of other things." (Trecho retirado de "Ricardo Hausmann on “Product Space” and Development") (Moi ici: Mais areia para a minha camioneta, para a minha narrativa)

Mudanças estruturais em vez de correr mais depressa

Outro excelente artigo com a participação de Jesus Felipe e Utsav Kumar, neste caso também com a colaboração de Arnelyn Abdon, "Development and accumulation of new capabilities: The Index of Opportunities".
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Quando são precisos saltos dramáticos na competitividade, na produtividade, na rentabilidade, num mundo de abundância de oferta... só o 4º quadrante nos pode ajudar:

Por que é que não vejo mais gente a defender as ideias deste artigo?
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"Development is about structural transformation. This can be defined as the process by which countries change what they produce and how they do it. It involves a shift in the output and employment structures away move from low-productivity and low-wage activities into high-productivity and high-wage activities; (Moi ici: Ao arrepio de tudo o que o mainstream defende nos media e de acordo com a narrativa que defendemos neste blogue) and the upgrading and diversification of the production and export baskets. This process generates sustained growth and enables countries to increase their income per capita.
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The implication is that a sustainable growth trajectory must involve the introduction of new goods and not merely involve continual learning on a fixed set of goods. (Moi ici: Melhorias incrementais não serão suficientes para o salto que precisamos dar) A country’s ability to foray into new products depends on whether the set of existing capabilities necessary to produce these products can be easily redeployed for the production and export of new products."
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Reparem como a narrativa de organizações como o Forum para a Competitividade vai contra estes trechos...  triste mas é verdade. O cavalo de batalha do Forum para a Competitividade para aumentar a nossa competitividade passa por... reduzir salários... ou seja, por facilitar a vida às empresas no curto-prazo, em vez de as desafiar a darem o salto.

Defining moments avizinham-se

Ainda há esperança... mas a mentalidade socialista é muito forte.
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Aguardemos:

• Estaleiros Navais de Viana do Castelo;
• "O Sindicato da Construção de Portugal pediu hoje uma reunião, com carácter de urgência ao ministro da Economia "para apresentar propostas que não implicam elevadas quantias de dinheiro, mas que de uma forma faseada podem criar cerca de 120 mil postos de trabalho"" 
• "João Passos defende que o turismo é um sector que precisa de regulação, mas acha que esta deve ser feita sem intervenção do Estado (auto regulação) uma vez que o sector é eminentemente privado. (Moi ici: Comparar esta entrada de leão, com a saída socialista de mão estendida no final) "O sector não tem tido o tratamento que devia ter. Todos concordam sobre a importância do turismo, mas o importante era que, desta vez, a voz do governo desta pasta fizesse chegar a sua voz ao conselho de ministros", afirmou João Passos. Entre as prioridades para o sector, que serão traçadas pela nova equipa governamental, o presidente da APAVT elege como a "mais importante" a promoção de Portugal como país turístico, lembrando que em muitos locais do mundo o país continua a ser desconhecido."

Aqui vai a resposta

Perante um desafio, perante um problema, gosto de fazer contas, gosto de perceber a lógica da coisa.

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Não gosto de partir do princípio que há uns maus e há uns bons como explicação para um problema.

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Neste artigo do JdN, "Exportadores com poucas armas para vencer as importações", publicado no passado dia 7 de Junho, a certa altura pode ler-se:

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“Para o presidente do Portugal Foods, na base deste desiquilíbrio sectorial está o distanciamento crónico entre os ministérios da Agricultura e da Economia. “Não existe este elo, que tem de ser muito sólido, feito de compromissos e de uma estratégia de longo prazo”, considera [João] Miranda. “Para isso, tem que haver articulação entre a Agricultura e a Economia.”
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Para aprender, basta olhar para o lado: “Olhe-se para Espanha, e principalmente para França: como é que se consegue ter uma industria de lacticínios daquele nível e ser competitiva na produção de leite em França?”, questiona-se.”
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Sou um consultor que, infelizmente, nunca teve oportunidade de trabalhar com empresas no ramo agrícola, mas que gosta de perceber o que se passa. Talvez o presidente do Portugal Foods evitasse fazer estas perguntas se tivesse gente a facultar-lhe números, factos.
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Facto 1: o leite é uma commodity, o que conta é o preço.
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Facto 2: para ter sucesso a vender uma commodity o truque é a escala, quanto maior melhor.
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Facto 3: dimensão das explorações leiteiras em alguns países:

• Na Roménia? 1,5
• Em Portugal? 18 (em 2010); 10 (em 1995)
• Em Espanha? 42 (em 1995)
• Em França? 60 (em 1995)
• Na Alemanha? 55 (em 1995)
• Na Dinamarca? 69 (em 1995)
• No estado do Wisconsin? 98 (em 2010)

O que se tem passado em França:
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""The number of dairy farmers is forecast to drop by 70 per cent by 2015, coupled with an increase in the number of cow per farm as the industry moves away from the traditional family unit. "
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Em Portugal: "Em Portugal há, neste momento, cerca de oito mil produtores, mas foram já 80 mil."
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Mão amiga que faça chegar os números ao presidente do Portugal Foods.
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Enquanto não olharmos de frente os factos, nunca vamos, individualmente, tomar as medidas necessários. Estaremos condenados a paninhos quentes e apoios e ...

Normandos, vão reflectir

Qual a experiência de vida dos oradores nesta conferência:
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"E depois da troika?"?
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Quantos uma vez tiveram insónias por não saberem como pagar salários no final do mês?
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Ah! Bom, não é sobre a economia portuguesa que vão falar... vão falar sobre como é que os normandos se têm de re-organizar nos novos tempos que aí vêm...

Um defining moment!

O que o governo vai decidir acerca do futuro dos Estaleiros Navais de Viana do Castelo.

A diversidade é o melhor seguro para a sociedade

Ontem, o JdN, publicou o artigo "Patrões traçam negócios de futuro para dar força às exportações" ... no melhor pano cai a nódoa.
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Faz-me lembrar aquele grito "Espanha! Espanha! Espanha!" Como se alguém tivesse toda a informação e fosse capaz de decidir que negócios é que têm futuro...
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Essa é uma decisão demasiado importante para ser outsourced a outros que não os donos do capital que arriscam o seu dinheiro.
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A idiossincrasia de cada capitalista, a sua experiência de vida, o grau de risco que está disposto a correr, os recursos de que dispõe, os talentos que consegue recrutar, ... há tantos factores em jogo... prefiro confiar na biodiversidade, o melhor seguro contra o imprevisto.
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Por exemplo, no artigo acima referido encontrei:
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"No mobiliário, Fernando Rolin fala da inevitabilidade de um reposicionamento no mercado, para voltar à produção em massa. Será um "downgrade"? O presidente da AIMMP não concorda. Diz que se trata apenas de pragmatismo e até dá como exemplo o fenómeno Ikea "No tempo das vacas gordas pensou-se que era com mobiliário de valor acrescentado que lá íamos. Tínhamos boas fábricas na 'mass production', mas nós negamo-lo e começamos a fazer produtos diferenciados", lembrou. "Hoje as famílias portuguesas e europeias têm menos dinheiro. Não é um 'downgrade', mas temos de trabalhar para um 'targef diferente", rematou Rolin."
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Produzir é o mais fácil! Difícil, difícil é arranjar clientes dispostos a pagar. Isso é que é difícil.
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Primeiro, não conheço o sector do mobiliário em profundidade. Contudo, não creio que tenhamos qualquer futuro, no mobiliário ou outro sector onde não tenhamos vantagens competitivas naturais, na competição pela quantidade.
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Cerca de 60% da produção de mobiliário é para exportação... Portugal é, praticamente, o único país do mundo em recessão em 2011 e será-o em 2012. O resto do mundo está bem melhor do que nós.
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As fábricas portuguesas podem trabalhar para a IKEA, que lhes espreme as margens como só um parasita inteligente sabe fazer, mas a IKEA controla o ponto de originação de valor: o contacto e a experiência na vida do consumidor. Hoje em dia, mais importante do que ter uma fábrica e produzir é montar um modelo de negócio que seja sustentado numa vantagem competitiva.
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Julgo que para o mobiliário do preço-baixo a Moviflor et al pode obter melhores condições na Malásia ou na Tailândia.
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Que as empresas tenham, eventualmente, de ser mais pequenas, mais especializadas, concedo. Agora que regridam para o combate do preço... é descer na escala de valor... é ... não sei classificar.
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Mas quem sou eu? Não sou o dono do capital. É aqui que o empresário perde o pé e mergulha no "optimismo não documentado" e decide arriscar.
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O mesmo dilema que encontro aqui "French wine industry ponders radical shift in marketing strategy", embora neste caso tenho muito mais dúvidas. O perigo para a sociedade é o espírito de manada, se todos seguirem a onda e se a onda falhar... todos perdem. Se uns seguirem e outros não, a sociedade fica protegida contra as emboscadas da realidade. Por isso, acreditar em gurus que prescrevem soluções totalitárias é perigoso.

Uma lição que devia ser explicada em todas as PMEs portuguesas. TODAS!!!

Há dias, num postal, usei como um dos eixos, para definir um espaço de análise, esta coisa de num extremo termos uma visão de dentro para fora e no outro extremo termos uma visão de fora para dentro.

Estava longe de saber que George Day (ainda ontem li um artigo dele de 2006, na revista do MIT, sobre o alinhamento das organizações com os clientes) e Christine Moorman em 2010 publicaram um livro intitulado: "Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value".
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Quando os decisores de uma empresa saem da sua zona de conforto, quando "tiram a cabeça de dentro do polimerizador" e vão observar o mercado, e vão falar com os potenciais clientes, podem acontecer verdadeiros milagres.
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Por exemplo, esta semana, no dia 21, o JdN relatou o caso da Bi-Silque no artigo "Quando o excesso de produção se transforma num "up-grade"" O início do artigo está cheio de sumo:
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"Há momentos assim na vida: decisivos. Estávamos em 1996 e a produção da Bi-silque, empresa vencedora do Prémio Barclays "Líderes na Internacionalização", foi superior às encomendas. Podia ter sido o princípio do fim, com uma espiral de quebra de encomendas, mas foi o princípio do reinício, com outro "ré" por trás do posicionamento da empresa no mercado desta especialista em quadros educativos. (Moi ici: O que nos propõem os economistas, os académicos e os políticos  que dominam o mainstream informativo? O que proporiam à Bi-Silque? Algo na linha de: "Bom, se não conseguem vender é porque o preço é muito alto. Logo, têm de reduzir o preço para serem mais competitivos. Têm de reduzir pessoal... têm até de negociar com o pessoal para lhes baixar os salários... estão a ver como a redução da TSU pode ser útil para tornar as nossas empresas exportadoras mais competitivas!!! Ou ainda, estão a ver como Portugal precisa de sair do euro e desvalorizar a sua moeda para se tornar mais competitivo!!!" ... Estão a imaginar a escola toda não estão?)
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“Sentimos necessidade de ir à procura (Moi ici: Ir, tomar a iniciativa, não andar a pedinchar nos corredores e carpetes do poder, assumir a responsabilidade pelo seu destino) de novos mercados, percebemos que havia um outro nicho de um nível superior (Moi ici: Nicho, nicho, nicho). Fazíamos produtos cujo preço médio era de 3 euros e, pela procura, começámos a descobrir aque havia produtos com valor médio de 30 euros que podíamos fazer. Focamo-nos então nesses produtos”, … “Começámos a experimentar crescimentos na ordem dos 20%, 30% e 60%” … “Foi uma crise que mudou toda a história da empresa”
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“A tendência é de crescimento. Cerca de 10% para este ano, 20% para o próximo…”" (Moi ici: E admiram-se quando eu escrevo sobre a esquizofrenia da minha vida. Os media pintam o quadro de um país terrível, e eu passo a vida  chocar com empresas anónimas que crescem como a Bi-Silque, apesar do Estado que temos... imaginem o que seria se parte importante da riqueza drenada para Lisboa servisse para capitalizar as empresas que a geram)
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E já agora quando prego o Evangelho do Valor e chamo a atenção para o significado do gráfico de Marn e Rosiello tenho em mente o crescimento a sério da produtividade... imaginem quanto terá sido o salto na produtividade dos trabalhadores da Bi-Silque... à custa de mais formação? Não! À custa da decisão do empresário!!!.
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Q.E.D.
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ADENDA: Recordar o começo do mandato do presidente da AIP...

O que diria Miguel Beleza?

A propósito destas palavras de Miguel Beleza em "Custos de trabalho caíram mais do que na Zona Euro":
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"Miguel Beleza, que defende que os custos unitários de trabalho devem continuar a descer em Portugal. "É mau se os custos de trabalho não crescerem menos do que na Zona Euro. Precisamos de um grande ajuste nas nossas importações e exportações.""
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Ora os custos unitários de trabalho podem ser descritos por:

E que tal pensarem na produtividade? E que tal pensarem no que se produz e não no como se produz?
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Como escrevi aqui:
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A teoria económica prevê que o sucesso das exportações depende de um nível baixo de preços. A treta a que estamos habituados.
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Pois bem, Kaldor observou que que as exportações inglesas tinham descido apesar da descida dos custos unitários do trabalho!!!!
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Mas mais, para cúmulo... e agarrem-se às cadeiras, Kaldor observou que as exportações de vários países, como a Alemanha ou o Japão, tinham aumentado juntamente com o aumento dos seus custos unitários do trabalho."
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O que diria Miguel Beleza das observações de Kaldor? E das reflexões de Felipe e Kumar?

Dores de crescimento

Há uns anos trabalhei com uma empresa que desenvolvia software e que estava a sempre a pôr-me em ordem.
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Dada a sua actividade, tinham muito cuidado com as palavras usadas, queriam saber sempre o que é que uma palavra queria dizer. E se eu usava uma palavra agora e outra a seguir com o mesmo significado, interrompiam-me e perguntavam porquê? Por que é que tinha usado outra palavra.
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Volta e meio aqui no blogue sou percorrido por essa sensação... leio e escrevo coisas que representam  o que sinto mas ... na prática faço algumas alterações.
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Por exemplo, nas últimas semanas, desde que descobri a Service-Dominant Logic (SDL) que encontrei um corpo teórico que procurava há anos, para suportar o meu esforço de progresso no entendimento do que é VALOR para os clientes.
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Descobri nos textos de Gronroos material precioso que me confortou porque veio ao encontro do que autodidactimente tinha construído ao longo dos anos na minha abordagem: começar pelos clientes-alvo e pelas experiências que buscam e valorizam.
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Se ouvir esta mensagem de Gronroos, estou completamente de acordo com ele. Devemos escolher os clientes-alvo e trabalhar para eles como se não houvesse mais nada senão criar as experiências que valorizam e procuram. E aqui entra a sensação que a tal empresa de software me fazia sentir...
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Há situações em que, objectivamente, o sucesso de uma empresa não depende da capacidade de satisfazer os clientes-alvo. Talvez exagere, mas em alguns casos acho que os clientes-alvo até preferiam não comprar a essa empresa.
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Quando olhamos para a cadeia da procura:

devemos perguntar: Quem é que tem mais poder na cadeia? Quem é que manda?
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Quando trabalhei com uma empresa de materiais de construção apostada em vender produtos tecnicamente superiores, o alvo foram os prescritores, embora não comprassem um cêntimo. Só os prescritores podiam "obrigar" os distribuidores e os aplicadores a usarem o produto mais caro.
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Quando trabalhei com uma empresa de materiais para tuning de motos apostada em vender marca e desempenho superior, o alvo foram os consumidores, embora não comprassem um cêntimo à empresa. Só consumidores exigentes podiam obrigar os distribuidores a possuírem o produto mais caro.
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Claro que não chega só satisfazer os "donos do poder" na cadeia de valor, há que facilitar a vida aos restantes elementos para que não ofereçam atrito ao movimento gerado pelo "dono do poder" na cadeia da procura.
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Ou seja, pode haver alguém mais importante que o cliente na cadeia da procura. Pode ser o cliente do cliente, pode ser alguém a quem o cliente recorre para pedir informação e conselho, pode ser um regulador a quem se recorre para dificultar tecnicamente a vida a concorrentes incapazes de acompanhar a pedalada das exigências.
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Não creio que a SDL explique estas particularidades...

Formular uma estratégia

Um balanced scorecard reúne um conjunto de indicadores.
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Como transformar esses indicadores em algo de accionável?
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Richard Rumelt dá uma ajuda em "On Goals an Strategy":
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"The executives want to develop strategy, but first mistakenly try to agree on the overall goals of the company. Agreement on broad universal goals is easy but uninformative. Searching for something concrete, senior executives finally impose some arbitrary metrics, like a 15% after-tax return on capital and a 12% annual rate of growth. The group now tries to identify “strategies” for achieving these goals.
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a strategy is not a plan for reaching an arbitrary goal. A strategy structures the situation, providing guidance as to how to best use the resources and insights available. Useful strategic objectives are not simply the echo of ambition; they reflect an understanding of the forces at work and seek a balance between what is desired and what is possible.
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Economists will tell you that the goal of the corporation is to maximize profit, or value, but this statement is equally empty of actionable implications. Yet, if someone was more specific, arguing that the company should seek to be the leader in advanced rotary engines, we quickly realized that such a “goal” was actually an extremely powerful decision about where to allocate resources.
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When we do strategy work it is natural to remind ourselves of our broad goals. But it is also important to remind ourselves that broad goals can never tell us what to do.
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Specific goals, like grow the GNP by 3 percent next year, or earn more than 15 percent on capital, may seem more “practical” in that they are concrete. But such performance goals still do not tell us what to do and they can actually damage further strategy work. Real strategy work looks beneath the surface of performance measures and attempts to discern underlying causes—the trends, opportunities, and threats that will shape performance in years to come.

After we have reminded ourselves of our broad goals and values, real strategy work begins by examining changes. Strategy may in the service of our desires, but its practical shape is always determined by our insights into how to cope with change—with our diminishing effectiveness in some activities, with the opening of new avenues of activity, and with new modes of operating and of competing."
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A mossa metodologia não parte de resultados financeiros desejados, parte da razão de ser, parte do propósito da organização: servir os elementos-chave da cadeia da procura.
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É daqui que nasce o mapa da estratégia. E é do mapa da estratégia que surgem os indicadores e a operacionalização da estratégia em acções concretas.

O marketing é a última camada de tinta.

Sem querer entrar em polémicas, o marketing é importante "Podemos ajudar?" mas o marketing é a última camada de tinta, como escreveu Kumar:
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"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising."
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Acredito que o produto é mesmo o novo marketing.
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Acerca dos advogados

Apesar de Cavaco, Guterres e Pinto de Sousa, não serem da área de Direito, é sabida a influência que este sector tem no poder deste país.
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Daniel Pink em "Drive" alerta para o lado negativo desta profissão:
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"Ever wonder why lawyers, as a group, are so miserable? Some social scientists have — and they’ve offered three explanations. One involves pessimism. Being pessimistic is almost always a recipe for low levels of what psychologists call “subjective well-being.” It’s also a detriment in most professions. But as Martin Seligman has written, “There is one glaring exception: pessimists do better at law.” In other words, an attitude that makes someone less happy as a human being actually makes her more effective as a lawyer. A second reason (Moi ici: Esta é a mais interessante e perigosa) Most other enterprises are positive-sum. If I sell you something you want and enjoy, we’re both better off. Law, by contrast, is often (though not always) a zero-sum game: Because somebody wins, somebody else must lose.
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But the third reason might offer the best explanation of all—and help us understand why so few attorneys exemplify Type I behavior. Lawyers often face intense demands but have relatively little “decision latitude.” Behavioral scientists use this term to describe the choices, and perceived choices, a person has. In a sense, it’s another way of describing autonomy—and lawyers are glum and cranky because they don’t have much of it. The deprivation starts early. A 2007 study of two American law schools found that over the three-year period in school, students’ overall well-being plummeted—in large part because their need for autonomy was thwarted. But students who had greater autonomy over their course selection, their assignments, and their relations with professors showed far less steep declines and actually posted better grades and bar exam scores."
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Be aware!

Quem se deixa dominar pelos problemas não tem tempo para apreciar as oportunidades

Os académicos, os políticos e a nomenklatura da CIP não percebem estas coisas:
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"Made in America: Small Businesses Buck the Offshoring Trend":
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"For US firms, the decision to manufacture overseas has long seemed a no-brainer. Labor costs in China and other developing nations have been so cheap that as recently as two or three years ago, anyone who refused to offshore was viewed as a dinosaur, certain to go extinct as bolder companies built the future in Asia. But stamping out products in Guangdong Province is no longer the bargain it once was, and US manufacturing is no longer as expensive. As the labor equation has balanced out, companies—particularly the small to medium-size businesses that make up the innovative guts of America’s technology industry—are taking a long, hard look at the downsides of extending their supply chains to the other side of the planet.

“Companies are looking to base their decisions on more than just costs,” says Simon Ellis, head of supply-chain strategies practice at IDC Manufacturing Insights, a market research firm. “They’re looking to shorten lead times, to reduce the inventory they have to carry.” When accounting giant KPMG International recently asked 196 senior executives to list their top concerns for 2011 and 2012, labor costs ranked below product quality and fluctuations in shipping rates and currency values. And 19 percent of the companies that responded to an October survey by MFG.com, an online sourcing marketplace, said they had recently brought all or part of their manufacturing back to North America from overseas, up from 12 percent in the first quarter of 2010. This is one reason US factories managed to add 136,000 jobs last year—the first increase in manufacturing employment since 1997."
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"A January 2010 survey by the consulting firm Grant Thornton found that 44 percent of responders felt they got no benefit from going overseas, while another 7 percent believed that offshoring had actually caused them harm." (Moi ici: Lembro-me de Ventoro...(gráfico da página 16 que coloquei neste postal)").
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Se não fossemos um país socialista podíamos, neste canto ocidental da Europa, aproveitar esta boleia para criar as condições para o renascer da pequena indústria que pode servir parte da Europa... Talvez a Eslováquia o faça...
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E andam os académicos preocupados com o euro... num país que em poucos anos, com uma moeda fraca e salários baixos teve duas ajudas do FMI.

Separam-nos várias décadas de pensamento

O meu querido pai, nascido nos anos trinta do século passado, escreveria sobre a indústria têxtil como neste artigo da wikipedia:
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"A indústria têxtil tem como objectivo a transformação de fibras em fios, de fios em tecidos e de tecidos em peças de vestuário, têxteis domésticos ou em artigos para aplicações técnicas. As indústrias têxteis têm o seu processo produtivo muito diversificado, ou seja, algumas podem possuir todas as etapas do processo têxtil (fiação, tecelagem e acabamentos) outras podem ter apenas um dos processos (somente fiação, somente tecelagem, somente acabamentos ou somente fiação e tecelagem etc).
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A industria têxtil pertence à cadeia produtiva têxtil, cujo início se encontra nos produtores de matérias-primas (algodão e demais fibras), insumos (corantes têxteis, pigmentos têxteis, produtos auxiliares etc), e nos fabricantes de máquinas e equipamentos têxteis. A mesma encerra-se no comércio de venda final ao consumidor."
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Hoje, quem olha para a indústria têxtil desta forma não tem futuro.
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As fábricas portuguesas de calçado com marca própria mais bem sucedidas deixaram ou subalternizaram as feiras internacionais de calçado, estão a apostar é nas feiras internacionais de moda.
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Quanto mais nos afastarmos da venda de coisas (operand resources) e nos aproximarmos da venda de operant resources, sobrepostos sobre operant resources, sobrepostos sobre outros operant resources que por sua vez assentam sobre operand resources, melhor para todos nós como sociedade.
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"A indústria têxtil tem como objectivo a transformação de fibras em fios, de fios em tecidos e de tecidos em peças de vestuário" onde entra a criatividade? Onde entra a emoção? O que me surpreende neste texto é a falta de vida, de cor, de emoção, de moda, de design, ... está toda concentrada no trabalho realizado, na produção. Falta-lhe o essencial, a experiência do uso...
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Desconfio que os economistas continuam encalhados nestas definições arcaicas que os impedem de olhar para o mundo com olhos novos.

Se fosse em Portugal...

Isto "SAAB sem dinheiro para pagar salários" se fosse em Portugal resolvia-se bem.
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A SAAB só tem de se deslocalizar para Portugal.
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Não acreditam?
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Basta estar atento ao que vai acontecer aos "Estaleiros de Viana do Castelo".

A reacção instintiva

A coisa está tão entranhada...
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""As empresas que sobrevivem à crise tendem a ser as mais fortes, que racionalizaram custos e caminharam para balanços mais saudáveis", indica Paula Carvalho, economista do BPI."
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O mainstream perante a crise só vê uma possibilidade: reduzir custos.
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Como estão longe da realidade não conseguem perceber que uma empresa, em tempos de crise, pode melhorar o seu balanço investindo em servir melhor os clientes-alvo, ainda que isso fique mais caro.
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Como escreveu o @CN_ esta noite no twitter:
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"Poucas classes académicas se podem orgulhar tanto de propagar tanta falácia imersa em contradições lógicas e acientismos como os economistas".

Vende-se ouro

Ontem dei uma volta pela cidade de Espinho.
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Exagerando só um pouco, posso dizer que em cada rua havia duas e três placas "Compramos ouro".
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Quando chegará o tempo em que os portugueses vão começar a trocar depósitos por ouro?
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Nessa altura começarão a surgir placas "Vendemos ouro"
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A estratégia é mais importante que o contexto

Já aqui contei o caso de um familiar barrado na publicação em revistas científicas portuguesas. Parece que há um complot do establishment para impedir a chegada ao mainstream de ideias diferentes. Por que será?
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Richard Rumelt neste artigo conta também a sua história "Is Business Strategy Simply a Matter of Being in the ‘Right’ Industry?" onde mostra como a ideia de que há mais variação no desempenho entre as empresas de um mesmo sector de actividade do que entre empresas de diferentes sectores de actividade.
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Se esta conclusão fosse levada às últimas consequências muitos "bonzos" perderiam a sua influência e argumentação.
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"Some industries are more profitable than others—the FTC data showed that these “industry” effects accounted for about 8% of the total variance in business-unit profitability). On the other hand, a whopping 46% of the variance was due to stable sources of profitability that were specific to each individual business unit. Finally, the idea that some diversified corporations are much better than others at managing the various lines of business in their portfolio received no support. Only 1% of the total variance had anything to do with corporate management.

The overall summary conclusion I drew in that paper was this:

To the extent that accounting returns measure the presence of economic rents, the results obtained here imply that by far the most important sources of rents in U.S. manufacturing businesses are due to resources or market positions that are specific to particular business units rather than to corporate resources or to membership in an industry. Put simply, business units within industries differ from one another a great deal more than industries differ from one
another.

Yes, industry matters. But strategy matters more. Within most industries, some businesses do much better than others."
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A maioria dos modelos dos economistas teriam de ser lançados ao lixo por partirem do princípio que as indústrias são blocos homogéneos. E então os políticos...
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Mas LOL, os pior posicionados, se esta realidade conquistasse o mainstream, seriam as associações empresariais e sindicatos habituados na crença que são as leis e os apoios que impulsionam as empresas.

Mais uma sugestão para um modelo de negócio (continuação)

Na sequência deste postal sobre empreendedodrismo em Trás-os-Montes.
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No quadrado destinado ao desenvolvimento das relações com os clientes fica muito bem este recorte:
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"A tour operator designed and managed its packages by involving its customers in new opportunities for the co-creation of value. It did this by incorporating customers’ views as communicated through an e-platform that
allowed customers to design their own tourism experiences according to their preferences. The tour operator uses the e-platform to increase contacts with customers and create interactive opportunities which foster value
co-creation."
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Trecho retirado de "Key Dimensions of Service Systems in Value-Creating Networks" de Cristina Mele e Francesco Polese.

Quod erat demonstrandum

"Produzir muito para baixar os preços está completamente fora de questão. Para competir é preciso subir a fasquia e investir num nicho de mercado. (Moi ici: Eheheh!!! Como é que isto encaixa na narrativa de quem nos quer vender a saída do euro, ou a redução da TSU, como a saída para a crise. Duhhh!!!) "Não trabalhamos com stock, só produzimos o que vendemos", explica a responsável. A Helsar continua a apostar na qualidade do calçado feminino: as peles são nacionais e italianas, os materiais são escolhidos a dedo e a empresa aplica os cristais mais conhecidos no mundo da moda, os Swarovski, no calçado mais requintado, de salto alto - e que tem na sola uma etiqueta de garantia a comprovar a origem dos brilhantes austríacos. Os sapatos mais baratos, sem aplicações, custam 120 euros numa loja."
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"Antes disso, em 2002, apresentou uma colecção de sapatos para dança. Patrícia Correia andava a aprender danças latinas e percebeu que para ter um calçado adequado teria de fazer a encomenda a Inglaterra. (Moi ici: Recordei logo a biografia de Steve Jobs e o tempo que passou a aprender caligrafia) Desenhou um par cor de laranja, acolchoados na base do pé, e fez sucesso. A Helsar agarrou a oportunidade e alargou a produção.

Em 2005, a designer concebeu os sapatos do seu casamento, utilizando a técnica de acolchoar o sítio onde o pé repousa, e percebeu que havia mais uma área a explorar. A empresa começou a fabricar sapatos de noiva e Patrícia Correia tem, em simultâneo, uma linha própria com sapatos personalizados para esse dia especial. Um par custa, no mínimo, 200 euros."
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Comparem a produtividade dos operários desta empresa com os de uma empresa subcontratada que vende minutos. E não, não é preciso fazer um choque tecnológico. Isso é conversa de gente que não percebe como se desenvolvem relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores, isso é conversa de gente que não percebe que o valor é uma experiência, é um sentimento, não um cálculo.
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Trecho retirado de "A empresa que entrançou os sapatos portugueses quer chegar ao Médio Oriente"

Sintomas que desmentem modelos mentais obsoletos

"China: Greve de oito dias de mais de 700 trabalhadores da Citizen só foi revelada agora"

Find, keep and grow the right customer

É sempre o mesmo!
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O meu conselho para qualquer empresa é começar por aqui: Quem são os clientes-alvo?

Uma vez identificados os clientes-alvo há que equacionar seriamente as consequências.
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Não digo que se tenha de fazer o corte de um dia para o outro, mas o corte tem de começar a ser planeado, mas a substituição tem de começar a ser incentivada.

Bem vindo!

O dia mais longo!

"All this talk of "We deliver value" is garbage!"

"All this talk of "We deliver value" is garbage!"



Gronroos, no final, chama a atenção para um ponto importante:
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Value is created in the customer's sphere... and every time people say "We deliver value, or we deliver added value" that makes you thinking the wrong way, because that makes the person who says like that to think "I'm in charge of whether this is good value or not!"... and that is not correct. The customer is in charge of that!

An interactive relativistic preference experience

Ontem recordei de memória Morris Holbrook. Hoje, cá está o detalhe retirado de "Introduction to consumer value" introdução ao livro "Customer value. A framework for analysis and reserach" em 1999.
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"I define consumer value as an interactive relativistic preference experience.
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By interactive, I mean that consumer value entails an interaction between some subject (a consumer or customer)  and some object (a product).
...
Essentially, this interactionist position maintains that value depends on the characteristics of some physical or mental object but cannot occur without the involvement of some subject who appreciates it.
...
By relativistic, I mean that Customer Value is (a) comparative (among objects), (b) personal (across people), and (c) situational (specific to the context). (a) It is comparative in that one must make utility comparisons among objects rather than among people; in other words, I can legitimately claim that I like Susan Sarandon better than Madonna, but not that I like Ms. Sarandon more than you do. (b) It is personal in the sense that it varies from one individual to another; colloquially, we say that "One (hu)man's meat is another (hu)man's poison." (c) Further, value is situational in that it depends on the context in which the evaluative judgment occurs; hence, the standards on which evaluative judgments hinge tend to be context-dependent, changing from one situation to the next, as when our preference for tea varies from hot Earl Grey (in the winter) to iced orange pekoe (in the summer) and possibly to warm herbal (before bed).
...
By preference, I simply mean that consumer researchers have found a variety of names by which to refer to the general concept of an evaluative judgment. These include "predisposition" (positive-negative), "attitude" (favorable-unfavorable), "opinion" (pro-con), "directional behavior" (approach-avoidance), "valence" (plus-minus), "judgment" (good-bad), or "evaluation" (liking-disliking).
...
Finally, by experience, I mean that Customer Value resides not in the product purchased, not in the brand chosen, not in the object possessed,  but rather in the consumption experience(s) derived therefrom; ... all products provide services in their capacity to create need - or want - satisfying experiences. ... the role of experience of a central position in the customer value

Sintoma de que Mongo já está entre nós!

"Self-Published Author Sells a Million E-Books on Amazon"
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Novos canais, destruição de intermediários, explosão de oferta.

Quando usar recompensas tangíveis ou não, como factor de motivação extrínseca

Conclusões de Daniel Pink no seu livro "Drive":
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"First, consider nontangible rewards. Praise and positive feedback are much less corrosive than cash and trophies. In fact, in Deci’s original experiments, and in his subsequent analysis of other studies, he found that “positive feedback can have an enhancing effect on intrinsic motivation.” So if the folks on the design team turn out a show-stopping poster, maybe just walk into their offices and say, “Wow. You really did an amazing job on that poster. It’s going to have a huge impact on getting people to come to this event. Thank you.” It sounds small and simple, but it can have an enormous effect.
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Second, provide useful information. Amabile has found that while controlling extrinsic motivators can clobber creativity, “informational or enabling motivators can be conducive” to it. In the workplace, people are thirsting to learn about how they’re doing, but only if the information isn’t a tacit effort to manipulate their behavior. So don’t tell the design team: “That poster was perfect. You did it exactly the way I asked.” Instead, give people meaningful information about their work. The more feedback focuses on specifics (“great use of color”) — and the more the praise is about effort and strategy rather than about achieving a particular outcome — the more effective it can be.
In brief, for creative, right-brain, heuristic tasks, you’re on shaky ground offering “if-then” rewards. You’re better off using “now that” rewards. And you’re best off if your “now that” rewards provide praise, feedback, and useful information."

Um exemplo a seguir

Devidamente autorizado pela empresa, aqui vai um excelente exemplo sobre como divulgar internamente as prioridades estratégicas:

Quais as 4 mensagens principais para dentro?

• Ouvir
• Aprender
• Persistência
• Equipa

Uma imagem vale mais do que mil palavras!!!

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Uns posters A2 em vez de um "manual". 

Criar valor, uma evolução do conceito (again)

Outro artigo interessante para perceber a evolução do conceito de valor foi publicado pela HBR em Novembro de 1998, "Business Marketing: Understand What Customers Value" de James Anderson e James Narus.
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"How do you define value? (Moi ici: Excelente pergunta! Quantos gestores, quantos gestores seriam capazes de responder?) Can you measure it? What are your products and services actually worth to customers?  (Moi ici: Continuamos com perguntas venenosas, daquelas que obrigam a estudar, a reflectir e sobretudo a observar os diferentes clientes) Remarkably few suppliers in business markets are able to answer those questions. And yet the ability to pinpoint the value of a product or service for one’s customer has never been more important. Customers – especially those whose costs are driven by what they purchase – increasingly look to purchasing as a way to increase profits and therefore pressure suppliers to reduce prices. To persuade customers to focus on total costs rather than simply on acquisition price, a supplier must have an accurate understanding of what its customers value, and would value.  (Moi ici: Preço evalor não são a mesma coisa, ainda que um seja um proxi do outro... ou possa ser um proxi do outro. Se uma empresa não sabe o que é valor para um cliente, o mais certo é facturar menos do que podia, ou dedicar-se a um tipo de cliente que está mais interessado na minimização dos sacrifícios do que nos eventuais benefícios)

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Value in business markets is the worth in monetary terms of the technical, economic, service, and social benefits a customer company receives in exchange for the price it pays for a market offering. ...

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First, we express value in monetary terms, such as dollars per unit, guilders per liter, or kroner per hour. Economists may care about “utils,” but we have never met a manager who did! Second, by benefits, we mean net benefits, in which any costs a customer incurs in obtaining the desired benefits, except for purchase price, are included. Third, value is what a customer gets in exchange for the price it pays. We see a market offering as having two elemental characteristics: its value and its price. Thus raising or lowering the price of a market offering does not change the value that such an offering provides to a customer. Rather, it changes the customer’s incentive to purchase that market offering. Finally, considerations of value take place within some context. Even when no comparable market offerings exist, there is always a competitive alternative. In business markets, one competitive alternative may be that the customer decides to make the product itself rather than purchase it.

We can capture the essence of this definition of value in the following equation:

Value s and Price s are the value and price of the supplier’s market offering, and Value a and Price a are the value and price of the next best alternative. (Moi ici: Como escreve Hollbruck, numa fonte que agora não recordo, o valor é sempre comparativo, nunca é absoluto)
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The difference between value and price equals the customer’s incentive to purchase. Simply put, the equation conveys that the customer’s incentive to purchase a supplier’s offering must exceed its incentive to pursue the next best alternative. (Moi ici: Isto é verdade mas não sei se é sempre verdade... existem situações em que por mais baixo que seja o preço, o valor é que manda. Por exemplo, para quê comprar marcadores de quadro branco baratos se dão cabo do quadro? Se obrigam a uma limpeza mais demorada? Se a tinta não é tão visível? Ou seja... prefiro os esquemas de Bruce Chew (Geometry of Competition) que aprendi já lá vão uns anos. Para um dado nível de preço, quem me dá o melhor nível desempenho versus para um dado nível de desempenho, quem me dá o melhor nível de preço)

…

Selecting the right market segment to target is the next step. (Moi ici: Cá está, começar por seleccionar os clientes-alvo. É o alicerce de todo o edifício competitivo que se vai construir) Because the supplier will need to conduct value assessments with at least two and perhaps up to a dozen customers to build an initial value model, it’s a good idea to start with a segment in which the supplier has particularly close, collaborative relationships with customers, extraordinary knowledge of how customers use the offering in question, or relatively simple offerings.

…

Generate a comprehensive list of value elements. Value elements are anything that affect the costs and benefits of the offering in the customer’s business. (Moi ici: Anything? No lo creio!!! Acredito que devemos concentrarmos-nos naqueles elementos que nos ajudam a fazer a diferença!!! Nesses eficácia! No resto, eficiência) These elements may be technical, economic, service, or social in nature and will vary in their tangibility.

As it is generating the list, the team should consider the entire life cycle of the offering in question, from how the customer acquires and uses it to how the customer disposes of it when it is no longer needed. (Moi ici Recordar este postal) The list should capture all the potential effects that doing business with a supplier might have on the customer’s business.

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It’s important to be as inclusive as possible. Leaving out elements, particularly those that might make the supplier’s market offering look unfavorable next to the incumbent or next-best-alternative offering, will undermine the project’s credibility.

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By identifying as many elements as possible, the team will be able to gauge more accurately the differences in functionality and performance its offering provides relative to the next best alternative.

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Gaining Customers. Knowledge of how their market offerings specifically deliver value to customers enables suppliers to craft persuasive value propositions.

…

Understanding value in business markets and doing business based on value delivered gives suppliers the means to get an equitable return for their efforts. The essence of customer value management is to deliver superior value and get an equitable return for it, both of which depend on value assessment. (Moi ici: Claro que com a linguagem sdl isto está tudo gatado, mas percebe-se onde os autores querem chegar)

Marcos 4, 23

Há dias, no twitter, a propósito destes gráficos "The humble Greek (and Argentine) depositor" perguntava:
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Quando será a nossa vez?
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Com esta conversa "Ferreira do Amaral defende que Portugal use dinheiro da troika para sair do euro", quem tem depósitos em bancos portugueses não pode vir a argumentar que não sabia, que não podia acreditar que tal acontecesse.
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Marcos 4, 23

Para nós não é novidade nem precisamos de esclarecimentos

"Adolfo Domínguez reduz produção na China devido à subida de custos":
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"A marca espanhola de luxo Adolfo Domínguez - que tem lojas no mercado português - irá fabricar este ano na China menos 45% do volume que encomendou em 2010, revelou o jornal "Expansión". Já a STL, empresa que detém as marcas Purificación Garcia e Carolina Herrera, também de luxo, prevê reduzir as suas encomendas em cerca de 30%. Contactada pelo Diário Económico, a STL não quis prestar mais informações sobre esta questão. Já a Adolfo Domínguez não esteve disponível para esclarecimentos até ao fecho da edição."
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E não é só por causa da subida dos custos.
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Talvez estas marcas já tenham aprendido a lição:
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Se o cliente não se preocupa com o preço, o retalhista não se deve preocupar com o custo. E trabalhar na China é um travão à rapidez e flexibilidade.
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Esta revolução está a ocorrer e o mainstream não consegue juntar as peças e ver a imagem que está a emergir. Firedman em "O Mundo é Plano" tinha um título num capítulo inicial que dizia qualquer coisa como:
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"Enquanto dormíamos" onde relatava a transferência mais ou menos silenciosa de postos de trabalho para a Ásia na primeira década do século XXI.
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Pois bem, a lei dos vasos comunicantes está de novo a actuar e agora o sentido da transferência inverteu-se.
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Por causa dos custos e por causa dos sacrifícios e restrições que trabalhar com a Ásia impõe a um modelo de negócio.

Acerca da motivação

Este artigo de Daniel Pink no The Telegraph "Forget shareholders, maximise consumer value instead" está em sintonia com o relato que ando a ouvir há dias durante o meu jogging sobre o seu livro "Drive".
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O 2º capitulo "Seven Reasons Carrots and Sticks (Often) Don’t Work . . ." relata vários estudos que ilustram como a Motivação 2.0 não faz sentido, tem resultados contraproducentes no mundo do século XXI à medida que nos afastamos de trabalhos repetitivos e sem criatividade

Aumentar a produtividade? Façam as contas!

Trecho retirado de "Cápsulas de café já valem 15% do negócio da Delta":
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"Dentro destas contas, o negócio das cápsulas de café - segmento no qual a empresa está através da Delta Q -, representa já entre 10% e 15% das vendas totais da empresa, explica Rui Nabeiro. Com uma quota de mercado de cerca de 41% no canal de retalho alimentar,"
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Vender cápsulas de café é mais do que vender café em grão ou moído, é incluir mais "operant resources". Aposto que a produtividade dos trabalhadores da Delta deu um salto positivo.
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O aumento do preço praticado mais do que compensou o aumento dos custos incorridos. A aposta no numerador compensa muito mais do que a aposta no denominador.

Recordo novamente este sítio espectacular

"Inventables"

Education Is Not Important For Success

Aconselho qualquer pessoa a prosseguir os seus estudos.
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Mas também sei reconhecer a validade desta mensagem "Education Is Not Important For Success" em especial desta parte:
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"What makes business owners successful? According to research, education doesn’t show up in the top five. (Entrepreneurial Intuition, an Empirical Approach, La Pira, April 2010), but these do:

Seeing the big picture – being a visionary is most important. If you can’t see it, you won’t shoot for it.
Speed of Execution – taking action while others are researching.
Never giving up; being the bull dog; finding a way to make it work.
Being a life-long learner.
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Learning is massively different than being educated. Education fills our heads with information, while learning transforms our lives and the world around us with grounded and applied intelligence.

If you want to have your head filled with facts, get an education. It you want to learn, change lives and/or make money, you’re better off apprenticing with someone who’s done it. They won’t try to educate you, they’ll just make sure you are effective and becoming something you aren’t, yet.

The Greeks were wrong.

We don’t think our way to a new way of acting; we act our way to a new way of thinking."
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Isto fez-me logo recordar esta figura do livro "Chaos, Management and Economics" de David Parker e Ralph Stacey.

A acção é que leva à descoberta!
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Não esquecer esta correlação:

E esta: