Reputações

"When it comes to probability of success, upward and downward spirals take shape quickly. If a system shows itself susceptible to gaming, more gaming investments will be made, because the heightened expectation of success makes those investments more attractive. If early gaming efforts fail, the assumed probability of success falls, curtailing gaming investments. This is the reason why, historically, the island nations of Singapore and Hong Kong have worked hard to gain reputations for low probabilities of gaming success in their jurisdictions in comparison with the jurisdictions around them. Spending there to influence government policy decisions has been considered a poor investment, because the probability of payoff is just too low.

Relacionar com "Consultora coloca Portugal como o 5.º país mais corrupto do mundo"

Trechos retirados de “When More Is Not Better” de Roger Martin.

"It's time to think small" (parte II)

Mão amiga remeteu-me este artigo "Amazon Taking on Farfetch With New Luxury Brand Platform":

"Amazon (NASDAQ:AMZN) is developing a new platform for luxury brands that could bring it into direct competition with the existing luxury fashion marketplace Farfetch (NYSE:FTCH).

According to industry site WWD, a dozen luxury brands are reportedly ready to debut on the platform in September where they will not only have full control over their online stores, but will also be able to tap into Amazon's customer service operations and utilize its rapid delivery network."

Quem segue este blogue sabe que não gosto da abordagem da Farfetch como máquina de queimar dinheiro para ganhar quota de mercado.

O que fariam na posição da Farfetch? Como reagiriam a um movimento deste tipo? Como se diferenciariam? Remember, até mesmo no mundo das plataformas "não é winner-take-all"

Estratégia, processos e ISO 9001

Relacionar estratégia, processos e a ISO 9001:2015

Imagem retirada de "Business Process Change - A Business Process Management Guide for Managers and Process Professionals" de Paul Harmon (4ª edição)

Acerca do futuro - condimentos

Um convite à leitura para alimentar a reflexão sobre o futuro das PMEs:

"Asymetry - Inequality between nations will grow as the choices leaders make in navigating the crisis and the varying severity of its impact extend the differentiation between countries and regions emerging from the pandemic. Disparity within nations also will increase as small businesses fail, unemployment rises, and those at the bottom of the wealth pyramid suffer disproportionately, as typically happens during recessions. Existing regional disparities between thriving areas and those starved of capital will be exacerbated, as resources available for investment decline. On the demographic level, three groups of people were at risk before COVID-19: the soon-to-retire who were already under-resourced, young people about to enter a weakened job market, and midcareer workers with financial obligations who couldn’t afford to lose a job. To these cohorts, we add a fourth: those who were just barely managing, who will now be pushed off a cliff as they cannot pay for housing, food, or other basic requirements of life.
...
Disruption - The power and influence of the big tech companies and other organizations with platform business models will likely grow. ... bursts of automation in industry tend to happen as employees become relatively more expensive during big revenue drops.
...
Age. The challenges that aging populations pose to some sectors — such as inadequate healthcare systems — have accelerated and are now at the heart of the crisis. The pandemic will have a differential effect on distinct age groups, changing the outlook for many people’s lives.
...
Polarization. The world started fracturing long before the pandemic struck, as citizens’ faith in institutions and leaders was breaking down, disparities were growing, sharp divisions led to a failure to communicate effectively across divides, and multilateral institutions labored to maintain traction. COVID-19 has only intensified these trends.
...
Trust. Trust in government, civil society, business, and the institutions that make our societies work had already declined dramatically, especially among those not in advantaged positions.
...
small businesses will be even more significantly affected than larger ones by the policy decisions made. The impact will vary across countries because of the very different ways governments are responding to the crisis."

Não há respostas únicas.

E não é o que nos acontece que conta. É o que fazemos com o que nos acontece.

Textos e imagem retirada de "Adapting to a new world"

Intermediar para democratizar

Imaginem um mundo económico em que mais gente independente na Europa quer lançar marcas novas no mercado, marcas para tribos.

Existem unidades produtivas disponíveis para servir essas marcas?

Como é que independentes e unidades produtivas podem conhecer-se e encontrar-se?

Talvez faça sentido uma ou mais entidades a servir de intermediário entre as partes como em "These Entrepreneurs Help Small Fashion Brands Make Their Goods in the U.S.A.".  Atenção, não estou a falar dos tradicionais agentes que têm por base outro modelo de negócio.

De Reguengos a Leiria, um país de DDTs locais - nojo do dia

"GNR de Leiria identifica autor de descarga na ribeira dos Milagres", mas mais uma vez nada vai acontecer.

Recordar 2007, 2010, 2015.

Música para os meus ouvidos

"When the Covid-19 pandemic subsides, the world is going to look markedly different. The supply shock that started in China in February and the demand shock that followed as the global economy shut down exposed vulnerabilities in the production strategies and supply chains of firms just about everywhere.
...
Yet many things are not going to change. Consumers will continue to want low prices (especially in a recession), and firms won’t be able to charge more just because they manufacture in higher-cost home markets. Competition will ensure that. In addition, the pressure to operate efficiently and use capital and manufacturing capacity frugally will remain unrelenting.
.
The challenge for companies will be to make their supply chains more resilient without weakening their competitiveness."

É sempre assim: num mundo com cada vez mais incerteza uma das respostas é mais governo, mais centralização, mais regras. Os trechos que se seguem são música para os meus ouvidos:

"During the pandemic, when demand surged in many product categories, manufacturers struggled to shift from supplying one market segment to supplying another, or from making one kind of product to making another. A case in point is the U.S. groceries market, where companies had difficulty adjusting to the plunge in demand from restaurants and cafeterias and the rise in consumer demand. SKU proliferation—the addition of different forms of the same product to serve different market segments—was partly responsible.
...
[Moi ici: O trecho que se segue revela um pensamento tão "básico" que me interrogo como pode aparecer na mesma revista que publicou os artigos de Drucker e Christensen. Acham mesmo que o leito ou a manteiga para o canal HORECA é compatível com o leite e a manteiga para o consumidor final? Quantidades e embalagem? Se o produto fosse exactamente o mesmo seria entregue pelos mesmos canais? Come on!!!] Separating demand into many different SKUs makes forecasting more difficult, and trying to fill needs by substituting products during periods of shortage causes a real scramble. The lesson: Companies should reconsider the pros and cons of producing numerous product variations."[Moi ici: Música para os meus ouvidos]

A HBR escreve para um público-alvo que é composto sobretudo por empresas grandes. Empresas grandes são as empresas que estão contra Mongo, que querem servir todo o tipo de clientes. é claro que essas empresas gostariam muito de acabar com a maldita variedade que Mongo traz.

As PMEs que têm pensamento estratégico estão no lado oposto, apostam no aumento da variedade, escolhem um tipo de cliente-alvo e procuram servi-lo obsessivamente.

Trechos retirados de "Global Supply Chains in a Post-Pandemic World"

O que é competir pelo preço

O vídeo acima ilustra o que digo quando falo sobre competir pelo preço. Quando falo sobre o que pensar quando se está em frente ao espelho logo pela manhã para lidar com a disciplina do custo mais baixo.

Há quem pense que custo mais baixo é balda, é não pagar a fornecedores ou trabalhadores, é vender gato por lebre. Não!

Custo mais baixo implica disciplina, organização e melhoria continua.

Acreditam mesmo?

O artigo que me alertou para a saída do novo livro de Roger Martin, "Overcoming America’s Obsession With Economic Efficiency":

"It explains why the pursuit of efficiency stems from the notion of firms as complicated machines and attempting to maximize their efficiency, rather than as complex adaptive systems, within markets which themselves are also complex adaptive systems."

Um tema clássico deste blogue e da minha guerra profissional.

No início do livro pode ler-se:

"Professor Wassily Leontief and I almost overlapped at Harvard University. Leontief, who won the 1973 Nobel Prize for Economics,
...
To Leontief, the US economy was a very big, complicated machine, fundamentally not unlike a car. A car has many subsystems—power train, steering, cooling/heating/ventilation, entertainment, safety, and so forth—each of which can be understood independently and then pieced together to produce the desired vehicle with the desired characteristics. Across the operation of that vehicle, the input-output equations are clear. When you push the gas pedal, the car speeds up. When you slam on the brakes, the car comes to a halt. As with a car, the inputs and outputs of the various subsystems of the economy could be mapped out and understood. Because he saw the economy as an understandable and analyzable machine, Leontief was a fan of planning, and during the economically challenged 1970s he argued that national planning might be the only hope for US economic policy.[Moi ici: Enquanto lia estas linhas ao longo da marginal marítima de Gaia, no silêncio das 6h30 da manhã, visualizei um ex-governador do Banco de Portugal, Vítor Constâncio, a falar sobre as vantagens e virtudes do "socialismo científico". Recordei as minhas guerras contra os que vêem a economia como se fosse física newtoniana"]
...
While I was taking my undergraduate economics courses, I was naive as to the power of models to shape actions and the power of metaphors to drive the adoption of models. I believed that the models I was being taught were descriptions of how the economy actually works. It took me a while to figure out that those models are no more than a theory of how the economy might work, if the economy were, in fact, like a car. And it is because we are all so convinced that the US economy is like a car that we stick with models like Leontief’s even when those models no longer generate accurate predictions concerning the economic outcomes that will follow our interventions.

Though not cognizant of it at the time, I was exclusively taught “neoclassical Keynesian economics."

Como é que dizia Napoleão? Agora pensemos nos governos que se sucedem e nas fórmulas que os orientam. Pensem nos milhares de milhões que vão ser despejados na economia para, supostamente criar uma nova economia... sei que muitos pensam em aceder à gamela, mas os outros? Acreditam mesmo que uma economia se rege top-down de forma virtuosa?

Trechos retirados de “When More Is Not Better”

Não chove...

Em Fevereiro passado escrevi:

Ler "Regenerarte: maior monocultura de abacate da Europa no Algarve usa 3,5 milhões de litros de água por dia". A água consumida, a impunidade... Em Espanha tiveram de fazer transvases para alimentar o Mar del Plástico.

Estórias que alegram a travessia do deserto

Um dos livros que herdei da biblioteca do meu pai foi “Small Is Beautiful” de E.F. Schumacher. Acho que nunca o li, o que é estranho para alguém que escreve sobre a democratização da produção e sobre Mongo.

Esta semana comecei a ler "When More Is Not Better" de Roger Martin (claro que irei escrever mais do que uma vez sobre um livro que ataca a paranóia do eficientismo). Ao ler a longa introdução dei comigo a discordar das razões do autor para a origem da deriva de desigualdade que afecta a economia americana a partir de 1972. O empobrecimento da classe trabalhadora americana e europeia se calhar tem muito mais a ver com o enriquecimento das classes trabalhadoras no chamado Terceiro Mundo. O capital existe para apoiar empreendedores e muitos deles sofrem da doença anglo-saxónica. Se existem trabalhadores mais baratos noutra parte do mundo... porque não deslocalizar a produção para essa outra parte do mundo e obter um maior retorno?

Por isso, sonho com Mongo, sonho com a democratização da produção, sonho com a salvação pela arte.
Por isso, sonho com uma economia que não aspira ao crescimento desmesurado, mas à paixão.
Por isso, sonho com uma economia de makers recheada de ateliês e cooperativas.

Por isso, aprecio estórias como esta "Want to Make It Big in Fashion? Think Small Like, Evan Kinori":

"Evan Kinori, 32, operates a one-man clothing label. Here — or rather in an adjacent garage — he creates garments that are manufactured mostly within a one-mile radius of his workshop in small hand-numbered batches, in patterns and fabrics that change by subtle degrees from one season to the next and that, as GQ recently noted, “sell fast and never reappear.”
...
Mr. Kinori does not call himself a tailor or even a designer. Rather, he is a craftsman, somewhat in the tradition of people like the great Bay Area architect Joseph Esherick, who throughout his career concerned himself less with creating branded monuments to himself than with making harmonious, humane spaces.
...
Mr. Kinori’s clothes bring to mind those houses — careful, deliberate, free of ostentation, handmade. They are cut from patterns he devises himself and sewn with French seams on single-needle machines. They are pieced together from cloth sourced from dead stock or traditional Irish tweed makers like Molloy & Sons in County Donegal or Belgian linen manufactories or kimono cotton mills in far-off Japanese prefectures. When he works, he thinks less about the demands of the industrial fashion machine than a desire to create durable objects."

Não sou ingénuo ao ponto de pensar que operários transformam-se em criadores-fazedores com um golpe de mágica.
Não sou ingénuo ao ponto de pensar que se fica rico, mas ganha-se a vida de cabeça erguida, é-se independente e livre.

Tenho de ter a paciência de viver os 47 dias incipentes, a travessia do deserto, antes da transformação.

BTW, a direita política não aprecia Mongo porque retira poder às so-called elites rentistas. A esquerda política também não aprecia Mongo porque lhe retira peões.

Ginásios e preço

Recordar a outra parte.

"Where does pricing come into this?
...
In some situations price isn't a factor..."

Ouvir a partir dos 69 e dos 74 minutos.

"If my pushes and pulls are big enough that goes away within reason ... it's all relative at some level ... all theses pushes and pulls that were building up the price once you've got around your head around what other things were equated to the price wasn't even there anymore..."

 Recentemente assisti ao processo de escolha de um ginásio por um familiar próximo. Os factores que ouvi foram:

• localização
• transportes públicos
• tipo de aulas/exercícios
• horários à semana e ao fim de semana

O preço apareceu no final como um "order qualifyer" nunca como um "order winner".

Where does your company stand in the x axis? (parte II)

Parte I.

Let us consider the example of a company with annual sales of 6 000 000 euros.
Let us consider that variable costs are 60% of price.
Let us consider that fixed costs are 1 500 000 euros.
So, that company has a net profit of 900 000 euros.

What happens when that company decides to increase price in order to improve net profit?
What happens to market share?

In the following table you can see how much the market share can decrease in order to just keep the same net profit.

For a 60% variable costs scenario: if you increase your price 10% you can lose 20% market share and still earn the same net profit.

For a 40% variable costs scenario: if you increase your price 10% you can lose 14% market share and still earn the same net profit.

In the following graphic you can see the same relationship but for different variable costs weights:

Do you know where does your company stand in the x axis?

Beware of market share delusion. Volume is vanity profit is sanity.

We are not inviting you to start increasing prices out of thin air without any justification. We are reinforcing the message: beware of market share delusion.

Ginásios, demografia e clientes-alvo

Recordar "Demografia e clientes-alvo" onde cito um texto que escrevi em 2015 e outro em 2017:

"Quando um ginásio coloca pósteres de moças e moços a caminho de algum concurso de culturismo ou de beleza, está a apostar e a dizer ao mercado quem são os seus alvos e, ao mesmo tempo está a dizer aos seniores: nós não somos para vocês."

"E interrogo-me porque é que nunca vi um ginásio dedicado explicitamente ao sector sénior?
.
Têm dimensão, têm tempo livre, têm poder de compra, têm um trabalho concreto por realizar (recuperar/manter e prolongar qualidade de vida, autonomia, autoestima, ...)" 

Agora oiçam o discurso a seguir ao minuto 43 aqui.




Quem são os clientes-alvo?
A comunicação está dirigida para eles ou, pelo contrário, afasta-os?

Where does your company stand in the x axis?

Let us consider the example of a company with annual sales of 6 000 000 euros.
Let us consider that variable costs are 60% of price.
Let us consider that fixed costs are 1 500 000 euros.
So, that company has a net profit of 900 000 euros.

What happens when that company decides to reduce price in order to gain market share, in order to increase net profit?

In the following table you can see how much the market share must increase in order to just keep the same net profit.

In the following graphic you can see the same relationship but for different variable costs weights:

Do you know where does your company stand in the x axis?

Beware of market share delusion. Volume is vanity profit is sanity.

Acerca do modelo de produção do século XX

"In his forthcoming book, Craft: An American History, scholar Glenn Adamson traces the relentless erosion of craftsmanship that occurred as the U.S. transitioned from a nation of artisans to an industrialized economy. In it, he retells a familiar story about Henry Ford and his newfangled assembly line with an interesting twist, which is worth quoting at length:
.
In the first year of the assembly line, so many workers walked out of the Ford plant in disgust that more than 52,000 had to be hired just to maintain a constant labor force of 14,000. Though the company had massively deskilled the process of assembly, each new employee still had to be trained. This was an inefficiency Ford had not counted on. Famously, he raised wages to five dollars per day, far above the industry norm, just to keep workers on the job. Later this was spun as a brilliant maneuver to help his own employees afford Model Ts, turning them into consumers. Actually, it was a means of coping with a self-inflicted management crisis. In any case, Ford did not have to pay these high wages for long. As the entire industry shifted to the assembly line—and then other sectors of the economy followed suit—workers had little choice but to submit to the new manufacturing techniques."

Os humanos gostam de variedade, gostam de se diferenciar, não apreciam a uniformidade da produção em massa. No entanto, no século XX, tiveram de se submeter a ela para ter acesso a bens baratos. Há muito que escrevo aqui que praticamente toda a gente acha que o modelo de produção do século XX é o modelo definitivo e que qualquer desvio face a esse modelo é um ataque aos trabalhadores.

Como não sorrir ao comparar essa crença a estes picos:

Daqui a 100 anos os humanos vão olhar para trás e horrorizar-se com o modelo de produção do século XX.

Venha Mongo!

Trecho retirado de "Restoring craft to work"

Exploitation versus exploration

"People don’t hire you, buy from you or recommend you because you’re indifferently average and well rounded.
They do it because you’re exceptional at something.
What if you invested the energy to be even more exceptional at it?"

A pressão para a diferenciação agrava-se à medida que a fase de exploitation progride. Na fase de exploitation está-se mais virado para dentro, para o interior, para os processos e para a sua optimização.

A diferenciação surge da exploration, da tentativa de coisas novas, da experimentação... que normalmente só surge quando se instala o pânico e se torna clara a desgraça que aí vem. Só a desgraça, ou a sua eminência, é que liberta as mentes para que se tente o que nunca foi tentado, o que vai contra as regras estabelecidas, o que vai contra o senso comum.

Trecho de Seth Godin publicado em "Amplify your strengths"

Rust never sleeps

"Portugal é conhecido mundialmente pela indústria do calçado e está na lista dos 20 melhores produtores. [Moi ici: Não, não é a lista dos melhores produtores. Se existe essa lista estaremos no top 10. É a lista dos maiores produtores. O que, nos tempos que correm, não é nada abonatório. Quantidade significa preço mais baixo. Quantidade significa cada vez mais importação para vir a Portugal pôr o selo de "Made in Portugal"] Os consumidores de várias nacionalidades estão dispostos a pagar mais pelo sapato português e o facto de ter a etiqueta a dizer Made in Portugal aumenta em 28% o valor do sapato." [Moi ici: Claro que se puderem pagar menos agradecem]

 Rust never sleeps - é o nome de um album de Neil Young (escrever isto fez-me ir buscar o "Powderfinger" para ouvir e regressar ao meu 1982) - Rust never sleeps é o significado da figura:

A maior parte das empresas quando adopta um modelo de negócio não o faz de forma consciente. Limita-se a copiar o exemplo de quem está a ter sucesso, e quem está a ter sucesso já está na fase da exploração. Só que a seguir à fase da exploração segue-se a fase da obsolescência do modelo, é inevitável. Rust never sleeps.

Aqui no blogue e na minha vida profissional desafio as empresas a subirem preços. A maioria pensa que tem de fazer isto:

Isso é um suicídio, ponto!!!

Os clientes actuais seguem o gráfico de Kano, que aprendi no mundo da qualidade dos anos 80 do século passado:

"Aquilo que num momento é atraente e faz a delícia de um cliente, passado algum tempo passa a ser trivial, expectável e básico. Com o tempo, aquilo que gerava satisfação, aquilo que era crítico, passou a ser algo que nunca gerará satisfação, só insatisfação se as coisas correrem mal e indiferença se as coisas correrem bem"

À medida que o tempo passa os clientes fazem força para que os preços baixem e não estão para aturar fornecedores que querem subir preços.

Os clientes actuais são úteis para pagar a estrutura, são úteis para nos dar o pão com manteiga. Se queremos melhores preços, para termos pão com fiambre, temos de procurar outros clientes, mas não é para lhes oferecer o mesmo. Esses outros clientes têm de ser diferentes dos actuais, têm de procurar ofertas que tenham custo de produção mais elevado, não mais barato. Custos de produção mais elevados são um proxy para margens mais elevadas.

Rust never sleeps. Quando os clientes lhe pedem para baixar preços estão a fazer a sua parte. Se não tem um plano B a culpa é sua. Sim, sua, porque dormiu à sombra dos louros do sucesso. E o sucesso é sempre passageiro.

Texto inicial retirado de "Qual é o sapato mais caro made in Portugal? É feito com pele de alligator do Mississípi e pode custar 7.500 euros"

O êxodo

Na última década li vários textos de Richard Florida sobre a vantagem das cidades, uma espécie de "lock-in strategy". Confesso que nem sempre concordei com ele.

Hoje, o WSJ traz um extenso artigo sobre:

"Given the freedom to work from anywhere, a growing number of workers are opting to leave the Bay Area. ‘Why do we even want to be here?’
...
Tech companies are giving their employees more freedom to work from anywhere. Employees are taking them up on the option to relocate, forming the beginnings of a shift that could reshape not only the Bay Area, but also the cities where these tech workers are making new homes."

E por cá... quando veremos algo do género? Sempre em menor escala.

A maquilhagem não consegue esconder tudo

• A conspiração continua versus Corrida ao subsídio de desemprego atinge recorde de 15 anos
• Abençoados 15 milhões de euros! versus Destruição de emprego é toda à custa dos trabalhadores mais pobres

Vamos todos ficar mesmo bem!

Não é ciência de foguetões, mas eu sou um anónimo de província (parte III)

Há dias escrevi isto, "Não é ciência de foguetões, mas eu sou um anónimo de província (parte II)", sobre o preço das viagens aéreas por estes dias. Ontem, via Twitter encontrei isto "Coronavirus Has Upended Everything Airlines Know About Pricing":

"The pandemic has completely confounded the computers that spit out airfares based on passenger behavior
...
Revenue management—the science of getting the highest price for an airline seat, hotel room or other perishable good or service—is based largely on historical data. With big-data computing, airlines know with surprising precision what the demand will be for the 2 p.m. flight to Chicago on the third Thursday of October. Except now they don’t, since so much of revenue management is based on past buying with no relation to a pandemic.
.
“You’re not flying blind, but you definitely have blinders on,” says Dax Cross, chief executive of Revenue Analytics, an Atlanta-based revenue-management software company.
...
“The entire demand patterns and booking patterns have changed. Not only are they lower, but any information about the mix of business and leisure bookings is no longer relevant,”
...
Tom Bacon, a longtime airline-industry pricing executive and consultant who taught revenue management at the International Air Transport Association, thinks airlines need to move away from their reliance on historical data. He suggests they become more like online retailers that use factors like how many searches have there been for a particular product."

Este país ainda não está maduro

Joaquim Aguiar escreveu mais um artigo interessante. Sim, mais um.

Na semana passada foi "Veteranos e iludidos":

"Foram muitos os planos que se propuseram modernizar Portugal, só faltou mesmo mudar Portugal. Os planos fracassaram porque as preferências dos portugueses pelas políticas distributivas e pelas promessas de protecção do Estado não mudaram. Os regimes políticos em Portugal - monárquicos ou republicanos, autoritários ou liberais, clericais ou seculares, corporativistas ou democráticos -, são apenas modalidades diferentes de organizar redes de clientelas, estabelecendo a circularidade das rotundas, em que os que mandam e os que obedecem precisam uns dos outros para poderem existir. Os regimes políticos em Portugal mudam quando os que mandam se cansam e quando os que obedecem acreditam que beneficiam com a substituição dos que mandam.
...
Até que um acidente da natureza, na modalidade de um vírus, recoloca tudo no ponto de origem: Portugal vai continuar a fazer rotundas (que os veteranos já conhecem, mas os iludidos imaginam que são estradas) ou vai assumir o seu destino de construir a sua escala no exterior?"

Hoje temos "O contágio na política":

"O que está a acontecer é a conversão do capital acumulado em dívida, que terá de ser paga - o que só será possível através de elevadas taxas de crescimento e uma forte valorização dos activos através de altos níveis de produtividade e de ganhos de competitividade. Como todas as sociedades e todas as economias têm de procurar o seu ajustamento a esta nova realidade ao mesmo tempo, fica criado um contexto conjuntural (de duração dependente da duração da peste) de luta de todos contra todos, em que perdem e são sacrificados os mais fracos, os que estão mais vulneráveis por efeito dos desequilíbrios que acumularam no passado e os mais hesitantes na interiorização do que tem de ser feito.
...
mesmo que se consiga que a dívida seja perpétua e os juros sejam reprimidos na vizinhança do zero, os encargos com a gestão dessa dívida perpétua estarão a prejudicar a acumulação de capital, o investimento e o financiamento das políticas distributivas.
...
A política depois da peste não poderá pretender retomar os padrões de orientação, os confrontos e as métricas do passado. Terá de ter a humildade e o sentido de convergência de quem avança para um mundo novo - e tendo de pagar os erros cometidos no mundo antigo."

Ouvi-o ontem no Think Tank onde bateu nesta tecla, mas confesso que acredito que ele, apesar da idade e da experiência, está a ser vítima de uma grande dose de optimismo. Este país ainda não está maduro para a mudança. Precisa de sofrer ainda mais empobrecimento, precisa de sifonar ainda mais recursos da economia privada para distribuir pela rede clientelar. Precisa de ir para o último lugar e sofrer por lá até que a geração Tu-Tu-Tu esteja morta e enterrada e os seus cúmplices passem a ser uma minoria:

Evolução do salário médio na UE desde 2000 (dados OCDE)

(crédito: reddit /r/Portugal) pic.twitter.com/W7mMGsoJh4

— Rui Esteves (@ruiaesteves) August 29, 2019

Ciclo de vida do modelo de negócio

Terça-feira passada ao fazer uma pesquisa no livro "When Coffee Compete With Kale" encontrei esta figura:

Recordei logo algo que desenhei há alguns meses em "Quantas empresas? (parte VII)":

Quem não está consciente desta realidade, está condenado à irrelevância.

Um bom exemplo

Hoje, um bom exemplo do uso de sparlines ou microcharts.

Um grande número de gráficos num pequeno espaço.

Imagem retirada da revista "The Economist" de 8 de Agosto último.

Recordar "Uma alternativa barata e flexível" ou "Microcharts" ou "Acerca da monitorização".

Não é para quem quer é para quem pode

Há muitos anos que escrevi aqui que o negócio do preço é legítimo, mas não é para quem quer é para quem pode.

40 years of improved precision engineering and execution speed pic.twitter.com/5YJyLg27GQ

— Vala Afshar (@ValaAfshar) August 11, 2020

Ver uma PME sem escala, sem organização, sem disciplina, querer competir pelo preço é como ver esta diferença no vídeo.

Por favor, evitar gráficos de queijo!!!

Recordar "Acerca do uso dos gráficos de queijo"

Que esforço é preciso fazer para conseguir comparar os dois semestres? Com que resultados?

Por favor, evitar gráficos de queijo em nome da transparência e compreensão da informação.

Imagem retirada do JdN de hoje.

Acerca da importância do lucro

Quase todos os dias vejo gente a cometer o erro de confundir lucro com volume de vendas.

O que é o lucro?

"There is only one true definition of profit. Profit is what the owner of a company can keep after the company has fulfilled all obligations towards employees, suppliers, banks and the state. All other profit definitions, such as EBIT, EBITDA and extensions are not profit."

O que é o lucro económico?

"Economic profit is a more demanding benchmark. It’s the profit that exceeds the cost of capital, the so-called weighted average cost of capital. You could say that only economic profit is real entrepreneurial profit. Because if you don’t exceed your costs of capital, you better invest your capital elsewhere and not in your company."

O coronavirus veio ilustrar como o lucro é importante:

"The Corona-crisis brings the hour of truth, and it’s exactly now. Companies which weren’t profitable in the past and have no reserves are the first to fail. After the crisis, profit will become more important than ever because making profit will be critical for recovery, for instance, to pay back incurred debt. That will be the second hour of truth." [Moi ici: Não esquecer um texto pré-crise de 2010 sobre os que não têm constância de propósito. Agora, os mesmos muito preocupados com a sobrevivência das empresas, são os mesmos que em Novembro último estavam de peito feito.]

Lucro, a realidade versus a voz populismo:

"In Germany people believe that the net profit margin, after all costs and all taxes, is 23%. The real margin over many years is 3.4%. Similar in the US. The believe is 32% net profit margin, the reality is 4.9%. The record holders are the Italians. They think that the margin is 38%, the reality is 5%. There are two messages: Real net margins are 5% or less, typically. Furthermore, people overestimate profit margins by 600%. That’s unbelievable."

O que costuma estar por trás de baixas taxas de lucro?

"The main reason are wrong goals: market share, revenue, sales orientation instead of profit orientation. This is exacerbated by conflicting goals between functions, for instance, between finance and marketing." [Moi ici: Estão a ver como posso ficar doente quando vejo ideias estúpidas pulularem sem contraditório?]

O que dizer de lucro e dimensão das empresas?

"large corporations are not more profitable. The median of the net margin of the Fortune Global 500 is 4.49%. This tells us that half of these giants earn less than 4.5%. Most likely they don’t make an economic profit, meaning that they don’t recover their cost of capital. That’s the case for half of the Fortune Global 500. The public perception is misguided by a few profit stars.
...
profit always depends on the combination of three profit drivers and there are only those three: price, volume and cost." 

Trechos retirados de "REIMAGINE THE FUTURE: „Hidden Champions”, Profit, Krise und Zukunft"

Para reflexão

"Quantas empresas vão secar e morrer no decorrer desta crise? A líder mundial dos seguros de crédito, a francesa Coface, estudou o assunto e tem uma resposta. Assustadora, por sinal. Em França, 21% das empresas não resistirão; em Espanha, 22%; na Holanda, 36%; na Inglaterra e na Itália, 37%. Só a Alemanha fica um pouco melhor na fotografia. Poderá perder apenas 12% do atual tecido empresarial. A concretizar-se este cenário, a árvore capitalista sofrerá uma grande limpeza.
O estudo, que eu saiba, não inclui Portugal. Admitindo, no entanto, que o nosso país poderá estar entre o mínimo, 12%, e o máximo, 37%, isso significa que desaparecerão entre 156 mil e 481 mil de um total de pouco mais de 1,3 milhões de empresas.
Cenário possível tendo em conta os mais recentes alertas de algumas associações empresariais. Em 2018, o conjunto das micro, pequenas e médias empresas representava 99,9% do universo. E é aqui que se incluem os sectores mais vulneráveis e de maior risco: pequeno comércio, restauração, hotelaria e alguns tipos de serviços.
Quase 100 mil empresas, envolvendo cerca de 850 mil trabalhadores, ainda estavam em lay-off no final de julho. Muitas nem sequer aderiram. Outras nem reabriram. Isto confirma que estamos em vésperas de uma extensa regeneração empresarial e de um gravíssimo problema social."

BTW, lembram-se dos zombies pré-pandemia? Lembram-se de "Deixem as empresas morrer!"

Trecho retirado de "Os “ramos secos” da pandemia" publicado no semanário Expresso do passado dia 8 de Agosto de 2020.

Quando se agarra uma oportunidade...

A primeira vez que escrevi aqui no blogue sobre a Inarbel foi em Março de 2008. Apreciei o exemplo de alguém que não se limitou a ser conduzido pelos acontecimentos. Levantou a cabeça, avaliou o contexto, percebeu os riscos e resolveu agir seguindo uma estratégia que passou pela criação de marca própria e subida na escala de valor. Depois, voltei a referi-la em Outubro de 2011.

Ontem descobri este artigo de Janeiro passado:

Há tendências que devemos ser capazes de prever, mas há eventos que não temos possibilidade de adivinhar.

Voltei a encontrar uma referência à Inarbel, agora aqui, "Indústria têxtil em força na principal feira de saúde na Alemanha":

[Moi ici: Primeiro, o choque. Reacção, estancar a hemorragia. Preparar a empresa para sobreviver] "O adiamento e cancelamento de encomendas, a partir do início de fevereiro, obrigou o CEO do grupo a procurar alternativas. “Passei por momentos muito complicados, tenho obrigações para com os meus colaboradores e as suas famílias, mas não tinha trabalho para toda a gente”, admite José Armindo Ferraz. Deu uma semana de férias aos trabalhadores no início de abril, mas não foi suficiente. Tive de avançar com o lay-off de alguns trabalhadores.
...
[Moi ici: Depois, o agarrar duma oportunidade] Um parceiro espanhol, com que trabalha há muitos anos, alertou-o para as necessidades urgentes de batas hospitalares e o empresário tratou de encontrar a solução ao nível dos tecidos, que são 100% algodão, permitindo a sua reutilização. São certificados pelo Citeve. Esse mesmo parceiro intermediou o negócio com o Estado espanhol e, em três dias, estava a receber uma encomenda inicial de 200 mil peças. Pediu 50% do valor à cabeça, no dia a seguir tinha o dinheiro na conta. “Estamos já inscritos na Direção Geral de Saúde espanhola como fornecedores certificados. Vendemos 600 mil batas para Espanha, enquanto em Portugal vendemos cinco mil”, diz, lamentando que seja “muito difícil” vender em Portugal porque a burocracia “é muita”.
...
[Moi ici: Predisposição para a acção. Fez-me lembrar um fabricante de solas que conheci há uns anos e que me fez criar estes gráficos] Num ápice montou uma fábrica específica, com estrutura própria de confeção, para produtos hospitalares, a que afetou 30 pessoas. “Maio e junho foram os meses em que faturamos mais desde que a Inarbel existe, desde 1984”, garante José Armindo Ferraz. Os trabalhadores que estavam em casa foram sendo reintegrados e agora até admite ter de contratar mais. “Vou começar a formar costureiras e controladores de qualidade. Leva tempo, mas eu quero crescer e quero manter este contacto com as comunidades autónomas espanholas”, diz. Alargou já o portefólio da área de saúde e está a tentar entrar nos mercados francês e britânico, enquanto o negócio da moda vai retomando, devagarinho. “Não é sorte, a sorte dá muito trabalho e eu tive que reinventar a empresa por completo e criar novos negócios em que nunca tinha pensado."

Interessante é pensar como é que a Inarbel vai integrar este negócio na sua estrutura?
É o mesmo desafio da Impetus em 2011. Moda e saúde são duas realidades distintas, requerem modelos de negócio distintos, requerem prioridades distintas.

BTW, tenho de escrever sobre marcas próprias, modelos de negócio, life-style.

A grande luta

 Ontem, o primeiro tweet que li foi este:

Localism, I keep saying. You don't replace a government that harms you with more government.

Self-organization and bottom up government. Take things into your own hands. https://t.co/H8YaAaAkVm

— Nassim Nicholas Taleb (@nntaleb) August 8, 2020

Depois, mais tarde li isto:

"The pattern is a familiar one.
When things go wrong, central government blames other institutions and decides that the only solution is to take power away from them. It’s a vicious cycle. By centralising power, government weakens those institutions, making it harder for them to respond to problems. More things go wrong, and the centre then grabs more power. The cycle seems to be accelerating under Mr Johnson, which is hardly surprising: his chief adviser, Dominic Cummings, has not yet encountered an institution he did not want to weaken.
This cycle has turned Britain into one of the most centralised countries in the world. Measured by the ability to raise taxes — which, as the American revolutionaries noticed, the measure of power — Britain is extreme. Local government in Britain raises less than 10 per cent its revenues, compared with an average of a third across members the Organisation for Economic Co-operation and Development, a club of rich nations. Among these countries, only Luxembourg and Portugal are as centralised as Britain.
You might think that’s a good thing. Taking decisions at the centre makes it, in theory, possible to provide people with the same level and quality of services and benefits, from John O’Groats to Land’s End.
...
There’s no way of proving that centralisation causes inequality, but there are good reasons for suspecting it might. Capital cities that hog power tend to hog resources. London and the southeast generate more wealth than do the rest of the country, per head of population, and they also get an unfair share of resources. If you look at infrastructure spending in recent years, projects with a poor cost-benefit ratio in London and the southeast were approved, while projects with a better one elsewhere got turned down. Centralising power also fosters discontent with government. That, too, is hardly surprising. The farther away authority sits, the more alien it seems."

Trechos retirados de "Centralisation is the root of our problems"

Esta é a grande luta que temos pela frente.

Não é ciência de foguetões, mas eu sou um anónimo de província (parte II)

Parte I.

Na parte I comentei o erro do turismo em baixar preços para conseguir aumentar o número de clientes, apresentando números que ilustram a loucura da decisão. O aumento de clientes nunca consegue compensar o lucro potencial perdido.

Ontem pensei noutro exemplo. No mês passado, a minha irmã que está em Inglaterra, e a minha filha que está na Suiça, vieram a Portugal de avião. Fiquei impressionado com os preços. Pensei que estivessem bem mais altos, mas não. A lotação dos aviões está muito baixa.

Por que é que as pessoas não estão a voar neste Verão?

• Hipótese 1 - Porque os preços dos bilhetes estão altos;
• Hipótese 2 - Porque têm medo da pandemia

Qual acha que é a resposta mais certa, ou menos errada?

Então, surge outra pergunta: Quem é que neste Verão de 2020 viaja de avião?

• Hipótese 3 - Os que que querem viver emoções fortes
• Hipótese 4 - Os que querem aproveitar os preços baixos dos bilhetes
• Hipótese 5 - Os que não têm alternativa e têm mesmo de viajar por causa de compromissos familiares, profissionais ou outros

Qual acha que é a resposta mais certa, ou menos errada?

Se partilhar a minha opinião, terá optado pelas hipóteses 2 e 5. Ou seja, quem está a voar voa porque tem de voar.

Quem conhece o Evangelho do Valor sabe o quão penoso é, para não dizer impossível, recuperar lucro perdido por causa de reduções de preço, à custa do aumento da procura.

Outra vez! Ei! Eu só sou um anónimo engenheiro da província. E esta gente tem consultores financeiros de topo ao seu serviço.

De certa forma, foi o mesmo erro da imprensa escrita quando se viu acossada pela internet. Baixar preços nunca é a solução, a menos que a vantagem competitiva seja o custo e o volume possa crescer.

2020 e as exportações

Um quadro que permite comparar a evolução das exportações numa série de sectores que acompanho há vários anos.

Tudo negativo, excepto farmacêutica e agricultura.

Como se pode ser tão burro e cometer sempre os mesmos erros???

Os gregos antigos diziam que ter memória era um castigo dos deuses.

Por vezes, deparo-me com situações tão parvas que não percebo como ninguém, a começar pelos so-called jornalistas, aponta o dedo e revela o como o rei vai nú.

Lembram-se do leite e do karma?

A APROLEP desenvolveu uma campanha para reduzir as importações de leite, esquecendo que Portugal exportava mais leite do que aquele que importava. E mais, exportava leite a um preço mais alto do que o praticado em Portugal. Na base dessa campanha estava a identificação clara do país de origem do leite nas embalagens. A campanha teve sucesso e... as exportações de leite cairam porque os consumidores nos países importadores deixaram de escolher leite português.

São os famosos jogadores de bilhar amador que só pensam na próxima jogada e esquecem as suas consequências.

Hoje, encontro outro terrorista. No Jornal Económico de hoje aparece o artigo "Conservas querem substituir 200 milhões de importações".

Como começa o artigo?

"O setor nacional das indústrias de conserva de pescado valeu no ano passado cerca de 323 milhões de euros, dos quais cerca de 70%, 226 milhões de euros, respeitaram a exportações, num total de 43 mil toneladas. “No último ano, as exportações tanto em quantidade, como em valor, diminuíram cerca de 5%,"

O que faz a Associação Nacional dos Industriais de Conservas de Peixe? Em vez de se concentrar no aumento das exportações, resolve concentrar os seus escassos recursos no ataque às importações. Como se pode ser tão burro e cometer sempre os mesmos erros???

"No entender deste responsável, “para a indústria nacional será muito fácil substituir as importações, uma vez que não é um problema de capacidade produtiva, mas sim de estratégia comercial, dos canais de distribuição”.
“Se cada português, nas suas compras, substituir dez latas de conservas importadas por dez conservas nacionais por ano, a economia portuguesa tem um incremento de 60 milhões de euros, criando inúmeros postos de trabalho.""

Porque não olham para os números? Os portugueses importam produtos baratos e exportam os produtos mais caros. Olhando para os dados de 2016, o kg de conserva importada era cerca de 73% do kg de conserva exportada.

Esta associação em vez de ajudar os seus associados a subir na escala de valor, está a querer que se enterrem com descontos para ganhar quota de mercado interno. PORRA!!!
Quando é que esta gente percebe que volume e quota de mercado não é o objectivo. O objectivo é o lucro!

Abençoados 15 milhões de euros!

Imaginem um universo de 10 empresas em dois momentos:

• momento 1 - antes da quarentena
• momento 2 - depois da quarentena

O salário médio no momento 1 era de 5,5 unidades monetárias. Durante a quarentena 3 empresas desapareceram, as 3 empresas com salários mais baixos.

Os trabalhadores nas restantes 7 empresas não viram os seus salários mexidos. Ao olhar para estes números o que escreveria um apoiante da propaganda do governo?

Durante a pandemia os salários cresceram em média 27%!!!

Pensam que brinco? Leiam o JN de hoje, onde é publicado este texto "Salários sem lay-off com maior ganho em cinco anos".

Isto é o que um anónimo da província detecta. Imagino a quantidade de propaganda que é despejada todos os dias e que não consigo identificar como tal.

Afinal, para que servem 15 milhões de euros?

Sinal dos tempos

Esta manhã fui surpreendido por esta pequena nota, no canto inferior direito de uma página do Público de hoje.

Interessante como uma private equity firm, ainda ontem li isto, se entretenha a comprar empresas de formação à distância.

Basta associar: pandemia, poder dos governos, dinheiro dos governos para fazer de conta que se preparam pessoas, experiência de teletrabalho ou reuniões à distância.

Claro que a minha mente retorcida imagina logo cenas ...

Shuffling the cards and dealing

With companies, what today is true, tomorrow is a lie and vice versa. Why?
Because economics is not a Newtonian science and is a function of humans and the ever-evolving context.
Companies’ size is somewhat related to the scope and depth of the analysis of the relevant context.

The following article, "What’s At Risk: An 18-Month View of a Post-COVID World", lists a number of issues associated with the context for the next 18 months, which will somehow influence the future of companies in a kind of shuffling the cards and dealing, changing assets and rules.

Não é ciência de foguetões, mas eu sou um anónimo de província

"No mês de junho as quebras para o setor turístico foram ainda muito acentuadas, acima de 80%, tanto no número de hóspedes como nas dormidas. Neste cenário, um pouco mais de um terço dos estabelecimentos está a considerar baixar os preços.
...
A previsão é de que em junho e outubro as taxas de ocupação sejam inferiores a 50%. Esta quebra estará também a ser influenciada pelas exigências devido à pandemia, como é o caso do aumento do intervalo de tempo entre o check-out e o check-in dos hóspedes (55,9% dos estabelecimentos) e da redução do número de quartos (48,6%)."

Imaginem uma empresa de calçado que em 2019 vendeu 6 milhões de euros.

Imaginem dois cenários:

• No primeiro a empresa resolve baixar o preço em 10% para poder crescer 10% na quota de mercado;
• No segundo a empresa mantém os seus preços e vê as vendas cairem 10%

Reparem no que acontece ao resultado líquido.

Tremendo...

Ei! Eu só sou um anónimo engenheiro da província. E esta gente tem consultores financeiros de topo ao seu serviço.

Ah! Mas eles também cortam nos custo fixos - dirão alguns. Aí, recomendo a leitura do velho artigo sobre o Evangelho do Valor.

Trechos retirados de "Um terço do turismo admite baixar preço"

Criando o futuro

 Muito interessante os trechos que se seguem. Um exemplo do que muitos estão a fazer para fazer face a uma nova realidade, para aproveitar oportunidades e fugir de ameaças:

"The University of Arizona is acquiring the assets of forprofit college Ashford University from Zovio Inc. in an effort to establish itself as a major competitor in online education and attract more working-adult students domestically and abroad.
...
The Arizona-Zovio deal developed against the backdrop of an upheaval in higher education, [Moi ici: A alteração do contexto] with the coronavirus pandemic hastening a shift for schools to provide more-robust online offerings. [Moi ici: Em vez de rejeitar, em vez de combater a mudança... abraçá-la] Schools that rely on traditional-age students are also bracing for a drop in enrollments for those straight out of high school, because of lower birthrates, [Moi ici: Outra alteração do contexto] so making inroads with working adults has become a more-crucial path for revenue growth. [Moi ici: Outra resposta à alteração de contexto. Perante a diminuição da procura anterior, a aposta numa procura complementar com um potencial novo]

“Higher education is changing,” said University of Arizona President Robert Robbins, adding that the deal was an opportunity to expand the school’s reach in both the domestic and global markets.[Moi ici: Outra alteração do contexto, o fim das barreiras geográficas. Outra aposta. O online em vez do presencial]
...
The University of Arizona has 4,200 online students now and will absorb Ashford’s roughly 35,000 students, quickly making it one of the bigger competitors in public and nonprofit university online education."

Como é que a sua empresa vê o contexto a mudar? Que oportunidades podem ser agarradas?
Isto é como recordar a casca de noz de 2008 e 2009.

Trechos retirados de "University Scales Up In Online Learning" no WSJ de hoje.

Quantidade versus valor

Leiam "Portugal regressou ao Top 20 dos maiores produtores de calçado" e deixem os factos mergulhar bem fundo.

"Nove em cada dez pares de sapatos são produzidos na Ásia, que reforçou o seu domínio no panorama mundial em 1,2 pontos percentuais para 87,4%. Portugal regressou ao Top 20 dos maiores produtores mundiais, para a 20ª posição, destronando o Egipto. [Moi ici: Acham isto, regressar ao top 20 dos maiores produtores mundiais em número de pares, bom ou mau?]
...
Com 11.497 milhões de dólares exportados em 2019, a indústria italiana é a terceira maior exportadora mundial em valor, num ano em que voltou a distanciar-se dos seus principais concorrentes reforçando o seu preço médio exportado em 2,5% para 57,11 dólares. Portugal, pelo contrário, caiu duas posições na tabela, para 15º, o que não admira, já que as exportações nacionais de calçado caíram 5,7% em 2019. O preço médio do calçado nacional exportado foi de 26,26 dólares, quase 2% a menos que no ano anterior."[Moi ici: Acham isto, cair duas posições na tabela, para 15º maior produtor em valor, bom ou mau?]

Olhando para estes resultados e fazendo a comparação com a minha previsão, a título de ponto da situação, feita na parte I da série "Quantas empresas?" temos:

O número de empresas e de trabalhadores já está a diminuir. O número de pares exportados continua a aumentar. No entanto, já não à custa da produção interna, mas à custa da exportação de calçado importado. O preço médio por par continua a sofrer a erosão de um modelo que já se esgotou. Ainda estamos a espremer o que resta do modelo actual e a leva-lo até o mais à direita possível no mapa de Wardley.

Recordar a orientação:

Temos de copiar a Itália.
Quase de certeza que não. Não temos tradição de marcas próprias bem sucedidas.
Como é que empresas em regime de private-label podem subir na escala de valor? Apostando mais e mais na batota da co-criação, no co-design. Claro que não serão empresas com a mesma estrutura e capacidade de produção.

Desformatando (parte II)

Parte I.

"Much of the fragmentation is likely to occur in product design and commercialization activities.
This activity depends on creative talent, and creative talent tends to seek the autonomy available in smaller organizational settings. This creative talent can establish much closer connections to their customers and build deeper relationships over time that will help them to deliver more effective personalization and customization, opening up opportunities for customers to participate in the design and creation of the products. These more specialized players will acquire deeper insight into the needs of the highly focused niches they are serving—needs that the customers themselves have a hard time articulating or may not even recognize.
...
[Moi ici: Niche operators] Over time, they should have a greater impact on their domains, competing with large companies by serving increasingly diversified consumer desires and providing personalized, even localized, products and services.
...
As consumer demand for uniqueness or other specialized attributes causes product fragmentation, another type of fragmentation will occur in the retail space, as retailers cater to specific consumer preferences with a targeted set of niche products. A new type of retailer is emerging that uses both physical and virtual facilities to help customers more effectively navigate a vast range of products to find and use those that are most personally relevant. They will increasingly offer targeted experiences to niche customer segments—showcasing products, providing learning environments to help customers get more value from the products, and creating venues for customers to form communities around these niche offerings. This phenomenon is different from more narrowly defined curation services, which simply provide expertise or reviews in a product category.
Increasingly, we will see similar trends across other domains where the barriers to entry, commercialization, and learning are diminishing."

Trechos retirados de "The hero’s journey through the landscape of the future" do Deloitte Center for the Edge" de 2014.