Há algo aqui que me escapa

Em qualquer sector da economia transaccionável podemos considerar 3 tipos de empresas:

Com a entrada da China no comércio mundial é natural que esta tenha expulso a concorrência europeia com alguma facilidade, sempre que a proposta de valor em jogo fosse o preço.

Já no ano passado tinha apanhado este artigo "Portugal perdeu 162 mil empregos com negócios da China". Original vence sempre a imitação.

Ainda no ano passado neste estudo "Sinopse da Indústria Têxtil" era possível ver este gráfico (um pouco estranha a evolução das abcissas, o que pode enviesar a sua leitura):

Ontem, apanhei este artigo "China "esmagou" Portugal lá fora e não cá dentro". E deu-me que pensar. Porque em muitos sectores observo esta realidade: as empresas portuguesas produzem para fora e os portugueses importam produtos baratos, mas segundo o artigo de ontem, as importações de bens fabricados na China pouco afectaram o mercado interno.

Estranho, porque a título de exemplo, no calçado, na moda, no mobiliário, comprávamos e compramos barato na Ásia, para uso interno, e produzimos para fora para a gama média/alta.

O artigo de ontem, tem um remate final que não deixo de interpretar:

"Empresas usaram precários para se adaptarem
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Para os autores, os resultados deste estudo mostram como a regulação do mercado de trabalho tem um papel de mediação dos efeitos da concorrência externa.
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"O contexto português permite-nos documentar o custoso efeito secundário das políticas restritivas do mercado de trabalho quanto à margem de ajustamento à concorrência comercial", argumentam os autores do texto.
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As conclusões divergem para dois períodos diferentes. Num primeiro momento, entre 1995 e 2000, [Moi ici: Mas entre 1995 e 2000 o sector ainda estava a crescer?! O pico dessa altura foi atingido em 2001, como se pode ver no gráfico acima] em resposta ao choque concorrencial, as empresas decidem fechar portas dado que não podem despedir para adaptar a produção à menor procura externa.
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Num segundo momento, entre 2000 e 2007, são os trabalhadores precários com "reduzidas proteções laborais" a arcar com as consequências da adaptação à nova realidade das empresas.[Moi ici: Dois pontos. Primeiro - a adaptação à nova realidade não surgiu de uma proclamação governamental ou académica, não surgiu de uma legislação ou regra escrita. A adaptação à nova realidade foi o resultado de tentativa e erro. O gráfico acima mostra como entre 2001 e 2009 se desceu aos Infernos. Recordo o que o mainstream dizia acerca do futuro desses sectores através de académicos e jornalistas (slides 8 e 9). Segundo - o que é que levou o sector a recuperar, numa primeira fase? A rapidez e a flexibilidade conjugadas com maior proximidade aos mercados. Rapidez e flexibilidade, quando ainda se tinham estruturas, mentalidades e equipamentos formatados num outro tempo, foi salva pelo recurso ao trabalho flexível]
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Nesta altura, "as reduções do emprego foram inteiramente através de mudanças no emprego temporário, com nenhum efeito nos postos de trabalho permanentes", revela o estudo."

Aquele "as empresas decidem fechar portas" é uma linguagem tão estranha... Decidem? A grande maioria não teve voto na matéria, foi arrastada pelas circunstâncias, falências e insolvências. Não se lembram?

Depois, parece que foram os mesmos que fecharam as empresas do primeiro momento os mesmos que abriram as do segundo momento. Não tenho dados, mas defendo que não foi assim. A maioria que abriu no segundo momento pertencia a outra geração.

Por fim, este gráfico também retirado da sinopse referida acima:

Mostra que a mortandade iniciada em 2001 continuou até 2013, o que acontece a partir de 2013 é que o número de empresas criadas começou a ser superior ao de empresas encerradas.

E nesta análise, no que diz respeito ao mercado interno, não inclui um factor muito importante: a revolução no retalho, com o retalho tradicional de loja de rua com cadeia de fornecimento radicada no país, a ser substituído pela invasão dos centros comerciais com cadeias de fornecimento internacionais e baseadas na Ásia.

Há algo aqui que não me cheira bem nesta conclusão. Será que o mercado interno não foi afectado pela invasão chinesa porque já estava a ser fornecido por paises de baixo-custo, e a China veio substituir esses países (Taiwan, Malásia, Tailândia, ...)?

Mais bofetadas e a turbulência em curso

Na sequência de "Bofetadas e locus de controlo - produtividade é que não" um empresário mandou-me um e-mail:

Em anexo ao texto do e-mail vem um ficheiro em pdf com informação detalhada da empresa e cópia do passaporte do Managing Director.

Trata-se, portanto, de um negócio que corre de vento em popa em Portugal.

Quando tinha o meu escritório na Avenida da República em Gaia, um dos meus vizinhos, por causa do sinal de recepção deficiente, vinha para o corredor falar por telefone com trabalhadores da construção civil, para tentar contratá-los para obras na Holanda. Recordo os 12 € por hora com alimentação e casa era o último valor que ouvi. Inicialmente andava pelos 9 €:

ontem ouvi um telefonema na rua em q alguém desesperado procurava carpinteiros para Lisboa e Bélgica. Para a Bélgica pagava 9€ à hora https://t.co/NXmWb6j8us

— Carlos P da Cruz (@ccz1) July 20, 2017

Por que recordo isto? Porque o valor era negociado cá e pago cá. O trabalhador estava empregado numa empresa portuguesa, por acaso a realizar trabalho na Holanda. A legislação salarial holandesa não se aplicava ao trabalhador português.

Talvez por isso, isto:

@jcaetanodias A facilidade com q carpinteiros vão para frança via empresas portuguesas e num mês mudam para patrão francês @editeestrela

— Carlos P da Cruz (@ccz1) January 12, 2013

Assim, estes trabalhadores vêm do Bangladesh, as empresas portuguesas não lhes pagam, pagam um serviço a uma empresa bangladeshi que tem trabalhadores bangladeshis que por acaso estão a realizar um serviço para essa empresa em Portugal. Ou seja, a legislação salarial portuguesa não se lhes aplica. Ou seja, a solução para os empresários portugueses, (e espanhóis e italianos, segundo o empresário que me enviou o e-mail) não é subir na escala de valor, nem é deslocalizar para a Ásia... é trazer a Ásia para a Europa.

Ao fim do dia, no Jornal de Notícias apanho "Falências voltam a crescer no têxtil, calçado e metalurgia":

"Apesar do número total de falências estar a cair desde a crise financeira, há sinais de alerta em várias indústrias.
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O anúncio em letras grandes foi publicado num jornal diário e dá conta da venda, em leilão eletrónico, de máquinas para a indústria do calçado. Em causa a falência da Calçado Bangue, de Romariz, Santa Maria da Feira. É uma das 238 empresas da indústria têxtil e da moda que, desde janeiro, estão em tribunal com processos de insolvência, mais 42% face ao período homólogo.
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A situação não é exclusiva do calçado. As insolvências nos têxteis e na metalurgia somam, nos primeiros nove meses do ano, mais do que no total de 2018. O arrefecimento da economia europeia, a preferência da Inditex por fornecedores marroquinos ou turcos e a concorrência da China, que está a colocar em dificuldades os produtores europeus de torres eólicas, ajudam a explicar. A questão mereceu um alerta do Fórum para a Competitividade que, nas suas perspetivas para o terceiro trimestre de 2019, destacou os "riscos elevados" nos setores têxtil e calçado. Não só as insolvências estão a crescer, como as exportações estão a cair, respetivamente, 1,1% e 7,5%"

Lembram-se de eu escrever aqui sobre os movimentos subterrâneos na economia portuguesa?

Os incautos olham para os números globais das exportações e comprazem-se com a evolução, eu há anos que separo as coisas, uma coisa são as empresas grandes que competem pelo preço, outra coisa é a imensa multidão de PMEs.

Estão a ver o e-mail lá de cima? Estão a recordar o texto inicial da bofetada? Pensem nisto:

""As empresas que ainda trabalham na lógica do preço baixo estão condenadas a prazo. Sem outros elementos de diferenciação, são simplesmente trocadas mal apareça um concorrente, no Norte de África ou na Ásia, que faça mais barato, nem que seja por um cêntimo", diz o diretor-geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP). Paulo Vaz garante, no entanto, que o setor realizou uma "enorme transformação, na última década" e que a generalidade das suas empresas "modernizou-se, qualificou-se, investiu na inovação tecnológica e na diversificação de produtos e mercados"."

Confesso que não sei se haverá demasiado wishful thinking nesta descrição de transformação. Estou um bocado pessimista. Penso que a maior parte da mudança foi por causa da proximidade produção-consumo. Vantagem que agora desaparece com o Norte de África e Turquia.

Acredito que o sector vai voltar a encolher e a ter de se concentrar em nichos.

"Mais difícil de aferir é a situação da metalurgia. A campeã das exportações continua em alta, com as vendas ao exterior a crescerem 7%. A AIMMAP," 

Não sei onde é que vão buscar estes números. Olhando para os dados do INE publicados há um mês o sector da metalurgia, sem o automóvel, caiu 1,9%. Se incorporarmos o automóvel, coisa que a AIMMAP não fazia no passado, e bem, o crescimento é de 4%. O que só mostra a evolução que denuncio há um ano acerca do parcial II.

No DN interessante estes números sobre o mesmo tema da evolução das insolvências:

Esta evolução era de esperar, economias saudáveis não crescem até ao céu. Economias saudáveis de vez em quando têm um ano ou mais menos bom. Por outro lado, temos um contexto em forte evolução com a Turquia e o Norte de África a darem cartas.

Por cá, politicamente a prioridade é a distribuição. Ao menos, podiam facilitar as condições para que capital estrangeiro investisse no país.

"It's complicated"

Ontem no postal, "Exportações, YTD", escrevi:

"Grande rombo no calçado."

Frase que deu origem ao comentário no Twitter:

O rombo no calçado intriga-me. Sintoma de fragilidade. Mas então não se andou a investir em marcas próprias nestes últimos anos? Não se diversificaram os destinos de exportação? Preço p/par não era já o 2ª atrás de ITA? Ou essa história andava a ser mal contada?

— João D. R. Ricardo 🇵🇹🇪🇺 (@joao_dr_ricardo) October 11, 2019

Um tweet que gera várias linhas de pensamento:

"O rombo no calçado intriga-me. Sintoma de fragilidade. "

1. Não é saudável que um qualquer sector económico cresça ad eternum. Mais tarde ou mais cedo, exageros, ou alterações na oferta e/ou na procura, determinam anos de ajuste com crescimento negativo.

O calçado em Portugal cresceu durante quase 10 anos seguidos. Um desempenho notável. Aumento das exportações em número de pares, aumento das exportações em euros e em preço médio; aumento do número de empresas e de trabalhadores. Um desempenho baseado na aposta na flexibilidade, na rapidez, na proximidade.

Acontece que hoje já não estamos sozinhos nessa proposta de valor:

• Turquia;
• Marrocos; 
• Argélia; 
• Roménia;
• Etiópia;
• Albânia; e outros

São capazes de oferecer essa proposta de valor com preços mais baixos.

"Mas então não se andou a investir em marcas próprias nestes últimos anos?"

1. Sim, investiu-se em marcas próprias. Recordar "As minhas dúvidas". Pode existir a contabilidade das marcas criadas, não existe é a contabilidade das marcas que não vingaram. Criar uma marca não é impossível, mas é caro e obriga a dominar técnicas para as quais a gestão da produção não prepara. Acredito que as marcas a criar têm de ser para complementar a produção para outros (private label). A produção no regime de private label dá o pão com manteiga e as marcas podem em alguns casos dar o complemento do fiambre. Acredito que o futuro passa mais por escolher e trabalhar para nichos do que criar marcas próprias. (Recordar: "Mudar e anichar!" E perceber que a maioria dos empresários não segue indicadores "Até dói fisicamente" e, prefere fugir de constrangimentos em vez do que correr para objectivos. Recordar: "Uma bofetada que recebo como um aviso")

" Não se diversificaram os destinos de exportação?" 

1. Sim, diversificaram-se, mas somos order takers. A APICCAPS faz um trabalho notável de comunicação, cria uma imagem positiva nos media, mas é como a política no Twitter. O resultado das eleições é diferente da imagem que temos da política no Twitter. Ninguém mente, mas só se mostra uma parte da realidade. Ainda esta semana escutei, meio aparvalhado, como ainda existem empresas más-más-más e que estão vivas. Juro que andava há cerca de dois meses a reflectir sobre que empresas fecham primeiro quando há uma mudança da maré. E pensei nas várias empresas que nos últimos meses têm fechado apesar de não ficarem a dever nada a ninguém. Gente organizada percebe antes de todos os outros que não vale a pena enterrar dinheiro e agem em conformidade. Gente que não tem noção, vai ser empurrada pela realidade. 

"Preço p/par não era já o 2ª atrás de ITA?"

1. Tudo isso acerca dos preços é verdade, mas... também decorre das diferenças de perfil da produção. Há anos escrevi sobre os golos ...

• Comparações enganadoras (parte I)
• Comparações enganadoras (parte II)
• Comparações enganadoras (parte III)
• Comparações enganadoras (parte IV)

Mente-se? Não!!! Mas não se conta tudo.

Somos fortes em calçado de couro. Certo? 

Pensar em "Calçado e Amazónia" e em "Será que sabe?"

Democratização da produção (Parte IV)

Parte I, Parte II e Parte III.

Recordar "Quanto tempo?"

"Just as electrification did more than simply change the power source, leading companies to revamp their factory layouts, additive manufacturing will do more than increase flexibility and simplify assembly lines. It will allow for the overhaul of the industrial geography.
.
Because additive manufacturing doesn’t depend on economies of scale, as conventional manufacturing does, factories can be much smaller. [Moi ici: O que dizemos aqui há anos!] They can focus on local markets rather than global demand — and then take this production to a new level of customer responsiveness.
...
“Today, Jabil has over 100 factories throughout the world,” he said in an interview. “Ten years from now, we might have 1,000 factories — or 5,000 factories — all smaller, and each closer to where our end markets are and where people buy products. This would allow us to make products fully on demand, which is ultimately the most compelling aspect of 3D printing’s value proposition.
...
Instead of drawing from global supply chains, the local factories that Dulchinos envisions will make most of their parts in-house. They will also need fewer parts and less assembly, though they will always need feeder materials. Thus, 3D printers integrated with software platforms promise to make countries more self-reliant in manufacturing. Companies will depend less on the flow of goods across continents, which would limit the damage from trade disputes. And they will do all of this while better giving customers what they want, on demand.
.
Thanks to the versatility of later-stage Industry 4.0 production systems, these local factories will likely also make products across multiple industries. [Moi ici: Uma espécie de cooperativas ou makerspaces]
...
Each local factory will therefore serve customers across many product categories and beat its focused, single-industry rivals. This “pan-industrial” approach would give an already diversified company such as Jabil a major competitive advantage over focused rivals. If this progression continues, at some point in the not-too-distant future a typical retail store will consist of a showroom in front and a factory — managed by Jabil or others — in back. The store clerks would be like industrial consultants, conferring with customers and making products to order for them on the spot." [Moi ici: Proximidade para assegurar co-criação]

Trechos retirados de "Jabil’s manufacturing leap".

Correntes e tendências

Ontem apanhei este título "William De Vijlder: “O telhado da economia portuguesa está na melhor forma de sempre”" de onde sublinhei o lead:

"O economista-chefe do BNP Paribas diz que os robôs ou a imigração são a solução para a escassez de mão de obra."

Perspectivar o futuro como uma continuação linear do presente costuma dar maus resultados.

Nos últimos tempos tenho apanhado cada vez mais textos sobre tendências que podem vir a afectar a economia do futuro. Quando escrevo sobre Mongo:

• já escrevi sobre o DIY (faça você mesmo - e as cooperativas de bairro);
• há dias li sobre o fenómeno crescente da venda em 2ª mão - "Outro factor a alterar a paisagem competitiva"
• hei-de escrever sobre o DFY (done for you) (o que implica proximidade, customização - o retorno da modista e do alfaiate)
• no ano passado o Rui Moreira chamou-me a atenção para o crescente número de marcas de calçado que disponibilizam o serviço de reparação de calçado
• ontem li "The life-changing magic of making do" e julgo que é um sintoma de outra corrente a retornar, a da frugalidade. A do retorno do sapateiro, ou da modista.

Estas correntes e outras hão-de alterar os paradigmas de consumo e, dessa forma, os paradigmas de produção e comercialização, sem falar na impressão 3D.

Estas correntes tanto darão resposta às questões ambientais; como à falta de mão de obra, como à crescente tribalização do gosto em nichos à la Mongo.

A personalização

Este texto levanta um tema interessante: a customização levada ao extremo, a personalização, será viável economicamente?

Acredito que será, algures no futuro, mas não com as empresas de hoje e com os modelos económicos de hoje. Terão de começar por produtos premium e, por tentativa e erro, ir construindo os modelos de negócio que vão resultar. Terão de ser empresas mais pequenas, se calhar cooperativas com estruturas produtivas partilhadas. Terão de ser produtos para durar uma vida e que voltarão mais do que uma vez ao fabricante para reparação. Terão de ser produtos co-criados em proximidade.

Não digo que o modelo actual de produção desapareça completamente, mas  deixará de ser tão comum certamente.

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Comecemos pelo último texto citado:

"Por outro lado, grande parte dos profissionais que dominam este ofício trabalha por conta própria, mostrando pouca disponibilidade para aceitar desafios por conta de outrem que embora estejam hoje mais valorizados monetariamente, continuam a não ser suficientemente aliciantes."

E acrescentemos uma citação do último postal:

"Business model innovation is a powerful force of abrupt market-level change, in some cases more powerful than technology.
...
Likewise, don’t let an excessive focus on your products prevent you from paying attention to your business. Many executives at incumbent businesses, wedded to their business models, react to disruption by blaming their products. As they see it, all the newfangled lemonade stands out there are stealing customers because they have created better-tasting lemonade. Stop blaming your lemonade! The truth is that the upstart’s lemonade tastes the same as yours, or maybe even worse. It’s the new business model that is stealing your customers, not the product. ”

Quem lê este blogue sabe o que é Mongo, a metáfora do Estranhistão. O mundo cauda longa a espalhar-se por todo o lado, em vez das grandes séries do século XX, customização, individualização, interacção, co-criação, proximidade, pequenas quantidades.

Há dias em "Calçado português? Bom no fabrico, desconhecido na marca" voltei a ler a actualização dos números:

"A conclusão nessa altura foi que tanto o calçado masculino como o feminino made in Portugal tinha melhor avaliação (média de 34 e 31,50 euros, respectivamente) do que o italiano (31,50 euros e 29,60 euros) quando a origem do produto não era revelada. Só que, depois de dar a conhecer a origem, o sapato português desvalorizava (-18,2%, para 27,80 euros, no masculino; e -18,4%, para 25,70 euros, no feminino), ao passo que o calçado italiano valorizava ligeiramente (+1,6% no masculino) ou mantinha o preço inalterado (no calçado feminino), ainda assim 13,6% acima do preço do calçado português."

Recordo outra comparação entre o calçado italiano e o português, a dimensão, aqui: "Calçado italiano e português" (empresas bem mais pequenas - também por causa disto).

Stop! reparem no título "Calçado português? Bom no fabrico, desconhecido na marca".

Agora, leiam o artigo "Meet the Italian Makers of Luxury":

"We are long used to applauding designers at the end of a season. But behind them is a plethora of generally unheralded artisans who also power the “Made in Italy” brand, creating everything from knits to sneakers. Now, one nascent company is aiming to place that talent firmly in the spotlight.
...
“We decided we wanted to celebrate the unknown,” Mr. Johnston said, “those who are rarely identified but are also behind some of the most beautiful creations made for the luxury market.” He noted that many artisans sign strict confidentiality agreements that keep them out of the public eye. [Moi ici: Conseguem fazer o paralelismo com aquela parte do título "Bom no fabrico, desconhecido na marca"]
...
 "Create ways in which consumers could truly appreciate things made by hand and preserve a crafted  society in the digital age.”
...
All of the sales tags carry the label’s logo and the names of the Italian businesses that made the products, highlighting the craftspeople involved [Moi ici: Recordar "Fugir do anonimato"]. Available online are supplier details like contact and address information alongside photographs and biographies of the artisans who worked on the piece.
...
As a direct-to-consumer brand, Crafted Society’s retail prices do not include the traditional distributor or wholesale markups, nor the usual markup associated with a premium brand name, which usually is 7 to 10 times the manufacturer’s cost price. (Crafted Society said its markup is three times the cost price.
...
The partnerships that Crafted Society has been building, he said, could also tackle a broader crisis weighing on the future of Italian luxury manufacturing: the struggle to find the next generation of artisans.[Moi ici: O mesmo tema do artigo do Caderno de Economia na parte IV desta série]
“Most artisans in factories and workshops now are in their 60s and 70s, and younger people are not so interested in this line of work,” Mr. Mattioli said. “We cannot recruit them by saying the big luxury names we work for because of our contracts. But if we can take pride in what we do and in our community, and can present our craft independently, perhaps we can convince them of the importance of what we do.”

E volto aquela citação com que terminei o postal anterior e iniciei este. Há anos coloquei esta pergunta numa empresa de calçado: 

- Não têm receio que os vossos trabalhadores comecem a trabalhar para marcas a partir de casa?

E pensar no 2º golo? E pensar num modelo de negócio alternativo? Como metaforicamente escreveram num comentário na parte IV: "obrigar as empresas "a saírem da vala""

Quem está focado no 1º golo pensa à la Bruce Jenner, quem pensa no 2º golo pensa em salami slicers. Quem pensa no 2º golo sabe que tem de dizer não a muita coisa.

É tão difícil fazer esta transição... Maliranta e Taleb explicam 

Really, karma is a bitch!

Leio o caderno de Economia do semanário Expresso de 3 de Novembro de 2018 e encontro este título "Gostaria de ver o PS prometer a abolição de portagens no interior".

Quem é que profere este desejo? João Paulo Catarino. E o que é que faz esse senhor?

É Secretario de Estado da Valorização do Interior.

Aqui no blogue, e na minha vida profissional, escrevo muitas vezes sobre os jogadores amadores de bilhar. Gente tão preocupada com a próxima jogada que não percebe quais serão as consequências dessa jogada.

A vida não é linear, a vida é demasiado complexa para que nos apercebamos de todas as consequências do que defendemos quando começamos com a engenharia social a querer construir um Mundo Novo.

Lembram-se de como uns lobos desviaram um rio?



Quando oiço estes engenheiros sociais, todos cheios de boas-intenções, recuo a 2007 e a “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”:

Lembram-se da malta da APROLEP e do monumental tiro no pé que se auto-infringiram? É recordar "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!"

Em 2009 escrevi "Folhas na corrente (parte VII)":

"Há anos, fiz uns trabalhos para empresas produtoras de materiais para a construção situadas no centro do país. Assim que abriu a A24 abriu-se, naturalmente um novo campo de combate, um novo mercado... Vila real e Chaves. Como os produtos de que estamos a falar eram/são commodities o efeito da escala tornava as pequenas fábricas dessa zona presas fáceis para os predadores habituados a mercados mais competitivos e com uma dimensão várias vezes superior.
.
Portanto, os autarcas que se regozijam com a abertura de auto-estradas em Trás-os-montes e Alto Douro são como os jogadores de bilhar amador, só vêem a próxima jogada, não vêem as consequências das jogadas seguintes... mais desemprego na indústria local e mais desertificação..."

Em 2011 ao subir o IP4 a caminho de Bragança pensei, e escrevi depois "Custos da proximidade":

"Agora, com a transformação do IP4 em auto-estrada, qual será o futuro da fábrica de embalagens plásticas que se encontra ao km 131 do actual IP4? Assim que a auto-estrada abrir, torna-se-á mais rápido e, por isso, económico, para os tubarões do litoral chegar à Terra Fria, com preços mais competitivos."

Aos intervencionistas ingénuos respondo com a muito menos cool "via negativa". Imaginem o quanto o estado poderia sair das nossas vidas com consequências positivas!

Portanto, o Secretario de Estado da Valorização do Interior deseja uma medida que desvalorizará o interior ao retirar-lhe a barreira geográfica que protege muitas empresas locais sem estratégia e sem diferenciação que assentam a sua vantagem competitiva na proximidade local e os custos acrescidos para quem vem de fora.

O Secretario de Estado da Valorização do Interior ao propor a medida deve fazê-la acompanhar de um aviso forte e muito sério para as empresas do interior: Preparem-se para mais concorrência! Diferenciem-se das empresas do litoral! Fujam da competição pelo preço!

Acerca do eficientismo

Este blogue fala do eficientismo e da paranóia da eficiência há muitos anos (por exemplo, em 2012 e 2011).

"The Problem Management has come to be seen as a science whose purpose is to make commercial enterprises more efficient. But the single-minded pursuit of efficiency makes businesses less resilient. [Moi ici: Por um lado, recordar os nabateus e a sua lição, por outro recordar a fragilização decorrente de uma estratégia pura e, em paralelo, recordar que o negócio do preço não é para quem quer, mas para quem pode]

...
The Solution Business, government, and management education need to increase their emphasis on organizational resilience. This will involve limiting the size of businesses, introducing more friction into global trade and the capital markets, giving long-term investors a larger say in strategic decision making, creating jobs that are richer in learning opportunities, and offering educational programs that balance efficiency and resilience. [Moi ici: Não vai ser preciso fazer nada disto com intervencionismo ingénuo basta deixar que Mongo faça o seu trabalho com a variedade, a proximidade, a interacção e a co-criação]
...
Smith, Ricardo, Taylor, and Deming together turned management into a science whose objective function was the elimination of waste—whether of time, materials, or capital. The belief in the unalloyed virtue of efficiency has never dimmed. [Moi ici: Fui um crente a 100% na bondade da redução da variabilidade como estratégia para o sucesso, até que percebi que isso era uma visão redutora e só para quem pode, (Redsigma - O fim da linha) e quem pode é cada vez menos porque o mundo caminha para Mongo, o mundo da variedade]

A partir daqui divirjo da receita que Roger Martin prescreve. Em vez de intervencionismo, deixar Mongo fazer o seu caminho e não deixar que os estados apoiem os seus amigos-incumbentes.

Oh! BTW, lembrem-se da malta da Junqueira e da sua mania das grandezas.

Trechos retirados de "Rethinking Efficiency"

“Globalization is becoming regionalization, and regionalization is becoming intra-national,”

A propósito de "More Factories Crop Up Closer to Customers":

"The largest share of manufacturers in at least a decade is spending to expand facilities, as companies look to build plants closer to their customers to offset record-high trucking costs and seek out pockets of available workers in a tight labor market.
.
Twelve percent of U.S. manufacturers that invested in added capacity at domestic factories in the second quarter did so through building expansions, according to the Census Bureau, the highest proportion in the decade that metric has been released. Manufacturing construction spending hit a 16-month high in September, according to the Census Bureau. Executives are making some of those investments in new factories to alleviate rising transport bills and supply-chain bottlenecks.
...
as the company seeks to make its products as close to customers as possible to speed up delivery times and cut logistics costs.
...
Companies building plants nearer to customers say the investment costs can be made up in faster turnaround times and increased orders.
...
Some companies also are trying to source more parts locally to mitigate the impact of U.S. tariffs on some foreign goods, said executives at Flex Ltd., which makes and ships products—including shoes and personal electronics— for other companies.
.
“Globalization is becoming regionalization, and regionalization is becoming intra-national,” said Tom Linton, Flex’s supply-chain officer.""

A mim ninguém me tira a ideia de que Mongo tem um dedo importante nesta evolução: proximidade, rapidez, flexibilidade, interacção, co-criação

Um sector económico robusto e saudável tem empresas com diferentes estratégias

Gosto muito de relacionar economia e biologia:

Será que podemos dizer que a opção biológica do flamingo é melhor do que a do borrelho (plover) ou da narceja (avocet)? Não acredito!

Recordo uma pergunta da economia evolucionária: qual a melhor estratégia? Sim, regresso à minha leitura do Verão de 2007:

"So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.”
…
O trecho que se segue, faz-nos pensar no choradinho dos coitadinhos, que protestam contra os concorrentes, por serem chineses, por serem espanhóis, por serem …, por existirem.
“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
…
And now, the grande finale:
“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”"

Lembrei-me disto ontem, quando me mostraram este artigo "Vá com um pé, venha com outro". Também me lembrei da malta do leite e dos seus tiros no pé.

Analisemos "Vá com um pé, venha com outro":

"Um dos nomes mais fortes desta indústria é Luís Onofre, sinónimo de marca de luxo e presidente da APICCAPS, a associação portuguesa dos industriais do calçado. Para ele as grandes diferenças entre os sapatos portugueses e os de marcas de fast fashion como a Zara, Massimo Dutti, Mango ou H&M, entre outras, é a “mão de obra made in Portugal, 100% portuguesa, [Moi ici: E quem diz que os sapatos das marcas de fast fashion não são feitos em Portugal?] a qualidade de construção [Moi ici: E quem diz que os trabalhadores que fazem uma marca trabalham de forma diferente com outra marca?] e a dos materiais utilizados. Materiais nobres [Moi ici: Recordo este postal, "Consequências da radioclubização ou os muggles à solta" O preço não tem necessariamente a ver com os custos incorporados, mas com o valor percepcionado pelos clientes] que se calhar não são utilizados por marcas de grande consumo, daí conseguirem fazer um preço mais baixo. Isso por si só já faz a diferença”" 

Por que é que o presidente da APICCAPS tem de dizer mal da produção das empresas portuguesas para o fast fashion? Quantas empresas portuguesas têm marca própria? Quantos pares de marca própria portuguesa são vendidos? Quantas empresas portuguesas sobreviveriam só com marca própria?

Um sector económico robusto e saudável tem empresas com diferentes estratégias, diferentes propostas de valor... por que achar que umas são melhores do que outras? Recordar lá em cima Lindgren ou o borrelho.

Uma associação é para unir, não para criar divisão. Seria bom termos mais marcas portuguesas reconhecidas e bem sucedidas? Claro que a resposta é sim, e este blogue defende a subida na escala de valor, mas isso não implica diabolizar quem trabalha para o fast fashion. Como escrevo aqui, desde 2006 ou 2007, uma vantagem da indústria portuguesa é a proximidade, a rapidez, a flexibilidade... tudo a contribuir para o sucesso com o fast fashion.

A abominação da eficiência - o anti-Mongo (parte II)

Parte II.

Qual a reacção ao eficientismo? O toque humano, a co-criação, a proximidade, a interacção, ...

Voltemos ao livro "Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations" e à continuação do tema da mega-enfermagem:

"Jos had been working as a nurse for ten years and experienced firsthand the changes forced onto his profession. Disgusted, he quit his job and created Buurtzorg. It would operate entirely differently. Quickly, he found that a self-organizing team of ten to twelve nurses with no manager and no team leader was perfect to provide great care—and a great work place.
...
With a whole different perspective on health care Care, at its best, is a small miracle that happens, or not, in the relationship of a patient and a nurse. That miracle never shows up when a mechanical perspective is applied to care. The best care will happen, de Blok is convinced, when nurses are seen as professionals, when they are trusted. Give them freedom, and they will offer truly great care.

Patients and nurses love Buurtzorg so much that nurses have been deserting traditional nursing companies in droves. Every month, Buurtzorg receives hundreds of applications from nurses wanting to jump ship. Buurtzorg now employs more than nine thousand nurses, or two-thirds of all neighborhood nurses in the Netherlands! The nine thousand nurses all work in small teams of ten to twelve nurses, without a leader in the team and with no manager above them. No one times the nurses’ interventions with patients. The whole nine thousand-strong company is managed with a headquarters of just twenty-eight people."

E a cereja no topo do bolo:

Mandando a eficiência às malvas, têm-se melhores resultados com os clientes, com os trabalhadores e com menos custos para o pagador.

Por momentos lembrei-me de reunião com um grupo de empresários, em que quiseram que eu demonstrasse que um euro a mais no preço unitário era melhor que um euro a menos nos custos unitários: a receita para a loucura do eficientismo é o Evangelho do Valor.

Mongo e o emprego

O que digo aqui sobre Mongo e o emprego?

• O fim do emprego modelado pelo século XX e elevado à categoria de modelo único e eterno.
• A ascensão dos artesãos
• A perda de valor no mercado dos cursos superiores porque já não haverá CV para apresentar, só um portfólio de projectos em que se participou

Tudo a ver com "Teenagers, Forget Engineering. Your Future Is Craft":

"A report by Altagamma, the Italian luxury goods association, estimated that some 50,000 people working in the luxury goods industry in Italy are close to retirement and that it will be a struggle to find qualified personnel to fill those jobs.
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The problem is, recent generations of Italian youth have increasingly shied away from traditional handwork, opting instead for seemingly more contemporary sectors like engineering, and cooking."

Recordar as preocupações com a automação... Mongo é sobre um mercado cada vez mais heterogéneo. Por isso, faz cada vez mais sentido fugir da produção em massa, e apostar na proximidade para fazer batota com a interacção e a co-criação. Assim, os robôs deixam de ser problema, porque tem de existir o criativo que interage com o cliente.

Em Mongo o futuro passará pela arte, pela criatividade, e longe do vómito.

Muito mais do que rapidez e proximidade

A propósito de, "In an age of super-fast fashion, Mexico and Turkey may be the new China", interessante que mais de dez anos depois as consultoras grandes chegaram à carta da proximidade. Recordar este postal de 2008, "Um mundo de oportunidades", acerca da importância da proximidade.

Qual o problema do artigo?

Selecciona uma variável, a proximidade, e mantém todas as outras constantes. Quem diz que a rapidez da concepção à prateleira vai ser a única variável a mudar? E, por exemplo, o tamanho médio das encomendas?

O que protegerá Portugal dos robôs?

Mensagem e conclusão errada em "O que protege Portugal dos robôs? Os salários".

A ser verdade teríamos aqui uma motivação forte para manter salários baixos.

Recordo as evoluções na Toyota e na Mercedes e postais como:

• Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo (Abril 2014)
• Mongo e a automatização... pois! (Fevereiro de 2016)
• Cuidado com a automatização (Abril de 2017)

O que protegerá Portugal dos robôs? Modelos de negócio baseados na minúcia, na interacção, na rapidez, na proximidade, na co-criação, na personalização. Ou seja, Mongo.

Proximidade, interacção e co-criação

"As demands for higher value and creativity are the norm today and the complexity of offerings has grown, we have begun to see that the division of labor has reached its point of diminishing returns. What managers have learnt is that the division of labor always implies a scheme of interaction by which the different divided activities are made to work together. The lines between the boxes are starting to matter more than the boxes! Complex value creation is impossible without interaction. This is because any higher-value activity involves complementary, often parallel, contributions from more than one person or one team. In fact, the more complex the offering is and the more specialized the resources needed, the greater the demand for the amount, quality and efficiency of communication, because of the inherent interdependence of the activities."

 "Complex value creation is impossible without interaction" - recordar a importância da proximidade para a interacção por trás da co-criação:

• "para lidar com tribos aguerridas é preciso proximidade e interacção, co-criação" (2018)
• "A interacção e a necessidade da proximidade para a co-criação requererão empresas mais pequenas e ... "every laptop will be a corporation"" (2017)
• "Não esquecer o aumento da importância da proximidade produção-consumo, por causa da interacção e da co-criação que acabam por exigir rapidez, flexibilidade e customização." (2016)
• "Apostar na rapidez, na flexibilidade, na proximidade, na autenticidade, nas pequenas séries, na customização, na co-criação, na interacção" (2014)

Trecho inicial de "Interactive value creation"

Produzir e vender

Um discurso interessante em «Estamos a tornar-nos numa empresa de serviços»:

"O que estamos a perceber também é que, neste momento, com o paradigma da mudança do comprador e das compras online, as empresas como a nossa começam a ter que trabalhar da fábrica para a prateleira. Não é para o armazém.
...
No fundo, em vez de sermos uma indústria, estamos a tornar-nos numa empresa de serviços. [Moi ici: O importante, para subir na escala de valor, é deixar de vender o que se produz e passar a focar no resultado que se obtém com o que se produz]
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Que consequências daí advêm?
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Mais recursos e muita mais logística, porque estamos a virar o nosso posicionamento para o serviço ao cliente.
...
Trata-se de um novo modelo de negócio?
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Costumo dizer que precisamos de três a quatro anos para entender onde é que isto vai parar. Parece-me que isto é o início… Foi uma crise, foi um crescimento, porque os clientes, com stocks enormes, vieram a Portugal procurar-nos como um refúgio para diminuir aos seus stocks e agora é um novo ciclo em que temos que ser logística e serviço. [Moi ici: A evolução que temos relatado aqui desde 2007/2008. Primeiro a proximidade pura e dura, agora os serviços associados]
...
Em Portugal, e isto já foi dito várias vezes, a nossa maior dificuldade não é produzir, é vender. [Moi ici: Recordar "Produzir é o mais fácil"] E temos que criar uma cultura nas empresas de conseguir vender o melhor possível em mercados muito diversificados, para não estarmos dependentes de um mercado. E para isso temos de ter um leque muito grande de clientes. Por isso é que dizemos que, a cada ano, o nosso objetivo é ter 15 clientes novos."

Acerca da fábrica do futuro

Um artigo interessante, "Inside the Digital Factory", que aborda vários teas acerca da fábrica do futuro, mas que convenientemente esquece as implicações da democratização da produção. Adiante:

"heralding a new era for manufacturers, marked by totally integrated factories that can rapidly tailor products to individual customer needs and respond instantly to shifting demands and trends. This fully digital factory can be a catalyst for a kinetic growth agenda delivering gains in productivity, financial and operational performance, output, and market share [Moi ici: LOL!!! Até parece que Mongo vai ser terra de competir por market share!] as well as improved control and visibility throughout the supply chain.
...
98 percent of respondents still view digitization somewhat blandly as a path for increasing production efficiency.  [Moi ici: Conheço esta gente. Muitos são boa gente, mas estão de tal forma moldados pelo modelo mental anterior que não conseguem fugir dele. Também por isso vão ser vítimas do que esteve na base do seu sucesso no nível anterior do jogo] But at the same time, a whopping 74 percent of companies named regionalization (being able to set up or expand factories in markets where their products are sold and where opportunities exist to widen revenue streams through customized products and improved service levels) as a primary reason for digital investments. [Moi ici: Uma fábrica para cada continente, dizem algumas multinacionais mais dinâmicas, mas não estão a ver que não é uma questão de eficiência, é uma questão de interacção, de customização, de relação, de proximidade]
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Moreover, in a sharp departure from the recent past, the possibility of being able to immediately tailor products to match customer preferences and to offer customers the option to “build” their own products appears to be driving production decisions more strongly than slashing labor costs.  [Moi ici: Q.E.D.] Indeed, only about 20 percent of respondents now plan to relocate manufacturing facilities to low-wage countries in Asia, Eastern Europe, and South America; nearly 80 percent are looking at Western Europe (where their largest customer bases are) for new digital factory capacity."

O trecho que se segue parece retirado do discurso do meu parceiro das conversas oxigenadoras:

"One of the more intractable obstacles to a successful digital factory is the makeup of the workforce itself. This type of advanced production approach represents an entirely new model of human–machine interaction, one that not many workers — or manufacturers — are prepared for. In our view, understanding the impact on the people in the company is at least as important as calculating the financial benefit of the digital factory, in part because the former will ultimately impinge on the latter. Employees who feel marginalized by the emphasis on new technologies or who are not equipped to work in that environment will compromise the factory’s chances for success."

Para reflexão séria - é a vida!

Faz hoje 8 dias que os meus amigos da Olifel me convidaram para dizer umas palavras sobre a Indústria 4.0 no âmbito do lançamento do novo Visualgest

Nesse mesmo evento tive oportunidade de ouvir o presidente da câmara de Felgueiras dizer, sem papas na língua, que o calçado atravessa um momento difícil, um momento de mudança.

Entretanto, os remendos feitos no tempo da troika continuam a ser desmantelados. Por exemplo "Alexandra Leitão: Mexer na idade da reforma dos professores "é um caminho possível"".

Entretanto, as empresas grandes continuam a fazer o seu trabalho de liquidar as pequenas e médias e de desertificar o interior, "Governo abre a porta a salário mínimo acima dos 600 euros".

Sabem como defendo aqui no blogue, há mais de 10 anos, que Portugal não pode competir com a China nos custos e teria de apostar nas vantagens da proximidade e rapidez (postal de 2007). Por exemplo, neste postal de 2015 apresento esta tabela para o sector do têxtil e vestuário:

Mas o mundo económico é uma continuação da biologia, um eterno subir e descer do espaço competitivo enrugado que obriga as empresas a estarem atentos às outras empresas concorrentes, aos clientes e ao habitat.

Há dias escrevi este "Desabafo", hoje olhei para estes números:

Olhem para o mapa:

Proximidade e rapidez... quanto tempo para a Roménia e Hungria ditarem cartas?

Ontem estive numa empresa que já está a competir no nível seguinte do jogo: de igual para igual com os italianos. No entanto, isso não é campeonato para empresas com muitos trabalhadores, nem é para produção em massa.

A vida não é nem justa nem injusta, nem moral nem imoral. A vida é ajusta e amoral.

Influenciadores para nichos ou de nichos

Sabem como há muitos anos trabalho o conceito de ecossistema, de influenciador e de como não acredito no the-winner-take-all mesmo nas redes sociais (Mongo é diversidade, proximidade, autenticidade e paixão).

Assim, apreciei ler "A Guide to Working With Niche Influencers":

"Instead, it’s the fact that, despite only clocking roughly 155,000 Instagram followers, her engagement is almost twice that of the average fashion “influencer”, according to data analytics firm Tribe Dynamics. In 2017 so far, she has garnered 1.6 million likes on 258 fashion-related posts.
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Blutstein’s success represents the rise of a different kind of influencer, one who may not ever reach the followership of the major players — many of whom are now full-fledged celebrities — but who brings an aura of authenticity to the brand projects she takes on. Call them micro-influencers, niche-influencers, alterna-influencers, what-have-you, these Instagram, Youtube and Snapchat stars typically have well under 200,000 followers, and sometimes no more than 10,000.
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In an analysis of the accounts of 15 emerging-name fashion influencers — all with fewer than 300,000 followers, and most with fewer than 200,000 — Tribe Dynamics found that engagement rates were, on average, four times that of the average influencer in its database. When comparing upper-tier influencers (over 300,000 followers) with lower tier influencers (under 300,000 followers), the lower tier influencers fashion influencers have 86 percent higher engagement rates on Instagram.
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In an ironic turn of events, it seems that alterna-influencers are usurping advertising and marketing dollars from well-known superstar bloggers in the way those bloggers once usurped print magazines.
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There are influencers whose job is to advertise on Instagram. There are others who use social media to communicate. It’s two very distinct things."