Acerca do que não é "estratégia"

Excelente artigo "So, you think you have a strategy?" de Freek Vermeulen.
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Os teóricos que estão sempre prontos para amaldiçoar os empresários portugueses não perdem nada em ler o artigo e em perceber que o mesmo não foi escrito a pensar nesses patrões. E, no entanto, a vida não é um mar de rosas lá fora.
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"Most companies do not have a strategy.
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when it comes to strategy, I’d say there are three types of CEOs:

• Those who think they have a strategy — they are the most abundant
• Those who pretend to think that they have a strategy, but deep down are really hesitant because they fear they don’t actually have one (and they’re probably right) — these are generally quite a bit more clever than those in the first category, but, alas, are fewer in number
• Those who do have a strategy — there are preciously few of them, but they often head very successful companies

I often wonder why such bright CEOs and their deputies miss the most basic necessities of cogent and executable strategy. They fail because they:

• Are not really making choices Strategy, above all, is about making choices; choices in terms of what you do and what you do not do. (Moi ici: O que vamos fazer e o que não vamos fazer!!! Terry Hill, Steve Jobs e Gordon Ramsay são/foram mestres nesta necessidade de concentração no essencial. BTW, o que é que esta empresa não vai fazer?)... companies don’t concentrate; they cannot resist the temptation of also doing other things that, on an individual basis, look attractive. As a consequence, they end up with a bunch of alternate (sometimes even opposing) strategic directions that appear equally attractive but strangely enough don’t manage to turn into profitable propositions.  (Moi ici: Pena que poucos conheçam a curva de Stobachoff ou os números de Jonathan Byrnes) Too many strategies lack focus.  (Moi ici: Concentração, concentração, concentração no que é essencial!!!)
• Are stuck in the status quo Another variant of this is the straightjacket of path dependency, meaning that companies write up their strategy in such a way that everything fits into what they were already doing anyway. This is much like generating a to-do list of activities you have already completed. Last year. There might be nothing wrong with sticking with the tried and true, if it so happens that what you were doing represents a powerful, coherent set of activities that propels your company forward. Regrettably, more often than not, strategies adapted to what you were doing anyway results in some vague, amorphous marketplace statement that would have been better off in a beginners’ class on esoteric poetry, because it is meaningless and does not imply any real decision about what needs to be done in order to be a vital company in the next one to three years. (Moi ici: Falta-lhes espírito de matador, espírito assertivo... são como os treinadores de futebol que tentam tirar pressão de cima da equipa. Lembro-me sempre das fotocópias que Mourinho colou no balneário do FC Porto - para aumentar a pressão sobre os jogadores!!!) ...
• Have no relationship to value creation Sometimes companies make some decisive choices, but it is wholly unclear why these choices would do the enterprise any good. Strategy is not just about making choices; executives need a good explanation why these choices are going to create the company a heck of a lot of value. (Moi ici: Só os escolhidos é que falam de valor, os outros falam de preço, de custos, de competição, de benchmark, de... Os eleitos pensam na vida, na experiência de uso na vida dos clientes.) Without such logic, I cannot call this line of thinking a strategy at all. ...
• Are mistaking objectives for strategy We want to be number one or two in all the markets we operate in. Ever heard that one? I think it is bollocks. ... but the real question is how. We want to be number one or two in the market; we want to grow 50 per cent next year; we want to be the world’s pre-eminent business school — and so on. These are goals, possibly very good and lofty ones, but in terms of amounting to a strategy, they do not. You need an actionable idea and a rationale — a strategy — of how you are going to achieve all this. Without a true plan of action, lofty goals are but a tantalising aspiration.
• Keep it a secret The final mistake I have seen, scarily common, as to why CEOs who think they have a strategy don’t actually have one (despite circumventing all of the above pitfalls) is because none of their lower-ranked employees actually know about it. A strategy only becomes a strategy if people in the organisation alter their behaviour as a result of it. ... A good litmus test is to simply ask around: if people within the organisation do not give you the same coherent story of how the company is to prosper in the future, chances are it does not have a strategy, no matter how colourful the Powerpoint slides. These slides may fade in powerfully on the projection screen, but (in the marketplace) they fade out into strategic oblivion."

Reflexões e especulações

A propósito de "Crise na Europa pode trazer mais negócio para a Mundotêxtil"
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Não conheço, nunca visitei a Mundotêxtil, nem tenho mais informação a não ser a deste artigo. Por isso, tudo o que escrevo é uma especulação com base em ... feelings.
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"Mas mesmo estando presente em grandes superfícies, como o Carrefour ou o E-Leclerc, ou produzindo para marcas como a Gant, a Escada e a Esprit, a Mundotêxtil riscou do seu dicionário de negócios o verbo "acomodar". (Moi ici: Espero que no chão-de-fábrica a empresa pratique o "plant-within-plant" de Skinner e que na área comercial tenha gente diferente para propostas de valor diferente. Sem isso... há o risco de acabar "stuck-in-the-middle" e de não aproveitar a polarização dos mercados) "Se nos mantivermos estáticos, é óbvio que vamos ter uma quebra nas vendas e perder facturação. Na Europa ainda há mercados para nos expandirmos.
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Têxtil já não é mundo único
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Esta unidade têxtil está longe de ser unidireccionada. O presidente da Mundotêxtil, José Pinheiro, tece uma nova linha de desenvolvimento na estrutura da empresa "Somos também uma empresa de serviços, que faz a gestão de ‘stocks’. Na Europa, queremos associar-nos às grandes marcas que precisam de têxteis-lar, como a Kelvin Klein, a Ralph Lauren ou a Gant Todas essas marcas não têm estrutura para as os têxteis-lar mas procuram parceiros", frisa. (Moi ici: Cuidado com o querer ser tudo para todos debaixo do mesmo tecto)
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Exemplo: "Somos nós que produzimos e distribuímos a Gant. Fazemos tudo aqui e é isso que queremos ser em Portugal, uma plataforma de distribuição das grandes marcas", remata o presidente da Mundotêxtil."
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"Temos os clientes, e se tivermos outro tipo de produto, mesmo que 10% mais caro do que os indianos, temos as portas abertas." (Moi ici: Por um lado, o negócio da diferenciação, do valor acrescentado)
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"O preço médio de Portugal na exportação foi de nove euros/quilo. A seguir a nós, vem a Turquia [sete euros/quilo]." (Moi ici: Por um lado, o negócio da venda ao quilo... eu, ignorante da realidade da Mundotêxtil interrogo-me: Como funciona o mosaico de actividades? Como funcionam actividades tão díspares? Aposto que é por isso que o presidente da empresa afirma " tem de se "trabalhar como um cão"" ás segundas, terças e quartas produção em série para venda ao kg na grande distribuição e, à quinta e sexta trabalham para as pequenas séries com valor acrescentado.)
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BTW.
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"O presidente da Mundotêxtil até gostaria de vender no Brasil, um mercado que diz ter potencial. Mas as taxas aduaneiras de 91% deixam as toalhas nacionais do lado de cá."(Moi ici: Não se esqueçam deste número, 91%, sempre que ouvirem as palavras sedutoras e enganadoras de um ministro brasileiro a convidar os empresários portugueses. Por isto, por esta protecção, é que a indústria brasileira não consegue exportar e está sempre a competir em casa com as importações chinesas do mesmo campeonato)

Emergir uma nova economia sem Criador, sem Planeador, sem Geometra (parte III)

Parte II.
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Novos tempos requerem modelos mentais diferentes.
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A natureza tem horror ao vazio...  a vida não planeia. Perante constrangimentos e restrições, fuça até encontrar uma alternativa.
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"The Way Companies Are Getting Financed Is Completely Changing"
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"The way companies are getting financed, is changing, from start to finish. And, excitingly, it's increasingly not just technology companies.
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There are, as best as we can tell, many new steps for financing that awaits a growing company."

Antropologia e relações amorosas

"The biggest enemy of top-line growth is analysis and its best friend is appreciation. Sure, in a small minority of companies and industries, like the smartphone business these days, there is explosive growth, and if an analysis is done of past trends, it shows lots of opportunity for top-line growth.
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But in the majority of businesses, if the available data are crunched, it shows a slowly growing industry — one growing with GDP or population. That generally convinces the company in question that there aren't really opportunities for top-line growth, and that in turn becomes a self-fulfilling prophecy.
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The fundamental reason is that analysis of data is all about the past. Data analysis crunches the past and extrapolates it into the future. And the past does not include opportunities that exist but have not yet happened. So, analysis conspicuously excludes ways to serve customers that have not been tried or imagined or ways to turn non-customers into customers.
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Thus the more we rely on data analysis, the more it will tell a dour story on top-line growth — and not give particularly useful insights.".
Por isto, também por isto, é que a tríade só conhece o preço como alavanca competitiva. Por isto, também por isto, é que falo de relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos. Por isto, é que escrevo sobre o "optimismo não documentado"... e lembram-se da frase "valor não é um cálculo, é um sentimento"?
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Quando as empresas em sectores competitivos contratam gestores de topo que não conhecem o negócio... como é que eles podem adquirir este conhecimento não documentado? E quando conhecem o negócio, como podem fugir à armadilha da análise?
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O CEO da Office Depot's Kevin Peters responde a estas perguntas!!!
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Observando e conversando com os clientes!!! 
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Antropologia pura e dura!!!
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"If instead, the core tool is not analysis but rather appreciation —deep appreciation of the consumer's life — what makes it hard or easy; what makes her (in this category) happy or sad — there is the opportunity to imagine possibilities that do not exist.
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Organizationally and behaviorally, analysis and appreciation are two very different things. Analysis is distant, done in office towers far from the consumer. It requires lots of quantitative proficiency but very little experience in the business in question. It depends on data-mining: finding data sources to crunch, often from data suppliers to the industry. Appreciation is intimate, done in close proximity to the consumer. It requires qualitative proficiency and deeper experience in the business. It requires the manufacture of unique data, rather than the use of data that already exists.
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In my experience, most organizations have more of the former capabilities and behaviors than of the latter and hence most struggle with top-line growth. The biggest issue isn't the absence of top-line growth opportunities but rather the lack of belief that they exist. And that is driven by the dominance of analysis over appreciation."

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Excelente reflexão de Roger Martin em "You Can't Analyze Your Way to Growth"

As ilusões do fim ... precedem o fim das ilusões

Neste artigo do DE "Verão alargado causa quebra acentuada nas vendas de calçado" pode ler-se:
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"... nas lojas Foreva, as vendas caíram mais de 55% nas primeiras semanas de Outubro face ao mesmo período de 2010. "A crise e o Verão tardio" são responsáveis por esta acentuada quebra, explica o empresário, embora na última semana, com as primeiras chuvas, tenha sentido uma recuperação. Fortunato Frederico admite até que, este ano, a rede Foreva pode "pisar o risco vermelho". A rede de mais de 60 lojas no País facturou quase 20 milhões de euros em 2010.
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"Esta época de Inverno não existe", diz André Fernandes, responsável da Evereste, empresa que detém a marca Cohibas. "O consumo está a baixar, não há repetições para o mercado nacional" e este travão nas vendas vai "ter consequências para as épocas seguintes, pois os lojistas vão ficar com 'stocks' nas lojas e depois vão ser mais cautelosos nas compras".
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André Fernandes lembra que as lojas estão prestes a entrar em promoções e que se perdeu a oportunidade de ganhar margem. "Todos estão apreensivos com a baixa de poder de compra", frisa. "O atraso do Inverno está a resultar numa quebra brutal do negócio", (Moi ici: Agora a culpa é do Inverno?) salienta Domingos Almeida, director-geral da Camport. "O regresso às aulas foi mau e Outubro está igual, já não vai haver repetições." Domingos Almeida salienta ainda "que as cobranças estão terríveis" devido à quebra nas vendas dos lojistas.
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Miguel Oliveira, que detém a marca Vírus, admite que "Outubro é um mês muito forte para o botim e bota e, este ano, só se vendem sabrinas". Os clientes portugueses da Vírus "estão amedrontados, nem lhes apetece fazer as montras", adianta."
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Exportações seguram vendas
Só as vendas para o exterior parecem estar a segurar as empresas. Miguel Oliveira, que exporta 90% da produção, estima para este ano um crescimento de 5% nas vendas. Fortunato Frederico também prevê um crescimento entre 8 a 10% nas vendas da Fly London, apoiado nas vendas ao exterior.
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Já Domingos Almeida estima um aumento de 5 a 7% no volume de negócios da Campeão Português, que detém a Camport. Este crescimento será alavancado nas exportações, que valem 60% do negócio da empresa. Mas a "exportação começou a abrandar, a Europa começa a não crescer e o motor da Europa, que é a Alemanha, está a abrandar", alerta."

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Basta olhar para os números do retalho no canário grego para imaginar a queda no mercado nacional do têxtil e calçado.

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Ou, esperar que a evolução do calçado português tenha realmente evoluído para o nicho da moda e possa aspirar a um desempenho semelhante ao dos cosméticos... 

Lições do canário grego

A propósito de "“Hecatombe” no comércio esperada para Dezembro atingirá mobiliário e electrodomésticos" julgo interessante aproveitar o exemplo do canário grego sobre o que vai ser mais atingido no mundo do retalho português em 2012:
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Tabela retirada de "Greek retail sales slip 1.5% in August year-on-year"

É a experiência de uso na vida dos clientes, não as especificações

Na passada sexta-feira, ao final da tarde, depois de preparar o projector, o PC e os materiais para a sessão final de uma acção de formação, descobri, esquecida em cima da mesa, uma proposta comercial da empresa.
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Removi a capa e apreciei a primeira página...
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E pensei para comigo: "Engenheiros!"
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E, depois, recordei-me que tinha uma proposta para fazer no fim-de-semana... será que as minhas propostas também são assim?
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Se calhar...
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A proposta que eu tinha encontrado em cima da mesa começava por listar, numa longa e exaustiva lista, as especificações, os atributos técnicos da máquina.
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As minhas propostas tentam explicar como vai ser a intervenção, quais as etapas, quais as actividades, quais os entregáveis de cada uma.
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Engenheiros a tentarem explicar o que fizeram ou vão fazer, ou vão entregar, a comprometerem-se numa linguagem que só eles entendem.
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É tão difícil calçar os sapatos do cliente e ver o mundo pelos seus olhos... Scott McKain voltou a avivar-me a memória:
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"Get in front of the customer and take that one-sheet and tell them everything about our product.
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The fundamental question is: Where is the FOCUS? On you — or the benefit for your clients and prospects?)
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Is your organization — are YOU — more focused on your marketing materials than what your customer needs?
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 the target prospects don’t CARE about his [supplier] product. They care about THEIR practice!"

Mongo vai ser assim

Via @fredericolucas cheguei a este artigo relacionado com a vida no planeta Mongo:
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"3D Printing Your Party Shoes: Hit or Miss?"
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Mongo é isto, é esta rapidez, é esta liberdade, é esta diversidade.
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E os estudantes de Design acham que não têm futuro?

O que é uma função crítica?

Na passada segunda-feira de tarde, quando cheguei a uma empresa tinha um post-it à minha espera:
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"O que considera uma função crítica?"
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Isto por causa do diapositivo nº7 da apresentação "O que medir", onde se apresenta o indicador "Taxa de funções críticas competentes"
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Lá dei a minha explicação. Ontem, tentei sistematizar a explicação num conjunto de diapositivos e saiu isto:
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View more presentations from Carlos da Cruz

Democracia e padrão ouro

"In his book "Golden Fetters", Barry Eichengreen argued that one reason the gold standard failed to work after the first world war was that most states had become democracies; regular doses of austerity were needed to ensure sound money. But that was politically impossible once the working classes had the vote, especially as politicians were worried about the threat of communist revolution."
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Interessante ponto retirado de  "Voting away your debts"

Ganda mistura

"Europe Debt Crisis Threatens Asian Growth"
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"China Manufacturing Index Drops to Lowest in Almost 3 Years"
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"China minimum wage up by 21.7% despite economic cooling"
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"None the less, let us briefly dwell on what could go right, if only to encourage us to achieve it" que cenários optimistas podemos desenhar para as nossas PMEs?
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Tenho umas ideias...
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É que o dinheiro não falta só por cá...

E vão viver de quê?

"Com um volume de vendas de 20,4 milhões de euros, a Imperial registou, em 2010, um aumento de 14 por cento no seu volume de vendas para o mercado externo, destacando-se os países da América Latina, África e Europa de Leste. A previsão de crescimento da exportação em 2011 é de 15 por cento e o peso das vendas no exterior representam já 20 por cento do total. É de sublinhar que a taxa de crescimento das vendas nos últimos 5 anos foi de 30 por cento."
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Trecho retirado de "Imperial - Chocolates nacionais conquistam mercados externos"

Indicadores e batoteiros

A revista Harvard Business Review deste mês publica um artigo que merece alguma reflexão "Office Depot's President on How "Mystery Shopping" Helped Spark a Turnaround" de Kevin Peters.
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"The office products retailer was measuring customer service using metrics— such as the cleanliness of bathrooms—that didn’t drive sales. (Moi ici: Erro fatal cometido por tantas empresas. Medir e monitorizar indicadores que não têm nada a ver com a estratégia) Its new president is trying to fix that by retraining the staff and transforming the company.
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When I became the leader of Office Depot’s retail stores in the United States, in 2010, the first thing I tried to do was figure out the meaning of a puzzling set of facts. Our sales had been declining, and although that’s not unusual in a weak economy, they had declined faster than the sales of our competitors and of retailers in general. At the same time, the customer service scores our third-party mystery-shopper service was reporting were going through the roof. This didn’t make any sense. How could it be that we were delivering phenomenal service to our customers, yet they weren’t buying anything?

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To understand these contradictory data points, I decided to do some mystery shopping myself. (Moi ici: Recolher informação em primeira mão, antropólogo que mergulha na tribo. Por exemplo, quantas vezes por mês é que um administrador de uma CP viaja incógnito num suburbano? E no metro? E no Pingo Doce? ... E numa obra? Ainda esta semana fiquei impressionado com a falta de espírito crítico numa obra na via pública em Famalicão... descarregar separadores de betão por métodos artesanais... fez-me lembrar um berbequim manual que o meu pai comprou em 1969) I didn’t wear a suit. I didn’t wear a blue Office Depot shirt like the ones employees wear in all our U.S. stores. Instead I wore a faded pair of jeans, a T-shirt, and a baseball cap. I didn’t tell anyone I was coming to visit, and in most cases I didn’t let anyone know afterward that I’d been in the store. What I wanted was to experience Office Depot in the same way our customers do. Over the next several weeks I visited 70 stores in 15 or more states.

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Our mystery-shopping scores were correct. You know what was flawed? Our scoring system. We were asking the wrong questions. (Moi ici: Os indicadores contam histórias, podem é ser histórias sem relevo para a composição da Grande História que é a estratégia de uma empresa. Sem um balanced scorecard assente, ou decorrente de um mapa da estratégia, é muito difícil medir o que realmente interessa.) We were asking, Are the floors clean? Are the shelves full of inventory? Are the store windows clean? Have the bathrooms been cleaned recently? Think about that for a moment: How often do you go to the bathroom while shopping for office supplies? It turns out that customers don’t really care about any of that. Those factors don’t drive purchases, and that’s why our sales were declining. It would be easy to blame our associates for ignoring shoppers, but under the system we’d built, they weren’t doing anything wrong. They were doing exactly what we’d asked them to do—working to keep stores clean and well stocked instead of building relationships with customers. (Moi ici: As pessoas comportam-se de acordo com os estímulos que proporcionamos!!! Acho sempre graça a as empresas surpreenderem-se porque os seus vendedores desprezam os produtos que lhes dão menos comissões. Duh!!!!!!! Estavam à espera de quê!?!) 

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My conversations with customers   (Moi ici: Muito mais interessante que os inquéritos de satisfação...)  gave me three insights into how we should transform our business to become more competitive: One, we had to reduce the size of our stores. They were too large and too difficult to shop in. Two, we had to dramatically improve the in-store experience for our customers. That meant retraining our associates to stop focusing on the things our existing system had incentivized them to do and focus on customers instead. Three, we had to look beyond office products to provide other services our customers wanted. They wanted copying, printing, and shipping. They wanted help installing software and fixing computers. We needed to expand our offerings if we were to remain relevant to our customers."  (Moi ici: Basta conversar com os clientes sem ideias pré-concebidas e pensar na experiência de compra)

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E, como tantas vezes refiro aqui, sob o marcador da "batota":

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"When a retailer delivers poor service, many people are quick to blame the employees. In my experience, it’s more complicated than that." (Moi ici: Quantos funcionários nascem ensinados? Quantos funcionários sabem qual é a experiência que a loja quer proporcionar? Ás vezes aparecem uns fora de série... mas, como digo nas empresas, temos de colocar gente normal a ter desempenho excepcional. E, isso só acontece quando o sistema prepara as pessoas para entregarem esse desempenho de forma natural, por isso é que lhe chamo "batota", porque quem está de fora não imagina a preparação por trás de uma actuação ... "normal" )

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O exemplo do vinho

Olhem para este mapa:

Um mapa dos vinhos e outros produtos vitivinícolas com Denominações de Origem.

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Retrata a forma como se tem de competir num mundo globalizado... em vez de uniformização, diferenciação. Em vez de copiar, diferenciar. Em vez de passar por anónimo, assumir uma identidade.

E vão viver de quê?

"Vinho e azeite brilham no 'cluster' que cresce há cinco anos"
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"Em 2010, o sector do azeite totalizou 156 milhões de euros, representando 8,2% das exportações nacionais de bens alimentares. Com um total de 46,5 toneladas exportadas, no mesmo período, o azeite tem como principais destinos de exportação o Brasil (63,4%), Angola (9%), Espanha (8%), Venezuela (6%), EUA (5%) e Cabo Verde (3,5%).
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Em 2009, trabalhavam no sector do azeite 454 empresas, que representavam 4,4% das empresas da indústria da alimentação. Neste mesmo sector, no mesmo período, trabalhavam 1400 pessoas, representando 1,5% do emprego da indústria da alimentação."
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"Com a exportação de 2,5 milhões de hectolitros (o vinho do Porto representa 53%), o vinho totalizou 609 milhões de euros em valor, representando 31,4% das exportações nacionais de bens alimentares.
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Angola, Reino Unido, Estados Unidos, França e Alemanha são os principais mercados de exportação para os quais trabalham sete mil empresas (2009), cerca de 70% do total da indústria de bebidas, que empregavam 7900 pessoas, 60% do total da indústria de bebidas e 0,4% do total nacional. No mesmo período o vinho totalizou um volume de negócios de 1,2 mil milhões de euros, ou seja 0,4% da economia portuguesa.
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Com quotas mais modestas nas exportações nacionais (entre 0,4% e 0,1%), mas com crescimentos dignos de registo, entre 2005 e 2010, estão os açúcares de cana ou beterraba e sacarose quimicamente pura (16,4%), outros produtos agrícolas preparados ou conservados, não congelados (16%), águas e água minerais gaseificadas e adicionadas de açúcares (15,2%), tomates preparados ou conservados, excepto em vinagre ou ácido acético (13,4%) ou enchidos e produtos semelhantes de carne, miudezas ou sangue (10,5%)."

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Não consegui encontrar fontes que suportem a afirmação, mas já ouvi ex-ministro da Agricultura afirmar, na televisão, que Portugal exporta mais flores do que vinho.

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E vão viver de quê?

Para criar emprego sustentado há, primeiro que criar riqueza sustentada

"OIT defende que os mercados devem estar ao serviço do emprego"

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Esta gente da OIT deve ser constituída por elementos da tríade, só pode.

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O emprego não é a finalidade. O emprego é uma consequência. 

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Se uma empresa gerar riqueza, pode gerar emprego. Se uma empresa não criar riqueza, não tem futuro e sem futuro... não há emprego.

Desenvolver acções correctivas

Esta manhã, vou usar estas duas figuras para iniciar uma conversa sobre a necessidade de desenvolver acções correctivas:

 Perante uma não-conformidade, as empresas demasiadas vezes ficam pelo seu tratamento apenas... ficam pela correcção, ficam pelo tratamento dos sintomas, ficam pela eliminação da falha.
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Ou seja, não põem em causa o standard, o padrão, a referência de trabalho. Por isso, nunca dão o salto do ciclo do controlo do quotidiano, para o ciclo da melhoria onde desenvolvem uma acção correctiva que ataca a(s) causa(s) da não-conformidade:

Diz-me com quem tomas banho e dir-te-ei se tens futuro (parte II)

Há dias escrevi dois postais com o título "O regresso do alfaiate e da modista" (parte I e parte II) onde listei vários exemplos que ilustram o advento do planeta Mongo.
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A explosão da diversidade na procura, a diversificação dos nichos estão a criar o mundo da cauda longa.
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E nesse mundo, um mundo onde o design vai ser cada vez mais importante e mais presente para fazer a diferenciação, os alunos de Design andam nesta lamuria de velhos derrotados. Sexta-feira passada conversei com uma designer que está cheia de trabalho!!! E o futuro é cada vez mais trabalho para o design.
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O @joaomiranda chamou-me a atenção para este artigo "Paths out of The Great Stagnation" e sobretudo para a qualidade e temática dos comentários.
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Mais um artigo que ilustra o advento de Mongo com a vulgarização da impressão 3D e o desenvolvimento de materiais aditivos com desempenho semelhante aos metais. Como se pode ler no primeiro comentário:
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"Imagine a world where you could not only get an iPod in one of six colors, but also one of six shapes?
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There’s also a huge convenience factor. Imagine your mechanic tells you he needs to order a part, which he does and then proceeds to print over his lunch break.
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There’s also a huge advantage in not having to warehouse parts. Imagine an auto parts company with no warehouse. There’s no need to keep parts from older of obscure parts in supply…just download them and print.
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And of course, you could have one in your home. I buy all sorts of expensive, small run parts for classic cameras. If I could just print them in my home, I could design or download them myself. Not only would it be cheaper, but I wouldn’t have to wait a month for these things to arrive from china.

And a product designer wouldn’t need to the corporate apparatus necessary to negotiate with a Chinese manufacturer, tool up the factory, produce en masse, ship and deliver. They just need to make a cad file, upload it and sell it to me. It’ll create a long tail environment or manufactured goods.
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Many experts say that the marginal cost of 3d printing will someday nearly Match that of traditional manufacture."
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Conseguem imaginar o futuro? A variedade, a diversidade, ... conseguem sonhar?
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Com quem é que os alunos de Design tomam banho?
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O que estão a fazer para se prepararem para esse futuro? Para o fazerem acontecer?
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Diz-me com quem tomas banho e dir-te-ei se tens futuro (parte I)

Por uma vez, de acordo com Noronha do Nascimento

"Noronha Nascimento minimiza papel do Direito no combate à crise"
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"«O Direito não provocou por si crises económicas nem nunca as resolveu. Tudo depende das opções económicas, que são opções políticas», afirmou Noronha do Nascimento"

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Basta recordar este e este outro postal.

Uma sugestão de negócio sintonizada com o tempo

E que tal criar um modelo de negócio na net para venda/compra de roupa usada?
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"How a Used-Clothing Site Raised $8.4 Million in Venture Capital"