Retrato de um país insustentável

Primeiro o título "Fecham duas empresas por dia em Braga e Viana".
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Dá para surpreender. Então, trata-se de uma zona com muitas empresas exportadoras...
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Depois, vem o subtítulo que explica o título e ilustra a falta de senso em que assentava o mundo em que vivíamos.
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"Minho 20 a 30 por cento do PIB gerado na região depende da construção"

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Alguma vez a economia que tínhamos podia ser sustentável sem a constante entrada de dinheiro do exterior.

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"A Associação industrial do Minho antevê um "cataclismo social", caso o Estado não liquide, nos próximos três meses, as dívidas que tem às empresas de construção civil. 60% dos activos das construtoras são dívidas de clientes, promessas de pagamento."

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A liquidação minimiza mas não é solução. 

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Quando leio "a ministra das Finanças de Durão Barroso defende que o processo de ajustamento deveria ser mais longo, tornando-se menos agressivo" interrogo-me... em que mundo vive a senhora?

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Se a procura continua e vai continuar em queda como é que mais tempo podia fazer a diferença? 

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Não se trata de viver com menos dinheiro, com menos actividade, durante algum tempo, não se trata de uma situação conjuntural. Trata-se de uma mudança estrutural que tem de ser feita, recursos humanos, recursos financeiros, recursos tecnológicos que têm de ser desviados de actividades não sustentáveis para outras actividades económicas. Como é que mais tempo podia fazer a diferença?

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A piorar as coisas, esta reacção do sindicato que pretende defender um status-quo que não pode ser mantido "O Sindicato da Construção de Portugal alertou hoje para a previsível perda de 130 mil empregos no setor até ao fim do ano, culpabilizando o Governo "pelos milhares de portugueses que vão ser escravos" na Europa."

Inovação, dinamismo e dimensão

O dinheiro não compra a inovação.
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Por todo o lado, os indivíduos sobrepõem-se às empresas na capacidade inovadora traduzida em patentes.
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"Particulares registam duas vezes mais patentes que as empresas"
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"You cannot buy innovation"
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"Innovative smaller companies now shaping the future of business"

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"UK SMEs Lead The Way In Innovation"

Inshoring

"Inshoring, or reshoring as it’s sometimes called, is certainly considered to be a 2012 megatrend in manufacturing. A recent industry poll by Cook Associates revealed that a substantial 85% of the 3,000 manufacturing executives surveyed among small and mid-sized companies expect some form of factory work to come back to the US from overseas in the near future." (Will Inshoring Create More Manufacturing Jobs in 2012?)

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"Revive Made in USA? Easier said than done"

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"U.S. manufacturing making comeback"

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"Why Manufacturing Can’t Solve The Jobs Problem"
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E na Europa, na sua periferia, na Ibéria e no Leste, o que está a acontecer?

Preço e diferenciação

"Price is often the enemy of differentiation. By definition, being different should be worth something. It’s the reason that supports the case for paying a little more - or at least the same - for a product or service.
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But when price becomes the focus of a message or a company’s marketing activities, (Moi ici: Recordar os hotéis de 5 estrelas que tentam aliciar clientes com o engodo de que lhes pagam as portagens) you are beginning to undermine your chances to be perceived as being unique. What you’re doing is making price the main consideration for picking you over your competition.
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That’s not a healthy way to go. Few companies find happiness with this approach for the simple reason that every one of your competitors has access to a pencil. And with it, they can mark down their prices any time they want. There goes your advantage.
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cutting prices is usually insanity if the competition can go as low as you can.
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We did not say that a price strategy as a differentiator was impossible, only difficult.
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Trecho retirado de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de  Jack Trout e Steve Rivkin

Num ano de crise

Num ano de crise, no mercado interno, com um produto mais caro... crescer 6%.
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"Delta Cafés contraria recessão com crescimento de 6%" na sequência de "Dá que pensar".
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O mundo não é a preto e branco, nem cabe nas folhas de cálculo.
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Quantas empresas deveriam estar agora mesmo a repensar o seu futuro, tendo em conta esta lição?
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Em épocas de crise, dão-se várias migrações de valor, quer a nível dos fornecedores, quer a nível dos compradores. Com todas essas mudanças, alguns compradores sentir-se-ão overserved e outros underserved.  Ou seja, oportunidades para negócio.
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Ainda hoje, por exemplo, percebi que os clientes que quiserem comprar um passe de autocarro em Lisboa terão, obrigatoriamente, de adquirir também a funcionalidade metro e uma terceira que não recordo, ou seja, uma parcela dos clientes vai ficar overserved... valor vai ser destruído. Claro que, tratando-se de um mercado sobre-regulado, não podem aparecer novos actores capazes de efectuarem a disrupção que os compradores precisam. No entanto, noutros sectores, menos estatizados, existirão novas possibilidades resultantes quer da migração dos compradores, quer da actuação dos outros actores.
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Quantas empresas param para pensar nisto? Quantas periodicamente fazem a experiência de saírem do filme em que estão metidas e pairam acima, num outro grau de abstracção, para repensar a sua existência?

Conseguem sentir o cheiro?

Conseguem sentir o cheiro do futuro?
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"A quiet revolution happened in the maker world" (09:20)

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O meu passado de indústria química sobressaltou-se com as possibilidades de eficiência de permuta de calor permitidas pelo design do filme abaixo (06:10).
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"We're on a tipping point, this technology is really going to disrupt the landscape of manufacturing and causing a revolution in manufacturing" (08:20)
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"You can create individual products on mass, there's no need to do a run of thousand or millions or send that product to injection moulders in China" (09:50)
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"You can nou interact with a brand and pass your personal atributes to the products you're about to buy" (11:15)
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Conseguem imaginar quantas Kodaks podem aparecer na sequência disto?

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Quantos injectadores serão tentados a comprar uma impressora 3D da gama média ou alta e começarão a "brincar" sobre as suas possibilidades e potencialidades. Quantos começarão a procurar, com calma e sem pressão, novos modelos de negócio, novos segmentos de clientes, novos materiais, novos softwares, novos circuitos de feiras e prescritores? Quantos serão capazes de hibridar e fundir a sua tecnologia actual com estas incursões do futuro no presente?

Uma oportunidade

"Siberian cold front sweeps across Europe, bringing record low temperatures"
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Isto acontece quase todos os Invernos, oportunidade de negócio para fornecer hortícolas e flores durante o um período excepcional que pode servir de porta de entrada para relacionamentos futuros.
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Proposta de valor - aparecer com produtos frescos quando os outros estão "congelados".

Gosto disto

Gosto desta hibridação entre tecnologia com 30 anos e tecnologia e mentalidade de hacker dos nossos dias, aplicada ao fabrico de coisas em casa, em pequena escala, adequadas a um número restrito de encomendas, adequadas a variedade em função da semana, em função de um evento. É esta hibridação que vai criar um mundo de cada vez mais diversidade, mais local nas relações comerciais:

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Útil!!!

"Tools for Business Model Generation"

Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor" (parte IV)

Parte I, parte II, parte III.

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Em vez de competir por ser o melhor as empresas devem procurar competir por serem únicas, por serem diferentes. Isso implica seguir o caminho menos percorrido (aqui, aqui e aqui).

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Seguir o caminho menos percorrido significa apostar no valor, significa pensar no valor criado e na forma como é criado.

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Competir para ser único reflecte uma mentalidade diferente e uma forma distinta de pensar acerca da concorrência. Na competição por ser único, as empresas perseguem caminhos diferentes apostando em servir diferentes grupos de clientes e necessidades. O foco, por outras palavras, está em criar mais valor para os clientes escolhidos, não em imitar e copiar os rivais. Neste caso, como os clientes têm possibilidades reais de escolha, o preço é só uma das variáveis competitivas.

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Os clientes pagarão mais (ou menos) dependendo de como percebem o valor que lhes é oferecido.

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Competir para ser único, ao contrário da analogia do campo de batalha, não implica que uma empresa para ter sucesso tenha de eliminar os seus rivais. Competir para ser único, não é como a concorrência desportiva porque cada empresa pode decidir criar o seu próprio jogo, com as suas próprias regras. Uma analogia melhor do que o desporto ou a guerra é a das artes performativas. (aqui e aqui) Podem existir muitos cantores, ou actores, ou pintores - cada um brilhante e bem sucedido de uma forma distinta. Cada um encontra e cria uma audiência. Quantos mais bons artistas existem, mais as audiências crescem e as artes florescem.

Este tipo de criação de valor é a essência da competição de soma positiva.

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Enquanto que a competição de soma nula é bem descrita como uma corrida para o fundo, a competição de soma positiva produz melhores resultados. Atenção, nem todas as empresas podem ser bem sucedidas. A concorrência liquidará sempre os que tiverem pior desempenho. Mas as empresas que façam um bom trabalho podem auferir retornos sustentáveis porque criam mais valor. A competição por ser o melhor alimenta-se da imitação. A competição por ser único assenta na inovação.

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A concorrência toma muitas formas quase tantas quantas as indústrias existentes. Num extremo está a competição por ser o melhor, no outro está o seu pólo oposto, a competição por ser único.

Trechos adaptados, com alguma liberdade, do primeiro capítulo de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.

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Por que?

Que título perigoso "Zon libertou-se da PT mas tem de provar que tem garras para a enfrentar"!!!
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Se a Zon decidir enfrentar a PT, se decidir tentar ser melhor que a PT, e vice-versa, quem fica a ganhar são os consumidores, e mais valor será destruído.
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Por que é que a Zon não há-de procurar ser diferente da PT? Por que se há-de concentrar na quota de mercado? Por que não se há-de concentra no retorno do capital?

O delírio e o inevitável

"Krugman defende corte de 20% nos salários da periferia"

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""Para restaurar a competitividade na Europa ter-se-ia que, em cinco anos, baixar salários nos países menos competitivos em 20% em relação à Alemanha", defendeu o economista norte-americano."

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Concordo com Krugman em, as empresas em sectores não-transaccionáveis vão ter de reduzir salários, não para competir com os alemães mas para reduzir a mortandade no sector. As empresas nos sectores não transaccionáveis não estão dimensionadas para a nova realidade da procura. Se não reduzirem, o mercado tratará do assunto, terraplanando os sectores e reduzindo drasticamente o número de actores.

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Quanto ao resto, Krugman delira quando pensa que se compete head-to-head com os alemães ou outros.

Perguntas, perguntas, perguntas (parte I)

Encontrei este trabalho "IMPLEMENTATION STRATEGY FOR TEMAHOME IN THE TURKISH FURNITURE MARKET", de Janeiro de 2010, sobre esta velha conhecida (parte I e parte II).
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Algumas reflexões:
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"Of course, moving from a manufacturer of private label wood furniture into a designer and manufacturer of home decoration pieces directed to the medium/high end of the market takes some time and requires deep transformations in the imbibed processes and culture of the firm. (Moi ici: E como diz o ditado "A cultura come estratégias ao pequeno-almoço", portanto, não é fácil fazer esta transição interna. Há todo um mosaico de actividades internas que tem de ser trocado e um software mental que tem de ser modificado. Qual o melhor mosaico para o futuro?)  Besides that, due to this new strategy, Temahome had to shift from the large-scale volume oriented retailers into smaller scale medium/high-end specialized retailers. (Moi ici: Outra medida no bom sentido. Contudo, quais são as prateleiras que interessam? Mas, tão importante quanto identificar quem são os donos das prateleiras, também é importante identificar a cadeia da procura, um ecossistema completo de intervenientes que podem co-ganhar com uma relação pelo qual passe o desempenho da empresa. Quem são? Que proposta de valor os atrairia para a órbita do ecossistema da empresa?) Consequently, during this period of transition, Temahome's total sales have been significantly affected, since the incremental sales that are generated with a new client are significantly lower than the effect caused by the loss of older (and larger) clients that stop doing business with Temahome mainly due to price concerns.
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One of the major challenges that a design-oriented company such as Temahome faces is the threat of imitation. While designing a new product requires recruiting creative minds and R&D expenditures; imitating is cheap. (Moi ici: Para quem sai do private label e tenta o sucesso através do design associado a uma marca, o melhor elogio é a cópia. Não creio que a  imitação seja o maior desafio para uma empresa nestas condições. Julgo que o maior desafio é o da autenticidade... até que ponto o mercado vai apreciar o design dos novatos (a empresa)? Até que ponto tal design vai cair no goto dos fazedores de opinião? O maior risco mesmo é o do anonimato) Since the protective power of product patents is especially limited when it comes to furniture, Temahome has no other option than to innovate continuously and to strengthen its brand name. As a result, in one hand, the product life cycle and the time interval between the creation of new pieces have been reduced (creation of annual catalogs). On the other hand, in an attempt to increase its brand visibility next to the final consumer, Temahome has been opening several shop in shops throughout Central Europe and US, and has just recently opened in Lisbon its first owned store." (Moi ici: E o circuito dos prescritores? E o circuito dos influenciadores? Como pode fazer a diferença? Como pode criar uma diferença na mente dos actores que actuam no ecossistema da procura? Não basta seguir os passos, é preciso fazer o click!)
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Como estarão os capitais investidos a serem rentabilizados?

Um mundo de artesãos...

Sempre que leio estes artigos sobre a impressão 3D sou invadido por interrogações e mais interrogações sobre como é que isto vai mudar o mundo que conhecemos e foi construído desde a revolução industrial...
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No limite, o expoente de Mongo é a produção totalmente democratizada e acessível a qualquer um, um mundo de fazedores e consumidores.
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O potencial de revolução nas relações comerciais, produtivas, criativas, ... é tão grande...
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Voltaremos a um mundo de artesãos, a um mundo de designers?
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"Why Apple Should Start Making a 3D Printer Right Now"
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"Make"
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"Object"
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Em função do equipamento, podem obter-se diferentes acabamentos:
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"It's a 3D World" versus "Everything I make with my Makerbot"
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BTW, na The Atlantic ler os comentários sobre a Apple.

Se eles soubessem

"E se a TAP se transformasse na "low cost" do Grupo IAG?"

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Se os jornalistas soubessem, se imaginassem qual o mosaico de actividades que tem de estar por detrás de uma low-cost bem sucedida, não escreveriam estas coisas... 

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Basta recordar o mosaico da mais bem sucedida:

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Acerca do balanced scorecard

"How do executives expect to realize their strategic objectives if all they look at is financial results like product profit margins, return on equity, earnings and interest before interest, taxes, depreciation, and amortization (EBITDA), cash flow, and other financial results? These are really not goals – they are results. They are consequences. (Moi ici: aqui, aqui, aqui, a cereja no topo do bolo) Measurements are not about just monitoring the summary dials of a balanced scorecard. They are about moving (Moi ici: monitorizar para tomar decisões, tomar decisões é o essencial) the dials of the dashboard that actually move the scorecard dials.
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Worse yet, when measures are displayed in isolation of each other rather than with a chain of cause-and-effect linkages, then one cannot analyze how much influencing measures affect influenced measures. This is more than just leading indicators and lagging indicators. Those are timing relationships. A balanced scorecard reports the causal linkages, and its key performance indicators (KPIs) should be derived from a strategy map. (Moi ici: Ainda se vêem muitos casos destes, um balanced scorecard que não assente num mapa da estratégia é um embuste..., um balanced scorecard da 2ª geração) Any strategic measurement system that fails to start with a strategy map and/or reports measures in isolation is like a kite without a string. There is no steering or controlling.

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I repeat my earlier statement. Any strategy management system that fails to start with a strategy map and/or reports measures in isolation is like a kite without a string. There is no steering or controlling."

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Pessoalmente, gosto de começar pelo desenho do mapa da estratégia. Dentro do mapa da estratégia gosto de começar pela identificação dos clientes-alvo e do ecossistema de procura em que estão envolvidos. Depois, há que identificar a proposta de valor que vamos oferecer a cada um desses intervenientes no ecossistema, para que tenham algo a ganhar com o funcionamento da cadeia da procura. Por fim, segue-se a identificação das actividades que formam o mosaico sinérgico que vão produzir as propostas de valor e os investimentos em recursos e infra-estruturas que potenciarão essas actividades.
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Trecho retirado de "A Kite with a Broken String – The Balanced Scorecard"

Os clones de Paulo Campos

"É notório, nas conversas com as personalidades do cavaquismo, o crescendo de preocupação sobre o que vêem como a "desestruturação da economia", pela ausência de investimento."

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Esta frase é o retrato do paradigma que nos trouxe à beira do abismo, 30 anos de cainesianismo não resultaram na Madeira, não resultaram nos Açores e não resultaram por cá.

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30 anos a assar sardinhas com a chama de fósforos é o que estes encalhados entendem por economia estruturada.

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Estes cavaquistas pertencem, sem dúvida, ao mesmo clube de vultos como Paulo Campos, um grande estruturador de economias.

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Frase retirada de "Cavaquistas defendem saída de Vítor Gaspar do Governo"

Dois percursos divergentes

"the Sinos Valley in the southern Brazil had a cluster of small shoe manufacturers in the 1960s producing for the domestic market. In the 1980s, buyers from the US arrived and integrated Brazilian firms into the US footwear value chain. This facilitated upgrading as the “US buyers studied the market, developed models and product specifications, helped producers in the choice of technology, and organisation of production, inspected quality on site, and organised transport and payment.” Process and product quality rose. The author note: “The danger of this strategy became evident when Chinese producers undercut Brazilian products in the US market in the early 1990s, and Brazilian producers were faced with sharply declining prices.”

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The largest local firms upgraded in terms of production process by not in terms of design and marketing. Local business associations promulgated plans for raising the image of Brazil’s footwear and reinforcing design capabilities, but these came to nought."

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Foi isto que sucedeu em Portugal nos anos 80, 90 e 00.

(recorte do jornal Público em Setembro de 2009)

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Não me consta que o Brasil tivesse aderido ao euro... não me consta que o Brasil estivesse impedido de fazer batota e não pudesse desvalorizar artificialmente a sua moeda.

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O desafio era o nível de custos que se podiam obter na China.

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Qual a diferença na evolução do cluster do calçado português e do brasileiro?

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Suspeito e especulo que em parte se deve:

• à proximidade do mercado do norte da Europa, com uma massa crítica de consumidores que apreciam e conhecem um bom produto;
• ao discurso e acção das respectivas associações sectoriais;
• reduzidas barreiras alfandegárias no caso português e elevada protecção no caso brasileiro. 

Trecho retirado de "Trade and industrialisation after globalisation’s 2nd unbundling: How building and joining a supply chain are different and why it matters".

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Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor" (parte III)

Parte I, parte II.
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"If it feels scary and lonely, you're probably on the right track

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We all want to start a disruptive company or invest in disruptive ventures, but in reality an innovation that takes place at the low-end of the market or where there is no market (yet) is just not that sexy. ... Hence, the Innovator's Dilemma: whether you innovate or not, you risk downward mobility.

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Be assured that you have no idea what will come next
Because disruptive innovations are in search of a yet-to-be-defined market, we can't know the opportunity at the outset. "What you can know is that the markets for disruptive innovations are unpredictable, and therefore your initial strategy for entering a market will be wrong," ...  for 90 percent of all successful new businesses, the strategy the founders initially pursued didn't lead to the business' success.

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Throw out the performance metrics you've always relied on
"A disruptive innovation must measure different attributes of performance than those in your current value networks,"

...

Your odds of success will improve when you pursue a disruptive course
... firms seeking growth via new markets are 6x more likely to succeed than firms seeking growth by entering established markets, and the revenue opportunity is 20x greater. It's counterintuitive, isn't it? When we start in a place where no one else wants to play, where the scope of the opportunity appears limited, the odds of success actually improve."

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Competir para ser o melhor significa competir no campeonato onde está toda a gente, competir para ser o melhor significa procurar um espaço disputado por muitas outras PME's, pelo menos tão diligentes e inteligentes quanto a nossa.

Trechos retirados de "Disrupt Yourself"

Pensamento contrário

Ao longo dos anos temos aqui escrito sobre o fim da média:

• Por que não podemos ser uma Arca de Noé
• Polarização dos mercados
• Stuck-in-the-middle
• Fantasmas estatísticos

Sobre o triunfo da cauda longa sobre a distribuição de Gauss. 

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Porque acabou a média, porque acabou o mercado do meio termo, porque existirão cada vez mais nichos povoados por tribos, acabou a Terra plana e homogénea.

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Por isso, é interessante que o autor de "O mundo é plano" escreva "Average Is Over".

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Contudo, continua a prolongar as projecções do passado para descrever o futuro. 

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Às segundas, terças e quartas, mundo e meio escreve sobre como o modelo de negócio da Apple é superior e diferente do dos outros. às quintas, sextas e sábados, o mesmo meio mundo, usa o exemplo das operações, da cadeia de fornecimento da Apple para concluir que a produção no Ocidente não tem futuro.

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Quantas empresas precisam de produzir ao ritmo e no volume que a Apple vende? Quantas empresas podem competir em diferentes mercados e apresentar as mesmas necessidades de cadeias de fornecimento em capacidade instalada?

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Parece que as pessoas lêem, estudam, decoram umas palavras-chave mas não reflectem. Tomemos o canvas de Osterwalder como ferramenta para ilustrar um modelo de negócio:

Os parceiros, as operações e os recursos não são independentes dos clientes que decidimos servir e da proposta de valor que resolvemos oferecer. 

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Assisto a jogos de andebol de escalões juvenis que muitas vezes me fazem recordar o mundo dos negócios. As equipas são muito heterogéneas, por isso, quando uma equipa mais fraca defronta uma rival mais poderosa e joga acelerando o jogo... dá os trunfos à outra equipa.

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Nos negócios é a mesma coisa, a Apple montou um modelo de negócio bem sucedido. Bom para ela! Faz sentido replicar o seu modelo de negócio? Faz sentido replicar a sua cadeia de fornecimento?

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Admiro os feitos da Apple mas não me passa pela cabeça que uma empresa tenha de os copiar. E, como trabalho com PMEs, o meu pensamento de contrário começa logo a funcionar, que modelos de negócio alternativos podem ser criados para que PMEs possam prosperar sem serem esmagadas pelo poder de empresas grandes? É a lição de Gause e das suas paramécias.

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E, ao contrário dos jogos de andebol, o caminho que recomendo quase sempre é o subversivo, como podemos dinamitar este jogo e as suas regras e, criar um outro com regras feitas à nossa medida? Uma PME não pode deslocalizar-se integralmente, tem um passado, tem uma história que a tolhe e que a potencia. 

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OK! Que clientes-alvo podemos servir, oferecendo que proposta de valor, assente naquilo que a nossa história potencia?

BTW, basta recordar o que se escreve sobre a necessidade imperiosa das empresas investirem nas redes sociais... conhecem o FB da Apple? E o twitter?