Curiosidade do dia

Mão amiga enviou-me esta mensagem:

Recomendo a continuação da leitura dos comentários.

Não é por causa do custo, mas é por causa do custo

O JN do passado dia 13 de Janeiro publicou um artigo intitulado "Crise na indústria contraria queda nacional do desemprego".

O texto pode ser comentado a partir de vários ângulos, mas escolho fazê-lo com base na seguinte afirmação de João Cerejeira, economista da Universidade do Minho, a propósito sobretudo das empresas dos sectores têxtil e do calçado, onde os encerramentos e o desemprego têm aumentado:

"As afetadas são, sobretudo, empresas em que 'o fator de competitividade era o custo e não a qualidade do produto, aquelas empresas que trabalham por subcontratação para grandes marcas internacionais', que acabam por encerrar por não conseguirem competir com empresas estrangeiras que têm mão de obra mais barata."

Esta leitura contém, a meu ver, duas simplificações perigosas.

Primeiro, a ideia de que o factor de competitividade era o custo.

Segundo, a ideia de que a qualidade do produto é um factor de competitividade. 

Desde que Portugal deixou de ser a "china" da Europa (recordar os números do desemprego no primeiro trimestre de 1992), antes de haver a China, o custo deixou de ser uma vantagem competitiva estrutural.

As empresas portuguesas destes sectores têm, naturalmente, de vigiar os custos, mas os clientes não compram por causa dos custos. Compram por causa de uma vantagem competitiva concreta, que durante anos esteve associada à flexibilidade, às pequenas séries, à rapidez de resposta e à proximidade aos mercados europeus. Esses eram os order winners. O custo era apenas um order qualifier.

O problema é que todas as vantagens competitivas são transitórias. Quando essa vantagem se erosiona — porque empresas de outros países passam a oferecer a mesma flexibilidade e rapidez, combinadas com preços mais baixos — o cliente perde-se pelo custo. Não porque o custo fosse a vantagem inicial, mas porque passou a ser o critério de desempate quando a diferenciação deixou de existir. As empresas portuguesas não ganharam clientes pelo custo; perderam-nos pelo custo, mas o custo nunca é uma vantagem competitiva.

Segundo, falar hoje de “qualidade” como vantagem competitiva — entendida como ausência de defeitos — parece-me algo arcaico. As empresas portuguesas do têxtil e do calçado não perdem clientes por falta de qualidade. A qualidade tornou-se um dado adquirido, um requisito mínimo de entrada no jogo. O que decide já não é a qualidade do produto, mas a capacidade de oferecer algo que não seja facilmente replicável: design, integração na cadeia de valor do cliente, velocidade, fiabilidade, serviço, nicho. Quando isso desaparece, a qualidade, por si só, não salva ninguém.

P.S.: Weird, fica-se com a ideia de que João Cerejeira crê que trabalhar por subcontratação para marcas internacionais é marginal nestes sectores. 

Curiosidade do dia

Esta curiosidade do dia merece um título: O anonimato

No passado dia 14 de Janeiro o JN publicou o artigo "Produção cerâmica ameaçada por falta de imigrantes legais".

O que me chamou a atenção foi o pormenor:

"LEIRIA - Uma empresa exportadora de cerâmica, de mão de obra intensiva, situada na área da Comunidade Intermunicipal da Região de Leiria (CIMLR), poderá ter de parar uma das linhas de produção, devido ao atraso da Agência para a Integração, Migrações e Asilo AIMA) na análise dos processos de regularização dos trabalhadores imigrantes. A situação foi relatada ao JN como sendo "dramática" ', pois a fábrica corre o risco de não conseguir entregar encomendas."

A empresa não ser identificada ... a omissão do nome da empresa não é um detalhe jornalístico neutro; é parte integrante da história.

Quando um artigo fala de “uma empresa exportadora de cerâmica” em risco de parar as linhas de produção, descreve a situação como “dramática” e aponta responsabilidades administrativas e políticas, mas apaga o nome, está a fazer duas coisas ao mesmo tempo. Por um lado, protege a empresa da exposição pública. Por outro lado, retira densidade ao problema estrutural que costumo sublinhar quando falo da importação de "paletes de mão de obra barata".

Sem nome, a empresa transforma-se num caso abstracto, quase inevitável: “a cerâmica”, “o sector”, “a região”. Desaparece a pergunta incómoda sobre que modelo produtivo está em causa, há quanto tempo depende de trabalho intensivo, de baixos salários, de substituição contínua de pessoas em vez de investimento em processos, produto ou posicionamento. A narrativa fica incompleta porque o problema passa a ser apenas a falta de imigrantes legais, e não a fragilidade de um sistema económico que só funciona com a abundância permanente de mão de obra barata.

Ao não nomear a empresa, evita-se discutir se ela compete por preço num mercado saturado, se acrescenta valor suficiente para pagar melhores salários, se investiu, ou não, em produtividade, automação, design, marca ou nicho. Fica apenas a urgência administrativa, não a responsabilidade estratégica.

Há também um efeito simbólico. Quando os sectores dependentes de mão de obra barata são tratados como vítimas anónimas, reforça-se a ideia de que o problema vem sempre de fora: da AIMA, do estado, dos atrasos, da burocracia. Nunca do interior das escolhas feitas ao longo dos anos. E isso é precisamente o contrário do debate que procuro desenvolver: enquanto não se discutir que empresas queremos ser, continuaremos a discutir apenas quantas pessoas precisamos importar para manter tudo igual.

O silêncio sobre o nome não protege apenas a empresa. Protege o modelo. E é por isso que ele merece ser sublinhado. 

"Sistemas que decidem com base no invisível tendem a decidir mal"

O NYT do passado dia 13 de Janeiro publicou o artigo "":

"For decades, the Environmental Protection Agency has calculated the health benefits of reducing air pollution, using the cost estimates of avoided asthma attacks and premature deaths to justify clean-air rules.

Not anymore.

Under President Trump, the E.P.A. plans to stop tallying gains from the health benefits caused by curbing two of the most widespread deadly air pollutants, fine particulate matter and ozone, when regulating industry, according to internal agency emails and documents reviewed by The New York Times.

It's a seismic shift that runs counter to the E.P.A.'s mission statement, which says the agency's core responsibility is to protect human health and the environment, environmental law experts said.

The change could make it easier to repeal limits on these pollutants from coal-burning power plants, oil refineries, steel mills and other industrial facilities across the country, the emails and documents show. That would most likely lower costs for companies while resulting in dirtier air."

A EPA pretende deixar de monetizar os benefícios para a saúde, argumentando que essas estimativas criam uma “falsa precisão”. O resultado prático é óbvio: se só se medem custos, todas as regras passam a parecer excessivas. A realidade não muda. Muda apenas a forma como é apresentada — e, por isso mesmo, como é decidida.

Este caso é um excelente espelho do que acontece todos os dias dentro das organizações.

Na ISO 9001 e na ISO 14001, fala-se muito de indicadores. Mas fala-se pouco sobre a escolha dos indicadores. E essa escolha nunca é neutra. Quando uma organização mede apenas custos, desvios, reclamações ou incumprimentos, está a treinar a gestão para se defender, não para criar valor. Quando mede apenas o que é fácil, imediato ou financeiramente directo, empurra para fora do radar tudo o que é difuso, sistémico e de longo prazo.

O problema é que o que não entra no sistema deixa de contar. E o que deixa de contar deixa, mais cedo ou mais tarde, de ser protegido, investido ou melhorado.

Há aqui uma lição desconfortável para gestores e responsáveis de sistemas de gestão: retirar um indicador não é um acto técnico; é um acto estratégico. Significa dizer à organização o que é importante e o que não é. Significa orientar decisões futuras, muitas vezes sem que ninguém o admita explicitamente ou até tenha consciência disso.

A gestão por indicadores não falha porque mede mal. Falha porque mede pouco ou apenas um dos lados do balanço. Tal como uma análise custo-benefício que ignora benefícios, um sistema de gestão que ignora valor cria uma ilusão de rigor enquanto empobrece a decisão.

No fundo, o caso da EPA lembra-nos algo essencial: não medir benefícios não os elimina; apenas os torna invisíveis. E sistemas que decidem com base no invisível tendem a decidir mal — seja num regulador ambiental, seja numa organização certificada.

Medir é sempre uma escolha. E escolher o que medir é, talvez, a decisão de gestão mais estratégica de todas. Como não recordar a 2ª geração do balanced scorecard, o que medir deve estar alinhado com a estratégia, com a missão da organização. 

 

Curiosidade do dia

O NYT de ontem publicou um artigo sintomático dos tempos que correm: "If You Can't Teach Plato in a Philosophy Class, What Can You Teach?":

"Martin Peterson, a Texas A&M University philosophy professor, was presented last week with a choice straight out of a dystopian novel. To bring his class in line with a prohibition on course materials that "advocate race or gender ideology," he could either censor the part of his course that included readings from Plato, or he could teach a different class.

The case illustrates the extent to which campus censorship has run amok in Texas: If some of Plato's texts can't be taught in a college philosophy course, what, exactly, can be taught?"

Universidades sem leitura crítica, nem confronto de ideias, nem sequer coragem intelectual. Exigem apenas prudência administrativa. Chama-se mitigation.

Na Texas A&M, um professor de filosofia foi informado de que poderia continuar a leccionar — desde que aceitasse “mitigar” o seu curso. A solução era simples e elegante:

“remove the modules on race ideology and gender ideology, and the Plato readings that may include these.”

Platão, afinal, tornou-se um risco operacional.

O problema não está no que Platão diz, claro. O problema é no que ele pode levar os estudantes a discutir. E discutir, como sabemos, é perigoso. Especialmente quando envolve ideias antigas, complexas e resistentes a slogans. Mais seguro é evitar.

A pergunta que o autor coloca é, por isso, excessivamente directa:

“If some of Plato’s texts can’t be taught in a college philosophy course, what, exactly, can be taught?”

A resposta implícita parece ser: qualquer coisa que não incomode ninguém relevante.

Convém esclarecer que não estamos a defender que ideias controversas sejam aceites sem crítica. Pelo contrário. Mas aí está, precisamente, o problema. Como o próprio texto recorda:

“The point isn’t that these concepts should just be accepted or go unchallenged; it’s that challenging them through robust give-and-take is what universities are for.”

Ora, robust give-and-take é precisamente o que se tenta evitar. Dá trabalho. Gera atrito. Produz queixas. Obriga a liderança universitária a defender princípios em vez de procedimentos. E isso, num contexto de escrutínio político permanente, é um luxo dispensável.

A solução encontrada é engenhosa: enterrar os clássicos.

“Texas A&M seems to have concluded that the safest way to handle the ideas contained in a classic text is to bury them.”

Nada de novo, afinal. Se uma ideia é difícil, remove-se. Se um texto é ambíguo, corta-se. Se uma discussão pode sair do guião, mitiga-se. É uma gestão de risco irrepreensível — desde que a missão da universidade seja evitar problemas, e não formar pessoas capazes de pensar.

O autor, talvez ingénuo, insiste que isto não é forma de gerir uma instituição de ensino superior:

“This is no way to run an institution of higher education.”

Mas talvez estejamos a exigir demasiado. Talvez a universidade do futuro não seja um espaço de confronto intelectual, mas um ambiente cuidadosamente higienizado, onde ninguém se sente desconfortável porque ninguém pensa demasiado fundo.

O aviso final está lá, claro, mas também esse é incómodo:

“Once censorship starts at the margins, core freedoms are next.”

Felizmente, isso é apenas teoria. Tal como Platão.

E, como aprendemos agora, teoria é precisamente o tipo de coisa que convém mitigar.

Está tudo relacionado (Parte III)

Parte I e parte II.

Por que é tão difícil voltar atrás?

Depois de iniciado, o processo de hollowing raramente é revertido. Não por falta de consciência, quase sempre há sinais claros de que algo se perdeu, mas porque o sistema já não permite regressar ao ponto de partida.

Quando a produção é externalizada, o conhecimento deixa de estar dentro da empresa. Não está documentado, não está codificado, não está transferível. Está nas mãos de terceiros, disperso, dependente de contratos e de preços. Reintegrar esse saber exige tempo, investimento e, sobretudo, decisões que penalizam os resultados de curto prazo. Poucas organizações estão dispostas a pagar esse preço depois de terem aprendido a viver sem ele.

Ao mesmo tempo, os indicadores mudaram. O que conta passou a ser eficiência, rotação, margem unitária, cumprimento do plano. Os indicadores que poderiam sinalizar perda de valor nunca foram formalizados. Não entram nos dashboards, não são discutidos nas reuniões, não influenciam os bónus. O sistema já não consegue ver o problema, mesmo quando o sente.

Há ainda um terceiro bloqueio, mais subtil. Admitir que a oferta foi esvaziada implica reconhecer que decisões racionais, premiadas e promovidas ao longo de anos produziram um mau resultado. Isso não é apenas desconfortável; é institucionalmente perigoso. Questiona carreiras, validações passadas, narrativas internas de sucesso. É mais fácil atribuir a culpa ao mercado, aos consumidores, às gerações mais novas ou à conjuntura.

Por isso, a tentativa de recuperação segue quase sempre um caminho errado. Em vez de reconstruir capacidades, procura-se comunicar melhor. Em vez de refazer o produto, reforça-se o storytelling. Em vez de reaproximar criação e produção, lança-se uma edição limitada, uma colaboração ou um gesto simbólico. O sistema tenta simular valor porque já não consegue produzi-lo de forma consistente.

Quando finalmente alguém decidir investir a sério, reabrir ateliers, trazer produção para dentro, formar pessoas, aceitar ineficiências deliberadas, já o mercado terá mudado, os clientes já terão aprendido a desconfiar, e a organização já terá perdido a paciência para ciclos longos. O tempo do luxo não coincide com o tempo do capital financeiro.

É por isso que tantas casas de luxo acabam presas num limbo: demasiado caras para competir por preço, demasiado ocas para justificar o prémio. Não falharam por não saber o que fazer. Falharam porque criaram um sistema em que fazer o que era necessário deixou de ser possível.

Quando o sistema aprende a não acreditar na magia, reaprender é quase impossível.

Está tudo relacionado.

Curiosidade do dia

Houve um tempo em que olhava para Inglaterra e via-se gente de outro calibre no governo (isto não tem nada a ver com política partidária, o Boris não é diferente do Starmer).

O governo inglês, incapaz de reduzir as despesas, entre outras medidas, resolveu alterar as business rates (um imposto municipal sobre imóveis usados para actividades económicas, uma espécie de IMI). Uma alteração “técnica”, desenhada no gabinete, validada numa folha de Excel e apresentada como inevitável. 

As business rates subiam; a arrecadação aumentava e o orçamento agradecia. Só que havia um detalhe incómodo: no mundo real, milhares de pubs deixavam de sobreviver. Não era um aperto; era asfixia. Avisos houve, sinais também. Foram ignorados, até que o custo político de vários pubs começarem a fechar todos os dias começou a ficar maior do que o custo económico.

O recuo do governo veio tarde e a medo. Não como parte de uma estratégia, mas como um reflexo de sobrevivência. E, claro, abriu a caixa de Pandora: se os pubs merecem alívio, por que não os restaurantes? E os hotéis? De repente, a “excepção” passou a ser a regra. A política estava errada desde o início.

O episódio revela duas coisas. Primeiro, uma fé quase religiosa nas folhas de cálculo: quando os modelos dizem que funciona, a realidade é tratada como ruído. Segundo, uma falta gritante de coragem. Estratégia exige decidir antes da crise, explicar escolhas difíceis e aguentar a pressão. Aqui houve rigidez até arder, e cedência quando já não havia alternativa.

No fim, sobra pouco: sectores inquietos, credibilidade corroída e um governo reduzido a apagar fogos que ele próprio ateou. Governa-se com Excel, mas a economia insiste em existir fora das células e das fórmulas. 

Aprender com a realidade

O FT do passado dia 10 de Janeiro publicou "Food sales prove rare bright spot in festive gloom" de onde cito:

"In a deluge of trading updates this week, Tesco, Marks and Spencer and Sainsbury's reported resilient food sales

...

The outcome for retailers selling general merchandise [Moi ici: general merchandise aqui não é apenas uma categoria — é um sinal de falta de foco. Vender “um pouco de tudo” torna-se um problema quando o consumidor é selectivo,] which encompasses everything from clothing to computer games and jewellery, was markedly worse.

Intense competition, declining footfall and weeks of discounting left a few winners, such as Next, and plenty of losers,

...

"Christmas exposed a stark divide in retail," said Nicholas Found, commercial content director at Retail Economics in London. "Food and value-led players capitalised on cautious spending, while non-food is feeling the brunt of fragile consumer confidence."

The UK's largest supermarket chains highlighted overall growth in sales and in their premium ranges, with consumers willing to purchase higher-value foods for special occasions such as the Christmas dinner."

O artigo descreve um mercado cada vez mais polarizado, em que os operadores com posicionamento claro, escala e proposta de valor robusta resistem, enquanto os restantes ficam expostos a um contexto macroeconómico adverso e a mudanças estruturais no comportamento de compra. 

""We're seeing a market increasingly defined by polarisation between retailers with sharp positioning, flexibility in business models and a clear understanding of what their target customers value today - and those treading water,""

Quem não tem posicionamento claro fica atolado no pântano do meio-termo, do nim.

Estratégia não é um exercício conceptual, é uma prática observável. Não está escondida em apresentações ou planos a cinco anos; manifesta-se nos resultados, nos que resistem e nos que ficam para trás quando o contexto aperta.

A polarização descrita no retalho britânico não é um acidente conjuntural nem apenas um efeito da inflação ou da confiança do consumidor. É o resultado cumulativo de escolhas feitas — ou evitadas — ao longo do tempo. Quem definiu claramente o que vende, a quem vende e porquê consegue ajustar-se, proteger margens e até crescer em nichos de maior valor. Quem preferiu o conforto do “um pouco de tudo”, da ambiguidade estratégica e do meio-termo, descobre agora que o pântano do nim não é neutro: é um lugar onde se perde tracção, identidade e margem.

É por isso que vale a pena olhar para estes artigos não como notícias sectoriais, mas como casos empíricos de pensamento estratégico em acção. O mercado funciona como um laboratório implacável: testa hipóteses, expõe incoerências e recompensa a clareza. Todos os dias, sem pedir licença, dá-nos pistas sobre o que funciona e o que não funciona. A questão não é se a estratégia importa — isso o mercado responde por nós. A questão é se estamos dispostos a aprender com a realidade enquanto ainda há margem para escolher.

Curiosidade do dia

Evolução das exportações em 2025 (até Novembro) com base nos dados do INE.

Olhando apenas para a tabela e comparando-a com a comparação homóloga anterior, a leitura que se impõe é a de uma desaceleração clara na segunda metade do ano, com polarização sectorial ainda mais acentuada — algo que, aliás, já tínhamos antecipado em "Curiosidade do dia".

Há três sinais positivos — mas todos eles concentrados:

Produtos farmacêuticos (+45,2%)

Continua a ser o grande motor estrutural. O crescimento acelera face às leituras anteriores e o acumulado passa de 3 200 para 4 646, confirmando que não é efeito de base fraca, mas sim mudança de patamar.

Aeronaves (+28,7%)

Mantém volatilidade, mas reforça a trajectória positiva. 

Animais vivos (+21,2%) e Frutas (+14,3%)

Quanto ao mais negativo. Aqui o quadro é mais amplo e mais preocupante:

Combustíveis (-26,9%)

A maior queda individual e um forte contributo negativo para o total. Sai de 5 174 (2024) para 3 782 (2025). Volatilidade esperada, mas o impacto é pesado.

Plásticos (-3,2%), Cortiça (-3,4%), Borracha (-1,8%), Vestuário (-1,1%)

Sectores tradicionais, intensivos em trabalho e energia, sem recuperação na segunda metade do ano. Aqui a desaceleração é estrutural, não cíclica.

Mobiliário (-5,7%) e Óptica (-8,7%)

Confirmam perda de fôlego.

Em síntese

Mais positivo: a consolidação do eixo farmacêutico e de alguns nichos exportadores específicos.

Mais negativo: a confirmação de uma desaceleração estrutural na segunda metade do ano, com impacte transversal na indústria tradicional e no agregado exportador.

"poderiam ser uma boa base para repensar um futuro..."

Recomendo a leitura de "Há uma região de Portugal onde a pobreza não pára de crescer. A culpa é da "falta de atenção" do Estado e do crescimento da "imigração precária""

Há uma ligação directa — e raramente assumida — entre o que o artigo sobre o Alentejo expõe, o que tenho vindo a escrever sobre a importação de "paletes de mão de obra barata" e aquilo a que chamo mudança de quadrante.

Quando falo de mudança de quadrante, refiro-me a algo muito simples e muito exigente: mudar o que se produz e/ou para quem se produz, em vez de insistir eternamente no mesmo produto, no mesmo mercado e no mesmo modelo mental. Ora, o que o artigo da CNN Portugal descreve no Alentejo é precisamente o oposto disso: um território e um conjunto de actividades económicas que não mudaram de produto, não mudaram de mercado e não mudaram de lógica competitiva. Recordo o oposto em "O foco certo".

A agricultura intensiva, a construção e os serviços pouco qualificados, como a restauração, continuam a produzir essencialmente o mesmo tipo de valor, para os mesmos mercados, com a mesma promessa implícita: custo baixo. Perante pressão competitiva, envelhecimento demográfico ou escassez de mão de obra local, a resposta não foi subir de quadrante. Foi esticar o modelo. E esticar o modelo, neste caso, significou importar trabalho barato para manter o denominador baixo na equação da produtividade.

Aqui entra a segunda ideia-chave: a obsessão com o denominador. A produtividade é um rácio. Mas a maioria das organizações, sectores e políticas públicas só conhece uma forma de a “aumentar”: reduzir custos, reduzir salários relativos, reduzir exigência, reduzir investimento por unidade produzida. Ou seja, trabalhar apenas o denominador. É exactamente isso que a importação massiva de mão de obra precária faz: permite produzir o mesmo, para o mesmo mercado, com custos controlados — à custa de salários baixos, rendimentos comprimidos e pobreza persistente.

O problema é que esta estratégia não cria competitividade sustentável. Cria apenas sobrevivência estatística. Os números de emprego podem aguentar-se, o output físico pode crescer, mas o valor criado por pessoa não sobe. E quando o valor não sobe, os salários não sobem. O artigo da CNN é devastador precisamente por isso: mostra uma região onde há actividade económica, há trabalho, há crescimento de certos sectores — e, ainda assim, a pobreza aumenta. Isto não é um acidente. É o resultado lógico de um modelo que se recusa a mudar de quadrante. Percebem a beleza e a eficácia do modelo dos "Flying Geese"?

Mudar de quadrante implicaria fazer perguntas diferentes. Não "como faço isto mais barato?", mas "por que é que alguém nos paga, e quanto, por isto?". Implicaria mudar o produto (mais valor, mais diferenciação, mais tecnologia, mais marca), mudar o mercado (clientes menos sensíveis ao preço, cadeias de valor mais exigentes) ou ambos. Mas isso exige capital, tempo, risco, aprendizagem e, sobretudo, aceitar que nem todas as empresas sobreviverão à transição. É aqui que entra a tentação política e empresarial de adiar o inevitável através da mão de obra barata.

A importação de trabalhadores precários funciona, assim, como um anestésico económico. Reduz a dor imediata, mas impede a subida na escala de valor. Mantém vivos modelos que já não geram valor suficiente e bloqueia a realocação de recursos — capital, talento, energia empreendedora — para actividades mais produtivas. Em vez de destruição criativa, temos conservação defensiva, zombificação. Em vez de mudança de quadrante, temos afundamento progressivo no mesmo. Temos um mundo em que a DVD leadership team está ao comando da coisa. 

O caso do Alentejo é particularmente cruel porque torna visível algo que, noutros contextos, fica escondido por médias nacionais: emprego pobre não é uma fase de transição; é um estado estacionário quando o modelo não muda. E nenhuma política social consegue compensar estruturalmente uma economia que insiste em competir apenas pelo custo.

No fundo, o que estes textos, o da CNN e os que tenho vindo a escrever, mostram é isto: não há neutralidade em não mudar. Quem não muda de produto nem de mercado escolhe, implicitamente, competir pelo preço. E quem compete pelo preço acaba, mais cedo ou mais tarde, a competir pela pobreza, importada ou doméstica.

A verdadeira mudança não está em “acolher melhor” ou “regular melhor”. Está em mudar de quadrante. Tudo o resto é gestão do declínio com linguagem moral.

Aquela frase de Munchau é profunda:

"It's no longer about how you do it; it's about what you do."

Se uns não fossem prisioneiros da demagogia populista, e outros da teologia da libertação barata, artigos como este da CNN poderiam ser uma boa base para repensar um futuro ... e BTW, mostrar que não é só uma questão de atitude à la Cristiano Ronaldo, mas isso fica para postal futuro. 

Recordo, da "Curiosidade do dia" de ontem:

"O que os dados mostram é que adiar a destruição criativa não a elimina; apenas a concentra no tempo. A “morte” que não acontece aos poucos acaba por chegar em massa.

Economias que não deixam morrer a tempo acabam por enfrentar mortes mais violentas — não por escolha, mas por exaustão do sistema."

Curiosidade do dia

Mão amiga fez-me chegar o artigo "Company bankruptcies at the highest level in 20 years" sobre o aumento das insolvências na Alemanha, que fornece um retrato empírico de um sistema económico que entrou numa fase de ajustamento doloroso.

Os números são inequívocos: em 2025, as insolvências atingiram o nível mais alto em 20 anos, ultrapassando até mesmo a crise financeira de 2009. Mais relevante ainda é a interpretação dos economistas do IWH: já não se trata de efeitos atrasados da pandemia ou apenas de juros mais altos, mas de desafios estruturais da economia alemã. E o texto diz algo crucial, muitas vezes ausente do debate público: 

"At the same time, however, insolvencies also represented a necessary market adjustment, which created space for sustainable companies."

Recordar "A economia precisa de morte, não de assassinato". 

O que está a acontecer na Alemanha não é, em primeira instância, “assassinato” económico. Não é uma vaga deliberada de destruição provocada por uma decisão política única. É, antes, o fim simultâneo de muitos modelos que sobreviveram durante anos graças a: energia barata, crédito fácil, procura externa robusta, cadeias de valor estáveis. Quando essas condições desapareceram ...

O texto mostra que sectores inteiros — metalomecânica, fornecedores automóveis, engenharia eléctrica, retalho — estão a ser atingidos em bloco. Quando a insolvência se torna sistémica e simultânea, o risco deixa de ser apenas a selecção de modelos fracos e passa a ser a perda desordenada de capacidades industriais críticas. 

Quando o ajustamento chega, ele não vem de forma elegante, faseada ou pedagógica. Vem em vagas, atinge também empresas médias e grandes, e expõe fragilidades que foram acumuladas ao longo de uma década.

O que os dados mostram é que adiar a destruição criativa não a elimina; apenas a concentra no tempo. A “morte” que não acontece aos poucos acaba por chegar em massa.

Economias que não deixam morrer a tempo acabam por enfrentar mortes mais violentas — não por escolha, mas por exaustão do sistema.

Estratégia ao vivo e a cores

Na passada sexta-feira o colega das conversas oxigenadoras perguntava ao dono do estabelecimento onde estávamos a pedir o almoço se o cliente tinha sempre razão. Depois, virou-se para mim e perguntou-me a minha opinião. 

 “O cliente tem sempre razão, se for o cliente certo” - foi a minha resposta.

Entretanto, no FT de ontem em “No-nonsense airline boss keeps a 'maniacal focus' on costs” traça-se o perfil do FT sobre Michael O’Leary, CEO da Ryanair. Enquanto lia o artigo não pude deixar de fazer pontes para o clássico artigo de Michael Porter na HBR, "What is Strategy", de 1996.

Estratégia começa precisamente no momento em que se aceita que não é possível servir todos os clientes, todas as preferências e todas as expectativas ao mesmo tempo.

É por isso que o perfil publicado pelo Financial Times sobre Michael O’Leary, CEO da Ryanair, funciona como uma ilustração quase brutal da teoria de Porter. O’Leary não tenta disfarçar a escolha: aceita fricção com clientes, políticos e comentadores desde que o modelo económico permaneça intacto.

A frase provocatória:

"If you don’t comply with our rules, we hate you and will torture you. But if you comply with our rules, we love you." 

não é apenas teatro mediático. É uma formulação crua de um princípio estratégico: as regras do jogo são da empresa, não do cliente genérico. Por isso, tantas vezes digo O fornecedor tem a primeira palavra e nunca esqueço Terry Hill e o seu The Most Important Orders are...

É exactamente aqui que Porter entra com clareza cirúrgica. Em “What Is Strategy?”, ele desmonta a confusão recorrente entre eficiência operacional e estratégia, insistindo que a vantagem competitiva não nasce de boas práticas isoladas, mas da coerência entre actividades: 

"Competitive advantage grows out of the way a company organizes and performs discrete activities."

A Ryanair não é barata porque “aperta custos” aqui e ali; é barata porque todo o seu sistema — frota homogénea, aeroportos secundários, tempos de rotação mínimos, serviços pagos à parte, simplicidade operacional — foi desenhado para tornar inevitável o baixo custo. Não há contradições internas a pedir compromissos.

Essa coerência exige escolhas difíceis. Porter é explícito: 

"The essence of strategy is choosing what not to do."

 E é aqui que a pergunta inicial sobre o cliente ganha toda a sua densidade. O’Leary não acredita que o cliente tem sempre razão. Acredita que o cliente certo tem razão dentro de um modelo muito específico. Por isso Ryanair rejeita long-haul, evita certos mercados geográficos e descarta serviços que outras companhias consideram “essenciais”. Não por ignorância ou incapacidade, mas porque esses caminhos destruiriam o encaixe do sistema. Como o próprio O’Leary reconhece, 

"Long-haul routes do not work under the carrier’s model."

Isto não é limitação; é disciplina estratégica.

Outro ponto central de contacto entre o texto do FT e o ensaio de Porter é a noção de continuidade. Porter alerta que mudar constantemente de posicionamento corrói a estratégia, defendendo que

 "continuity enables the organization to improve the fit among its activities." 

O que o FT mostra é precisamente isso: décadas de insistência no mesmo eixo competitivo, mesmo quando o discurso público, as modas de gestão ou a pressão do ESG empurravam noutras direcções. O’Leary pode ser controverso, mas a sua liderança é consistente. E é essa consistência — não o seu estilo nem a sua retórica — que sustenta o desempenho ao longo do tempo.

Lidos em conjunto, os dois textos expõem uma verdade incómoda para muitas organizações: dizer que “o cliente tem sempre razão” é muitas vezes uma forma elegante de evitar fazer escolhas. Voltar atrás e reler o parágrafo. Quer-se agradar a todos, servir todos os segmentos, acomodar todas as expectativas — e, no processo, o sistema perde coerência. Como escreve Porter, 

"Strategy is not about inspiring people. It is about making hard choices."

Ryanair faz essas escolhas de forma explícita e aceita pagar o preço reputacional por elas.

No fundo, o perfil do FT é a prática nua e crua; o artigo da HBR é a teoria que a explica. Um mostra como a estratégia funciona quando é levada a sério; o outro explica por que razão isso é tão raro. E ambos convergem na mesma conclusão: o cliente não tem sempre razão — tem razão quando encaixa num sistema que sabe exactamente quem quer servir, como quer servir e, sobretudo, quem não quer servir. É aí que a estratégia começa. E voltamos a sexta-feira passada.

Curiosidade do dia

"If Science Keeps Changing, Why Trust It?" publicado no  NYT de 07.01.

Fez-me recuar aos anos 80 e a uma conversa ao princípio da tarde, no piso superior de um autocarro, o 78, a caminho da Foz para ir à praia. A minha amiga Marina, estudante de Biologia na Faculdade de Ciências no Porto, comentava que já não se podia confiar no que se aprendia na universidade. Nessa semana, um dos seus professores voltou atrás e comunicou que algo que ele tinha ensinado uns meses atrás, afinal, estava errado, com base em nova informação publicada.

Também me fez recuar ao tempo da pandemia e à tanta gente que tratava a ciência como religião, incapaz de um pingo de precaução. Apesar de: as máscaras não, para depois, as máscaras sim.

O artigo responde a um argumento cada vez mais popular: se a ciência muda ao longo do tempo, abandonando teorias antes tidas como verdadeiras, então não é fiável e não deve ser confiada. O autor mostra que este raciocínio é enganador porque parte de uma visão simplista tanto da ciência como do cepticismo.

Também me faz recuar ao tempo em que li Popper acerca da ciência. A ciência não progride de forma linear nem converge para uma “verdade final” única; evolui através de múltiplos domínios, métodos e graus de fiabilidade. Mudança não é sinal de fraqueza, mas sim de robustez. O erro não está em corrigir teorias, mas em confundir esse processo com falência epistemológica.

Entre a fé ingénua, "a ciência está sempre certa", e o pessimismo cego, "a ciência está sempre errada", o autor defende uma terceira via: confiança informada, baseada na compreensão dos métodos, dos contextos e dos limites de cada afirmação científica. A ciência melhora precisamente porque é capaz de aprender com os seus próprios erros.

"The history of science is indeed a graveyard of theories, but the fact that science keeps changing is a mark of its strength."

Graveyard... fez-me recordar Max Planck:

"A new scientific truth does not triumph by convincing its opponents and making them see the light, but rather because its opponents eventually die, and a new generation grows up that is familiar with it."

Ou:

"Science progresses one funeral at a time." 

Revisão pela gestão - cuidado com quem fala primeiro (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI a e parte VI b.

Quem fala primeiro decide mais do que parece.

Em muitas revisões pela gestão, o momento decisivo ocorre nos primeiros minutos. Não quando se analisam indicadores, mas quando alguém — quase sempre da gestão de topo — fala cedo demais. A partir daí, a reunião continua. Mas o espaço real de decisão encolhe.

Não por má-fé, mas por dinâmica humana. Num contexto hierárquico, a primeira opinião funciona como âncora. Define o enquadramento, sinaliza o que é aceitável e condiciona o que será dito a seguir. As discordâncias tornam-se cautelosas, as alternativas transformam-se em nuances e o silêncio começa a ser confundido com concordância. O grupo parece alinhado — mas está apenas sincronizado. 

Escrevi o parágrafo anterior e pensei num David Attenborough a fazer um documentário sobre o comportamento humano numa reunião de trabalho marcada pelo contexto hierárquico. Conseguem imaginá-lo a sussurrar-nos algo como: observados à distância, os subordinados ajustam-se com rapidez notável. Escutam com atenção não apenas as palavras, mas o tom, as pausas, a disposição do dia. Procuram sinais: um franzir de sobrolho, um suspiro, um sorriso breve. Em poucos segundos, avaliam para que lado a gestão de topo acordou naquela manhã. A partir daí, calibram a postura, afinam o discurso, suavizam a discordância ou silenciam-na por completo. Não é cálculo frio; é adaptação. Um comportamento aprendido, repetido e refinado ao longo do tempo ... essencial para sobreviver no ecossistema da hierarquia.

Num artigo anterior, defendi que substituir tópicos por perguntas muda a natureza da revisão pela gestão. Este texto aprofunda o porquê no plano humano. As perguntas não são apenas uma técnica de agenda; são também, ou podem ser, um mecanismo de protecção da conversa. Mantêm o espaço aberto quando, de outra forma, seria fechado pela primeira opinião forte.

Se a segurança psicológica determina se a verdade entra na sala, a estrutura da conversa determina que verdade entra. E aqui o papel do líder é crítico. Não apenas como decisor, mas também como guardião do espaço. Quando o líder fala cedo, a reunião transforma-se numa confirmação da sua posição. Quando adia a sua opinião, cria espaço para que outras perspectivas, incluindo as incómodas, sobretudo essas, possam emergir.

Há erros clássicos que se repetem: a opinião precoce da gestão de topo; reuniões dominadas por dois ou três; o silêncio interpretado como alinhamento. Nada disto viola formalmente a ISO 9001. Mas tudo isto pode esvaziar a reunião de revisão pela gestão daquilo que a norma realmente procura: decisões informadas que melhorem o sistema.

Perguntas adiam conclusões, suspendem hierarquias por instantes e convidam à exploração antes da avaliação. Funcionam como travão natural à convergência prematura.

No fim, uma boa acta não prova que houve boa decisão. Prova apenas que algo foi registado. A qualidade da decisão nasce antes — no modo como a conversa foi estruturada e no espaço que foi criado para pensar em conjunto.

Na próxima revisão pela gestão, vale a pena reparar: quem falou primeiro? E porquê? Muitas vezes, a decisão já estava lá.

Curiosidade do dia

 

"A decade ago, the Swiss government made an optimistic decision: it dismantled the last of the cold war explosives it had previously installed in its roads, bridges and tunnels to deter an invasion.

The reason? At the start of the 21st century, western elites generally assumed that globalisation, democracy and the free market were self-evidently good, and would keep spreading, creating peace. It thus seemed pointless to plan for a putative invasion.

No longer. As 2026 dawns, "the security situation around Switzerland is deteriorating year by year [and] a global confrontation is emerging", , as a recent report from the Swiss Federal Intelligence Service points out. So, Swiss leaders - like other governments - are now scrambling to rebuild their defences, as they realise that they misread the future."

Após décadas em que a Suíça assumiu que a globalização, a paz e a integração económica tornavam obsoletas certas preocupações de segurança, a FIS admite que essa leitura foi errada. O desmantelamento de infra-estruturas defensivas no passado é apresentado como símbolo dessa confiança excessiva no "fim da história". 

A FIS concluiu que falhou menos por falta de dados e mais por filtros mentais errados. Então, publicou um manual em que identifica e descreve 18 biases cognitivos, como groupthink, confirmation bias, absence-of-evidence bias e survivorship bias — e usa-o para obrigar os seus analistas a questionar pressupostos, silêncios e narrativas dominantes. 

"More specifically, the manual identifies 18 different cognitive biases that hamper our thinking, such as "group think" (adhering to the cosy assumptions of our tribe), "anchoring" (relying exclusively on whatever information we see first, say on social media), "confirmation bias" (only seeing data that reinforces pre-existing views), "mirror imaging" (assuming others think like us), the "absence of evidence" bias (failing to think about the data we lack) and "survivorship bias" (judging data only with success stories, not failures)."

Enquanto muitos decisores continuam a reagir de forma defensiva ou ideológica aos choques recentes, a FIS é descrita como uma organização que institucionalizou a dúvida: criou rotinas para perguntar "o que é que podemos estar a ignorar?" e "que cenários não estamos a considerar?".

"Is there any solution to all these biases? The FIS offers some: "stress test your beliets"; "think statistically"; "ask yourself what you know and what you don't"; "show intellectual modesty" deploy "creative thinking" and periodically "think the opposite" of your assumptions, to break out of our cosy intellectual echo chambers.

Call this, if you like, the fight against tunnel vision. It is painfully hard. But in 2026 we need it more than ever. Remember that when you next see a real Swiss tunnel."

O maior risco não é errar uma previsão, é não saber por que razão errámos.

Nesse sentido, a FIS surge não como perfeita, mas como raramente adulta: uma organização que aceita que ver o mundo "como ele é" exige métodos formais para contrariar a nossa tendência natural a ver apenas o que queremos ver.

Trechos retirados de "Why we should know what we don't know" publicado no FT em 3 de Janeiro de 2026.

A economia precisa de morte, não de assassinato

Quem acompanha este blogue conhece as referências que faço aqui a Schumpeter e à sua destruição criativa. 

Há dias fui recordado da "Chesterton's Fence". Basicamente algo como: 

Existe uma cerca a atravessar um caminho.

Um reformador moderno diz: "Não vejo para que serve isto; vamos removê-la."

O reformador mais sensato responde: "Se não vês para que serve, não te deixo removê-la. Primeiro, percebe por que foi colocada; depois, se ainda fizer sentido, talvez possas tirá-la."

Chesterton não está a defender o conservadorismo por inércia. Está a atacar algo mais subtil e mais perigoso: a arrogância de reformar sem compreender. A "cerca" representa:

• uma regra;
• uma instituição;
• um costume;
• uma prática social;
• ou até um valor moral;

A cerca existe por uma razão, mesmo que essa razão não seja imediatamente visível.

O aviso de Chesterton é: não sabemos o suficiente para destruir aquilo que ainda não compreendemos.

Por que comecei o texto por referir Schumpeter?

Há uma frase que repito há anos e que continua a ser mal interpretada: deixem as empresas morrer. 

Muitos lêem nela indiferença moral ou gosto pela destruição. É o contrário. Trata-se de rigor intelectual, e essa posição ganha clareza quando lida à luz de G. K. Chesterton e de Joseph Schumpeter.

Schumpeter descreveu o capitalismo como um processo de destruição criativa: modelos que já não geram valor suficiente dão lugar a outros mais produtivos. Empresas desaparecem não por crueldade, mas porque o sistema depende dessa selecção para libertar recursos - capital, trabalho, talento - que alimentam o futuro. Impedir esse processo é congelar a economia no passado e a Europa está cheia disso.

Chesterton, por sua vez, introduz um travão essencial com a metáfora da cerca no meio do caminho. Antes de remover uma cerca, é preciso perceber por que foi ali colocada. Não porque seja sagrada, mas porque a ignorância não é argumento para a destruição. A cerca representa instituições e organizações que, em algum momento, resolveram problemas reais.

Aqui está o ponto central que o debate público insiste em confundir: deixar morrer não é o mesmo que matar. Deixar morrer é aceitar o resultado de um processo económico quando um modelo já não se sustenta. Matar é intervir deliberadamente, por via política ou administrativa, para provocar esse fim. Uma coisa é selecção; a outra é engenharia social, o clássico socialismo (de direita ou de esquerda) que se traduz em "picking winners" para criar uma "crony economy".

Como Carlos cidadão, defendo que a sociedade deve permitir que empresas incapazes de criar valor suficiente cheguem ao fim do seu ciclo. Manter empresas zombie com subsídios, crédito fácil ou importação de mão de obra barata não é protecção social; é adiamento do inevitável à custa da produtividade colectiva. Isso não contraria Schumpeter — impede-o. 

No entanto, como princípio ético, defendo também que ninguém de fora deve decidir que uma empresa deve morrer. Cada empresa, com pessoas reais e capital real em jogo, deve fazer tudo o que for ética e legalmente possível para sobreviver, adaptar-se ou reinventar-se. Aqui, Chesterton é claro: antes de derrubar, compreende.

O problema português não é excesso de destruição criativa. É o oposto: nem se deixa morrer, nem se deixa nascer. Congelam-se recursos em modelos esgotados e lamenta-se, em simultâneo, a falta de empresas novas, produtivas e capazes de pagar melhores salários.

Schumpeter explica por que as empresas têm de morrer.

Chesterton lembra-nos por que não devem ser mortas.

Entre um e outro está uma posição exigente, mas necessária: deixar o mercado funcionar sem o viciar e aceitar a transição sem a encenar.

Não matem empresas deliberadamente, mas, por favor, deixem-nas morrer quando já não conseguem viver por si.

A destruição criativa só é legítima quando emerge do mercado, não quando é encenada pelo poder político.

Chesterton impede o activismo destrutivo; Schumpeter impede a mumificação económica.

Curiosidade do dia

Mão amiga fez-me chegar esta figura:

Países de baixos salários conseguem exibir variações percentuais atractivas sem nunca oferecerem rendimentos absolutos que permitam uma vida verdadeiramente autónoma e sustentável. A narrativa do progresso mascara o essencial — o tecto continua baixo. O problema não é estatístico; é estrutural.

Apetece dizer que os imigrantes não falham na integração. Integram-se perfeitamente… no tipo de economia que os recebe. Se os salários são baixos, se a progressão é limitada, se a diferenciação económica é fraca, então é exactamente aí que os imigrantes acabam posicionados. Não por falta de esforço, nem por défice de competências, mas porque o sistema económico recompensa pouco, e recompensa mal.

Quando um país observa que, passados cinco anos, os rendimentos dos imigrantes continuam modestos, a pergunta não deveria ser "o que falhou na integração?", mas sim "que tipo de economia é esta que não consegue pagar melhor nem a quem trabalha, nem a quem fica?"

Se são necessários cinco anos para que um imigrante atinja rendimentos medianos, o problema não é integração, formação ou adaptação cultural. É criação de valor. Economias com baixo poder de preço, pouco posicionamento e fraca diferenciação podem absorver pessoas — mas não conseguem fazê-las prosperar.

Em suma, os resultados dos imigrantes são um espelho fiel do modelo económico do país. Não revelam quem são os imigrantes. Revelam o que a economia é capaz — ou incapaz — de pagar.

E esse espelho não mente.

 

Fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução

Há dias o JdN publicou, "Michelin fecha acordos para compra da Cooley e da Tex Tech". As primeiras perguntas que me ocorreram foram: 

• Quem são a Cooley e a Tex Tech?
• Por que terá a Michelin feito este negócio?

Primeiro, o que tenho escrito acerca da Michelin ao longo dos anos? A Michelin é um dos gigantes que sigo com atenção e torço pelo sucesso da empresa, porque julgo estar a fazer o que os gigantes não costumam fazer.

Durante anos referi aqui a Michelin para relatar a sorte de todos os gigantes que continuam a jogar um jogo onde perderam a vantagem competitiva: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy":

• 2019 - Para reflexão
• 2024 - Sem transição, sem dor, ... não vamos longe
• Fevereiro de 2025 - "a problem money may be unable to solve"

E depois de todos estes sinais de declínio, de recuo em recuo, algo de diferente:

• Maio de 2025 - É melhor agir enquanto ainda temos escolha

No entanto, o que a publicação recente do JdN parece ilustrar é uma evolução ainda mais interessante e radical. No postal de Maio de 2025 escrevi:

"E volto a este postal sobre pelo menos ter um plano, pode até ser um mau plano, mas dá para começar a caminhar e apanhar inputs do contexto, como os desta outra velha estória de como um mapa dos Pirinéus serviu para descobrir o caminho nos Alpes."

Quem são a Cooley e a Tex Tech?

A Cooley é uma empresa norte-americana especializada em tecidos industriais revestidos, usados em aplicações técnicas exigentes: protecção, membranas, revestimentos funcionais, ambientes industriais críticos.

A Tex Tech Industries é um produtor de têxteis técnicos de alto desempenho, com forte competência em design, engenharia de materiais e fabrico de pequenas séries para aplicações onde o desempenho é mais importante do que o preço.

Em comum, ambas operam em nichos B2B especializados, com elevados requisitos técnicos, forte componente de engenharia e clientes pouco sensíveis ao preço unitário. Tudo cheira a margens mais altas.

Quando trabalhei na Têxtil Manuel Gonçalves recordo que havia uma empresa do grupo chamada Rayon ou Rayone que fabricava os componentes têxteis (rayon/nylon) usados para reforçar a estrutura dos pneus. Pode ter sido deste tipo de contacto com têxteis técnicos que tenha nascido esta caminhada.

Por que terá a Michelin feito este negócio?

A Michelin não as comprou para ganhar escala, nem para aumentar volume. Comprou-as para adquirir competências. Sobretudo:

• know-how profundo em materiais compósitos e têxteis técnicos; 
• acesso a mercados industriais adjacentes onde a Michelin já tem base tecnológica, mas não presença directa; e
• capacidades de customização, co-desenvolvimento com clientes e inovação aplicada, difíceis de construir internamente a partir de uma lógica industrial de grande escala.

É uma aquisição de activos intangíveis (conhecimento, pessoas, relações com clientes), não de capacidade produtiva indiferenciada.

Isto tem tudo a ver com a subida na escala de valor. A Michelin desloca o foco de mercados massificados e pressionados por custo para mercados onde o valor é definido por:

• fiabilidade;
• desempenho técnico; e 
• redução de risco para o cliente.

Em vez de vender um produto standard, passa a vender soluções técnicas integradas, muitas vezes desenhadas em conjunto com o cliente, com margens mais elevadas e relações de longo prazo. Deixa de depender do autóvel e abre portas para um portefólio muito mais resiliente:

• Aeroespacial e defesa (pequeno volume, margem muito alta) - isolamento térmico, protecção balística e resistência ao fogo.
• Mobilidade especial (não automóvel de massa, menos volumes, mas contratos recorrentes e margens superiores.) - durabilidade, segurança e redução de falhas operacionais 
• Equipamentos de protecção e segurança industrial (o custo do material é irrelevante face ao custo de um acidente)
• Energia e infraestruturas críticas - mercados regulados, intensivos em energia e pouco sensíveis ao preço unitário. O valor está na fiabilidade e no ciclo de vida, não no custo inicial.
• Construção técnica e arquitectura funcional
• Medical & life sciences (baixo volume, altíssimo valor)

Todos estes mercados partilham quatro características:

• B2B especializado (não consumo de massa) 
• Critérios técnicos dominam o preço 
• Elevadas barreiras à entrada 
• Relações de longo prazo

É por isso que são "pequenos" em volume… mas muito grandes na criação de valor.

É claro que a "estória" só acaba quando a senhora gorda canta, mas fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução. Há o contexto externo e o contexto interno, e em ambos há muitos membros da "DVD leadership team". Por exemplo, os políticos franceses diante do encerramento da histórica unidade de Cholet.

Termino com uma citação:

 "It's no longer about how you do it; it's about what you do."

Citação retirada de "Kaput - The End of the German Miracle" de Wolfgang Munchau  

Curiosidade do dia

Ontem o NYT publicou um artigo interessante "Journalism-Powered Hedge Fund Finds Good News Can Pay"

O artigo analisa o caso da Hunterbrook Capital, um hedge fund recente que construiu sua estratégia de investimento a partir de jornalismo de investigação próprio, mostrando que investigação rigorosa sobre o que está mal e o que está bem pode gerar retorno financeiro relevante.

O fundo associa uma redacção jornalística afiliada, a Hunterbrook Media, com decisões de investimento. A lógica é simples, mas rara em Wall Street: aplicar métodos jornalísticos rigorosos para investigar empresas, publicar as conclusões e assumir posições financeiras que beneficiam quando o mercado ajusta as suas narrativas. Numa fase inicial, isso traduziu-se sobretudo em posições curtas sobre empresas sobreavaliadas, fraudulentas ou sustentadas por histórias enganadoras.

O artigo destaca, contudo, uma evolução importante. A partir de 2025, a Hunterbrook passou também a assumir posições longas em empresas cujo valor real estava subestimado, com base em investigações que revelavam fundamentos sólidos, activos ignorados ou melhorias operacionais ainda não reconhecidas pelo mercado. Ou seja, o mesmo método que desmonta exageros passou a identificar valor genuíno.

Apesar do cepticismo inicial e das questões éticas levantadas, o fundo instituiu mecanismos formais de compliance para separar jornalismo de investimento e evitar conflitos de interesse. Os resultados financeiros reforçaram a credibilidade do modelo.

No essencial, o artigo não é apenas sobre um hedge fund, mas sobre uma ideia simples e poderosa: num mercado dominado por análises rápidas e narrativas recicladas, o jornalismo sério, paciente e independente pode voltar a ser uma fonte consistente de alpha — tanto ao expor o mau como ao revelar o bom antes dos outros.

"Hunterbrook's stories don't come with share-price targets or dense slide decks common to features in short-seller research."

Consigo recuar ao Verão de 1987 e ao programa que a Antena 1 tinha por volta das 13h30 sobre a evolução do mercado de acções na Bolsa de Lisboa. Análise feita com base em psicologia, zero input sobre os fundamentais de uma empresa.

Eficiência não é estratégia

O WSJ do passado dia 3 de Janeiro publicou um artigo muito interessante, "Kraft Heinz’s Mac-and-Cheese Test".

O artigo descreve como a Kraft Heinz perdeu terreno num dos seus produtos mais emblemáticos — o Kraft Mac & Cheese — não por um colapso súbito, mas por uma combinação de complacência, lentidão nas decisões e obsessão com eficiência de curto prazo (Recordo o que escrevi aqui sobre o eficientismo e a doença anglo-saxónica que gera a suckiness dos gigantes).

"Kraft Heinz has all but owned the supermarket macaroni-and-cheese aisle for decades. So when the first boxes of an upscale brand called Goodles landed on store shelves in 2022, the company wasn't especially worried.

...

Kraft Heinz employees said the market-leading product was due for an upgrade, but with $1 billion worth of it selling every year, executives weren't in a hurry. Deliberations stretched on for years: More protein? New flavors? More cheese? Goodles has now gobbled up 6% of the U.S. mac-and-cheese market, while Kraft Mac & Cheese is down to 39%, from 45% in 2022, [Moi ici: A quota de mercado perde-se antes de aparecer nas contas]

...

Instead, years of cost cutting, underinvestment and corporate chaos left Kraft Heinz's $26 billion food empire ... vulnerable to both buzzier premium ones and cheaper supermarket knockoffs."

Durante décadas, a marca dominou a categoria. Quando surgiram concorrentes premium e marcas próprias dos supermercados, a reacção interna foi morna: testes sensoriais reconheceram que alguns rivais tinham melhor sabor ou textura, mas a liderança não sentiu urgência para agir, apoiada no volume de vendas ainda elevado. Recordar a lição de "É melhor agir enquanto ainda temos escolha". Nem as marcas fortes são imunes à mediocridade acumulada. Enquanto isso, marcas como Goodles capturaram consumidores mais jovens com propostas “um pouco melhores” — mais proteína, ingredientes percebidos como mais saudáveis, uma narrativa moderna. Enquanto escrevo isto, ouço na rádio Observador um anúncio que diz que o preço baixo é o mais importante. A Goodles comeu a quota de mercado da Kraft com um produto mais caro.

O artigo mostra como anos de cost-cutting, subinvestimento em produto e instabilidade organizacional após a fusão Kraft-Heinz deixaram a empresa lenta, fragmentada e com pouca capacidade de transformar insights em acção. Quando a reacção finalmente chega — novos sabores, mais queijo, embalagens maiores — já é defensiva.

"Kraft Heinz executives, many of them from 3G, used an aggressive cost-cutting measure called zero-based budgeting, under which all expenses had to be justified anew each year. The company closed plants and laid off thousands of workers, reducing annual spending by nearly $2 billion. It said greater efficiency would free up resources to reinvest in its brands.

Dividends to stockholders jumped to $3.6 billion in 2016, from $1.3 billion the year before. Kraft Heinz boasted the highest operating profit margin among food companies.

But former employees and Wall Street analysts said the company lost experienced leaders and marketing, research and sales prowess. "On multiple levels, they depleted the organization,""

Este tema da Kraft-Heinz parece um estudo de caso quase didáctico para ilustrar tudo o que tenho escrito aqui no blogue ao longo de mais de 20 anos sobre o eficientismo como patologia estratégica. Não a eficiência como virtude operacional, mas a eficiência elevada a critério supremo de decisão, substituindo o juízo, a sensibilidade ao contexto e a escuta do cliente real.

A Kraft-Heinz não perdeu terreno porque deixou de saber produzir Mac-and-Cheese. Perdeu terreno porque passou a gerir uma marca como se fosse uma linha de custos, e consumidores como se fossem plancton indiferenciado. O zero-based budgeting, a obsessão com margens de curto prazo e a amputação sistemática de competências “não essenciais” (marketing, R&D, sensibilidade cultural) produziram exactamente o que costumo chamar de marcas ocas: reconhecidas, mas já não desejadas.

Este é o mecanismo clássico da suckiness: quando uma organização se torna grande demais para cuidar, grande demais para sentir, grande demais para se incomodar com a mediocridade incremental que se acumula. 

Nada colapsa de repente. Tudo se degrada devagar. A quota de mercado perde-se antes de aparecer nas contas. O sabor fica “aceitável”. A textura “suficientemente boa”. O produto deixa de ofender… e deixa também de entusiasmar.

Num mundo Mongo — fragmentado, tribal, emocional, assimétrico — isto é fatal. Os gigantes foram talhados para o Normalistão do século XX: volume, uniformidade, previsibilidade. Em Mongo, onde as pessoas não querem ser tratadas como plancton e onde pequenas diferenças importam mais do que grandes escalas, a busca do mediano é uma estratégia suicida. Quem tenta servir toda a gente acaba por não servir ninguém em particular.

O caso Goodles é exemplar precisamente por isso. Não venceu pelo preço. Venceu por ser um pouco melhor para alguém em concreto. Mais proteína, melhor narrativa, uma proposta clara para uma tribo específica. A Goodles fez aquilo que os gigantes já não conseguem fazer sem se contradizerem: escolher. Escolher clientes. Escolher atributos. Escolher ser odiada por alguns para ser amada por outros.

A Kraft-Heinz, pelo contrário, tentou reagir com as armas do passado: mais variantes, mais SKU, mais complexidade operacional — mas sem alma. Complexidade sem identidade. É o erro recorrente que tenho descrito: confundir variedade com significado, inovação com multiplicação, movimento com mudança. 

Tudo isto confirma a tese central que atravessa este blogue:

• não se sobe na escala de valor com eficiência;
• não se cria desejo com controlo;
• não se constrói futuro a partir de local searches numa paisagem competitiva que já mudou.

Eficiência não é estratégia... Porter escreveu algo em torno disto ao criticar as empresas japonesas:

"The dangers of Japanese-style competition are now becoming easier to recognize. In the 1980s, with rivals operating far from the productivity frontier, it seemed possible to win on both cost and quality indefinitely [Moi ici: Qualidade aqui significa ausência de defeitos e variabilidade reduzida]. Japanese companies were all able to grow in an expanding domestic economy and by penetrating global markets. They appeared unstoppable. But as the gap in operational effectiveness narrows, Japanese companies are increasingly caught in a trap of their own making. If they are to escape the mutually destructive battles now ravaging their performance, Japanese companies will have to learn strategy."