Lições de Hidden Champions (parte III)

Parte I e parte II.

Recordar "Niching down" ao ler mais uns trechos de "Hidden Champions":

"One aspect of market definition closely connected with focus relates to the breadth or depth of the product portfolio. Here, we look at the product range and/or the value chain. Breadth refers to the number of different products a company offers. 

...

Among the hidden champions, we predominantly see a deep value chain coupled with a narrow definition of the relevant market.

...

[Moi ici: Segue-se um exemplo] "We analyzed the entire market for commercial dishwashers and found that our world market share was well below 5%. We were an insignificant follower. This prompted us to completely realign our strategy. We tailored our services to serve hotels and restaurants exclusively. We even changed the company's name to Winterhalter Gastronom. We now define our business as providing services for clean glassware and chinaware in hotels and restaurants and take full responsibility for this. We have extended our range to include water treatment systems and our own brand of dishwashing agents. We offer excellent, round-the-clock service. Our world market share in the hotels/restaurants segment is now 15%-20% and increasing. In this market segment, we are always first choice."

...

Numerous hidden champions take their market definitions even further and specialize in extremely narrow niches. Some "create" their markets so that there are no real competitors and they have 100% market share. 

...

On a world scale, even a superniche like that can have an attractive volume. [Moi ici: Recordar O fim da barreira geográfica] The Swedish firm Poc does not aim for the far larger market for protective motorcycle helmets but has deliberately concentrated on the small segment of protective ski helmets. On the motorcycle helmet market, the company wouldn't stand a chance against strong market leaders like HJC from Korea, but Poc is set to become the global number one in protective ski helmets. Ismet Koyun says, "There is no competition for our technology in the world.""

Trechos retirados de "Hidden Champions of the Twenty-First Century Success Strategies of Unknown World Market Leaders" de Hermann Simon. 

Pergunta sincera, pergunta honesta

No último mês já escrevi quatro postais com o mesmo título - O risco de voltar a trabalhar com a China (parte IV).

A China é o banhista gordo. Sair da China provocará/provoca "engarrafamentos" em todo mundo.

Ontem de madrugada, antes de sair de casa, vi este artigo no Financial Times, "BlackRock's Fink says Ukraine war marks end of globalisation":

"Russia's invasion of Ukraine will reshape the world economy and further drive up inflation by prompting companies to pull back from their global supply chains, BlackRock's Larry Fink has warned.

"The Russian invasion of Ukraine has put an end to the globalisation we have experienced over the last three decades," Fink wrote in his annual chairman's letter to shareholders of BlackRock, which oversees $ 10tn as the world's largest asset manager.

...

The letter did not mention any specific country that would be hurt by the shifts, but Fink wrote that "Mexico, Brazil, the United States, or manufacturing hubs in southeast Asia could stand to benefit". Other investors have argued that the last group could substitute for China, where BlackRock last year launched a set of retail investment products."

Entretanto, à hora do almoço vi a capa do JdN e li o artigo "Guerra na Ucrânia trava globalização a fundo"... e só uma vez mencionam a China e indirectamente. Escrever sobre globalização e não falar na China!!! Escrever sobre globalização e reduzi-la a compra de petróleo e matérias-primas à Rússia!!!

Eu tento olhar para a big-picture. Por exemplo, na figura que se segue todos os actores estão no país, excepto os consumidores que podem estar cá ou no estrangeiro:

Qual é, qual deve ser o papel de uma associação empresarial nesta teia de interesses conflituantes?

Com China, com a globalização como a conhecemos nos últimos 30 anos, os fabricantes nacionais ou sobem na escala de valor, ou estão condenados a fecharem portas. Não pela falta de competitividade, mas pelo aperto dos salários promovido pelo governo de turno. As marcas intermediárias entre consumidores mundiais e fabricantes nacionais têm o poder de optar por fabricantes estrangeiros.

Sem China, sem a globalização como a conhecemos nos últimos 30 anos, os fabricantes nacionais não precisam de subir na escala de valor, precisam apenas de serem capazes de aumentar os preços para suportar o aumento de custos. As marcas intermediárias entre consumidores mundiais e fabricantes nacionais perdem poder, a procura passa a ser maior do que a oferta de capacidade produtiva, pelo menos no curto-médio prazo.

Qual é, qual deve ser o papel de uma associação empresarial nesta teia de interesses conflituantes?

Em Novembro último publiquei Mea culpa (parte II) onde escrevi:

"Um empresário, um patrão, não tem como responsabilidade mudar o mundo, tem como responsabilidade liderar a sua empresa. Por outro lado, o desafio de a manter à tona é tão grande que raramente encontra tempo para pensar no depois de amanhã, simplesmente reage, o quotidiano é que assume o comando. É cada vez mais difícil encontrar pessoas para trabalhar a receber os salários que pode pagar? Em vez da subida na escala de valor, temos a race to the bottom: Arranjar quem o faça no Brasil, ou na Moldávia ... ou uma prestação de serviços à la Odemira.

Por isso, os portugueses emigram …"

Quando escrevi Moldávia, sabia de uma associação empresarial estar a trabalhar para transferir parte da produção para a Moldávia.

Pergunta sincera, pergunta honesta: Qual é, qual deve ser o papel de uma associação empresarial nesta teia de interesses conflituantes? Apoiar a race to the bottom, ou trabalhar para que se suba na escala de valor, mesmo sabendo que a maioria das empresas no médio prazo não sobreviverá?

Em Novembro o cenário era um.

E em Março de 2022?

A 16 de Março último o Jornal de Notícias publicou o artigo "Calçado perdeu 158 empresas e 4 mil empregos" onde se pode ler:

"Falta de resposta em Portugal está a levar à subcontratação em países como India e Marrocos.

...

A importação de gáspeas (a parte superior do calçado, antes de lhe ser aplicada a respetiva sola) ou até de produto acabado de outros países, nomeadamente da India e, mais recentemente, de Marrocos, tem sido uma das soluções adotadas. E a APICCAPS vai estudar mercados alternativos de forma séria e aprofundada.

"É algo que terá de ser pensado em termos de futuro. Não digo que esta é a estratégia do setor, porque essa será sempre a de centrar a produção em Portugal, que é onde está o valor competitivo, mas não podemos fechar a porta a nenhum tipo de negócio neste momento", frisa João Maia, em declarações a JN/Dinheiro à Vivo, à margem de mais uma edição da Micam, a maior feira de calçado do Mundo, que terminou ontem em Milão."

Como consultor trabalho para ajudar uma empresa a atingir os seus objectivos.

Pergunta sincera, pergunta honesta: Qual é, qual deve ser o papel de uma associação empresarial nesta teia de interesses conflituantes? E em função dos papéis que assume, qual deve ser o apoio dado por um governo a essa associação?

Quando em "Calçado precisa de dois a três mil trabalhadores" no Jornal de Notícias de 13 de Março último leio as palavras de Luis Onofre, presidente da APICCAPS:

"Os preços do calçado "vão inevitavelmente ter que aumentar", embora não tenha estimativas dessa subida, por depender de cada artigo. O problema é convencer os clientes. "Os aumentos, sobretudo dos custos energéticos, têm sido brutais e influenciam muito o preço final do sapato, mas os clientes não aceitam aumentos. Não conseguem, ainda, perceber a real dimensão da situação"

Fico a pensar ...  Qual é, qual deve ser o papel de uma associação empresarial nesta teia de interesses conflituantes?

"what we are looking for are neither heroes, nor processes"

"What About Processes?

The key to all of this debate for the present day is the inability of some innovating organizations to ever get sufficiently close to their customers to really know what they want. That’s when heroes are needed, especially in organizations that are seen as being inflexible, often when involved in the production of high-volume, standardized offerings, or what Eric von Hipple refers to as “manufacturer-dominated” firms. This takes us directly back to Steve Blank’s observation that organizations whose processes are not designed for non-standard work, require individuals to move these organizations into market responses that they would otherwise not consider. Innovation heroics are, indeed, a symptom of a lack of preparedness for surprise, and as surprise becomes more frequent, as the unfamiliar becomes more present, and as time to market continues to shorten, something needs to be added to organizational culture to reduce a reliance upon what would otherwise require an inexhaustible supply of candidate heroes. Let’s be clear, however, that what we are looking for are neither heroes, nor processes; heroes are an admission of process failure, and most processes are not sufficiently flexible for whatever the future is likely to bring.

...

What is needed is a shared understanding of principles that authorize a natural way for the organization to allow unscheduled innovation to happen, and a trust in the employees to make the right choices. This is not heroic, and processes are not involved, either. Instead, it is a combination of beliefs, understanding and staff buy-ins so that the organization is prepared to take surprises in stride."

Trechos retirados de "A New Look For Innovation: Less Heroes, Fewer Processes" 

Quem feio ama, bonito lhe parece.

 

"A NGPT, com sede em Felgueiras, fez uma parceria alicerçada na certeza de que "não ter fábrica é uma vantagem, até quando falta mão de obra como no momento atual. Como subcontratamos, só temos de estar atentos e mudar rapidamente de fornecedor", diz."

Quem feio ama, bonito lhe parece.

Acredito que nos próximos anos a procura pela produção na Europa vai crescer ainda mais, cada vez mais procura de capacidade de produção para marcas, cada vez mais poder para os fabricantes.

Que subcontratados aceitam trabalhar para um parceiro que os trata como dispensáveis? Estas coisas, mesmo que se pensem não devem ser ditas.

Esta prática pode ser vantajosa ou não. Tudo depende da orientação estratégica da marca, e do preço que estiver disposta a pagar num mercado em que a oferta tem mais força.

Trecho retirado de "Após a corrida ao papel higiénico, há uma lição que o negócio dos sapatos pode tirar"

Lições de Hidden Champions (parte II)

Foco, foco, foco... 

"How Hidden Champions Define Their Markets

There are numerous ways to define a market or a business. The oldest version is based on the product: "We operate in the market for dishwashers." This product-oriented definition was heavily criticized by Theodore Levitt in the groundbreaking article Marketing Myopia in 1960. Levitt's criticism of the American railroad companies has become famous. According to Levitt, their definition of their market as "railroads" and not *passenger transport" meant that they overlooked the emerging competition from airlines.

...

The market definition demanded by Levitt is based on customer needs or application.[Moi ici: Recordo logo Think “outcome before output”] "We make clean dishes our business" would be a needs-oriented definition for a dishwasher manufacturer. In addition, markets can be determined by reference to customer or target groups. Staying with our example, this would be: "We supply hotels and restaurants with dishwashing systems.' For example, the CEO of Brother, Seichi Hirata, made the following precise market definition according to target group, "Our main target group is the segment of small offices, home offices and small and midsize companies. We know this business very well and focus on it.

"Our competitors cover all segments. We don't." [Moi ici: É preciso ter muita coragem para não seguir atrás dos concorrentes] Brother achieved market leadership with its office machines in this segment as a result of the narrow market definition.

...

With their market definitions the hidden champions of the twenty-first century generally show a very modern understanding of the market. Customer needs and target groups clearly top the list. 

...

The hidden champions have grown beyond the narrow boundaries of their regions of origin. They view the world as their market, not their country or region. [Moi ici: Recordar "Nichos, co-criação e intimidade à escala" com a lição alemão e o fim da geografia]

...

If we asked a hidden champion selected at random to state the key to its success, the most likely answer would be "We specialize in ...""

"Hidden Champions of the Twenty-First Century Success Strategies of Unknown World Market Leaders" de Hermann Simon 

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Alguma coisa vai mal

Ontem, ao folhear na diagonal o jornal Público do dia fui surpreendido por este título ""Produtos alimentares com marca têm mais dificuldade" em passar aumentos ao mercado".

Quem é que proferiu tal afirmação? 

Jorge Tomás Henriques, Presidente da FIPA, a Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares.

Com que então produtos alimentares com marca têm mais dificuldade em passar aumentos ao mercado? Quer dizer que é mais fácil aos produtos de marca branca passar aumentos ao mercado?

"Toda esta disrupção na cadeia de abastecimento é uma conjugação de factores que designei de tempestade perfeita, porque na realidade tudo se abateu, em simultâneo, sobre uma indústria que estava a crescer nas suas exportações e fez um ano com 14%. Porque, simultaneamente, o aumento destes custos não foi transferido, com excepção de alguns que são absolutamente incontornáveis, nomeadamente aqueles que não têm marca.

Porque todos os produtos assentes numa marca têm muito mais dificuldade na passagem ao mercado destes aumentos."

Alguma coisa vai mal numa marca que tem mais dificuldade em aumentar preços do que uma não-marca.

Ouso dizer que um dos papéis de uma marca é o de poder praticar preços superiores, porque é diferente, porque responsabiliza, porque salienta, …

176% versus 17%

Nos primeiros anos deste século, um grupo de alunos da Letónia com alguns professores vieram a Portugal para uma visita de estudo que durou uma semana. Uma das professoras ficou em casa da minha mãe. A senhora ganhava bem para o nível de então na Letónia, 300 euros por mês.

Vejam a evolução do salário médio na Letónia nos últimos 25 anos:

Vejam a evolução do PIB letão per capita nos últimos 25 anos:

E para comparação, a evolução em Portugal nos mesmos 25 anos:

Entre 1997 e 2020 o PIB per capita na Letónia cresceu 176%, em Portugal cresceu 17%. 

Por que será?

Em Junho de 2009 escrevi o postal "Abençoada internet (parte III)" onde descrevia visualmente o que Edward Hugh tinha escrito uns dias antes sobre a Letónia. Traduzi na altura o que ele escrevia desta forma. Primeiro, o impacte do envelhecimento da população no eleitorado e nas decisões tomadas e as consequências para a população activa:

Depois, como a demografia empurra o país para as exportações. E o ponto fraco de Edward Hugh e daqueles a que eu chamava de tríade, durante o tempo da troika, os encalhados da tríade.

Por exemplo em Dezembro de 2010, "Os encalhados - um subsídio para o desencalhe":

"Enquanto os encalhados macro-economistas defendem que só com a descida de salários as empresas exportadoras ficam mais competitivas..."

O risco de voltar a trabalhar com a China (parte IV)

Parte III, Parte II e parte I.

"The invasion of Ukraine by Russia and sanctions imposed on it for doing so and new pandemic-related shutdowns in China are the latest events to rock global supply chains. Combined with the China-U.S. trade war and other pandemic- and climate-related disruptions, it is certain to accelerate the movement by Western companies to reduce their dependency on China for components and finished goods and on Russia for transportation and raw materials and to lead to more localized, or regional, sourcing strategies. If China decides to back Russia in the Ukraine conflict, it would only fuel that movement.

...

In 2019, just before the pandemic, China accounted for 28.7% of global manufacturing output while the United States accounted for 16.8%

In the last four years, however, the China-U.S. trade war and the supply chain disruptions generated by the pandemic and climate-related events have caused the pace of supply-chain localization to rise significantly. In fact, a January 2020 survey of 3,000 firms, motivated by the China-U.S. trade war, found that companies in a variety of industries — including semiconductors, autos, and medical equipment — had shifted, or planned to shift, at least part off their supply chains from current locations. Companies in about half of all global sectors in North America declared an intent to “reshore.”

...

The Ukraine war and closer alignment of China and Russia will modify profoundly the exchange of energy, raw materials, industrial parts, and goods between the Western world, China, and Russia and promise to accelerate the reshoring trend."

Trechos retirados de "How the War in Ukraine Is Further Disrupting Global Supply Chains"

Há que estar preparado para o safe-fail.

Ao iniciar a leitura de "Hidden Champions of the Twenty-First Century Success Strategies of Unknown World Market Leaders" de Hermann Simon encontrei este trecho:

"When times get tough, the weaker competitors tend to buckle under pressure. This in turn provides the stronger contenders with the opportunity to expand their market position."

Ontem ao ler "What Your Company Can Learn From Southwest Airlines" sublinhei:

"During the 2008 global financial crisis, I had a particularly instructive conversation with a SWA employee. On that morning, I happened to be working in Dallas and flying Southwest. On the TV at the gate, a local news reporter was reading a list of massive airline layoffs. But they never mentioned Southwest. Feeling good as an investor, I noted my relief to the gate agent. She smiled and said, "Want to know why we aren't laying off anyone?" I nodded.

She continued, "A rainy day eventually comes. We've been preparing for this for decades. All the other airlines are loaded with debt--they have no choice but to let people go. But we've been putting money aside, and now we're spending it. In fact, we just opened new operations--would you like to know in which cities?" The gate agent spoke like a CEO. I was looking at the manifestation of economic understanding, transparency, and employee participation."

E recordei "Safe-Fail, NOT Fail-Safe - Alicia Juarrero" - "-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail ou O não-fragilista prepara-se para os problemas ou O fragilismo.

Muita gente em lugares de poder olha para o mundo e vê:

Os poucos, precavidos, olham para o mesmo mundo e sabem que ele é assim:

Há que estar preparado para o safe-fail... ou estar constantemente a pedinchar apoios em Bruxelas.

Lições de Hidden Champions (parte I)

Por volta de 2007/2008 li a primeira edição do livro "Hidden Champions" de Hermann Simon. Agora comprei a versão mais recente, "Hidden Champions of the Twenty-First Century Success Strategies of Unknown World Market Leaders" de 2009.

"How do the hidden champions deal with downturns and crises? The majority seems to actually profit from difficult conditions. Half of the respondents took the view that they survive downturns better than their industry as a whole. Most respondents said that this was definitely true of past downturns and that they expect no changes in this respect. Market shares are newly distributed in difficult market phases, not in favorable economic times. When times get tough, the weaker competitors tend to buckle under pressure. This in turn provides the stronger contenders with the opportunity to expand their market position. [Moi ici: Isto faz-me recordar a minha velha metáfora das salamandras, e que é o excesso dos tempos bons que mata durante os tempos maus] This model is similar to that propounded by the evolutionist Stephen Jay Gould. In his so-called "punctuated equilibria" theory, he asserted that evolution is not a continuous process, but rather occurs in leaps. There are long periods with minimal mutations followed by brief phases with abrupt changes. This hypothesis could well apply to markets in general and to the hidden champions in particular.

...

"Sustained success is largely a matter of focusing regularly on the right things and making a lot of uncelebrated improvements every day."

...

Every firm should be open to learn from successful companies. Until now, this process has mainly been a one-way street running from the large, well-known corporations down to the midsize and smaller firms. About 90% of all case studies deal with large corporations. In other words, only the big companies purportedly have something to teach. It is time to reverse this learning process. As we will see In this book, even large corporations have a lot to learn from the hidden champions." [Moi ici: Muitas vezes aqui no blogue escrevi sobre isto. Gerentes de PMEs lêem o que as empresas grandes fazem, porque só elas têm eco nos media, e pensam que o que serve para as grandes (será que serve?), também serve para as suas PMEs. O que quase sempre dá asneira. Precisam de estratégias diferentes pois servem clientes diferentes]

Pessoas e empatia

Ontem, ao ouvir o final do capítulo 3 de "Making Numbers Count: The Art and Science of Communicating Numbers" fixei estes trechos:

"The string of statistics in the first example doesn’t cohere and doesn’t produce much insight.

But when the numbers take the shape of one human, we can start to feel and understand their implications. We don’t empathize with a marketing demographic; we empathize with a person. We have vast experience with stepping into a story, from our first picture books to the last Hollywood movie we watched. But we’ve never been trained to step into a distribution. A prototype can embody a ream of data, yet remind us that the data merely represents our real customer—one whose children pitch tantrums in grocery stores just like ours do.

You have to do the right analysis to get the right answer. But when you convey the right answer, you don’t have to use the numbers you used to get the right answer. In fact, the most perfect translations of the numbers may have no numbers at all."

E deu-me para recordar a "Mónica e a Maria"... Meu Deus, recuar a Novembro de 2006 em "Quando se acorda atolado num pântano de indefinição...". E depois, é a cascata que ter um blogue desde 2004 permite :

• Pessoas, não estatísticas (2013)
• Quem são os clientes-alvo da sua organização? (2007)

O risco de voltar a trabalhar com a China (parte III)

Parte II e parte I.

• Xi Jinping faces a fateful decision on Ukraine
• China’s Russia Risk
• China's virus cases rise, access to Shanghai tightened
• Ómicron continúa tensionando la ‘supply chain’: China impone confinamiento en Shenzhen

No país do Chapeleiro Louco (parte II)

Parte I.

Afinal a situação ainda é mais absurda...

As tais empresas coitadinhas que têm de ser apoiadas porque não conseguem suportar o aumento do salário mínimo.

Como é que o governo justifica esta utilização do dinheiro impostado?

Tabela retirada de "Dez empresas receberam mais de 100 mil € de apoio"

Onde está essa fábrica agora? Pois, não está ...

Um discurso perigoso...

"Do plástico para os saltos às borrachas para as solas, passando pelos fios e pelas peles, a indústria do calçado está a ficar com as margens cada vez mais esmagadas porque “os clientes não estão a aceitar aumentos” de preços. Ao mesmo tempo, começam a chegar as primeiras faturas de eletricidade com valores cinco vezes mais elevados.

...

O grande problema é que os clientes não estão a aceitar aumentos. É muito difícil. Aliás, tenho ouvido respostas – e de grandes grupos – como ‘vocês têm de inventar soluções dentro da vossa empresa para que sejam mais produtivos’. A minha primeira reação, com alguns nervos, é dizer-lhes: ‘então venham para aqui e tentem fazê-lo’. Além disso, estamos com um problema de falta de mão-de-obra e arranjar tecnologia para implementar nas empresas não se consegue fazer de um dia para o outro.

...

Reconheço que o salário mínimo em Portugal continua a ser muito baixo. Estou de acordo que seja aumentado, mas a produtividade também tem de aumentar – e isso não tem acontecido. Devia crescer mais em função da produtividade. E os próprios trabalhadores são a favor disso. Ou seja, quanto melhor fizermos, mais temos de receber no final. O problema com estas subidas dos últimos anos é que todos os escalões que estão acima começam a ficar muito próximos e isso cria uma instabilidade social muito grande [dentro das empresas]. Mas se fossemos aumentar [os restantes] em proporção, tornava-se difícil de manter a indústria."

Recuo a 2011 e a "Não é impunemente que se diz mal". 

Foco-me naquela frase "a indústria do calçado está a ficar com as margens cada vez mais esmagadas porque “os clientes não estão a aceitar aumentos” de preços" e lembro-me de A importância das margens e de:

Se tem de fazer um braço de ferro para aumentar preços ... então, encare-o como uma mensagem do universo a dizer que tem de mudar algo. Portugal não irá crescer se continuar a “exportar ‘mais do mesmo’”

Os trechos iniciais foram retirados de "Luis Onofre: "Preço dos sapatos nas lojas vai aumentar 20% a 30%, para já"". O mesmo Luís Onofre, numa entrevista ao JN de Domingo último, em "Calçado precisa de dois a três mil trabalhadores" refere: 

"O ganho médio dos trabalhadores do setor passou de 623 euros, em 2009, para 871, em 2019, o último ano disponível, o que representa um aumento de 40%."

Entretanto segundo um artigo publicado algures e que li ontem a APICCAPS refere que os preços cresceram 24% na mesma década. Embora as minhas contas apontem para 16%.

Em 2015 escrevi sto sobre uma empresa têxtil: Mais um exemplo do regresso do têxtil. 

Em 2019, acerca da mesma empresa, escrevi isto: A destruição criativa. 

As vantagens competitivas não são eternas, o que hoje funciona pode não funcionar no próximo ano. Turn, turn, turn:

Recordo Mea culpa e Mea culpa (parte II). Já este ano encontrei uma foto da saída dos trabalhadores de uma fábrica de calçado em Karlsruhe (?), na Alemanha, ao final do dia. A foto era dos anos 50 do século passado. Onde está essa fábrica agora? 

Pois ... não está.

Subir na escala de valor, um exemplo

Ontem no postal "Olhar o touro de frente" escrevi acerca do futuro para as explorações leiteiras:

"Trabalha-se o numerador. Segue-se a lição de Marn e Rosiello, há que subir preços da única forma que um mercado competitivo permite, apostando em produtos de maior valor acrescentado, apostando na concorrência imperfeita. Não sei, confesso a minha ignorância, mas talvez criando experiências empresariais que desenvolvam produtos tecnológicos ou farmacêuticos à custa do leite, não necessariamente alimentares. Recordo as escamas do bacalhau islandês e as folhas das videiras."

Sim, eu sei o que costumo escrever aqui: os macacos não voam, trepam às árvores!

Entretanto, estava a preparar-me para sair para a Missa de Domingo quando deparo com este texto, "Kirin looks beyond beer with $870mn push into healthcare and pharma". Um produtor de cerveja, a braços com a quebra do consumo decorrente do Inverno demográfico e da crescente imagem negativa das bebidas alcoólicas no Japão, quer usar a techmogia e know-how sobre o processo de fermentação alcoólica em experiências biotecnológicas, para dar um novo rumo à empresa.

"Kirin will invest about ¥100bn ($870mn) in its healthcare and pharmaceutical businesses over the next three years, as the Japanese brewer pushes beyond the shrinking beer market at home and setbacks to its core businesses in Asia.

...

'If the beer segment would grow forever, it would've been better for us to focus on it, because making a challenge in a new business is very tough," he said.

...

'We want to turn Kirin into a fermentation biotechnology company. We need to grow a new business while the beer segment is still healthy," he added.

...

Kirin wants to use the technology of the beer-making process, in which sugars are converted by yeast to alcohol, in its biotech ventures."

Suspeito que uma abordagem destas, "making a challenge in a new business is very tough", nunca será seguida numa cooperativa sujeita a um processo eleitoral periódico. Uma abordagem destas é arriscada, não garante sucesso, e requer pensamento no longo prazo, disciplina e sangue frio. Uma abordagem destas requer passar poder, gradualmente, para outros "nerds", requer abertura a outro tipo de ecossistema de partes interessadas. Claro que os poderes estabelecidos reagirão, não por maldade, mas porque são humanos. Recordar:

"I'd argue that processes critically important for an organization's existence define its evolution. If something is existentially important, those providing it will have more leverage. And former strongmen become irrelevant. ...

Ergo. Economic processes aren't neutral power-wise. That's a major factor in the evolution of power structures. That would also explain why many in power would sabotage economic development. If it's too complex for them to administer, it will change the power balance, not in their favor."

 

Olhar o touro de frente

Ontem dei uma vista de olhos a um semanário e encontrei um artigo de José Martino intitulado "Agros: que futuro?".

Entretanto, hoje pensei nele e numa perspectiva que não me ocorreu inicialmente. 

Olhar o touro de frente ... sem paninhos quentes, sem subterfúgios, olhar para o contexto, olhar para os números, olhar para os factos, e comunicar com verdade. Sim, é certo que sempre haverá quem acredite no Pai Natal, sempre haverá quem esteja contra a troika e o corte de salários:

Basta assistir a uma reunião de condomínio ... Ou recordar este tweet.

Há anos que escrevo aqui sobre o leite e não sou meigo para os produtores. Operam num sector onde ganha quem tiver o preço mais baixo. O leite é a commodity por excelência no sector alimentar. (Algo que aprendi no livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":."Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")

Operar num sector como o leite implica viver no mundo da Red Queen: “Here you must run faster and faster to get nowhere at all!”

Operar num sector como o leite implica viver num mundo como o das startups que procuram crescer desalmadamente. Quantas vacas tem uma exploração-tipo em Portugal? Não tenho números recentes. 60? 80? Pensem nos custos por litro de leite numa exploração com 30 000 vacas. Pensem nesta evolução nos EUA e pensem no que se passará na Alemanha, Holanda e Bélgica.

Primeiro, alguns recortes do artigo:

"Os produtores de leite bovino estão sob stress extremo na atividade agrícola que desenvolvem, porque, se antes já tinham deficiência financeira de 8 a 10 cêntimos por litro de leite produzido, agora, a seca severa a extrema que assola Portugal acarreta menores produções de forragens, menos alimentos produzidos nas explorações agrícolas, mais, com a guerra na Ucrânia têm combustíveis, energia e fatores de produção mais caros (fertilizantes, forragens, concentrados para alimentação animal, etc.), certamente que o valor do défice será maior e terá variações semanais porque o encarecimento dos inputs para a agricultura faz-se semana a semana.

Não há dúvida de que o valor que o produtor de leite necessita para equilibrar a sua conta de exploração terá de ser pago pela indústria de laticínios, sendo maioritária a detida pelo setor cooperativo.

...

A Agros foi fundada em 1949, emprega 195 pessoas e registou em 2020 mais de 3,2 milhões de euros de lucros. 

...

[Moi ici: Pelos vistos a cooperativa Agros está em processo eleitoral. Daí este trecho que se segue] Na minha opinião, está a ser muito interessante este processo eleitoral porque há um combate no terreno dos candidatos em conquistar delegado a delegado, voto a voto, no objetivo de vencer as eleições, uma oportunidade para colocar ao serviço dos produtores de leite "os milhões de euros que estão entre o produtor e a Lactogal" 

A Agros compra o leite aos produtores e vende-o à Lactogal.

Vamos olhar para números da Lactogal. Vamos trabalhar com dados de 2018:

• A Lactogal processou 820 milhões de litros de leite
• A Lactogal teve 43 milhões de euros de lucro

Como é que pensa o típico político português? Seja socialista de direita ou socialista de esquerda só tem uma receita na cartilha: distribuir!

Vamos pegar nos 4300 milhões de cêntimos de euro de lucro da Lactogal e distribuí-los por cada um dos 820 milhões de litros de leite: se fiz bem as contas dá um aumento de 5,2 cêntimos por litro de leite. Como é que José Martino começa o seu artigo? 8 a 10 cêntimos? E agora será mais ...

Esta política distributivista já vimos que não resulta, mas vamos admitir que ia ser parcialmente aplicada. Que quantidade dos 43 milhões de euros deve ser canalizada para os produtores?

Depois de contabilizados os custos do passado as empresas determinam o lucro, mas o lucro, ou parte dele não é verdadeiramente o que a opinião popular pensa dele, o Lucro: O custo do futuro.

Em casa sem pão todos ralham e ninguém tem razão! Como se sai disto? Olhando o touro de frente, apresentando os factos e propondo alternativas racionais. Como se sai disto? Seguindo o Evangelho do Valor! Acerca do Evangelho do Valor.

O sector leiteiro preciso que os custos em que incorre alavanquem mais valor criado, ou seja, precisa de aumentar a sua produtividade:

Como se faz? 

• Trabalha-se o numerador. Segue-se a lição de Marn e Rosiello, há que subir preços da única forma que um mercado competitivo permite, apostando em produtos de maior valor acrescentado, apostando na concorrência imperfeita. Não sei, confesso a minha ignorância, mas talvez criando experiências empresariais que desenvolvam produtos tecnológicos ou farmacêuticos à custa do leite, não necessariamente alimentares. Recordo as escamas do bacalhau islandês e as folhas das videiras.
• Trabalha-se o denominador. Promove-se a redução do número de explorações e o aumento das restantes. Só que isto traz isto: Sem fugir da concorrência perfeita ...

Ainda há uma terceira alternativa para os produtores. Ver o que ao longo de mais de 10 anos tenho escrito aqui no blogue sobre as explorações inglesas que vendem leite cru, as explorações americanas que ganham mais com o agro-turismo do que com a venda de leite, as explorações francesas que entram nestes esquemas. 

Previsões e cenários

Ontem escrevi sobre o contexto e o futuro no Linkedin. Depois li "Business Forecasts Are Reliably Wrong — Yet Still Valuable". Alguns apontamentos:

"We suggest the following six ways in which business leaders can use fallible forecasts to gain actionable insights.

1. Look at many forecasts, not one.

Studies show that an expert’s individual judgement is often no better than a random guess, whereas combining multiple, independent judgments is more likely to yield an accurate answer. Looking at forecasts in aggregate can reveal the wisdom of the crowd.

2. Look at underlying variables. [Moi ici: Recordar 

Com vinte e muitos meses de antecedência, Outra previsão acertada, 27 meses depois,   

assistia do seu acampamento, amedrontado, acobardado, aos desafios arrogantes do gigante Golias e... ]

Even where there is a spread of forecasts, the collection of forecasts can signal a common set of critical variables or underlying trends.

3. Look at areas of convergence and divergence.

Forecasts with high convergence could be viewed as more likely potential futures for placing conservative bets. Alternatively, diverging forecasts could be seen as alternative potential futures for placing maverick bets, given the outsized value of anticipating or precipitating futures others do not foresee.

4. Look for white space.

Which topics are notably absent from public discourse? [Moi ici: Acho esta particularmente relevante para Portugal. Parece sempre vigorar uma Omertà entre um certo poder e os meios de comunicação social, para não tocar em certos temas] Identifying these can enable you to find white spaces where early-mover advantages are possible, and where you are more likely to have the power to shape future opportunities to your advantage.

5. Look at how predicted trends may shape the nature of competitive advantage.

Often forecasts stop at predicting what will happen. Go one step further to consider the implied impact on how companies will compete. Think about how your company could secure advantage and ways to adapt your strategy to match.

6. Assess your organization’s future readiness.

Consider your organization’s preparedness and resilience for different future scenarios based on the forecasts — considering those with high impact, even if their probabilities are low. Areas of divergence can help identify the scenarios you should be constructing.

Forecasts are oft misunderstood and underutilized, but they can be a powerful tool when approached critically and thoughtfully. Executives who identify the hidden truths within false forecasts may gain a better understanding of the present and perceive early indicators of the future, giving them a leg up in gaining and maintain competitive advantage."

A cristalização

Há semanas escrevemos uns postais sobre a falta de pessoas para trabalhar em Portugal:

• Algumas questões ...
• Seremos todos Odemira

Ontem, no Jornal de Notícias li "Há seis anos que não havia tão poucos a mudar de emprego". Também ontem, na internet li "More Than Half Of Americans Who Quit Their Jobs Last Year Now Earning More, Survey Suggests":

"More than half of Americans surveyed who quit their jobs amid the “Great Resignation” of 2021 are now earning more money and have a better work life balance"

O regime de arrendamento faz do sector da habitação um motor para a cristalização das pessoas em Portugal.

Covid, empresas, estratégias e paisagens enrugadas

Há anos que uso e abuso da metáfora das paisagens enrugadas para falar de Mongo:

• A paisagem enrugada
• Ilustração da narrativa de Mongo (Parte II)
• OMG... e vão viver de quê? (parte VIII) ou Mt 11, 25
• O modelo NK de Kauffman - uma introdução
• Acerca da Totoestratégia

Quando falamos de paisagens enrugadas também faz sentido falar da entropia, e dos constrangimentos do passado sobre as possibilidades do futuro, o espaço de Minkowsky. Por exemplo, O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras).

Entretanto, ontem li este artigo "Evolution 'Landscapes' Predict What's Next for COVID Virus":

"Scientists have been able to make these discoveries by revisiting a concept proposed almost a century ago — fitness (or adaptive) landscapes — with modern technologies. They can use fitness landscapes to quantify the relationship between changes to the viral genome and its ability to replicate and infect a new host. The topographic maps representing that relationship can help to reconstruct the virus’s history, and they could also at least potentially predict its future.

...

fitness landscapes are an invaluable way to connect genotype [Moi ici: O material "genético" das empresas] to phenotype [Moi ici: O meio ambiente]. 

...

What results is a landscape with a unique topography, explains Adam Lauring, an evolutionary biologist at the University of Michigan Medical School. If the mapped variants don’t differ much in their impact on fitness, then the landscape looks fairly flat, much like Nebraska. Variants with large effects on fitness create a landscape that more closely resembles the towering hoodoos of Bryce Canyon in Utah. Natural selection favors the variants on peaks: The average genotype or phenotype of a species should evolve by moving from one peak to the next, ideally along a ridge between them rather than through the valleys. (Isolated subpopulations with different genotypes can also help a species find its way over a gap.)

“If you move a few feet, you’re going to fall off, and getting up again is getting very hard,” Lauring said. “There are fewer pathways to move around.”[Moi ici: O espaço de Minkowsky]

“The theory is very straightforward. You just need to know your genotype, and then you measure the fitness and you can basically predict anything that might happen,”

...

“We’re the environment for the virus,” Lauring said. “If we change, the landscape changes.”"

Fazer o paralelismo com as empresas.

Uma provocação

Ontem em País de funcionários, de kits, de monumentos à treta, de diletantismo abordei a conversa da treta sobre a produtividade. Chamei a atenção para o "The "flying geese" model", que pressupõe a morte de umas empresas para dar lugar a outras. 

Imaginem que o país conseguia subir na escala de valor ... reduziam-se os fundos comunitários... e como é que a malta das fumarolas iria sobreviver?:

"Mancur Olson conceptualized state as a gang. In its early stages, it's a roving bandit: a criminal group that kills burns and pillages not caring of negative externals. But when it settles down, it becomes a less destructive stationary bandit. That paves a way for civilization.

Many consider Olson's theory as merely an analytical tool. I disagree. It seems that many empires, like Romans or Ottomans in their very beginnings, were quite literally bandit gangs. That's why we have so few records from their beginnings. They didn't care about records back them

Well, in this context it seems that a cartel like Jalisco [Moi ici: Um cartel que controla a produção de abacates no México] is a proto-state. In fact, it has many state attributes and might not be so different from medieval "states" which we retrospectively glorify. That's understandable. But why avocados? Why not chairs, not smartphone apps?

Mafia is quite simple. It can't administer something complicated without either destroying the production completely or evolving to something that wouldn't be a mafia anymore. If they entered machinery production, for example, they would either go bankrupt or stop being a mafia.

Imagine if they entered some complicated business and had to directly engage an into a Schumpeterian Creative Destruction. Soon they would have to recruit nerds. Then promote them. And eventually, the balance of power *within* the mafia gang would irreversibly change in favor of nerds

I'd argue that processes critically important for an organization's existence define its evolution. If something is existentially important, those providing it will have more leverage. And former strongmen become irrelevant. That's how many mafias of old evolved into something different.

Ergo. Economic processes aren't neutral power-wise. That's a major factor in the evolution of power structures. That would also explain why many in power would sabotage economic development. If it's too complex for them to administer, it will change the power balance, not in their favor.

That's why cartels choose avocado. It's resource extraction providing tradable goods for export. Perfect forage base for a mafia. They get them through violence & threats. So they must project violent, unpredictable image. 

That's why cartels do so much seemingly needless violence. It's not "irrational" as some idiots who never ran a proper cartel would presume. It's perfectly rational. Violent image is a means of production for these guys. If they don't look scary, who's gonna give them avocados?"

Trechos retirados dos twitts de @kamilkazani a 08.03.2022

País de funcionários, de kits, de monumentos à treta, de diletantismo

"“Para termos dinamismo demográfico, eventualmente teremos de ter mais imigração. Mas é preciso também mais eficiência”, disse o ex-ministro Augusto Mateus, um dos oradores do certame, levantando a questão da fraca produtividade em Portugal. O nosso país é um dos que apresenta menores níveis de produtividade real por hora trabalhada, integrando os seis Estados-membros com menor capacidade de gerar riqueza, situando-se em cerca de 65% da média europeia. “Precisamos de trabalhar melhor”, resumiu Augusto Mateus.

O escritor e cronista Henrique Raposo, outro dos convidados do debate, insiste na questão da produtividade: “Não conheço nenhum país em que seja tão difícil articular o trabalho com a família. Na Alemanha começava a trabalhar às 8 da manhã e saía às 4. Mas acabava sempre por sair mais tarde, até que me disseram: ‘Tens de sair às 4, para tratares da tua vida. Se não trabalhaste como deve ser até às 4 é porque não foste produtivo.’”"

Aumentar a produtividade à custa da eficiência?

Come on ... ainda não saímos do modelo mental dos engenheiros?

Eheheheh pedir a opinião a Henrique Raposo sobre produtividade.

Lamento que Augusto Mateus use uma linguagem que induza em erro. O foco não deve ser o aumento da eficiência, mas sim o aumento da eficácia. O foco não deve ser trabalhar melhor para produzir o que já se faz, mas trabalhar para produzir coisas diferentes.

O aumento da produtividade que precisamos só pode ser obtido à custa de produzir coisas diferentes que podem ser vendidas com preços unitários bem superiores. Basta olhar para o exemplo do Japão, Taiwan ou de Hong Kong e o flying geese (The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!:

BTW, alguém mediu o impacte dos kits produtividade? 

Um país de planos e de relatórios, em que o objectivo é cumprir o plano, indepedentemente de conseguir algum resultado. Aliás, nem há desafios, metas, resultados a atingir: só monumentos à treta!

Pôr o pescoço no cepo não faz parte da matriz mental portuguesa, país de funcionários.

Trechos retirados de "Abrir as portas aos imigrantes pode ser uma solução para Portugal"

Curiosidade do dia

Às segundas, quartas e sextas a elite é anti-natalidade, por amor ao ambiente.

 Às terças, quintas e Sábados preocupa-se com a falta de escravos para pagar as pensões e reformas:

"A imigração é apontada como uma das formas de compensar a crise demográfica portuguesa. Os números são um alerta: nos próximos 50 anos vamos perder população — dos atuais 10,3 milhões para 8,2 milhões; os jovens vão ser cada vez menos — de 1,4 milhões para cerca de 1 milhão; e o número de idosos com mais de 65 anos passará de 2,2 milhões para 3 milhões. O índice de envelhecimento em Portugal quase duplicará, passando de 159 para 300 idosos por cada 100 jovens. Este foi um dos temas abordados no webtalk do Expresso — “Trabalhar Mais, Poupar Mais ou Abrir as Portas” —, que se realizou esta semana."

Trecho retirado de "Abrir as portas aos imigrantes pode ser uma solução para Portugal"

Big data e experiência dos clientes

A propósito de "Customer Experience in the Age of AI":

"brands can win by tapping a deep store of customer information to transform and personalize user experiences. From the pre-internet dawn of segment-of-one marketing to the customer journey of the digital era, personalized customer experiences have unequivocally become the basis for competitive advantage. Personalization now goes far beyond getting customers’ names right in advertising pitches, having complete data at the ready when someone calls customer service, or tailoring a web landing page with customer-relevant offers. It is the design target for every physical and virtual touch-point, and it is increasingly powered by AI.

...

We are now at the point where competitive advantage will derive from the ability to capture, analyze, and utilize personalized customer data at scale and from the use of AI to understand, shape, customize, and optimize the customer journey."

Recordei o que li em "The Data Detective" de Tim Harford:

"The algorithms that analyze big data are trained using found data that can be subtly biased.

...

One thing is certain. If algorithms are shown a skewed sample of the world, they will reach a skewed conclusion.

...

There are some overtly racist and sexist people out there—look around—but in general what we count and what we fail to count is often the result of an unexamined choice, of subtle biases and hidden assumptions that we haven’t realized are leading us astray.

...

Big found datasets can seem comprehensive, and may be enormously useful, but “N = All” is often a seductive illusion: it’s easy to make unwarranted assumptions that we have everything that matters. We must always ask who and what is missing. And this is only one reason to approach big data with caution. Big data represents a huge and underscrutinized change in the way statistics are being collected, and that is where our journey to make the world add up will take us next."

O caos cria a possibilidade

 

"Industrial systems thrive on predictability. [Moi ici: Recordo o que aprendi em Julho de 2017 sobre o Sistema Toyota de Produção, mas que ninguém refere "These practices are combined with the tradition within Toyota Production System of freezing the production schedule eight weeks before production begins, which substantially reduces responsiveness."] It smooths out the supply chain, improves efficiency and makes many of the participants more comfortable. [Moi ici: Por isso, sublinhei em Para reflexão a importância do Slack]

Tomorrow is like yesterday, but perhaps a little faster or cheaper.

But breakthroughs, creativity, and human connection don’t come from predictability. They come from unpredictable interactions with unknown ideas and voices. [Moi ici: Li há tempos, não fixei a fonte, que testar novidades implica tolerar ineficiências]

Just about all bestsellers are surprise bestsellers. All big ideas come out of left field. But if you spend your time looking at left field, they’ll come out of right field instead.

Chaos is uncomfortable, particularly if you’ve been indoctrinated in the industrial mindset. But if the right people and the right conditions are present, chaos creates possibility. [Moi ici: O que implica mentes livres de modelos mentais castradores... impressionante, 13 anos depois ainda recordo o suiço que produzia azeite]

Do it with intent."

Trechos retirados de "Chaos, connection and industrial systems"

Medo de falhar?

Há tempos encontrei numa empresa esta metodologia para definir indicadores.

Ao estabelecer como objectivo para o ano seguinte o desempenho médio do ano anterior:

• a prática pode levar a uma evolução lenta, ou até mesmo a uma estagnação no desempenho;
• não há necessidade de um plano de melhoria;

Se escolhermos indicadores relevantes, faz sentido estabelecer objectivos de melhoria real e desenvolver planos deliberados para alterar a realidade. Não há que ter medo de desenvolver indicadores exigentes e ficar a metade do caminho.

Vulturismo?

Hoje vi isto na capa do Diário de Notícias:

Já ontem tinha escrito isto no Twitter:

Hoje surgiu-me a metáfora dos abutres a debaterem-se para ficarem com os despojos da guerra.

Posso não saber expressar-me bem, mas sinto que há aqui algo censurável... sinto que este não é o tempo para estas manifestações.

"sort by price"

"sort by price.

It turns out that a lot of freight shipping is done through an intermediary. Software automatically scans all available options and picks the cheapest one.

Which means that brands don’t matter, customer feedback doesn’t matter and reviews don’t matter. Neither does corporate responsibility or employee satisfaction.

All that matters is the price the shipper pays and ultimately the price of the stock.

Sort by price insulates the producer from the customer. When we resort to a single metric, we get what we measure, and the side effects pile up.

More and more, the choices are, “You’ll get a discount and you will get less than you paid for” and /or “you’ll pay a bit more and you’ll get more than you paid for.”"

Há que escolher outros clientes (reparar que eu não me enganei, é o meu velho "os clientes têm a última palavra, mas o fornecedor tem a primeira). Há que escolher outras prateleiras, as frequentadas pelos clientes-alvo. Há que vender de outra maneira.

Trecho retirado de "“We don’t care” (you won’t let us)" 

"an obsession with creating value and outcomes for customers and users"

Parece retirado deste blogue: 

"The new management innovation is very different. Instead of an industrial-era focus on internal efficiency and outputs, the primary preoccupation in the new age is external: an obsession with creating value and outcomes for customers and users. Instead of starting from what the firm can produce that might be sold to customers, digital firms work backwards from what customers need and then figure out how that might be delivered in a sustainable way. Instead of limiting themselves to what the firm itself can provide, the firm often mobilizes other firms to help meet user needs."

Trechos retirados de "Why Management Innovation Is Hiding In Plain Sight" 

Marcado

Tenho encadernadas em casa as revistas TIME de 1988 a 2008 (?).

Já por várias vezes procurei uma foto que me continua a marcar. Uma foto de um menino vestido de preto que chorava desalmadamente junto ao caixão do pai que estava pronto a ser descido à terra do cemitério. Alguns familiares, todos vestidos de preto compunham a foto. O pai era uma das primeiras vítimas da guerra na antiga Jugoslávia.

Hoje no Twitter vi esta foto e fiquei marcado.