É por isso que o perfil publicado pelo Financial Times sobre Michael O’Leary, CEO da Ryanair, funciona como uma ilustração quase brutal da teoria de Porter. O’Leary não tenta disfarçar a escolha: aceita fricção com clientes, políticos e comentadores desde que o modelo económico permaneça intacto.
A frase provocatória:
"If you don’t comply with our rules, we hate you and will torture you. But if you comply with our rules, we love you."
não é apenas teatro mediático. É uma formulação crua de um princípio estratégico: as regras do jogo são da empresa, não do cliente genérico. Por isso, tantas vezes digo O fornecedor tem a primeira palavra e nunca esqueço Terry Hill e o seu The Most Important Orders are...
É exactamente aqui que Porter entra com clareza cirúrgica. Em “What Is Strategy?”, ele desmonta a confusão recorrente entre eficiência operacional e estratégia, insistindo que a vantagem competitiva não nasce de boas práticas isoladas, mas da coerência entre actividades:
"Competitive advantage grows out of the way a company organizes and performs discrete activities."
A Ryanair não é barata porque “aperta custos” aqui e ali; é barata porque todo o seu sistema — frota homogénea, aeroportos secundários, tempos de rotação mínimos, serviços pagos à parte, simplicidade operacional — foi desenhado para tornar inevitável o baixo custo. Não há contradições internas a pedir compromissos.
Essa coerência exige escolhas difíceis. Porter é explícito:
"The essence of strategy is choosing what not to do."
E é aqui que a pergunta inicial sobre o cliente ganha toda a sua densidade. O’Leary não acredita que o cliente tem sempre razão. Acredita que o cliente certo tem razão dentro de um modelo muito específico. Por isso Ryanair rejeita long-haul, evita certos mercados geográficos e descarta serviços que outras companhias consideram “essenciais”. Não por ignorância ou incapacidade, mas porque esses caminhos destruiriam o encaixe do sistema. Como o próprio O’Leary reconhece,
"Long-haul routes do not work under the carrier’s model."
Isto não é limitação; é disciplina estratégica.
Outro ponto central de contacto entre o texto do FT e o ensaio de Porter é a noção de continuidade. Porter alerta que mudar constantemente de posicionamento corrói a estratégia, defendendo que
"continuity enables the organization to improve the fit among its activities."
O que o FT mostra é precisamente isso: décadas de insistência no mesmo eixo competitivo, mesmo quando o discurso público, as modas de gestão ou a pressão do ESG empurravam noutras direcções. O’Leary pode ser controverso, mas a sua liderança é consistente. E é essa consistência — não o seu estilo nem a sua retórica — que sustenta o desempenho ao longo do tempo.
Lidos em conjunto, os dois textos expõem uma verdade incómoda para muitas organizações: dizer que “o cliente tem sempre razão” é muitas vezes uma forma elegante de evitar fazer escolhas. Voltar atrás e reler o parágrafo. Quer-se agradar a todos, servir todos os segmentos, acomodar todas as expectativas — e, no processo, o sistema perde coerência. Como escreve Porter,
"Strategy is not about inspiring people. It is about making hard choices."
Ryanair faz essas escolhas de forma explícita e aceita pagar o preço reputacional por elas.
No fundo, o perfil do FT é a prática nua e crua; o artigo da HBR é a teoria que a explica. Um mostra como a estratégia funciona quando é levada a sério; o outro explica por que razão isso é tão raro. E ambos convergem na mesma conclusão: o cliente não tem sempre razão — tem razão quando encaixa num sistema que sabe exactamente quem quer servir, como quer servir e, sobretudo, quem não quer servir. É aí que a estratégia começa. E voltamos a sexta-feira passada.
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