A lista está aqui "7 Simple Principles of a Successful B2B Marketing Strategy":
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"1.Targeting. Aim your marketing campaigns toward the people who most want to hear from you: Prospects with the same needs and demographics as your best customers.(Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Concentração, foco, pontaria. Quem são os seus clientes-alvo? )
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2. Relevance. In a noisy marketplace, people tune out messages that aren’t directly relevant to their interests. Know the needs of the business decision-makers you’re targeting and tailor your messages accordingly. (Moi ici: Qual é a proposta de valor? e o slide 4 de Alinhamento das operações e dos recursos com a estratégia)
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3. Consistency. Marketing across all channels – from paid advertising to sales letters, from websites to face-to-face presentations – should support your brand positioning and consistently repeat the same key statements about who you are, what you do, and how you do it better than anyone else. (Moi ici: O slide 10 de Alinhamento das operações e dos recursos com a estratégia)
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4. Credibility. Business prospects need to trust and believe you to recommend you or buy from you. Back up your marketing claims with case studies, testimonials, and statistics to establish credibility and position your company as a trusted provider. (Moi ici: No mesmo slide 10 de Alinhamento das operações e dos recursos com a estratégia o foco nos "Atributos técnicos" e na "Divulgação de informação sobre o desempenho das entregas")
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5. Clarity. Get to the point with straightforward messages that prospects can easily understand and remember. Keep jargon and tech talk to a minimum.
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6. Frequency. Prospects need to hear from you regularly and often to keep you top of mind. Be visible to be memorable.
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7. Quality. Marketing campaigns and materials should reflect your company’s stature in your industry and commitment to quality. Going cheap can be expensive in the long run if it costs you the chance to make the sale."
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Julgo que muitas empresas de design e comunicação abordam as nossas PMEs que não têm marca própria, que trabalham no B2B, oferecendo-lhes soluções mais adequadas para quem tem de comunicar para os consumidores, para quem está no B2C.
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Claro, os empresários podem conhecer pouco de marketing mas acham as propostas absurdas e não as aceitam. As empresas de comunicação em vez de reflectirem, continuam na sua. Convenhamos, é muito mais sexy e trendy trabalhar para o mercado de massas, para ganhar nome e subir na escala de valor. Pessoalmente acho muito mais interessante focar um alvo limitado, não ser conhecido pelas massas, mas ser conhecido e reconhecido por esse grupo restrito de clientes e parceiros.
domingo, maio 29, 2011
Subirás na escala de valor!
Se eu criasse um conjunto de princípios, à la Deming, para sintetizar o conjunto de vectores que podem ajudar as nossas PMEs a conseguirem passar para o nível seguinte do jogo competitivo, um deles seria este:
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"Subirás na escala de valor!"
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Por isso, é sempre com satisfação que encontro nos jornais relatos de experiências em curso, verdadeiras acções de exploração (exploration, para não confundir com exploitation de March ), talvez fique mais claro com: acções de expedição.
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"Peixe-espada-preto vem também em conserva"
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O artigo é curto mas permite focar alguns pontos importantes:
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"As latas vão surgir nas prateleiras das lojas gourmet (Moi ici: Fazer o by-pass à grande distribuição. A grande distribuição é cega só vê preço, esquece que é visitada por gente de todas as bolsas. Introduzir um produto inovador pela via da grande distribuição é ter pressa de ter volume. Só que o negócio desta inovação não é o volume) com a designação "Conservas de Peixe-Espada-Preto, em Azeite", abaixo dos cinco euros (o preço ainda não está definido) (Moi ici: Comparar com as sardinhas em óleo a 0,60 cêntimos, não é o mesmo campeonato! É assim que fica claro que o negócio do volume é trabalho muito trabalho na passadeira do ginásio, é esforço, muito esforço, que nos deixa sempre no mesmo sítio, que muitas vezes nos deixa anorécticos e à beira da morte. Muito trabalho, muito ritmo, muito risco e ... lucro raquítico. Produtos inovadores bem sucedidos significam margens maiores, significam ganhar mais, trabalhar menos, ter menos risco, ser mais senhor do seu destino), numa ideia tripartida entre a ArtesanalPesca (cooperativa que fornece o pescado), Conservas Nero (responsável pela confecção da iguaria) e a SSB( R ), (responsável pela criação da imagem da embalagem e comercialização do produto)." (Moi ici: É a isto que chamo criar relações amorosas que fogem aos esquemas lanchesterianos que só concebem manobras lineares)
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"Subirás na escala de valor!"
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Por isso, é sempre com satisfação que encontro nos jornais relatos de experiências em curso, verdadeiras acções de exploração (exploration, para não confundir com exploitation de March ), talvez fique mais claro com: acções de expedição.
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"Peixe-espada-preto vem também em conserva"
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O artigo é curto mas permite focar alguns pontos importantes:
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"As latas vão surgir nas prateleiras das lojas gourmet (Moi ici: Fazer o by-pass à grande distribuição. A grande distribuição é cega só vê preço, esquece que é visitada por gente de todas as bolsas. Introduzir um produto inovador pela via da grande distribuição é ter pressa de ter volume. Só que o negócio desta inovação não é o volume) com a designação "Conservas de Peixe-Espada-Preto, em Azeite", abaixo dos cinco euros (o preço ainda não está definido) (Moi ici: Comparar com as sardinhas em óleo a 0,60 cêntimos, não é o mesmo campeonato! É assim que fica claro que o negócio do volume é trabalho muito trabalho na passadeira do ginásio, é esforço, muito esforço, que nos deixa sempre no mesmo sítio, que muitas vezes nos deixa anorécticos e à beira da morte. Muito trabalho, muito ritmo, muito risco e ... lucro raquítico. Produtos inovadores bem sucedidos significam margens maiores, significam ganhar mais, trabalhar menos, ter menos risco, ser mais senhor do seu destino), numa ideia tripartida entre a ArtesanalPesca (cooperativa que fornece o pescado), Conservas Nero (responsável pela confecção da iguaria) e a SSB( R ), (responsável pela criação da imagem da embalagem e comercialização do produto)." (Moi ici: É a isto que chamo criar relações amorosas que fogem aos esquemas lanchesterianos que só concebem manobras lineares)
sábado, maio 28, 2011
Transformações
Segunda-feira passada, enquanto esperava por companhia para o jantar, dei algumas voltas para cima e para baixo da Avenida Duque de Loulé em Lisboa. A certa altura constacto, com surpresa, que vai abrir uma pequena loja com a marca Office Pack.
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Conheço lojas Office Pack em retail-parks pouco frequentados em VN Famalicão e em Pedroso (VN Gaia), e uma loja num espaço muito frequentado em Taveiro (Coimbra) aí já fechou.
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Logo a minha mente começou a dar toques com a ideia para a apreciar... combater de igual para igual com a Staples... não me parece viável.
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Então, lembro-me da história dos hipermercados. Chegaram, instalaram-se na periferia das cidades, e acabaram com o comércio de proximidade.
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As cidades desertas tornaram-se atractivas para um novo tipo de comércio: desde o Minipreço ao Pingo Doce e Modelo.
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Fazendo o paralelismo, talvez faça sentido esta experiência da Office Pack, lojas pequenas muito mais próximas dos clientes, com inventários muito mais ajustados às necessidades desses clientes que podem ser diferentes em função da localização geográfica e tipologia de clientes.
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Não voltei a pensar nisto até dar de caras com este título na net "Pequenos centros comerciais começam a ganhar terreno aos grandes shoppings" e acrescentar que é uma forma de reduzir o custo de expansão da marca, lojas pequenas, menos renda, menos inventário, menos pessoal, mais candidatos a franchising.
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Conheço lojas Office Pack em retail-parks pouco frequentados em VN Famalicão e em Pedroso (VN Gaia), e uma loja num espaço muito frequentado em Taveiro (Coimbra) aí já fechou.
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Logo a minha mente começou a dar toques com a ideia para a apreciar... combater de igual para igual com a Staples... não me parece viável.
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Então, lembro-me da história dos hipermercados. Chegaram, instalaram-se na periferia das cidades, e acabaram com o comércio de proximidade.
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As cidades desertas tornaram-se atractivas para um novo tipo de comércio: desde o Minipreço ao Pingo Doce e Modelo.
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Fazendo o paralelismo, talvez faça sentido esta experiência da Office Pack, lojas pequenas muito mais próximas dos clientes, com inventários muito mais ajustados às necessidades desses clientes que podem ser diferentes em função da localização geográfica e tipologia de clientes.
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Não voltei a pensar nisto até dar de caras com este título na net "Pequenos centros comerciais começam a ganhar terreno aos grandes shoppings" e acrescentar que é uma forma de reduzir o custo de expansão da marca, lojas pequenas, menos renda, menos inventário, menos pessoal, mais candidatos a franchising.
Acerca do trabalho de consultoria
"The single distinguishing feature that makes artistry artistry, and not something else, is your ability to use qualities to help you solve enigmatic problems. This is qualitative reasoning, the reasoning that practicioners use to take initiating qualities and turn them into products and outcomes with ‘total qualities’ they approve.
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This reasoning is rooted in the unity artists achieve with their medium. (Moi ici: Sem esta unidade, sem esta comunhão, quem está de fora acha estranho, está cego, não vê nenhuma hipótese de saída, não vê alternativas) Qualities, rather than symbols or quantities, are the elements artists manipulate through reasoning. However, in the face of enigmatic problems qualitative reasoning is useless if your Knowledge System is too rigidly held. What you need is a Knowledge System thar can reformulate in response to the qualities you experience rather than one that simply imposes itself on the medium. (Moi ici: De nada vale... de pouco vale a experiência, se não está acoplada a uma mente que se interroga, que se questiona, que testa os seus modelos mentais confrontando os resultados reais com os resultados esperados da simulação que o modelo mental permite fazer. Muitas vezes, uma ajuda externa pode permitir simplesmente deitar abaixo uma parede que não permitia ver um mundo de oportunidades, como o frágil fio prende o elefante adulto.)
…
First, when you use qualities, your sensitivity, your judgment, and your involvement make the work what it is. In essence, you become part of the instrumental means by which problems are strctured and resolved. (Moi ici: Por isso é que um consultor só pode ser um facilitador, falta-lhe a especificidade da vida daquele agente no mercado. Pode tentar percebê-la, pode tentar enquadrá-la na paisagem competitiva em mudança)
Second, because enigmatic problems are what they are – that is, means and ends are interwined and evolving simultaneously – you as part of evolving means will change in unison with the evolving ends you have in view.
Third, different practitioners with different Knowledge Systems will experience and reason with qualities differently. This potential variety means you will be fashioning a personalized way of working and generating unique outcomes." (Moi ici: E a necessidade de Mongo surge em todo o seu esplendor, como resultado da interacção entre diferentes agentes a actuar num mercado)
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Trechos retirados de "Artistry Unleashed" de Hilary Austen
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This reasoning is rooted in the unity artists achieve with their medium. (Moi ici: Sem esta unidade, sem esta comunhão, quem está de fora acha estranho, está cego, não vê nenhuma hipótese de saída, não vê alternativas) Qualities, rather than symbols or quantities, are the elements artists manipulate through reasoning. However, in the face of enigmatic problems qualitative reasoning is useless if your Knowledge System is too rigidly held. What you need is a Knowledge System thar can reformulate in response to the qualities you experience rather than one that simply imposes itself on the medium. (Moi ici: De nada vale... de pouco vale a experiência, se não está acoplada a uma mente que se interroga, que se questiona, que testa os seus modelos mentais confrontando os resultados reais com os resultados esperados da simulação que o modelo mental permite fazer. Muitas vezes, uma ajuda externa pode permitir simplesmente deitar abaixo uma parede que não permitia ver um mundo de oportunidades, como o frágil fio prende o elefante adulto.)
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First, when you use qualities, your sensitivity, your judgment, and your involvement make the work what it is. In essence, you become part of the instrumental means by which problems are strctured and resolved. (Moi ici: Por isso é que um consultor só pode ser um facilitador, falta-lhe a especificidade da vida daquele agente no mercado. Pode tentar percebê-la, pode tentar enquadrá-la na paisagem competitiva em mudança)
Second, because enigmatic problems are what they are – that is, means and ends are interwined and evolving simultaneously – you as part of evolving means will change in unison with the evolving ends you have in view.
Third, different practitioners with different Knowledge Systems will experience and reason with qualities differently. This potential variety means you will be fashioning a personalized way of working and generating unique outcomes." (Moi ici: E a necessidade de Mongo surge em todo o seu esplendor, como resultado da interacção entre diferentes agentes a actuar num mercado)
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Trechos retirados de "Artistry Unleashed" de Hilary Austen
Fugir do vender, vender, vender
Uma lição que muita gente ainda não aprendeu: Volume is Vanity, Profit is Sanity.
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"Almost all entrepreneurs have the sales mentality when they first go into business. They want to see sales go up every month, every day, every hour. I myself didn't care about anything except our weekly sales figures. My investors were the same way, and many of them were accountants. They never asked me about profits. All they wanted to know about were sales. That's the sales mentality. It's the idea that you should focus all your attention on making sales, and it's very dangerous, especially when you're operating out of your basement on a shoestring. (Moi ici: Também se traduz em Qimondas que importavam e custavam mais do que exportavam, com valor acrescentado negativo)
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Why? Because sales do not equal cash, and cash is what you need to survive. You run out of cash, you go out of business. End of story. It all goes back to the fundamental reality that you are working with limited capital. (Moi ici: Isto é muito importante, nos últimos 40 anos o preço do dinheiro veio sempre a cair. E a partir de agora vai ser sempre a subir. Aquilo que se podia fazer e investir com dinheiro a taxa de juro zero não é o mesmo que se pode fazer com dinheiro caro, ponto) If your gross profit is not enough to cover your expenses, you have to dip into your capital to make up the difference. You dip too much, and pretty soon you run out. Out of that reality comes the two most important rules for every new business. Number one, protect your capital. Spend it only on things you are certain will generate positive cash flow in the short term. Number two, maintain the highest monthly gross-profit margin you are capable of achieving. Do not go after any low-margin sales.
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You probably think these rules sound simple enough, but it takes discipline to follow them. It's very easy to go off on tangents, mainly because of the sales mentality."
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"The sales mentality gets in the way by substituting a short-term goal, making a sales target, for the long-term one: determining viability. (Moi ici: Então nós, latinos, somos bons nisto da ditadura do curto-prazo. Ás vezes penso que as religiões criaram o conceito de Diabo para combater a ditadura do curto-prazo, para impelirem à poupança, à temperança, ao longo-prazo) So what if you have a series of bad months? Those results could be telling you something-that the business isn't viable, or that you're not keep rising and you can collect before you pay. Trouble is, you also have more payables than you can handle.
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The sales mentality gets in the way by substituting a short-term goal, making a sales target, for the long-term one: determining viability. So what if you have a series of bad months? Those results could be telling you something-that the business isn't viable, or that you're not capable of selling at a high enough gross margin to achieve your goal. If so, you should pay attention.
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The usual alternative is to delude yourself with a series of high volume, low-margin months. It's easy. You just drop your price below your competitors', and you can make all the sales you want. You'll think you're doing fine. (Moi ici: Faz-me lembrar a academia que só conhece a alavanca do preço) You won't run out of cash as long as your sales keep rising and you can collect before you pay. Trouble is, you also have more payables than you can handle. You're bankrupt, and you don't know it. All of a sudden, you hit a couple of bad months, your cash disappears, and you lose everything. It happens all the time. The way to avoid that fate is to follow the rules and watch the numbers. If you watch closely enough, a picture begins to emerge. You can actually see what's going on. You can feel it. The picture gets clearer, and the feeling gets stronger, until you realize that you're going to make it-or that it's time to try something else."
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Trechos retirados de "The Knack - How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up" de Norm Brodsky e Bo Burlingham.
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"Almost all entrepreneurs have the sales mentality when they first go into business. They want to see sales go up every month, every day, every hour. I myself didn't care about anything except our weekly sales figures. My investors were the same way, and many of them were accountants. They never asked me about profits. All they wanted to know about were sales. That's the sales mentality. It's the idea that you should focus all your attention on making sales, and it's very dangerous, especially when you're operating out of your basement on a shoestring. (Moi ici: Também se traduz em Qimondas que importavam e custavam mais do que exportavam, com valor acrescentado negativo)
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Why? Because sales do not equal cash, and cash is what you need to survive. You run out of cash, you go out of business. End of story. It all goes back to the fundamental reality that you are working with limited capital. (Moi ici: Isto é muito importante, nos últimos 40 anos o preço do dinheiro veio sempre a cair. E a partir de agora vai ser sempre a subir. Aquilo que se podia fazer e investir com dinheiro a taxa de juro zero não é o mesmo que se pode fazer com dinheiro caro, ponto) If your gross profit is not enough to cover your expenses, you have to dip into your capital to make up the difference. You dip too much, and pretty soon you run out. Out of that reality comes the two most important rules for every new business. Number one, protect your capital. Spend it only on things you are certain will generate positive cash flow in the short term. Number two, maintain the highest monthly gross-profit margin you are capable of achieving. Do not go after any low-margin sales.
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You probably think these rules sound simple enough, but it takes discipline to follow them. It's very easy to go off on tangents, mainly because of the sales mentality."
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"The sales mentality gets in the way by substituting a short-term goal, making a sales target, for the long-term one: determining viability. (Moi ici: Então nós, latinos, somos bons nisto da ditadura do curto-prazo. Ás vezes penso que as religiões criaram o conceito de Diabo para combater a ditadura do curto-prazo, para impelirem à poupança, à temperança, ao longo-prazo) So what if you have a series of bad months? Those results could be telling you something-that the business isn't viable, or that you're not keep rising and you can collect before you pay. Trouble is, you also have more payables than you can handle.
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The sales mentality gets in the way by substituting a short-term goal, making a sales target, for the long-term one: determining viability. So what if you have a series of bad months? Those results could be telling you something-that the business isn't viable, or that you're not capable of selling at a high enough gross margin to achieve your goal. If so, you should pay attention.
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The usual alternative is to delude yourself with a series of high volume, low-margin months. It's easy. You just drop your price below your competitors', and you can make all the sales you want. You'll think you're doing fine. (Moi ici: Faz-me lembrar a academia que só conhece a alavanca do preço) You won't run out of cash as long as your sales keep rising and you can collect before you pay. Trouble is, you also have more payables than you can handle. You're bankrupt, and you don't know it. All of a sudden, you hit a couple of bad months, your cash disappears, and you lose everything. It happens all the time. The way to avoid that fate is to follow the rules and watch the numbers. If you watch closely enough, a picture begins to emerge. You can actually see what's going on. You can feel it. The picture gets clearer, and the feeling gets stronger, until you realize that you're going to make it-or that it's time to try something else."
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Trechos retirados de "The Knack - How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up" de Norm Brodsky e Bo Burlingham.
Gente louca que quer mais uma oportunidade
Quando um particular age assim "Portugal é como uma empresa que não teve dinheiro para comprar máquinas", quando um particular gasta tudo o que tinha na construção do pavilhão, das instalações e, depois, já não tem dinheiro para comprar as máquinas que podem criar riqueza que pague tudo o que gastou, o que lhe resta?
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Procurar comprador e vender!
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Suicidar-se!
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Alugar!
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Emigrar para pagar as dívidas!
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Ser despejado!
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Convencer alguém com dinheiro de que agora é que "vai for" para lhe emprestar mais dinheiro!
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Será que este particular tem emenda?
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Não esquecer que personagens, como este senhor Nabo, na Islândia não teriam um futuro nada risonho, se calhar até aos quadrados:
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Procurar comprador e vender!
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Suicidar-se!
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Alugar!
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Emigrar para pagar as dívidas!
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Ser despejado!
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Convencer alguém com dinheiro de que agora é que "vai for" para lhe emprestar mais dinheiro!
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Será que este particular tem emenda?
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Não esquecer que personagens, como este senhor Nabo, na Islândia não teriam um futuro nada risonho, se calhar até aos quadrados:
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sexta-feira, maio 27, 2011
A jangada de pedra
Dum lado a balda do euro, do outro a Liga Hanseática.
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"Marshall Auerback: To Save the Euro, Germany Has to Quit the Eurozone"
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"Marshall Auerback: To Save the Euro, Germany Has to Quit the Eurozone"
F - A_L - I - D - O - S! Qual é a parte que não percebem?!
"Souto Moura e Siza Vieira disponíveis para remodelar Estádio nacional".
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F - A_L - I - D - O - S! Qual é a parte que não percebem?!
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Onde é que estas pessoas vivem? Para eles o dinheiro cresce nas árvores, só pode!!!
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Gastar uns milhões num campo da bola que é usado 2 a 3 vezes por ano... brincamos!!!
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F - A_L - I - D - O - S! Qual é a parte que não percebem?!
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Onde é que estas pessoas vivem? Para eles o dinheiro cresce nas árvores, só pode!!!
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Gastar uns milhões num campo da bola que é usado 2 a 3 vezes por ano... brincamos!!!
Faço a pergunta: E se aumentasse o preço dos seus produtos?
Scott Mckain pergunta "WHAT IF YOU RAISED YOUR PRICE?"
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Uma resposta positiva passa por seguir uma religião minoritária, passa por seguir o caminho menos percorrido, passa por:
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Uma resposta positiva passa por seguir uma religião minoritária, passa por seguir o caminho menos percorrido, passa por:
- Seguir o Evangelho do Valor;
- Um encontro na Estrada de Damasco;
- Começar a ver o mundo de uma forma diferente.
E assim chegamos ao texto de March sobre D. Quixote ser um visionário.
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"Don Quixote defies ordinary conceptions of reality. He asks whether it is better to accept reality or to invent it, why should we not believe in Dulcinea and in a more beautiful world. (Moi ici: Criar um mundo onde se dependa mais da capacidade de criar valor, do que dos humores da concorrência) Don Quixote’s “madness” therefore consists of living in a world that he has created rather than in the one others experience and of not caring about the consequences of his action. (Moi ici: Privilégio de quem tem o locus de controlo no interior, de quem não precisa de fazer parte da maioria para se sentir integrado e protegido)
The logic of reality entails two aspects of relevance to a leader. On one hand, reality is complex and our knowledge of it is limited, so we are not sure whether a particular action will achieve our desired goal. This awareness can lead to paralysis (what is the point of doing anything if the results depend on chance?) or cynicism (what is the point of fighting for a better world if we are not certain of the effect of our actions?). On the other hand, reality can be created by action. (Moi ici: Se os media, todos os dias são povoados e servem de megafones para todos os desgraçados deste país, para todos os problemas deste país, então, criam uma realidade em que só existem desgraçados e problemas. Ninguém conhece os oásis escondidos, autênticos "Tzadikim Nistarim", ou como chama Hermann Simon "campeões Escondidos" que suportam este país, que dão emprego a milhares e milhares de pessoas e que não precisam do Estado para continuarem a prosperar. Sem referências de sucesso... não há exemplo. Por isso é que cada vez mais gosto desta revista) It need not necessarily be taken as given. This extends to the discourse of a leader: Dulcinea is created by Don Quixote’s imagination. Reality is in part a social construction, and interpretation plays an important role in this construction." (Moi ici: Não apelo ao cor-de-rosismo bacoco, não apelo à catequese de slogans. Convido ao exemplo de quem faz o by-pass ao país e de quem aposta, mesmo no mercado interno, na criação de valor e não na guerra do preço.)
The logic of reality entails two aspects of relevance to a leader. On one hand, reality is complex and our knowledge of it is limited, so we are not sure whether a particular action will achieve our desired goal. This awareness can lead to paralysis (what is the point of doing anything if the results depend on chance?) or cynicism (what is the point of fighting for a better world if we are not certain of the effect of our actions?). On the other hand, reality can be created by action. (Moi ici: Se os media, todos os dias são povoados e servem de megafones para todos os desgraçados deste país, para todos os problemas deste país, então, criam uma realidade em que só existem desgraçados e problemas. Ninguém conhece os oásis escondidos, autênticos "Tzadikim Nistarim", ou como chama Hermann Simon "campeões Escondidos" que suportam este país, que dão emprego a milhares e milhares de pessoas e que não precisam do Estado para continuarem a prosperar. Sem referências de sucesso... não há exemplo. Por isso é que cada vez mais gosto desta revista) It need not necessarily be taken as given. This extends to the discourse of a leader: Dulcinea is created by Don Quixote’s imagination. Reality is in part a social construction, and interpretation plays an important role in this construction." (Moi ici: Não apelo ao cor-de-rosismo bacoco, não apelo à catequese de slogans. Convido ao exemplo de quem faz o by-pass ao país e de quem aposta, mesmo no mercado interno, na criação de valor e não na guerra do preço.)
Tanto a aprender com a biologia...
A economia é uma continuação da biologia!
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Sem Estado, com os seus estímulos e apoio pedo-mafioso, um calhau abandonado a um frio inóspito consegue isto "The Antarctic island that's richer in biodiversity than the Galapagos".
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Por isso advogo o by-pass ao país, o by-pass a uma economia socialista:
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"Internacionalização das PME's: Se o Estado não atrapalhar...":
"Tem sido dada especial relevância nos últimos tempos ao incremento acentuado nos níveis da exportação de produtos portugueses nomeadamente os que são produzidos pela Indústria Transformadora Portuguesa (Moi ici: Apesar do nosso Estado).
...
No entanto, não é raro ouvir da parte dos empresários que esta opção surge também pelos enormes entraves que caracterizam o mercado português não só quanto à sua frágil dinamização actual, mas também no que respeita às enormes dificuldades burocráticas, fiscais e de ordem negocial que nunca se deveriam esperar da parte do Estado como parceiro no incremento da produtividade e competitividade das nossas empresas.
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Por isso e não obstante o trabalho meritório desenvolvido pela AICEP, ficamos surpreendidos e algo chocados quando os nossos responsáveis políticos se arrogam como mentores do incremento das exportações, quando esta opção estratégica é o exemplo cabal do que a iniciativa privada é capaz de fazer se o Estado não atrapalhar..."
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Sem Estado, com os seus estímulos e apoio pedo-mafioso, um calhau abandonado a um frio inóspito consegue isto "The Antarctic island that's richer in biodiversity than the Galapagos".
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Por isso advogo o by-pass ao país, o by-pass a uma economia socialista:
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"Internacionalização das PME's: Se o Estado não atrapalhar...":
"Tem sido dada especial relevância nos últimos tempos ao incremento acentuado nos níveis da exportação de produtos portugueses nomeadamente os que são produzidos pela Indústria Transformadora Portuguesa (Moi ici: Apesar do nosso Estado).
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No entanto, não é raro ouvir da parte dos empresários que esta opção surge também pelos enormes entraves que caracterizam o mercado português não só quanto à sua frágil dinamização actual, mas também no que respeita às enormes dificuldades burocráticas, fiscais e de ordem negocial que nunca se deveriam esperar da parte do Estado como parceiro no incremento da produtividade e competitividade das nossas empresas.
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Por isso e não obstante o trabalho meritório desenvolvido pela AICEP, ficamos surpreendidos e algo chocados quando os nossos responsáveis políticos se arrogam como mentores do incremento das exportações, quando esta opção estratégica é o exemplo cabal do que a iniciativa privada é capaz de fazer se o Estado não atrapalhar..."
But it won't be soon enough for me
Há um filme da saga "O caminho das estrelas" em que a tripulação volta à Terra, no passado, e presencia o voo inaugural de uma tecnologia-protótipo.
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Essa tecnologia deixa um rasto que leva ao primeiro contacto entre humanos e vulcanos.
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Foi disto que me lembrei por causa deste vídeo.
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Via @ZW3I
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Ouvir este poema (sobretudo ao minuto 2:16)
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Essa tecnologia deixa um rasto que leva ao primeiro contacto entre humanos e vulcanos.
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Foi disto que me lembrei por causa deste vídeo.
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Via @ZW3I
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Ouvir este poema (sobretudo ao minuto 2:16)
Subir na escala de valor
Uma imagem e um texto que condensa um conjunto de conceitos relevantes para quem se preocupa com a criação de valor.
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Functionality means an outcome that the customer obtains from basic (and facilitating) product features. Solution obtained by extending the offering to include support features that cover some of the activities the customer usually performs to, for example, acquire, install, use, and maintainthe product. Experience involves adding intangibles to the tangible offering of the firm. The customer becomes part of the transformation process rather than mere recipient of its end result. Experience takes into account not only the rational expectations of the customer concerning functional attributes of the product or service but more importantantly the emotional elements derived by the total experience.
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Meaning magnifies the worth to the experience. It thinks the immediateness of the experience to the durability of strongly held personal philosophy. It takes the experience to new heights of self-actualization. The difference between experience and meaning is that the former can be understood as "living through" something; while the latter can be of as "living for" some purpose."
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Trechos retirados de "Customer value: a review of recent literatura and an integrative configuration" de Azaddin Khalifa publicado na revista "Management Decision" Vol 42, No. 5, 2001.
quinta-feira, maio 26, 2011
Sem superavit não há palhaços forever
"Portugal não crescerá o suficiente para cumprir acordo, diz Medina Carreira"
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Não é preciso ser bruxo!
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Está escrito nas estrelas!!!
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Não é preciso ser bruxo!
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Está escrito nas estrelas!!!
Inveja boa!
Sei que cá em casa seria ostracizado mas... que inveja!!!
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"Viver no campo"
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Acompanhar, sintonizar esses ritmos das estações é poético e reconfortante.
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O final de Maio, por aqui, é anunciado pelas rosas-bravas na borda da estrada:
Se Abril foi o mês do perfume das flores dos citrinos.
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Maio é o mês do perfume da bosta a ser espalhada nos campos, das nêsperas e alperces nas árvores, e dos primeiros mirtilhos.
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Junho será o mês das ameixas e dos primeiros figos e pêssegos.
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Julho será o mês das primeiras amoras que, por aqui, duram até ao 5 de Outubro.
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"Viver no campo"
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Acompanhar, sintonizar esses ritmos das estações é poético e reconfortante.
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O final de Maio, por aqui, é anunciado pelas rosas-bravas na borda da estrada:
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Maio é o mês do perfume da bosta a ser espalhada nos campos, das nêsperas e alperces nas árvores, e dos primeiros mirtilhos.
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Junho será o mês das ameixas e dos primeiros figos e pêssegos.
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Julho será o mês das primeiras amoras que, por aqui, duram até ao 5 de Outubro.
Um visionário
James March em "On Leadership" acerca de Don Quixote:
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"We must be able to dissociate the vision from the person and consider that a visionary sees something before other people do, but is possessed by his or her vision more than he or she possesses it. The vision is then passed on to other converts.
...
How can we encourage the appearance of visions capable of transforming the course of history?
...
It is unfortunate that studies of visionary leadership focus too much on the lone leader and not enough on the way that he or she can maintain a climate propitious to the blossoming of original visions. Vision will generally only be a motor of change if it can be shared by at least a few people
...
Visions are something akin to poetic activity. The poet draws on reality and imagination, using language to evoke new meanings. Visionary, or poetic, leadership recognizes that life mixes different levels of reality, and leaders act without fully understanding the reasons for it, discovering the meaning of an action through the action itself.
Don Quixote is a visionary. He creates a world in which he rights wrongs and, like Saint Joan, draws other people into the fantasy that he has fashioned.
That fantasy does not aspire to an ideal social order, but rather to a proper life of beauty and harmony. The need for an arbitrary creation of beauty is exemplified by Quixote’s love of Dulcinea, whose attributes are manufactured by his imagination. He invites others to picture her as he pictures her, not because his portrayal is objectively accurate but because he (and they) choose to believe her so.
...
Don Quixote defies ordinary conceptions of reality. He asks whether it is better to accept reality or to invent it, why should we not believe in Dulcinea and in a more beautiful world. Don Quixote’s “madness” therefore consists of living in a world that he has created rather than in the one others experience and of not caring about the consequences of his action.
The logic of reality entails two aspects of relevance to a leader. On one hand, reality is complex and our knowledge of it is limited, so we are not sure whether a particular action will achieve our desired goal. This awareness can lead to paralysis (what is the point of doing anything if the results depend on chance?) or cynicism (what is the point of fighting for a better world if we are not certain of the effect of our actions?). On the other hand, reality can be created by action. It need not necessarily be taken as given. This extends to the discourse of a leader: Dulcinea is created by Don Quixote’s imagination. Reality is in part a social construction, and interpretation plays an important role in this construction.
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Don Quixote teaches us that the meaning of life is neither given to us in advance nor discovered, but affirmed by an act of will."
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"We must be able to dissociate the vision from the person and consider that a visionary sees something before other people do, but is possessed by his or her vision more than he or she possesses it. The vision is then passed on to other converts.
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How can we encourage the appearance of visions capable of transforming the course of history?
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It is unfortunate that studies of visionary leadership focus too much on the lone leader and not enough on the way that he or she can maintain a climate propitious to the blossoming of original visions. Vision will generally only be a motor of change if it can be shared by at least a few people
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Visions are something akin to poetic activity. The poet draws on reality and imagination, using language to evoke new meanings. Visionary, or poetic, leadership recognizes that life mixes different levels of reality, and leaders act without fully understanding the reasons for it, discovering the meaning of an action through the action itself.
Don Quixote is a visionary. He creates a world in which he rights wrongs and, like Saint Joan, draws other people into the fantasy that he has fashioned.
That fantasy does not aspire to an ideal social order, but rather to a proper life of beauty and harmony. The need for an arbitrary creation of beauty is exemplified by Quixote’s love of Dulcinea, whose attributes are manufactured by his imagination. He invites others to picture her as he pictures her, not because his portrayal is objectively accurate but because he (and they) choose to believe her so.
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Don Quixote defies ordinary conceptions of reality. He asks whether it is better to accept reality or to invent it, why should we not believe in Dulcinea and in a more beautiful world. Don Quixote’s “madness” therefore consists of living in a world that he has created rather than in the one others experience and of not caring about the consequences of his action.
The logic of reality entails two aspects of relevance to a leader. On one hand, reality is complex and our knowledge of it is limited, so we are not sure whether a particular action will achieve our desired goal. This awareness can lead to paralysis (what is the point of doing anything if the results depend on chance?) or cynicism (what is the point of fighting for a better world if we are not certain of the effect of our actions?). On the other hand, reality can be created by action. It need not necessarily be taken as given. This extends to the discourse of a leader: Dulcinea is created by Don Quixote’s imagination. Reality is in part a social construction, and interpretation plays an important role in this construction.
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Don Quixote teaches us that the meaning of life is neither given to us in advance nor discovered, but affirmed by an act of will."
Vocabulário do valor
Consideremos este esquema:
Comecemos pelas legendas, a partir da esquerda temos:
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"Valor bruto originado através da co-criação cliente-fornecedor"
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"Valor bruto originado através da co-criação cliente-fornecedor"
- Sinto que devo aplicar aqui o termo co-criação cliente-fornecedor. O que tenho aprendido e defendido é que o valor é originado (termo que aprendi com Larréché) na mente do cliente. É verdade, o conceito marxiano de valor como resultado do trabalho incorporado, para mim não cola, algo pode ter muito trabalho incorporado e não ser reconhecido pelos clientes, pelo mercado. Não sei se o que vou escrever é alguma forma de neo-marxianismo mas aqui vai, o valor não depende do trabalho produtivo que constrói o produto, vou trabalhar com produtos para ter uma base mais simples de reflexão, mas sinto que o produtor pode influenciar a percepção de valor sentida pelo cliente. Quando o produtor trabalha já não no produto mas na sua marca, está a pretender acrescentar valor percepcionado pelo cliente na sua mente.
- Valor é o que o cliente recebe, preço é o que ele paga.
"Custo"
- Quanto custa produzir o produto.
- Diferença entre o valor percepcionado pelos clientes, preço máximo a que estariam dispostos a comprar o produto, e o custo. Especulo que quanto mais heterogéneo é o grupo de clientes que compram um produto, menor é o valor líquido co-criado. Se quer chegar a muita gente diferente tem de optar por um preço que se aproxime do valor reconhecido pelo grupo de clientes menos interessados no produto, ou com poder de compra mais baixo.
- Se uma empresa competir num mercado muito espremido, se uma empresa não vir outra forma de competir a não ser através do preço... pode procurar aumentar a sua eficiência para reduzir o custo e, assim, ou aumentar a sua margem (e fica com o prémio do esforço dessa extracção) ou diminuir o seu preço (e transfere o prémio desse esforço de extracção para os seus clientes, com o objectivo de ganhar quota de mercado e ir buscar volume).
- A diferença entre o preço e o custo mede a capacidade do fornecedor para capturar parte do valor originado na mente do cliente. Quando um produto é mais do mesmo, quando uma empresa não se diferencia, a erosão do preço resulta desta incapacidade crescente para capturar valor no mercado. Daí que as empresas apostem na extracção de valor, ou seja no corte dos custos para acompanhar a parada da concorrência do preço. Quando o esforço de desenvolvimento de uma marca resulta, aumenta a parcela do "valor líquido co-criado" que é capturado pelo fornecedor.
"Valor líquido capturado pelo cliente"
- Quando se tem um bom produto mas não se tem marca, mas não se tem capacidade negocial junto do cliente, é isto que pode acontecer, parte importante do "valor líquido co-criado" é capturada pelo cliente.
Julgo que este esquema e terminologia pode ser útil para facilitar a transmissão de opiniões neste blogue.
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Por exemplo, já repararam quais são os potenciais vectores de actuação, as alavancas, que uma empresa pode manipular para criar um futuro melhor?
De que é que os políticos, a academia e as associações empresariais e sectoriais (com a extraordinária excepção da APICCAPS) falam quando falam na necessidade de tornar as empresas mais competitivas?
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Só conhecem uma alavanca, a mais frágil, a que tem o menor efeito multiplicador, a mais enganadora:
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REDUZIR O CUSTO!!!
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Precisam de um Ananias que lhes tire as crostas que impedem a visão!
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Nota: Sinto alguma incomodidade em usar indistintamente o termo valor quer para o que está na mente do cliente, quer para o que diz respeito à contabilidade do fornecedor. Confesso que ainda não consegui ultrapassar esta limitação que pode causar confusão.
Não combaterás o adversário no terreno que lhe dá vantagem!
Como é que uma PME pode competir de igual para igual com as multinacionais?
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Não pode!
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Nem lhe interessa!
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Não combaterás o adversário no terreno que lhe dá vantagem!
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""a rapidez de resposta da empresa"- que trabalha 24 horas por dia, com paragem apenas ao fim-de-semana- é um dos segredos para a sua afirmação num negócio dominado por grandes multinacionais. O gestor destaca também a flexibilidade de resposta em relação às necessidades dos clientes, não só no fornecimento de colas para necessidades específicas, como também na disponibilização dos laboratórios da empresa, onde trabalham em permanência cinco pessoas, para desenvolver e testar novos produtos ou aplicações."
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As multinacionais têm gente inteligente mas gente que tem de prestar contas no mercado bolsista. A bolsa tirana quer ver crescimento e crescimento rápido! Por isso, estas empresas apostam cada vez mais nos produtos massificados. "Blockbusters" suportados por patentes. ou por estruturas de custos super-eficientes que ganham no combate do preço mais baixo.
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Essas empresas não têm grande latitude para pequenos, em dimensão, trabalhos ou clientes. Não têm autonomia para uma relação que assente na flexibilidade ou inovação à medida.
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Como é que uma PME pode competir de igual para igual com as multinacionais?
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Fazendo opções:
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"a empresa especializou-se na produção de..."
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"diversificar mercados fora da Europa comunitária..."
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"aposta no segmento das colas para produtos de higiene pessoal,..."
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Não sei se estas opções são boas ou más, não conheço o sector nem a paisagem competitiva mas, para o que é importante neste postal, o fundamental é sublinhar a necessidade de fazer opções, de fazer escolhas.
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Por fim, algo que me agrada pessoalmente:
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"o crescimento da empresa, designadamente o investimento de cerca de três milhões de euros, na década de 90, tem sido, em grande parte, suportado por capitais próprios."
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Trechos retirados de "Colquímica aposta em colas para produtos de higiene para conquistar novos mercados"
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Não pode!
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Nem lhe interessa!
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Não combaterás o adversário no terreno que lhe dá vantagem!
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""a rapidez de resposta da empresa"- que trabalha 24 horas por dia, com paragem apenas ao fim-de-semana- é um dos segredos para a sua afirmação num negócio dominado por grandes multinacionais. O gestor destaca também a flexibilidade de resposta em relação às necessidades dos clientes, não só no fornecimento de colas para necessidades específicas, como também na disponibilização dos laboratórios da empresa, onde trabalham em permanência cinco pessoas, para desenvolver e testar novos produtos ou aplicações."
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As multinacionais têm gente inteligente mas gente que tem de prestar contas no mercado bolsista. A bolsa tirana quer ver crescimento e crescimento rápido! Por isso, estas empresas apostam cada vez mais nos produtos massificados. "Blockbusters" suportados por patentes. ou por estruturas de custos super-eficientes que ganham no combate do preço mais baixo.
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Essas empresas não têm grande latitude para pequenos, em dimensão, trabalhos ou clientes. Não têm autonomia para uma relação que assente na flexibilidade ou inovação à medida.
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Como é que uma PME pode competir de igual para igual com as multinacionais?
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Fazendo opções:
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"a empresa especializou-se na produção de..."
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"diversificar mercados fora da Europa comunitária..."
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"aposta no segmento das colas para produtos de higiene pessoal,..."
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Não sei se estas opções são boas ou más, não conheço o sector nem a paisagem competitiva mas, para o que é importante neste postal, o fundamental é sublinhar a necessidade de fazer opções, de fazer escolhas.
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Por fim, algo que me agrada pessoalmente:
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"o crescimento da empresa, designadamente o investimento de cerca de três milhões de euros, na década de 90, tem sido, em grande parte, suportado por capitais próprios."
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Trechos retirados de "Colquímica aposta em colas para produtos de higiene para conquistar novos mercados"
Todos socialistas!!!
"Dou um dado concreto no livro, quando perguntamos às pessoas sobre o peso específico do Estado na economia. Qual é o eleitorado mais liberal? Espantosamente, é o do Bloco de Esquerda. Comparativamente, claro, em Portugal não temos eleitorado pró-mercado, é uma categoria completamente residual. (Moi ici: A nossa triste realidade... um dos motivos que nos trouxe até aqui. ) Mas o eleitorado do BE é mais liberal, no sentido económico do termo, que o eleitorado do CDS. É uma coisa muito curiosa porque mostra que, quando Louçã fala de economia, pura e simplesmente nem estão a ouvir o que ele diz. Votam no Bloco de Esquerda por outras razões. Por serem tendencialmente mais instruídos e mais urbanos, não têm medo do mercado. (Moi ici: Será por causa disso?)"
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Trecho retirado daqui.
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Trecho retirado daqui.
Adiamento ou ignorância?
Por que é que é preciso chegar a um estado terminal para se começar a pensar neste tipo de decisões?
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"A administração dos supermercados AC Santos, cuja insolvência foi declarada na passada sexta-feira, garante estar a procurar "uma solução de continuidade" que permita manter as lojas "viáveis" para salvar postos de trabalho e conseguir pagar as dívidas.
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A administração afirma, num comunicado, que "não foi possível até à data encontrar alternativas de viabilização da continuidade da empresa" que sofreu, nos últimos dois anos, "um ambiente económico adverso" caracterizado pela "concorrência esmagadora" e drástica redução do consumo.
A administração acrescenta, no entanto, que quer encerrar apenas algumas lojas "e manter as que se afigurem viáveis, salvando alguns postos de trabalho e viabilizando o pagamento do passivo"."
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Isto é tão português... adiar até à última.
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Não havia informação contabilística a mostrar que lojas inviáveis estavam a roubar o valor gerado pelas lojas viáveis?
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Recordemos Jonathan Byrnes:
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"In virtually every company today, 30-40 percent of the business is unprofitable by any measure, 20-30 percent of the business is so profitable it provides all the reported earnings and subsidizes the losses, and no one is responsible for managing profitability (i.e. managing the interaction of costs and revenues customer-by-customer and product-by-product)."
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Nuno, um exemplo vivo... aqui são lojas inviáveis a parasitarem lojas viáveis, com as fábricas temos clientes inviáveis a parasitarem clientes viáveis, ou produtos inviáveis a parasitarem produtos viáveis.
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Nada de precipitações, não há, necessariamente, uma "culpa" dos funcionários das lojas inviáveis, muitas vezes é a localização da loja.
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"A administração dos supermercados AC Santos, cuja insolvência foi declarada na passada sexta-feira, garante estar a procurar "uma solução de continuidade" que permita manter as lojas "viáveis" para salvar postos de trabalho e conseguir pagar as dívidas.
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A administração afirma, num comunicado, que "não foi possível até à data encontrar alternativas de viabilização da continuidade da empresa" que sofreu, nos últimos dois anos, "um ambiente económico adverso" caracterizado pela "concorrência esmagadora" e drástica redução do consumo.
A administração acrescenta, no entanto, que quer encerrar apenas algumas lojas "e manter as que se afigurem viáveis, salvando alguns postos de trabalho e viabilizando o pagamento do passivo"."
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Isto é tão português... adiar até à última.
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Não havia informação contabilística a mostrar que lojas inviáveis estavam a roubar o valor gerado pelas lojas viáveis?
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Recordemos Jonathan Byrnes:
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"In virtually every company today, 30-40 percent of the business is unprofitable by any measure, 20-30 percent of the business is so profitable it provides all the reported earnings and subsidizes the losses, and no one is responsible for managing profitability (i.e. managing the interaction of costs and revenues customer-by-customer and product-by-product)."
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Nuno, um exemplo vivo... aqui são lojas inviáveis a parasitarem lojas viáveis, com as fábricas temos clientes inviáveis a parasitarem clientes viáveis, ou produtos inviáveis a parasitarem produtos viáveis.
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Nada de precipitações, não há, necessariamente, uma "culpa" dos funcionários das lojas inviáveis, muitas vezes é a localização da loja.
quarta-feira, maio 25, 2011
Que mil girassóis como este floresçam!
Ontem de manhã, quando tive oportunidade de folhear a correr o Jornal de Negócios, este foi um dos artigos que fiz questão de ler logo "Liliana e Teresa criaram um negócio que é uma jóia".
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Notas a salientar:
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Notas a salientar:
- a importância da internet como prateleira universal!!! Muitas PMEs ainda não realizaram o potencial.
- quem trata o mercado como uma variável e não como um dado, faz como as mittelstand, tem de procurar os clientes-alvo onde eles existem, em todo o mundo. E, para isso, para procurar e, sobretudo, para ser encontrado, a internet é uma maravilha!
- fuga ao mercado massificado. Apostar no valor acrescentado.
- a ideia de mosaico a funcionar: "Temos um fábrica que é nossa parceira no norte do País, que está muito bem apetrechada", adiantou Teresa Von Oerne.
Para proceder a esta escolha "tivemos em conta tudo: como está organizada, as condições de trabalho, os prazos de entrega, como é limpa, a componente ambiental que também é relevante", acrescentou.
Tendo-se aliado, desde o primeiro dia, à FedEx, a internacionalização da Gualy aconteceu quase desde o primeiro dia. A partir do "site" já estão preparados para vender para os 27 países da União Europeia."
Parabéns! Muito trabalho!
Que mil girassóis como este floresçam!
Over-Branding Kills Profits And Scares Off Consumers
"Recently, when Procter and Gamble cut its Head and Shoulders product line from 25 to 16, profits rose 10%. Similarly, when General Motors shrunk its brands from eight to four last year, dealers reported a 16% increase in sales.
There’s a point at which new product development can destroy more value than it creates. Innovation for the sake of revenue just degrades the equity that the core brand has built up. Marketers call it “overshooting.” In the end, customers like you and me max out on “new and improved,” and we just stop buying."
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Não é isto que acontece quando a as marcas fazem isto?
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Trecho retirado de "Over-Branding Kills Profits And Scares Off Consumers"
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Ou seja, só porque as marcas o podem fazer, não o devem fazer!!
There’s a point at which new product development can destroy more value than it creates. Innovation for the sake of revenue just degrades the equity that the core brand has built up. Marketers call it “overshooting.” In the end, customers like you and me max out on “new and improved,” and we just stop buying."
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Não é isto que acontece quando a as marcas fazem isto?
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Trecho retirado de "Over-Branding Kills Profits And Scares Off Consumers"
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Ou seja, só porque as marcas o podem fazer, não o devem fazer!!
O mundo não é plano!
"Things such as culture, language, and the industry you're in all matter a great deal. Managers sometimes focus very heavily on geographic distance and may not give much weight to cultural dimensions."
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Como isto é verdade e como isto é importante para Mongo!!!
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"Creating a Smart Export Strategy"
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Como isto é verdade e como isto é importante para Mongo!!!
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"Creating a Smart Export Strategy"
Cuidado com a experiência
Interessante poesia do grande James March:
"The Jungles of Novelty
Someone who consistently sticks to old ideas
Will ultimately become obsolescent,
But in the meantime will almost always do better
Than someone who insists on embracing new ones.
Old ideas have been tested and refined,
And we have grown competent in them.
So, trying something different
Is usually unrewarding.
Of course, since the world is changing,
Old ideas grow stale and fresh new ones
Become necessary if we are to survive for long.
So we look hopefully for creative new ideas
To replace the old tired one we have already.
But when we do that, we discover once again
How hard it is to find good ideas
In the jungles of novelty."
"The Jungles of Novelty
Someone who consistently sticks to old ideas
Will ultimately become obsolescent,
But in the meantime will almost always do better
Than someone who insists on embracing new ones.
Old ideas have been tested and refined,
And we have grown competent in them.
So, trying something different
Is usually unrewarding.
Of course, since the world is changing,
Old ideas grow stale and fresh new ones
Become necessary if we are to survive for long.
So we look hopefully for creative new ideas
To replace the old tired one we have already.
But when we do that, we discover once again
How hard it is to find good ideas
In the jungles of novelty."
Eu é que devo estar errado
Ouvi agora um anúncio na rádio onde se associa a marca Mercedes a preços baixos e a redução de preços nas oficinas ... nem fixei o nome.
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Faz-me lembrar esta promoção hoteleira num hotel algarvio.
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As empresas só conhecem o preço? É a única alavanca que conhecem? Até parece que se auto-desclassificam.
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E quem compra Mercedes por outros motivos que não o preço fica satisfeito com a companhia? Será que gosta que o associem a este grupo?
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Ei! Eu é que devo estar errado, não sou um tipo do marketing!
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Faz-me lembrar esta promoção hoteleira num hotel algarvio.
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As empresas só conhecem o preço? É a única alavanca que conhecem? Até parece que se auto-desclassificam.
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E quem compra Mercedes por outros motivos que não o preço fica satisfeito com a companhia? Será que gosta que o associem a este grupo?
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Ei! Eu é que devo estar errado, não sou um tipo do marketing!
terça-feira, maio 24, 2011
Teoria vs prática
"The Theory Fetish: Too Much of a Good Thing?"
Realmente, às vezes, leio uns artigos em revistas técnicas com umas interpretações tão complexas, tão distantes da realidade, minha nossa.
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Realmente, às vezes, leio uns artigos em revistas técnicas com umas interpretações tão complexas, tão distantes da realidade, minha nossa.
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Vantagens do euro
O quanto os nossos políticos sonham por voltar a fazer isto:
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"Belarus devalues by 36 per cent"
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O euro é a pequena e frágil fronteira que nos protege.
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"Belarus devalues by 36 per cent"
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O euro é a pequena e frágil fronteira que nos protege.
Prática e mestria, a preparação que, quando encontra a ocasião, faz a sorte
"Practice time can lead to mastery, but it also creates the opportunity for new alternatives to be discovered. When perceived for the first time, original ideals, ideas, and experience can be startling to mastery, but they can also be so unfamiliar as to be completely overlooked."
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Escreve Hilary Austen em "Artistry Unleashed".
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Uma outra forma de expressar a mensagem do provérbio japonês:
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"As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas!"
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Escreve Hilary Austen em "Artistry Unleashed".
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Uma outra forma de expressar a mensagem do provérbio japonês:
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"As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas!"
É preciso aterrorizar com números
Nuno, há aqui muito trabalho para profissionais... para os novos profissionais de uma coisa que em tempos se chamou contabilidade mas que hoje pode ser muito mais do que foi.
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"Here's the really big question: if the budget process is a central determinant of a company's performance, why do so many companies have so much embedded unprofitability?
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In virtually every company today, 30-40 percent of the business is unprofitable by any measure, 20-30 percent of the business is so profitable it provides all the reported earnings and subsidizes the losses, and no one is responsible for managing profitability (i.e. managing the interaction of costs and revenues customer-by-customer and product-by-product). The upside? Over 30 percent profit improvement within a year, and every year after."
...
"Lack of granular profitability information. Virtually all companies have accurate financial reporting information, but poor micro-level profitability information. Think about this: if I selected five of your accounts at random, and in each account I selected five products, could you tell me how profitable each was? Could you explain exactly how to increase the profitability of each? If I asked your sales and operations managers, would they know? Would they agree?"
...
"Lack of granular coordination. Because most companies lack the granular profitability information that profit mapping provides, managers throughout each company are not able to identify the exact ways in which they must coordinate with each other in order to maximize their company's profitability. Importantly, these measures will vary from account to account, and product to product.
This causes a big problem. When a company's managers cannot coordinate to optimize the profitability of individual accounts and products, they are forced, without realizing it, to focus on creating incremental improvements in their respective areas of responsibility."
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Há aqui muito potencial para ajudar as empresas definirem quem são os seus clientes-alvo.
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Como diz John Kotter: See, Feel, Change! Se mais empresas tivessem este retrato, aterradas, não perderiam tempo em começar a mudar apara trabalhar só com clientes-alvo rentáveis.
Trechos retirados de "Getting Under the Hood of a Flawed Budgeting Process" de Jonathan Byrnes
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"Here's the really big question: if the budget process is a central determinant of a company's performance, why do so many companies have so much embedded unprofitability?
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In virtually every company today, 30-40 percent of the business is unprofitable by any measure, 20-30 percent of the business is so profitable it provides all the reported earnings and subsidizes the losses, and no one is responsible for managing profitability (i.e. managing the interaction of costs and revenues customer-by-customer and product-by-product). The upside? Over 30 percent profit improvement within a year, and every year after."
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"Lack of granular profitability information. Virtually all companies have accurate financial reporting information, but poor micro-level profitability information. Think about this: if I selected five of your accounts at random, and in each account I selected five products, could you tell me how profitable each was? Could you explain exactly how to increase the profitability of each? If I asked your sales and operations managers, would they know? Would they agree?"
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"Lack of granular coordination. Because most companies lack the granular profitability information that profit mapping provides, managers throughout each company are not able to identify the exact ways in which they must coordinate with each other in order to maximize their company's profitability. Importantly, these measures will vary from account to account, and product to product.
This causes a big problem. When a company's managers cannot coordinate to optimize the profitability of individual accounts and products, they are forced, without realizing it, to focus on creating incremental improvements in their respective areas of responsibility."
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Há aqui muito potencial para ajudar as empresas definirem quem são os seus clientes-alvo.
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Como diz John Kotter: See, Feel, Change! Se mais empresas tivessem este retrato, aterradas, não perderiam tempo em começar a mudar apara trabalhar só com clientes-alvo rentáveis.
Trechos retirados de "Getting Under the Hood of a Flawed Budgeting Process" de Jonathan Byrnes
segunda-feira, maio 23, 2011
Produtores aprendam!!!
Produtores aprendam!!!
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Acabo de ver na TV um anúncio do MEGA PIC-NIC do Continente onde os participantes têm oportunidade de contactar com os fornecedores, os produtores nacionais.
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É importante criar, reforçar, desenvolver relações com os consumidores.
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Não esquecer o exemplo do by-pass feito pela Purdue à grande distribuição, criando um lugar na mente dos consumidores!!!
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APRENDAM!!!
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Acabo de ver na TV um anúncio do MEGA PIC-NIC do Continente onde os participantes têm oportunidade de contactar com os fornecedores, os produtores nacionais.
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É importante criar, reforçar, desenvolver relações com os consumidores.
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Não esquecer o exemplo do by-pass feito pela Purdue à grande distribuição, criando um lugar na mente dos consumidores!!!
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APRENDAM!!!
Custos da proximidade
"lembrou os investimentos realizados pelo executivo socialista na educação ou na saúde, mas também no interior -- "foi por isso também que nunca deixámos o interior para trás e sempre fizemos no interior as obras e as infra-estruturas que eram devidas a uma política de coesão", disse."
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Agora, com a transformação do IP4 em auto-estrada, qual será o futuro da fábrica de embalagens plásticas que se encontra ao km 131 do actual IP4? Assim que a auto-estrada abrir, torna-se-á mais rápido e, por isso, económico, para os tubarões do litoral chegar à Terra Fria, com preços mais competitivos.
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Espero que estejam a preparar-se para esse cenário.
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Agora, com a transformação do IP4 em auto-estrada, qual será o futuro da fábrica de embalagens plásticas que se encontra ao km 131 do actual IP4? Assim que a auto-estrada abrir, torna-se-á mais rápido e, por isso, económico, para os tubarões do litoral chegar à Terra Fria, com preços mais competitivos.
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Espero que estejam a preparar-se para esse cenário.
Já não é canário, vai ser a 1ª peça de dominó
Basta clicar na foto:
Consegue-se perceber como rapidamente a coisa pode ficar completamente fora de controlo numa espiral que vai levar a Liga Hanseática a criar o super-euro e deixar o euro para os outros.
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Empreendedorismo e saúde
Para promover a micro-economia, para promover o micro-capitalismo, para apoiar os empreendedores, e porque faz bem à saúde:
No passado Sábado desloquei-me a Avanca, concelho de Estarreja, a uma exploração de mirtilhos propriedade de uma jovem Engª Agrícola natural de Estarreja.
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Além do preço muito competitivo, pude colher os frutos que queria levar, pude provar várias variedades. Fiquei fã!!!
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Quem quiser visitar, provar e comprar, pode combinar visita através do e-mail biobaga@sapo.pt
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O mirtilho é o fruto número um no que respeita a proteger as células dos danos dos radicais livres e do envelhecimento.
Protegem os olhos, a pele e os vasos sanguíneos, combatem a diabetes e o colesterol e diz-se que podem combater o declínio cognitivo.
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Além do preço muito competitivo, pude colher os frutos que queria levar, pude provar várias variedades. Fiquei fã!!!
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Quem quiser visitar, provar e comprar, pode combinar visita através do e-mail biobaga@sapo.pt
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O mirtilho é o fruto número um no que respeita a proteger as células dos danos dos radicais livres e do envelhecimento.
Protegem os olhos, a pele e os vasos sanguíneos, combatem a diabetes e o colesterol e diz-se que podem combater o declínio cognitivo.
Dicas para iniciar a exportação
Simples, directos e, em minha opinião, muito importantes conselhos para quem quer começar exportar "Five Tips for Getting Started in Exporting".
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"1. Get connected. To find buyers overseas, it helps to have a contact in the country you're targeting.
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2. Put yourself out there. To find contacts, you may need to travel. Barlett recommends attending trade shows where foreign buyers and distributors might be in attendance. (Moi ici: Mas cuidado com as feiras em que se participa, vão lá os clientes-alvo? Por exemplo, algumas empresas de calçado deixaram de frequentar feiras de calçado! Já não se revêem como empresas de calçado! Frequentam feiras de moda! São empresas de moda!)
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3. Advertise. Whether it's through trade magazines that have an international reach or online advertising -- it's important to spread the word about your company," (Moi ici: Mas cuidado com os marketeiros com que trabalha, há que recordar os avisos do Aranha)
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"1. Get connected. To find buyers overseas, it helps to have a contact in the country you're targeting.
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2. Put yourself out there. To find contacts, you may need to travel. Barlett recommends attending trade shows where foreign buyers and distributors might be in attendance. (Moi ici: Mas cuidado com as feiras em que se participa, vão lá os clientes-alvo? Por exemplo, algumas empresas de calçado deixaram de frequentar feiras de calçado! Já não se revêem como empresas de calçado! Frequentam feiras de moda! São empresas de moda!)
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3. Advertise. Whether it's through trade magazines that have an international reach or online advertising -- it's important to spread the word about your company," (Moi ici: Mas cuidado com os marketeiros com que trabalha, há que recordar os avisos do Aranha)
Modelos de negócio para empreendedores
"Silicon Valley Guru Steve Blank Welcomes The New Bubble And Says Microsoft Is Doomed":
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"BI: So explain your concept of lean startups, what that is and why it works.
SB: Venture capital and technology entrepreneurship is at best 50 years old in its modern form. What we did for the first 50 years of startups was get it wrong. We treated startups as smaller versions of large companies. We said "everything you do for these large companies -- business plans, you need to write one. VPs of sales -- you need to have one. Revenue plans -- you need to execute that. Everything they do at IBM, you need to do in your startup, just a smaller version."
It took 50 years to realize why that's wrong. Large companies execute known business models, while startups search for a business model. The distinction between execution and search is huge. People who execute are incredibly uncomfortable in a chaotic environment, and people who are wonderfully comfortable in chaos go crazy in an execute environment. Business plans, which are great for your second and third product in a large company, are a joke in a startup when it's all a series of unknowns"
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Estão a ver os projectos de empresas e os empreendedores a terem de apresentar volumosos planos de negócio para suportar pedidos de apoio a subsídios e apoios?
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"BI: You've written about the secret history of Silicon Valley. What makes this place unique for entrepreneurs?
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"BI: So explain your concept of lean startups, what that is and why it works.
SB: Venture capital and technology entrepreneurship is at best 50 years old in its modern form. What we did for the first 50 years of startups was get it wrong. We treated startups as smaller versions of large companies. We said "everything you do for these large companies -- business plans, you need to write one. VPs of sales -- you need to have one. Revenue plans -- you need to execute that. Everything they do at IBM, you need to do in your startup, just a smaller version."
It took 50 years to realize why that's wrong. Large companies execute known business models, while startups search for a business model. The distinction between execution and search is huge. People who execute are incredibly uncomfortable in a chaotic environment, and people who are wonderfully comfortable in chaos go crazy in an execute environment. Business plans, which are great for your second and third product in a large company, are a joke in a startup when it's all a series of unknowns"
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Estão a ver os projectos de empresas e os empreendedores a terem de apresentar volumosos planos de negócio para suportar pedidos de apoio a subsídios e apoios?
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"BI: You've written about the secret history of Silicon Valley. What makes this place unique for entrepreneurs?
SB: Do you know what they call a failed entrepreneur here? Experienced.
Anywhere else in the world you've got to change your name. You've got to leave your town. Think about any conversation you've had with a failed entrepreneur. Here you tell somebody "I just blew through a couple million dollars" and what's the next question your friend asks you? "So what company are you doing next?"
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Há pequenas cidades portuguesas onde um empresário falido pensa seriamente no suicídio.
domingo, maio 22, 2011
Canário à deriva
O primeiro ministro grego é uma espécie de Luís Duque:
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Hoje de manhã rejeitava categoricamente a hipótese de reestruturação da dívida grega.
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Agora grita, ó tio, ó tio:
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"Papandreou: Grécia vai entrar "em colapso" se não receber trecho da ajuda externa em Junho"
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Só falta, agora com as eleições municipais e autonómicas em Espanha, que os novos alcaides comecem a encontrar esqueletos nos armários deixados pelos incumbentes derrotados para que o dominó fique perfeito.
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Não esquecer "Here Is What Happens After Greece Defaults"
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Hoje de manhã rejeitava categoricamente a hipótese de reestruturação da dívida grega.
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Agora grita, ó tio, ó tio:
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"Papandreou: Grécia vai entrar "em colapso" se não receber trecho da ajuda externa em Junho"
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Só falta, agora com as eleições municipais e autonómicas em Espanha, que os novos alcaides comecem a encontrar esqueletos nos armários deixados pelos incumbentes derrotados para que o dominó fique perfeito.
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Não esquecer "Here Is What Happens After Greece Defaults"
Futebol e modelos de negócio
Ontem, durante o meu jogging do final da tarde, ouvi na rádio que o Feirense subiu à Super-Liga.
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BTW, o Feirense tem um restaurante com umas francesinhas que não são más!
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Alguém disse que era a 4ª vez que o Feirense subia ao escalão máximo do futebol nacional, que a última vez que tinha conseguido esse feito tinha sido há 21 anos. Pelo que percebi, sempre que o Feirense subiu, no ano a seguir desceu ficando sempre em último lugar.
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E isto deixou-me a pensar...
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Para um clube vencer a liga que disputa tem não só de ter uma equipa tecnicamente competente no campo e no banco, como tem de ter um modelo de negócio capaz de suportar essa equipa sem salários em atraso, sem falta do mínimo de condições de apoio à equipa.
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Quando um clube é promovido, ou despromovido, à liga seguinte, o seu modelo de negócio tem forçosamente de mudar.
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Como será um business model canvas para um clube que quer vencer a Liga Orangina e qual a diferença para um business model canvas de um clube na Super-Liga que não quer descer de divisão?
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Parabéns ao Feirense
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BTW, o Feirense tem um restaurante com umas francesinhas que não são más!
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Alguém disse que era a 4ª vez que o Feirense subia ao escalão máximo do futebol nacional, que a última vez que tinha conseguido esse feito tinha sido há 21 anos. Pelo que percebi, sempre que o Feirense subiu, no ano a seguir desceu ficando sempre em último lugar.
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E isto deixou-me a pensar...
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Para um clube vencer a liga que disputa tem não só de ter uma equipa tecnicamente competente no campo e no banco, como tem de ter um modelo de negócio capaz de suportar essa equipa sem salários em atraso, sem falta do mínimo de condições de apoio à equipa.
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Quando um clube é promovido, ou despromovido, à liga seguinte, o seu modelo de negócio tem forçosamente de mudar.
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Como será um business model canvas para um clube que quer vencer a Liga Orangina e qual a diferença para um business model canvas de um clube na Super-Liga que não quer descer de divisão?
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Parabéns ao Feirense
Reflexões sobre a evolução das marcas
Chego ao cruzamento, não tenho prioridade, páro.
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Olho para a esquerda para ver se vem lá alguém.
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Sim, um carro preto. Pela grelha verifico que é um Volvo.
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Espero, aproxima-se, passa por mim...
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Fico a pensar, isto é um Volvo?!?!!
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Ponho o carro em marcha e coloco-me atrás do Volvo, não sou um expert em carros, nunca comprei uma revista sobre automóveis, e descubro que o modelo se chama XC60:
E pensei, olha a Volvo também produz Hummers:
Cerca de 600 metros à frente, viro à direita e entro numa recta, aí a minha mente começa a subir na escala de abstracção e a interrogar-se.
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Será que faz sentido uma marca como a Volvo desenhar modelos como este XC60?
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Não estou contra o XC60, estou a pensar é se aquele modelo faz sentido na imagem, no modelo mental que a Volvo construiu na minha mente ao longo dos anos.
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O modelo até pode ser um sucesso de vendas para a Volvo, mas não contribuirá para desfocar, para descaracterizar a imagem que guardamos mentalmente da marca?
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Aranha, please help me!!!
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Olho para a esquerda para ver se vem lá alguém.
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Sim, um carro preto. Pela grelha verifico que é um Volvo.
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Espero, aproxima-se, passa por mim...
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Fico a pensar, isto é um Volvo?!?!!
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Ponho o carro em marcha e coloco-me atrás do Volvo, não sou um expert em carros, nunca comprei uma revista sobre automóveis, e descubro que o modelo se chama XC60:
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Será que faz sentido uma marca como a Volvo desenhar modelos como este XC60?
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Não estou contra o XC60, estou a pensar é se aquele modelo faz sentido na imagem, no modelo mental que a Volvo construiu na minha mente ao longo dos anos.
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O modelo até pode ser um sucesso de vendas para a Volvo, mas não contribuirá para desfocar, para descaracterizar a imagem que guardamos mentalmente da marca?
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Aranha, please help me!!!
Construir o futuro, sem depender do Estado
"“Sometime around 2015, manufacturers will be indifferent between locating in America or China for production for consumption in America,” says Mr Sirkin. That calculation assumes that wage growth will continue at around 17% a year in China but remain relatively slow in America, and that productivity growth will continue on current trends in both countries. It also assumes a modest appreciation of the yuan against the dollar."
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Qual a opinião da CIP sobre esta previsão?
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Em que medida Portugal poderá aproveitar oportunidades induzidas por este movimento? Há empresas e sectores que possam captar encomendas?
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Como temos escrito ao longo dos anos neste blogue: a proximidade, a rapidez, a flexibilidade, o inventário podem fazer milagres competitivos.
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"... a growing number of multinationals, especially from rich countries, are starting to see the benefits of keeping more of their operations close to home. For many products, labour is a small and diminishing fraction of total costs. And long, complex supply chains turn out to be riskier than many firms realised. When oil prices soar, transport grows dearer. When an epidemic such as SARS hits Asia or when an earthquake hits Japan, supply chains are disrupted. “There has been a definite shortening of supply chains, especially of those that had 30 or 40 processing steps,” says Mr Ghemawat.
Firms are also trying to reduce their inventory costs. Importing from China to the United States may require a company to hold 100 days of inventory. That burden can be handily reduced if the goods are made nearer home (though that could be in Mexico rather than in America).
Companies are thinking in more sophisticated ways about their supply chains. Bosses no longer assume that they should always make things in the country with the lowest wages. Increasingly, it makes sense to make things in a variety of places, including America."
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Qual a opinião da CIP sobre estas correntes e marés, sobre estes ventos, em suma, sobre esta paisagem competitiva em recomposição?
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A CIP tem alguém a trabalhar isto, a andar de "porta-em-porta" a desafiar, ou a simplesmente a informar os associados a aproveitarem as oportunidades que se desenham?
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Ah... um país livre é isso, gente que arregaça as mangas e não precisa do Estado, nem de "amiguinhos" no poder.
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Trechos retirados de "Moving back to America"
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Qual a opinião da CIP sobre esta previsão?
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Em que medida Portugal poderá aproveitar oportunidades induzidas por este movimento? Há empresas e sectores que possam captar encomendas?
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Como temos escrito ao longo dos anos neste blogue: a proximidade, a rapidez, a flexibilidade, o inventário podem fazer milagres competitivos.
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"... a growing number of multinationals, especially from rich countries, are starting to see the benefits of keeping more of their operations close to home. For many products, labour is a small and diminishing fraction of total costs. And long, complex supply chains turn out to be riskier than many firms realised. When oil prices soar, transport grows dearer. When an epidemic such as SARS hits Asia or when an earthquake hits Japan, supply chains are disrupted. “There has been a definite shortening of supply chains, especially of those that had 30 or 40 processing steps,” says Mr Ghemawat.
Firms are also trying to reduce their inventory costs. Importing from China to the United States may require a company to hold 100 days of inventory. That burden can be handily reduced if the goods are made nearer home (though that could be in Mexico rather than in America).
Companies are thinking in more sophisticated ways about their supply chains. Bosses no longer assume that they should always make things in the country with the lowest wages. Increasingly, it makes sense to make things in a variety of places, including America."
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Qual a opinião da CIP sobre estas correntes e marés, sobre estes ventos, em suma, sobre esta paisagem competitiva em recomposição?
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A CIP tem alguém a trabalhar isto, a andar de "porta-em-porta" a desafiar, ou a simplesmente a informar os associados a aproveitarem as oportunidades que se desenham?
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Ah... um país livre é isso, gente que arregaça as mangas e não precisa do Estado, nem de "amiguinhos" no poder.
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Trechos retirados de "Moving back to America"
Sem conserto
O tempo não é uma coisa elástica, o tempo é o nosso recurso mais escasso.
Robert Simons de Harvard fala mesmo do indicador ROA (return-of-attention). Se dedicamos o nosso tempo a uma coisa não o dedicamos a outra.
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Por outro lado, quem ocupa posições de chefia tem de pensar sempre no exemplo das suas acções, as suas acções, a sua agenda, é seguida por muita gente em busca de orientação.
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A CIP parece-me um caso perdido...
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"Confederação da Indústria diz que "tem faltado bom senso" na pré-campanha"
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Onde se pode ler:
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"O presidente da Confederação Empresarial de Portugal, António Saraiva, disse, durante um debate com empresários, que "tem faltado bom senso na campanha eleitoral", embora os portugueses estejam "obrigados" a entenderem-se.
"Tem faltado bom senso nesta campanha" eleitoral, criticou o dirigente da CIP, advertindo que, no entanto, "o próximo governo deverá ter uma ampla base de apoio", ou seja, "deverá ser de coligação".
António Saraiva falava, esta sexta-feira à tarde, numa unidade hoteleira da Mealhada (Aveiro), num debate sobre "as opções político-partidárias para a fileira da madeira e do mobiliário", com representantes dos cinco maiores partidos com assento na Assembleia da República, promovido pela Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal (AIMMP)."
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Onde está o by-pass ao país?
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Enquanto se perdem com as tricas politico-partidárias, não têm tempo para iniciarem, para aprofundarem, para darem consistência a um "grass-roots movement" junto dos empresários, longe da política, para aproveitarem as oportunidades e minimizarem as ameaças que cada sector tem pela frente.
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Assim, dão a ilusão aos associados que o poder político vai resolver os problemas de um sector económico... uma versão moderna, e para adultos, da história das prendas trazidas pelo Pai Natal... treta da grossa.
Robert Simons de Harvard fala mesmo do indicador ROA (return-of-attention). Se dedicamos o nosso tempo a uma coisa não o dedicamos a outra.
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Por outro lado, quem ocupa posições de chefia tem de pensar sempre no exemplo das suas acções, as suas acções, a sua agenda, é seguida por muita gente em busca de orientação.
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A CIP parece-me um caso perdido...
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"Confederação da Indústria diz que "tem faltado bom senso" na pré-campanha"
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Onde se pode ler:
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"O presidente da Confederação Empresarial de Portugal, António Saraiva, disse, durante um debate com empresários, que "tem faltado bom senso na campanha eleitoral", embora os portugueses estejam "obrigados" a entenderem-se.
"Tem faltado bom senso nesta campanha" eleitoral, criticou o dirigente da CIP, advertindo que, no entanto, "o próximo governo deverá ter uma ampla base de apoio", ou seja, "deverá ser de coligação".
António Saraiva falava, esta sexta-feira à tarde, numa unidade hoteleira da Mealhada (Aveiro), num debate sobre "as opções político-partidárias para a fileira da madeira e do mobiliário", com representantes dos cinco maiores partidos com assento na Assembleia da República, promovido pela Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal (AIMMP)."
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Onde está o by-pass ao país?
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Enquanto se perdem com as tricas politico-partidárias, não têm tempo para iniciarem, para aprofundarem, para darem consistência a um "grass-roots movement" junto dos empresários, longe da política, para aproveitarem as oportunidades e minimizarem as ameaças que cada sector tem pela frente.
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Assim, dão a ilusão aos associados que o poder político vai resolver os problemas de um sector económico... uma versão moderna, e para adultos, da história das prendas trazidas pelo Pai Natal... treta da grossa.
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