O cínico libertário em construção e o festival

Um amigo de longa data da minha veia ambientalista, o Serafim Riem, teve a gentileza de me oferecer o livro "Portugal em Chamas - Como Resgatar as Florestas" de João Camargo e Paulo Pimenta de Castro.

O segundo capítulo é simplesmente delicioso para um cínico como eu, a aprender a ser libertário. A certa altura lê-se:

"Há mais de vinte anos, foi aprovada uma "grande lei da floresta", a Lei de Bases da Política Florestal. Esta lei, nº 33/96, de 17 de Agosto, foi aprovada por unanimidade no Parlamento e mereceu forte consenso entre os agentes económicos e dos principais grupos sociais."

Como não pensar no último postal publicado neste blogue, ""foi mais importante fazer, caso a caso, pessoa a pessoa, a experiência no terreno"". À humildade da experimentação contrapõe-se o poder de um Parlamento unânime e o forte consenso das forças vivas(?).

Depois, o capítulo continua com um festival de comparações entre as intenções da "grande lei da floresta" e os resultados concretos. Nos princípios orientadores encontramos:

"a) Da produção: as políticas tendentes ao aumento da produção, para além da expansão da área florestal, devem contemplar o aumento da produtividade dos espaços florestais, na óptica do uso múltiplo dos recursos e da sua sustentabilidade;"

• Nas duas décadas que se seguiram o país foi invadido por eucaliptos sem que a produtividade média unitária nacional tenha tido qualquer aumento. O valor registado actualmente não difere dos 6 metros cúbicos por hectare e ano que já se obtinham em 1930. Como não recordar estas tretas (Capoulas e Cristas, a mesma luta)

"b) Da conservação: as intervenções silvícolas devem respeitar a manutenção da floresta enquanto recurso indissociável de outros recursos naturais como a água, o solo, o ar, a fauna e a flora, tendo em vista a sua contribuição para a estabilização da fixação do dióxido de carbono e como repositório de diversidade biológica e genética;"

• "De 1996 a Outubro de 2013, bem como entre Outubro de 2013 e o final de 2017, o histórico de arborizações e rearborizações no território nacional revela que se plantou, em cerca de 80% dos casos, uma espécie exótica e com carácter invasor." Depois, os autores mostram como a introdução do eucalipto contribui para a libertação de mais dióxido de carbono, contribui para a entrada crescente de insectos exóticos, acidentalmente e deliberadamente, sem qualquer estudo para avaliar impactes futuros. Sim, estamos cheios de jogadores amadores de bilhar que só vêem a próxima jogada.

"c) Assegurar a melhoria do rendimento global dos agricultores, produtores e utilizadores dos sistemas florestais, como contributo para o equilíbrio sócio-económico do mundo rural;"

• Segundo os autores: "o rendimento da silvicultura regista, desde a aprovação da lei, uma contracção muito significativa, com especial destaque para o período de 2000 a 2009. ... A mais recente aposta política pela produção de madeira para trituração associa-se ao acentuado declínio do valor da silvicultura." Como não recordar as poucas vergonhas que se apanham e já não escandalizam ninguém: "Este país é um país da treta." 

"h) Assegurar a protecção da floresta contra agentes bióticos e abióticos, nomeadamente contra os incêndios;"

• Segundo os autores: "Se quanto aos agentes biológicos, embora com menor visibilidade social, as situações ocorridas são reveladoras do descalabro sanitário das florestas nas últimas duas décadas" basta recordar o nemátodo-da-madeira-do-pinheiro, o gorgulho do eucalipto, o percevejo asiático, a vespa asiática, doenças no castanheiro, nas oliveiras, nos ulmeiros ... "no que respeita aos incêndios o panorama é muito mais visível para toda a população do país." Apesar da desflorestação em curso nos últimos 20 anos, as áreas florestais aredem cada vez mais.

"Ordenamento das matas e planos de gestão florestal
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1 - O plano de gestão florestal (PGF) é o instrumento básico de ordenamento florestal das explorações, que regula as intervenções de natureza cultural e ou de exploração e visa a produção sustentada dos bens ou serviços originados em espaços florestais, determinada por condições de natureza económica, social e ecológica."

• Os PGF são, 20 anos depois insignificantes
• Este ano avançaram com:

Floresta. Programa de ordenamento florestal privilegia eucaliptos na Peneda Gerês https://t.co/U4LnpV34cV

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 6, 2019

 "1 - É instituído um sistema de seguros florestais, de custo acessível, nomeadamente um seguro obrigatório de arborização para todas as áreas florestais que sejam objecto de financiamento público.
.
2 - Este seguro obrigatório deve ser gradualmente estendido a todas as arborizações."

• Não existe nenhum seguro obrigatório de arborização

"São de carácter prioritário as seguintes acções de emergência, ... d) Reforço, valorização profissional e dignificação do corpo de guardas e mestres florestais;"

• Ooops! Já não existe nenhum corpo de guardas e mestres florestais

"São de carácter prioritário as seguintes acções de emergência, ... f) Adopção de todas as medidas tendentes à realização do cadastro da propriedade florestal"

• Em Junho último ainda andavam a namorar o tema prioritariamente. Portugal e Grécia são os únicos países da União Europeia sem cadastro para a totalidade dos seus territórios.

Isto já vai longo é melhor não continuar com este festival.

Como não recordar Nassim Taleb e a Via Negativa? (Ver aqui também)
Como não recordar os intervencionistas ingénuos?

"foi mais importante fazer, caso a caso, pessoa a pessoa, a experiência no terreno"

No jornal Público do passado dia 15 de Outubro, encontrei um artigo sobre os Nobel da Economia deste ano. Fixei alguns trechos:

"Em 2004, o economista da Universidade de Harvard analisou o impacto das infecções por vermes intestinais, um problema frequente no Quénia, nos resultados escolares da população. E procurou saber se combater esse problema de saúde poderia ser uma forma eficaz de melhorar o desempenho escolar e assim reduzir a pobreza.
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Fê-lo, usando métodos experimentais comuns a todas as ciências. Em algumas escolas, procedeu-se a um tratamento médico, noutras manteve-se a situação inicial, e depois verificou-se quais os resultados obtidos nos dois tipos de escolas.
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A conclusão: o absentismo reduziu-se em um quarto nas escolas em que o tratamento aos vermes foi realizado, um valor muito mais alto do que o obtido por outras políticas de combate ao absentismo que tinham implicado custos muito mais elevados.
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É assim, sem tentar resolver os problemas todos de uma vez, mas perguntando - de uma forma sistemática, caso a caso, com experiências realizadas no local - o que funciona e o que não funciona que esta corrente da economia do desenvolvimento tem vindo a ganhar peso, introduzindo alterações a uma ciência que conta com um historial de sucesso muito modesto ao nível do combate à pobreza.
...
Para todos estes estudos, foi mais importante fazer, caso a caso, pessoa a pessoa, a experiência no terreno que responder se uma determinada política funciona ou não. Como explica, Pedro Vicente, tudo se baseia em não confiar demasiado na teoria: “A ciência económica afastou-se das pessoas e esta nova economia tenta reaproximar-se das pessoas”."

Este é o caminho certo, o caminho de Mongo, o caminho para a individualidade, o caminho para o pragmatismo à romano. Não confiar demasiado na teoria, lançar hipóteses, testar e aprender.

E na sua empresa, continuam a confiar nos gurus da economia, gente afastada da realidade?

Trechos retirados de "Como combater a pobreza? Caso a caso, pessoa a pessoa"

Ecossistemas e proposta de valor

Outro artigo interessante sobre ecossistemas e a capacidade das empresas moldarem o mercado em que actuam, "Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy" de Ron Adner, publicado por Journal of Management em Novembro de 2016.

"starting with a clear definition of “ecosystem”—the alignment structure of the multilateral set of partners that need to interact in order for a focal value proposition to materialize
...
The term “ecosystem” has itself grown to encompass an ecology of meanings. A helpful distinction can be made between two general views: (a) ecosystem-as-affiliation, which sees ecosystems as communities of associated actors defined by their networks and platform affiliations; and (b) ecosystem-as-structure, which views ecosystems as configurations of activity defined by a value proposition.
...
Originating as a biological metaphor, the notion of a business ecosystem highlighted the need for strategy to extend its consideration beyond rivals competing within industry boundaries.
...
Ecosystem as Affiliation
...
Iansiti and Levien (2004) define business networks as ecosystems, organized around a keystone species, and “characterized by a large number of loosely interconnected participants who depend on each other for their mutual effectiveness and survival.”
...
This perspective, which I call ecosystem-as-affiliation, places emphasis on the breakdown of traditional industry boundaries, the rise of interdependence, and the potential for symbiotic relationships in productive ecosystems. It focuses on questions of access and openness, highlighting measures such as number of partners, network density, and actors’ centrality in larger networks.
...
Ecosystem as Structure
...
starts with a value proposition and seeks to identify the set of actors that need to interact in order for the proposition to come about. [Moi ici: Mais uma vez, não há um caminho único. Cada empresa terá o caminho mais adequado. Por exemplo, no caso relatado neste vídeo partiu-se da proposta de valor]
...
I offer the following definition of an ecosystem and consider its implications:
The ecosystem is defined by the alignment structure of the multilateral set of partners that need to interact in order for a focal value proposition to materialize.
...
1. “Alignment structure.” Members of an ecosystem have defined positions and activity flows among them. Alignment is the extent to which there is mutual agreement among the members regarding these positions and flows. Different actors may have different end states and end goals in mind.
...
2. “Multilateral.” An ecosystem is inherently multilateral. This means not only a multiplicity of partners, but also a set of relationships that are not decomposable to an aggregation of bilateral interactions.
...
3. “Set of partners.” Being a set, membership is defined (i.e., it is not open-ended). Different actors may have different plans and perceptions regarding the composition of the set. Thus, defined does not mean complete, unvarying, or uncontested; rather, it means that the participating actors in the system have a joint value creation effort as a general goal. The goal may or may not be ultimately achieved. The defining attribute of partners is that they are actors on whose participation the value proposition depends, regardless of whether or not they have direct links to the focal firm.
.
4. “For a focal value proposition to materialize.” Inherent in this definition is an argument that the productive level of analysis for ecosystems in strategy is the value proposition and that the concern is with bringing about the activities required for its instantiation. Focusing on the value proposition—the promised benefit that the target of the effort is to receive, as opposed to what a firm is to deliver—expands the analysis in a natural way to explicitly incorporate partners. Focusing on materialization raises the requirement that partners reach a threshold level of coordination."

Continua.

Criação de nichos (parte II)

Parte I.

"Niche construction: an idea from the evolutionary theory
...
The standard view assigned excessive importance to natural selection, and the selection environment was usually seen as exogenous. The role of organisms was typically reduced to the role of a mediator between the selection environment and the population gene pool.
...
This view has been largely criticized on the grounds that an organism is, in fact, actively changing its environments: the organism chooses it, modifies it, and creates it, and these modifications may become evolutionarily significant. Genotype retention is not linearly caused by environmental conditions. Instead, genes, organism, and environment are intertwined and mutually influencing entities. In response to the traditional model of adaptation— seeing adaptations as solutions to the problems posed by the environment—Lewontin (1983) suggested that organisms and their ecological niches are coconstructing and codefining each other. Organisms both physically shape their environments and determine which factors in the external environment are relevant to their evolution, thus assembling such factors into their niches.
.
The evolutionary process depends not only on natural selection and genetic inheritance, but also on the process of niche construction and ecological inheritance. Niche construction may reduce environmental pressures: e.g., building a burrow or hive will protect organisms and their resources from some nature hazards and predators. Speaking in terms of the fitness landscape, niche-oncstructing species do not climb the local peak of fitness; rather they become landscape shapers, raising new mountains where they never existed before.
...
Respectively, the process of niche construction does not imply strategic assaults on rivals or changes in organizational boundaries through acquisitions and divestments, although the outcome of niche construction transforms the competitive landscape. Rather, it implies sustained changes in the pool of resources in the environment (i.e., outside the organizational boundary), and changes in the knowledge distribution and the typical divisions of labor. Rather than the game by the rules strategy, it is envisaged as the change of the rules of the game—a change that results in reorganization or creation of opportunities."

Trechos retirados de "Niche Construction: The Process of Opportunity Creation in the Environment" de Pavel Luksha, Strat. Entrepreneurship J., 2: 269–283 (2008)

Mediocridade e variabilidade

Este texto de Seth Godin "This is mediocre" é a razão porque a marca Redsigma acabou:

"Large organizations seek to decrease variability.
...
If you define a spec and work hard to meet it, you can make it so that most things are within a reasonable distance of that spec. Which means that most of what you make is average.
...
If an entire industry is busy seeking to meet that average, we can define that work as mediocre. Not horrible, but certainly not exceptional (because ‘exception’ -al is self-explanatory).
...
If you want to buy creative work that’s exceptional, you’ll need to pay for it (and accept the risk that it might not work out as planned)."

Recordar Agosto de 2013 - "Redsigma - O fim da linha" e Março de 2008 com "O perigo da cristalização".

Também já escrevi aqui no blogue sobre o útimo parágrafo da citação. Uma falha na produção de um produto maduro é muito diferente da falha no produto inovador. Enquanto a primeira é uma falha na operação do habitual, a segunda é uma falha decorrente da experimentação do possível.

Produtividade e socialismo (Parte III)

Parte I e parte II.

Começo a escrever estas linhas ao entrar no Túnel do Marão, numa viagem que me vai levar a Bragança.

Primeiro li este artigo "Metade das empresas mais pequenas têm um gestor com o 9º ano ou menos" e fiz duas coisas:

• Publiquei isto no Twitter

Bons, bons são os bavas, salgados et al desta vida https://t.co/srs0D5a3Z2

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 15, 2019

• Deixei este comentário na parte II 

"Deixem as empresas morrer
Bons eram os Bavas e Salgados"

Depois, comecei a ler o Jornal de Negócios de ontem (obrigado @walternatez) onde encontrei, "Empresas Zombie empregam mais de 20% em vários setores". O que mais me surpreendeu foi ver a "doença tuga" plasmada tão abertamente:

"Concluiram que, em 2015, 6% do universo estudado eram empresas-zombies (em 2013 eram 8,5%).  O número actual parece baixo, mas a melbor forma de percebrer se estas empresas estão a prejudicar a economia não é pelo seu número. Há que avaliar o seu impacto no emprego e no capital.
.
E aqui a conclusão é prcocupante: "Em Portugal as empresas-zombie são responsáveis por uma parte significativa do emprego: em alguns sectores, mais de um em cada cinco trabalhadores estão empregados numa empresa-zombie; em particular em algumas regiões, esse número aumenta para um em cada três", lê-se no artigo.
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O estudo mostra ainda que em certos sectores estas empresas chegam a deter 25% do capital tangível, isto é, do que pode ser medido, como edifícios, máquinas, equipamentos ou outros.
.
Daí que seja preciso cuidado na forma como se gere economicamente o problema das empresas-zombies. "Potenciar a saída dessas empresas menos produtivas é certamente relevante para o funcionamento eficiente da economia, mas é neessário considerar todas as suas implicações," frisam os autores do estudo."

O último sublinhado faz-me lembrar o quão diferente analizo a situação política portuguesa versua a espanhola. Aprendi com Nassim Taleb não neste artigo, mas em escritos mais antigos, isto:

"Why has seemingly stable Syria turned out to be the fragile regime, whereas always-in-turmoil Lebanon has so far proved robust? The answer is that prior to its civil war, Syria was exhibiting only pseudo-stability, its calm façade concealing deep structural vulnerabilities. Lebanon’s chaos, paradoxically, signaled strength."[Moi ici: O título do artigo diz tudo: "The Calm Before the Storm - Why Volatility Signals Stability, and Vice Versa"]

Esta é a "doença tuga", tão preocupados e concentrados na estabilidade como valor supremo e não conseguem ver que esta vai acumulando desequilibrios. Qunto mais tempo dura, maiores os desequilíbrios, mais dolorosa vai ser a sua correcção.

Quando se estuda a evolução da esperança de vida...

• Em Portugal em 1960 a esperança média de vida rondava os 62, 8 anos;
• Em Portugal em 2016 a esperança média de vida rondava os 81,1 anos.

Como é que se deu um ganho tão grande?

Por causa da baixa drástica da mortalidade infantil.

Ou seja, a produtividade crescerá uns cagagésimos com o esforço de melhoria nas empresas que já têm níveis de produtividade superiores e, poderá crescer muito mais com o desaparecimento das empresas-zombies.

Quando comparamos a produtividade média portuguesa com a de outros países esquecemos-nos destas empresas-zombies. Por isso, cometo o sacrilégio de apontar o dedo aos que não têm constância de propósito:

• Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador! (Agosto de 2009)
• "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos" (Janeiro de 2019)
• Deixem as empresas morrer! (Dezembro de 2018)
• Gabiche? (Dezembro de 2018)

Assim, podemos acabar com esta simulação, por parte dos políticos, de preocupação com a baixa produtividade das empresas portuguesas. Aumentar a produtividade implicaria ousar deixar a economia funcionar e premiar os mais capazes.

Ter um gestor com o 9º ano não é cartão de menoridade. Afinal os primeiro-ministros e ministros das finanças que por três vezes levaram o país à falência tinham muito mais do que o 9º ano de escolaridade; afinal os banqueiros que "emprestaram" dinheiro com critérios-criativos tinham muito mais do que o 9º ano de escolaridade, afinal o ministro da economia sabia como tratar da produtividade, afinal os cursos de gestão em Harvard e na Suíça ensinam a aumentar a produtividade.

Tenho muito respeito pelos gestores, pelos proprietários das empresas, mesmo das empresas-zombies, gente com skin-in-the-game e que faz o melhor que pode, o melhor que sabe, o melhor que os deixam. Não tenho respeito nenhum pelos que os criticam sem skin-in-the-game, protegidos por um emprego no estado.

Tenho muito respeito pela propriedade privada.

Por isso, opto pela resposta de Popper à pergunta de Platão sobre: Quem deve governar a cidade?

A pergunta certa não é quem deve gerir as empresas. A pergunta certa é: como se facilita a morte das empresas-zombies?


BTW, a comunicação social está pejada de empresas-zombies, desde o Diário de Notícias, passando pela TSF e jornal i.

Produtividade e socialismo (Parte II)

Parte I.

Olhar para aqueles gráficos na parte I pôs-me a pensar no que representam, na mensagem que transmitem.

O artigo do Banco de Portugal refere que o aumento da produtividade se pode dar quer através de transferências intra-sectoriais, quer através de transferências inter-sectoriais. Quando o operário que fazia sapatos que se vendiam a 30€ passa para uma fábrica que vende sapatos a 300€ dá-se um aumento da produtividade intra-sectorial. Quando o operário que fazia sapatos a 30€ muda de ramo e vai para uma fábrica de assentos para automóveis dá-se um aumento da produtividade inter-sectorial. Ao pensar nisto dou comigo a considerar a emigração como outro fenómeno em busca de produtividades superiores, para alimentarem níveis de vida muito superiores de forma sustentável.

Num país socialista com estruturas extractivas tradicionalmente instaladas, é natural que parte importante do VAB seja canalizada não para investimento, mas para servir a dívida das empresas e pagar rendas. Assim, vamos condenando-nos a uma sociedade distributiva com cada vez menos riqueza criada para alimentar níveis de rentismo cada vez maiores.

Dá para ficar a pensar muito seriamente na incapacidade das transferências inter-sectoriais gerarem uma massa crítica relevante para o país. A alternativa poderia passar por investimento directo estrangeiro para promover transferências inter e intra-sectoriais com a entrada de novos players.

Só que o campeonato nessa liga não é para amadores:

Produtividade e socialismo

Ontem de manhã um dos primeiro tweets que apanhei foi este:

Nesta semana fui notificado de duas sentenças favoráveis de dois processos fiscais - ambos relativos a IVA de 1999 (repito: 1999). A “celeridade” do costume. A falta de fundamentação do costume.

— Luís Paixão Martins (@lpmpessoal) October 12, 2019

Fez-me lembrar um trecho que apanhei no último Boletim Económico do Banco de Portugal:

"Por outro, o fraco desempenho relativo da PTF em Portugal, que está relacionado com as debilidades do enquadramento institucional e de funcionamento dos mercados. De entre os fatores subjacentes à fraca evolução da PTF em Portugal têm sido destacados a ineficiência do sistema judicial, a reduzida dimensão das empresas, a fraca qualidade da gestão empresarial, o baixo investimento em inovação, a prevalência de segmentação no mercado de trabalho e a existência de mercados do produto pouco concorrenciais e com barreiras à entrada"[Moi ici: Este ponto está maia alinhado com o meu grito - "Deixem as empresas morrer!"]

Já agora, outro trecho interessante foi este:

"Considerando os dados setoriais do VAB por trabalhador, apenas disponíveis para o período 1995-2018, verifica-se que os ganhos modestos da produtividade agregada face à UE15 provêm essencialmente do contributo da componente intersectorial. Este resultado sugere uma orientação dos fluxos de emprego para setores da economia com maior produtividade mais expressiva em Portugal do que na média da UE. Com efeito, não obstante a virtual estabilização do emprego total em Portugal entre 1996 e 2018, o emprego aumentou nos serviços e reduziu-se na indústria, na construção e na agricultura. Refira-se que a produtividade nos serviços e na indústria se situa acima da média da economia, sendo inferior à média no caso da construção e da agricultura.
.
No período 1996-2018, o contributo intrassectorial para a convergência da produtividade agregada foi aproximadamente nulo, refletindo ganhos reduzidos face à UE na indústria e reduções nos serviços e na construção."

Há uma velha citação de origem finlandesa neste blogue: "Deixar a produtividade aumentar".

Acham que a produtividade aumenta porque os ratinhos correm mais depressa na roda?

Comparar Portugal 1995 vs 2017 e Roménia 1995 vs 2017:

Por exemplo, quando @s operári@s que fabricam camisolas passam a fabricar sistemas ABS ou assentos para carros... imaginem o quanto cresce a produtividade.

Comparem a evolução da produção automóvel, do calçado, do têxtil, ... impressionante.

A conspiração da realidade

A amarelo as mudanças de produto na linha de produção. Uns produtos com mais produtividade física do que outros. Cada mudança de produto implica paragens para setup.

A verde a ocorrência de avarias que implicaram paragens de produção.

A azul a ocorrência de faltas de pessoal que implicaram impacte na produção: falta de pessoal para produção ou para fazer setup.

A laranja a ocorrência de faltas de matéria-prima.

Olhar para a evolução do desempenho ao longo de um período, olhar para o somatório de ocorrências. Será que faz sentido olhar para os eventos como azares que ocorrem, ou como produtos naturais, expectáveis, previsíveis, decorrentes da forma como uma empresa planeia e desenvolve a produção, compra, trata os seus trabalhadores e cuida dos seus equipamentos.

É nestas circunstâncias que falo da conspiração da realidade e me recordo de Artur Jorge:

• É nestes momentos de mudança ... (parte X) (Fevereiro de 2019)
• Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VII) (Agosto de 2018)
• 5. Identificar as estruturas sistémicas conspirativas (parte I) (Maio de 2017)
• A conspiração (Maio de 2017)

Subir na escala de valor

Excelente texto do Pedro Garcias no Fugas. Com o caso particular do vinho a demonstrar como os nossos empresários confundem preço e valor e sobretudo não querem ganhar dinheiro mas sim que gostem deles. pic.twitter.com/oqBHpb2fBe

— PBM (@pedroboucherie) October 13, 2019

Alertado por este tweet fui em busca do artigo original, "O good value for money é agora o grande inimigo do vinho português" publicado na revista Fugas de ontem:

"Descendo à Terra: como vai o vinho português? Muito bem, medalhado como nunca, idolatrado como nunca, consumido como nunca, diverso como nunca, mas pobre como sempre, por ser bom de mais para o que custa. Mais ou menos como o país. O problema do vinho português resume-se nesta frase: good value for money, expressão inglesa para designar uma boa compra. Adoramos dizer que na relação qualidade/preço o vinho português é imbatível. Enchemos o peito de orgulho quando levamos os estrangeiros a reconhecer o mesmo e a confessar que não imaginavam que houvesse vinhos tão bons em Portugal. Mas nem nos damos conta que o good value for money é agora o nosso pior inimigo, o nosso buraco negro, aquele que nos suga para a irrelevância no mundo do vinho. A boa compra é a senha para a simples sobrevivência. Serve até que surja outra compra ainda melhor, graças a um preço ainda mais baixo. [Moi ici: A race to the bottom] Pode servir para vender a grosso, mas é insuficiente para ganhar espaço e notoriedade nos mercados maduros e entre quem gasta realmente dinheiro com o vinho, entre quem olha para o vinho não apenas como uma simples bebida alcoólica mas como algo que tem também um valor cultural e até artístico – algo que pode valer o que se pedir por ele. Fazer vinhos bons e baratos, com custos de produção elevados, nunca deu prestígio e proveito a ninguém.
...
Exportar 800 milhões de euros de vinho, como aconteceu em 2018, é melhor do que nada, mas é muito pouco face aos cerca de cinco mil milhões de euros que só a região francesa de Champanhe facturou.
...
Do vinho português, a percepção que existe – e só desde há poucos anos – é a de ser o tal vinho bom e barato. Quando o consumidor global com poder de compra quer adquirir um vinho caro e especial,  dificilmente pensa em Portugal. Já é um avanço sermos vistos como um país que produz bons vinhos. Mas chegou a hora de centrarmos todos os esforços de promoção na ideia de que o vinho português é mais do que uma boa compra.
...
Precisamos de ser mais ambiciosos e de fazer escolhas, mesmo que tenham custos elevados a curto prazo.
...
Não é de um dia para o outro que se muda tudo. Mas é quando os tempos são mais favoráveis que se pode e deve começar a mudar. Um país bag in box, de produtores mal pagos e em que só umas poucas empresas conseguem realmente ter sucesso, será sempre um país sem grande futuro."

Em linha com as nossas críticas ao mundo do vinho:

• Show me the money! (Junho de 2019) 
• O crescimento canceroso (Dezembro de 2018)
• A média engana muito (Fevereiro de 2018)
• O caminho do vinho (Janeiro de 2018)

Autorização para começar a desmontar o cenário do oásis

No Público de ontem em "Ritmo do crescimento das exportações caiu para metade" verifico que, depois das eleições, os so-called jornalistas tiveram autorização para começar a desmontar o cenário do oásis:

"Quatro dos maiores sectores de exportação mandaram apertar o cinto de segurança. Os números do Instituto Nacional de Estatística sobre o comércio internacional de bens mostram que as vendas ao exterior da metalurgia/metalomecânica, do agro-alimentar, do têxtil/vestuário e do calçado estão a inclinar para o pior lado."

Quem acompanha este blogue sabe que o perfil de exportações há vários anos que se vem a fragilizar. Recordar, por exemplo:

• Vêem como o panorama mudou? (Junho de 2019)
• Acerca das exportações YTD - mês 9 (2018) (Novembro de 2018)
• Acerca das exportações YTD - mês 9 (2017) (Novembro de 2017)

O artigo não traz mais nenhuma novidade para quem lê este blogue. No entanto, saliento algo que ilustra a loucura em que andamos atolados: 

"Rafael Campos Pereira salienta a importância da manutenção das taxas de juro baixas, dado que isso permite alimentar algum investimento nas grandes empresas estrangeiras que são importantes parceiros comerciais deste sector nacional."

Sempre que oiço/leio alguém defender as taxas de tudo muito baixas, recuo a Julho de 2008 e a este diagrama:

Quanto mais baixa a taxa de juro, mais baixo o risco, mais baixa a rentabilidade potencial dos projectos aprovados. Basta as taxas de juros subirem um bocado para estes projectos morrerem facilmente por incapacidade de libertarem meios para servir a dívida.

Uma outra nota a merecer comentário:

"Por outro lado, na indústria do metal pede-se que o próximo governo tome medidas fiscais que ajudem o sector a lidar com o “maior desafio de todos” que é a falta de pessoal."

Rafael Campos Pereira, da AIMMAP, já devia ter começado a preparar os associados para o desafio da subida na escala de valor. Recordo:

• Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?(Março de 2019)

Sinais do futuro da produção

Eis o futuro:

• Can’t find jeans that fit? This startup will custom-make your next pair for you
• Creado por primera vez un fármaco para un único paciente: una niña con una enfermedad letal

Sim, dois exemplos de Mongo.

Por exemplo, no calçado, quando escrevo:

"Preferia uma aposta naquilo em que temos tradição, uma aposta na fábrica do futuro, para dar resposta à procura do futuro."

É sobre isto, também:

"Ultimately, their real challenge wasn’t designing garments, but rather creating a digital platform that would connect expert tailors with consumers who were used to shopping online. They spent several months searching for two factories in China and one in the United States that had good workmanship and would also be willing to partner with a startup like theirs that had an on-demand manufacturing model." 

"It's complicated"

Ontem no postal, "Exportações, YTD", escrevi:

"Grande rombo no calçado."

Frase que deu origem ao comentário no Twitter:

O rombo no calçado intriga-me. Sintoma de fragilidade. Mas então não se andou a investir em marcas próprias nestes últimos anos? Não se diversificaram os destinos de exportação? Preço p/par não era já o 2ª atrás de ITA? Ou essa história andava a ser mal contada?

— João D. R. Ricardo 🇵🇹🇪🇺 (@joao_dr_ricardo) October 11, 2019

Um tweet que gera várias linhas de pensamento:

"O rombo no calçado intriga-me. Sintoma de fragilidade. "

1. Não é saudável que um qualquer sector económico cresça ad eternum. Mais tarde ou mais cedo, exageros, ou alterações na oferta e/ou na procura, determinam anos de ajuste com crescimento negativo.

O calçado em Portugal cresceu durante quase 10 anos seguidos. Um desempenho notável. Aumento das exportações em número de pares, aumento das exportações em euros e em preço médio; aumento do número de empresas e de trabalhadores. Um desempenho baseado na aposta na flexibilidade, na rapidez, na proximidade.

Acontece que hoje já não estamos sozinhos nessa proposta de valor:

• Turquia;
• Marrocos; 
• Argélia; 
• Roménia;
• Etiópia;
• Albânia; e outros

São capazes de oferecer essa proposta de valor com preços mais baixos.

"Mas então não se andou a investir em marcas próprias nestes últimos anos?"

1. Sim, investiu-se em marcas próprias. Recordar "As minhas dúvidas". Pode existir a contabilidade das marcas criadas, não existe é a contabilidade das marcas que não vingaram. Criar uma marca não é impossível, mas é caro e obriga a dominar técnicas para as quais a gestão da produção não prepara. Acredito que as marcas a criar têm de ser para complementar a produção para outros (private label). A produção no regime de private label dá o pão com manteiga e as marcas podem em alguns casos dar o complemento do fiambre. Acredito que o futuro passa mais por escolher e trabalhar para nichos do que criar marcas próprias. (Recordar: "Mudar e anichar!" E perceber que a maioria dos empresários não segue indicadores "Até dói fisicamente" e, prefere fugir de constrangimentos em vez do que correr para objectivos. Recordar: "Uma bofetada que recebo como um aviso")

" Não se diversificaram os destinos de exportação?" 

1. Sim, diversificaram-se, mas somos order takers. A APICCAPS faz um trabalho notável de comunicação, cria uma imagem positiva nos media, mas é como a política no Twitter. O resultado das eleições é diferente da imagem que temos da política no Twitter. Ninguém mente, mas só se mostra uma parte da realidade. Ainda esta semana escutei, meio aparvalhado, como ainda existem empresas más-más-más e que estão vivas. Juro que andava há cerca de dois meses a reflectir sobre que empresas fecham primeiro quando há uma mudança da maré. E pensei nas várias empresas que nos últimos meses têm fechado apesar de não ficarem a dever nada a ninguém. Gente organizada percebe antes de todos os outros que não vale a pena enterrar dinheiro e agem em conformidade. Gente que não tem noção, vai ser empurrada pela realidade. 

"Preço p/par não era já o 2ª atrás de ITA?"

1. Tudo isso acerca dos preços é verdade, mas... também decorre das diferenças de perfil da produção. Há anos escrevi sobre os golos ...

• Comparações enganadoras (parte I)
• Comparações enganadoras (parte II)
• Comparações enganadoras (parte III)
• Comparações enganadoras (parte IV)

Mente-se? Não!!! Mas não se conta tudo.

Somos fortes em calçado de couro. Certo? 

Pensar em "Calçado e Amazónia" e em "Será que sabe?"

Exportações, YTD

Por que crescem as exportações de produtos farmacêuticos?

Basta atentar neste título de jornal desta semana "Medicamentos: "nível de preços é o mais baixo na União Europeia"". Por que faltam tantos medicamentos nas farmácias? Por que se ganha mais dinheiro a exportar do que a alimentar o mercado nacional... e quem tem de pagar contas, faz escolhas racionais.

De resto, o forte crescimento das exportações ligadas à óptica, autóveis e aeronaves continua.

As exportações agrícolas continuam a crescer.

O resto ... está em retracção. Grande rombo no calçado.

III - Interested Parties: Any Connection to your QMS?

The third video on our series about doing more than just complying with ISO 9001:2015.


Now, about interested parties and what can be their use in developing an aligned quality management system.


I do not say that organizations that want to be certified need to act like in this video. What I say is that organizations that look for business results should consider following an approach around what I propose.

In a world that is running away from the XXth century paradigm, based on just Quality-Cost-Delivery, and into what I metaphorically call Mongo, the planet Mongo from Flash Gordon's adventures, the number of segment of customers is exploding and the need to chose whom to serve and align the business in doing it is becoming more and more critical.

Organizations cannot expect to serve everyone, organizations cannot expect that a simple dyadic relation between customer and supplier will be enough. We are entering in a world of ecosystems.

Criação de nichos (parte I)

Para um crente e praticante da concorrência imperfeita que se sente, qual João Baptista, como uma voz que clama no deserto, é um bálsamo encontrar:

"The theory of opportunity creation sets a new framework for the analysis of entrepreneurial strategic action. Opportunities are seen as a product of competitive imperfection in the industry or the market. The origin of this imperfection, in the creation theory, is in the transformation of entrepreneurial beliefs into social constructs that guide actions of entrepreneurs and other constituents in the industry or market.
...
opportunities may also be created when entrepreneurs set to induce governed changes to their environment. By taking the proactive position in constructing their niches, entrepreneurs or organizations can choose or modify the relevant threats and possibilities.
...
For a long time, the theory of biological evolution has been dominated by approaches that stressed adaptation and selection as the main drivers of evolutionary processes. These approaches emphasized the unidirectional causal power of the environment—that forces evolving entities to climb fitness landscape peaks as they evolve—and implied that disruptions to the fitness landscape were  exogenous. Yet, in recent years, it has been recognized that evolving entities, too, can play a remarkable role in modifying fitness landscapes, as they change their habitats.
...
the idea of niche construction may provide useful insights for the dynamics of organizational and entrepreneurial strategies. In particular, it may help to recognize how competitive imperfections can emerge within industries and markets, as a process governed by the focal organization or entrepreneur.
...
that particular organizational strategies can alter the conditions of an organizational environment. To do so, organizations may develop specific capabilities related to the task of modification and manipulation of their environments. In particular, for political environments, organizations develop dynamic capabilities that allow them to alter between these reactive and proactive strategies depending on the pace and complexity of organizational environments.
.
These three approaches (coevolutionary, cognitive, and political action theories) are not mutually exclusive."

As organizações não estão condenadas a uma postura passiva, elas podem iniciar a mudança do contexto relevante em que operam. Sim, mesmo uma PME o pode iniciar.


Trechos retirados de "Niche Construction: The Process of Opportunity Creation in the Environment" de Pavel Luksha, Strat. Entrepreneurship J., 2: 269–283 (2008)

Acerca da atitude

Em menos de 24 horas um conjunto interessante de pensamentos que podem ser facilmente relacionados:

Resultados em vez de ...

No one wants “research”, or even “insight” They want...

Increase adoption
Decrease churn
Justify decisions
Better collaboration
“Cover my ass”
New product opportunities
Improve sales
Advertising that generates demand
Reduce costs
...

THATs what your selling https://t.co/1P3n1lA8xn

— Alan Klement (@alanklement) October 9, 2019

Calçar os sapatos do outro ...

I have this theory...people that design hotel rooms don't travel. People that design kitchens don't cook. People that design classrooms don't teach. People that design living rooms don't spend time in them...and you get the idea. https://t.co/85eTLujfDf

— Rita Gunther McGrath (@rgmcgrath) October 10, 2019

Seth Godin em "Projects vs tasks":

"Your job might be a series of tasks. Tasks are work where money is traded for time and effort. You put in a fixed amount of time, expending effort along the way, and you get paid. In the end, tasks are completed and it’s up to the boss to weave those tasks together into something useful.
...
The alternative is projects.
.
The way a project gets done is up to you. Your goal is to create an extraordinary outcome, not to perform the tasks. The work done is simply a means to an end. If you can figure out how to do less work or different work and still create project magic, that’s exactly what you should do."

Como se argumentava numa reunião ontem: o importante é a atitude.

- Anything goes!

Ontem ao fim do dia, durante uma caminhada, li "Position, Leverage and Opportunity: A Typology of Strategic Logics Linking Resources with Competitive Advantage" de Christopher B. Binghama e Kathleen M. Eisenhar, publicado por Manage. Decis. Econ. 29: 241–256 (2008)

Enquanto lia o artigo só me vinha uma frase à mente:
- Anything goes!

Cada empresa é um caso, cada contexto é único. Perante uma realidade concreta, parte-se sempre, ou quase sempre, daquilo que se tem à mão. Umas vezes faz sentido desenhar uma estratégia a partir de um certo posicionamento, outras vezes fará mais sentido trabalhar alguns factores que se crêem diferenciadores, outras vezes será trabalhar a partir de uma oportunidade. Não existe uma receita única.

E achar que os recursos são fundamentais de per se... é esquecer a realidade aumentada.

Peso do turismo

Impressionante o peso do turismo nas exportações portuguesas em 2017:

Quase que dói fisicamente (parte II)

Na sequência da parte I.

"KPIs don’t simply monitor enterprise success; they proactively drive it. This shift creates innovative opportunities for ambitious leadership.
...
your KPIs are your strategy; your strategy is your KPIs. For top-tier transformers, KPIs explicitly shape the strategic leadership dialogue and debate."

Trechos retirados de "Smart Strategies Require Smarter KPIs"

Quase que dói fisicamente

Quase que dói fisicamente ler este texto, ao pensar que em muitas empresas não se trabalha com indicadores, não se faz "batota" para aprender, não se pensa em explicitar "o que não fazer".

"enterprise strategy is defined by the key performance indicators (KPIs) leaders choose to optimize. These KPIs can be customer centric or cost driven, process specific or investor oriented. These are the measures organizations use to create value, accountability, and competitive advantage. Bluntly: Leadership teams that can’t clearly identify and justify their strategic KPI portfolios have no strategy.
...
Whatever the specific strategy, virtually all organizations create corresponding measures to characterize and communicate desirable strategic outcomes. Those metrics — be they KPIs, objectives and key results (OKRs), or a Balanced Scorecard — are how organizations hold humans and algorithms accountable.
...
“The essence of strategy is choosing what not to do.” Once those guardrails are established, identifying and minimizing unwelcome consequences becomes as important as promoting the outcomes you want. The essential takeaway here is that prioritizing KPIs — ranking them according to what matters most and what the organization must learn the best — is essential to enterprise strategy. In an always-on big data world, your system of measurement is your strategy.
.
Determining the optimal “metrics mix” for key enterprise stakeholders becomes an executive imperative.
...
This optimization imperative, our research suggests, demands a rigorous rethinking of the metrics chosen to define desirable (and undesirable) strategic outcomes.
...
To be clear, optimization in this context does not mean maximization. On the contrary, it means computationally learning to advance toward desired strategic outcomes through carefully calculated and calibrated KPI trade-offs. Understanding trade-offs among and between competing — and complementary — KPIs is essential. Simply optimizing individual KPIs by priority or rank ignores their inherent interdependence. For any KPI portfolio, identifying and calculating how best to weight and balance individual KPIs becomes the strategic optimization challenge."

Trechos retirados de "Strategy For and With AI"

Demografia, moda e o futuro do retalho

Usar o Japão como o canário amarelo que vai à frente, que tem de fazer o papel de pioneiro e experimentar. "Look don't buy: Japan reinvents the department store":

"One of Japan's big department store operators is reinventing its business model by converting prime real estate in its stores into showrooms where customers look but don't buy.
.
That is only half of the rethink. While Marui Group's shoppers are invited in to have their measurements taken, to test digital equipment or to trade anime collectibles, they are also hit up about applying for credit cards.
...
[Moi ici: O impacte da demografia] According to a family income and expenditure survey by the Ministry of Internal Affairs and Communications, consumer spending on fashion has declined 40% over the past 20 years.
...
Most of Japan's department stores have come to depend on foreign tourists to make up for sales being lost to internet shopping sites, or for sales that are evaporating altogether as Japan's birthrate declines and its population grays."

"making the management of actor engagement a strategic priority"

Os arquitectos de paisagens competitivas, os engenheiros de ecossistemas serão uma função cada vez mais importante.

Recordar:

• Arquitectos de paisagens competitivas
• A importância crescente dos ecossistemas.

"Recently the discourse has developed along four trajectories. First, building on the idea of generic actors, research is increasingly focusing on actor engagement rather than customer engagement. Second, ideas related to collective or multi-actor engagement in networks illustrates how actors are connected and how these connections drive engagement behaviours. Third, informed by the realization that value creation happens in a systemic context, literature is making attempts to be liberated from a dyadic view, thus recognizing how institutional contexts influence actor engagement.
...
Building on this we also argue that, to be free from the restriction of dyadic thinking, engagement needs to be de-coupled from the exchange of property rights. The paper then proceeds by explicating the role of actor engagement as a driver of value creation, which suggests an elevation of actor engagement as a managerial priority.
...
the previously strict roles of producer vs. consumer, or seller vs. buyer are fleeting, as actors can have different roles. An actor-to-actor perspective effectively renders clearly specified and static actor roles  useless. All actors have comparable processes of engagement and what is needed is a generic view of actor engagement.
...
“actors need to be viewed not only as humans, but also as machines/technologies, or collections of humans and machines/technologies, including organizations”
...
need to also understand collective engagement of multiple (individual) actors. The argument is that focusing only on engagement by individual actors may lead to ignorance about aspects that arise from the inherent social embeddedness of actors, i.e., actor engagement by one actor affects resource integration processes between the focal actor and other actors in the service ecosystem.
...
However, all actor engagement happens in an institutional context, in which all actions are governed by various competing institutional arrangements. These arrangements are “interrelated sets of institutions that together constitute a relatively coherent assemblage that facilitates coordination of activity”
...
we posit that the dramatic shifts that we see in the operating environment are elevating the role of actor engagement, making the management of actor engagement a strategic priority.
...
it is not the attributes of resources that make them valuable, but the linkages between them.
...
means that firm size is less important and firms' ability to collaborate more important, and that firms require a systemic view to be able to grasp opportunities for actor engagement with the aim to orchestrate resources in the market system for multiactor value creation.
...
Value creation is related to resource integration, which resonates with Normann (2001), who argues that greater density of resources corresponds to more value. Density expresses the degree to which resources are accessible for integration in a specific actor, time, situation and space combination.
...
Density relates not only to physical resources but also to the density of various forms of socio- cultural resources such as meanings, designs and/or symbols. Consequently, resource density can be improved both by exchange-based and non-exchange-based resource contributions.
...
the ‘economics of connections’, i.e., increased returns through amplified density of interactions between business, people and things. As the density of connections grows, it increases the density of available resources and, thus, make increased returns possible.
...
we suggest that without actor engagement (i.e., resource contributions), no resource integration happens, and no value can be created. From a managerial point of view, this indicates that it is not the connections that increase the returns for a focal actor - it is the ability to mobilize actors in the market system to engage in resource contributions that, combined with other resources, improve resource density and value creation. This creates a clear link between actor engagement and increased returns – firm that have such abilities may enjoy ‘economies of actor engagement’. As we describe later in this paper, this suggests that firms should focus on a new set of capabilities: actor engagement management. To build these capabilities firms can likely build on existing processes and practices developed in connections to the management of customer relationships, supplier relationships and stakeholder relationships.
...
Recent research in strategic management and entrepreneurship suggests that markets should not be viewed as a given and deterministic context, exogenous to the firm. Firms are increasingly conceptualized as active creators of market opportunities, suggesting that markets are not precursors, but rather outcomes of strategy. Firms that have engagement management capabilities can engage in market-shaping activities to generate market innovations that improve the value creation of the market.
...
Managerially this means that to identify opportunities for marketshaping, focal market-shaping actors need abilities to comprehend a larger system of actors, to understand how new resource linkages can be created within this system, to recognize the institutional arrangements that govern all actors, and to mobilize actors for exchange-based and non-exchange-based resource contributions – thus making actor engagement central to market-shaping.
...
research is progressively seeing markets as networks, systems, or ecosystems...
Market systems do not obey simple laws of cause and effect, and they have no center and no central control mechanism. They do, however, evolve from a combination of deliberately designed influence, and random emergence resulting from combinations of various actors' engagement patterns. This indicates a need to understand how market change happens in a balance between deliberate design efforts (and related engagement) by various market actors, and spontaneous emergent developments occurring because of the amalgamation of all actors' engagement.
...
Understanding markets as systems that do not obey simple laws of cause and effect and that have no center and no central control mechanism, and which consist of generic actors that, governed by institutional arrangements, both contribute resources and create value by integrating their resources with the resources of other market actors, questions many of the traditionally dyadic and linear models of management. Instead of assumptions of control of resources and processes, management increasingly need to ‘let go’ and find new ways to manage the engagement of various intra- and inter-organizational actors."

Trechos retirados de "Actor engagement, value creation and market innovation" de Kaj Storbacka, publicado por Industrial Marketing Management 80 (2019) 4–10.

Um mundo diferente

Um mundo diferente do Normalistão e de Magnitogrado/Levittown.

"According to the sixth annual “Freelancing in America” survey, released on October 3 by the Freelancers Union (which has 450,000 members) and Upwork, a digital platform for freelancers and their employers, for every freelancer who sees their work situation as temporary, there’s another who sees it as a long-term career path.
.
As more people opt for full-time freelance—28% did this year, as opposed to the 17% who did in 2014—it’s worth looking at their share of the U.S. economy. Freelance income currently makes up almost 5% of the country’s GDP, or close to $1 trillion. That’s a greater share than those of industries like construction and transportation.
...
In the U.S. this year, 57 million people worked as freelancers, up from around 53 million in 2014, the first year this study was conducted. That’s about 35% of the U.S workforce.
...
This year, 60% of freelancers started working that way by choice as opposed to by necessity (say, due to an unexpected layoff). The number of people who see freelancing as a long-term career option jumped from 18.5 million to 28.5 million between 2014 and 2019."

Trechos retirados de "35% of the U.S. workforce is now freelancing—10 million more than 5 years ago"

Ver para lá do que se conhece (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Por que me interesso por este tema aqui no blogue pelo menos desde 2011?

Em torno de 2011 trabalhei com uma empresa que operava no sector da mobilidade, e não só, para pessoas com deficiência.

Por que nutro a paixão pelos exoesqueletos há tanto tempo? Porque recordo as cenas finais do Alien I ou II em que Ripley combate o xenomorfo vestindo um exoesqueleto usado para operar num armazém. Vi aquela cena e nunca mais a esqueci:

Ontem, durante uma caminhada matinal de 7 km continuei a leitura de “Seeing Around Corners” de Rita McGrath e sublinhei este ponto:

"What Must Be True? Creating a Plan to Learn Fast
...
The techniques described here are not about making predictions and being right. They are about generating possibilities and opening your mind to what might happen, so that as evidence gets stronger, you are ready to take action. For any future state, there are many variables that can lead to one outcome or another. What is valuable in complex systems is to be able to keep multiple possible futures in mind so that if and when they unfold, the landscape is more recognizable.
.
Intel, for instance, has employed science fiction writers, futurists, and students to produce creative works about aspects of the future, with the purpose not of making predictions, but of opening people’s  minds to emerging possibilities. Seeing around corners is about broadening the range of possibilities you consider paying attention to. Your ability to look into the future is only as well developed as the set of possibilities you are prepared to entertain."

Por causa do tal trabalho desenvolvido em 2011 acompanhei de longe ao longo dos anos as movimentações entre as empresas grandes do sector das cadeiras de rodas... a imagem que me vem à mente agora mesmo é esta:


Empresas tão preocupadas em ganharem quota de mercado umas às outras, empresas tão absolutamente concentradas no que fazem que não vêem o contexto a mudar nem vêm o mundo pelos olhos de quem devem servir. A atenção da gestão de topo é gasta em aquisições, é pulverizada a seguir e a marcar a concorrência, qual Dastardly,

em vez de tornar o seu negócio actual obsoleto.

Como não esquecer os 8 anos de inércia...

Que outro job to be done?

A propósito desta tendência, "Tradicionais feiras de calçado têm cada vez menos visitantes", talvez esteja relacionada com esta outra "This chart shows why the holidays are becoming less important to retailers":

"The firm called out "the ongoing trend of holiday shopping becoming less important to key retailers." It said the holiday season accounted for almost 24% of all retailers' sales in the late 1990s, but is closer to 21% today."

Quanto mais Mongo avança, mais fácil e curto é o espaço de tempo do desenho à montra, mais o número efectivo de épocas por ano aumenta, e deixa de fazer sentido esperar tanto por mostrar uma criação aos potenciais interessados. Com a internet qualquer criador pode mostrar o que quiser e quando quiser a quem interessa, se esta estiver interessada. Depois, como também cai o número de peças a produzir por modelo, deixa de fazer sentido reservar tanto tempo para satisfazer eventuais encomendas.

Talvez as feiras possam ainda fazer sentido no futuro, mas numa outra função, satisfazendo um outro job to be done.

Ver para lá do que se conhece (parte III) ou manifestações em 3, 2, 1 ...

Em Novembro passado na parte I escrevi:

"A propósito de "Implante no cérebro permitiu usar 'tablets' com o pensamento", se é possível com um tablet é possível com um exoesqueleto. E se é possível com um exoesqueleto... não há limites."

Um tema que me atrai desde há largos anos (recordo este postal de 2011, por exemplo). Na parte II dei conta do começo da democratização dos exoesqueletos.

Ontem à noite para meu espanto... they got there:

"Um homem paraplégico conseguiu caminhar e fazer movimentos com os braços usando um exoesqueleto controlado pela própria mente. Um pequeno passo, que abre gigantes perspetivas para o futuro das pessoas presas a uma cama."

Trecho retirado de "Tetraplégico caminha e mexe os braços com exoesqueleto controlado pela mente"

Recordar: Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz (parte I e parte II) e, sobretudo, "Um exemplo de miopia na vida real".

Se isto fosse em Portugal teríamos o começo de manifestações de fabricantes de cadeiras de rodas em 3, 2, 1 ... a pedir para que estes exoesqueletos sejam proíbidos porque lhes roubam vendas e são postos de trabalho que se perdem.

Cuidado com os subsídios

Por um lado este texto, "Research: When Losing Out on a Big Opportunity Helps Your Career", de onde sublinho:

"We examined more than 1000 early-career scientists in the U.S. who had narrowly won or just missed winning a key grant, and found that, in the longer run, the near-miss researchers ended up producing higher-impact work, on average, than their narrow-win peers."

Neste outro texto, super-interessante, "The IT revolution and southern Europe's two lost decades", de onde sublinho:

"Since the middle of the 1990s productivity growth in southern Europe has been much lower than in other developed countries.
...
Some papers argue that the large capital inflows that southern Europe received during the first decade of the euro have mostly been captured by low-productivity firms, depressing aggregate productivity through a composition effect. Others claim that inefficient management practices have kept southern European firms from taking full advantage of the IT revolution
...
many salient long-run features of southern European economies can be explained by a single factor: inefficient management.
...
We have also analysed southern Europe's policy interventions. Subsidising IT adoption actually lowers southern productivity even further. Likewise, subsidising education has negative effects, as it is effectively becomes a transfer to the north through high-skilled migration. These surprising results are due to the fact that, in our model, low IT adoption and low education are a symptom, rather than the cause, of low productivity growth in southern Europe."

Esperemos que o próximo governo tenha maioria absoluta

O texto que se segue foi integralmente escrito em 28 de Novembro de 2018. Antes disto, "Para reflexão séria - recordar a fragilização", disto "Another Way EVs Will Cost Us" e disto ""Portugal parece uma ilha de estabilidade, mas há uma sensação incómoda". Bloomberg diz que legislativas são teste à economia". É saudável que quem gera fragilidades com políticas fragilistas, depois fique para limpar a borrada.

"O socialista diz que lhe custa “a crer que no espaço de três a quatro meses a empresa possa passar de uma situação estável para uma rutura quase total”."

Ler este trecho em "BE questiona Governo sobre despedimentos na fábrica DURA Automotive da Guarda", depois de no mesmo dia ter lido:

• GM's Moves May Mean Marchionne's Confessions Were Correct

Depois de no último mês ter publicado tweets como:

Tudo se começa a conjugar para um 2020 interessante.

“There’s a sense that this economic cycle is long in the tooth,” an economist said after the news of GM’s cutbacks. https://t.co/jBWflP6rUs

— Real Time Economics (@WSJecon) November 27, 2018

Esperemos que o próximo governo tenha maioria absoluta, 2020 vai necessitar de austeridade a sério e será importante ter uma maioria a suportar um governo que vai ter de subir impostos, que vai ter de cortar regalias na função pública.

A paisagem pode ser modificada pelas empresas

Demasiadas vezes olhamos para a paisagem competitiva como uma constante do desafio.
Na verdade, a paisagem competitiva não é um dado constante. Ela está sempre a mudar. Ainda ontem a notícia sobre a taxa de 25% que os EUA vão aplicar sobre as importações de queijo e fruta, representa uma alteração da paisagem imposta por agentes muito poderosos.
O que esquecemos muitas vezes é que as próprias empresa podem agir, elas próprias, para alterar a paisagem competitiva onde actuam.

"For purposes of understanding shaping in strategy, the idea that organisms can alter their selection environments and those of their descendants has obvious appeal.
...
In biology, organisms shape elements of the selection environment that affect survival. But in strategy, firms generally have a different proximate goal—they seek profits—and they take action directed toward this goal. Thus, for firms, the relevant selection criteria are those that determine profits and payoffs to specific courses of action.We can think of the selection criteria for profit-seeking firms as encoded in the payoff structure that maps particular firm actions or decisions or attributes (e.g., activities, resources, and capabilities) to the payoffs that ensue. In this sense, shaping the selection environment in strategy means shaping the payoff structure for all firms operating in that environment. In NK terms, firms generate or modify the “fitness function,” which lies behind the topology of the fitness landscape that all firms climb in search of profit opportunities. Similarly, in the context of strategic interactions, shaping the business context means that a firm or firms playing a competitive game endogenously generate or modify the payoff structure for all firms in the game, such as by altering the payoffs to particular moves or the types of moves available.
...
1. Shaping can have major direct effects on the performance of a shaper and its position on the business landscape, i.e., its competitive advantage.
2. As a corollary, shaping can also have direct implications for the competitive advantage of competitors. In addition to improving the focal firm’s position, shaping can directly undermine other firms’ positions on the landscape by affecting the bases of their competitive advantage.
3. Highly malleable business landscapes may hide subtle dangers for shapers because high malleability leads to more frequent shaping. Although firms may be individually rational when shaping the business context in an effort to improve their performance, their independent actions may collectively lead to overshaping and long-run instability in performance for all firms.
4. Overshaping is not independent of the number of firms of the shaping type in the population. Unless shaping involves joint action by a group of firms (a case that the model does not contemplate), ceteris paribus the fewer the number of shapers, the greater the benefits from shaping activity.
5. The sustainability of competitive advantage is likely to be highest in situations of moderate to high complexity (K) combined with a low to moderate number of dimensions available for shaping (E). Under these conditions, any advantage obtained through shaping is less likely to be undermined by shaping on the part of other firms and is more likely to be sustained due to complexity."

Trechos retirados de "Searching, Shaping, and the Quest for Superior Performance" de Giovanni Gavetti, Constance E. Helfat e Luigi Marengo, publico por Strategy Science, Volume 2, Issue 3, September 2017, Pages ii, 141-209

Os que fogem da Sildávia

Ao ler o capítulo "Customers, Not Hostages" no livro “Seeing Around Corners” de Rita McGrath:

"customers will tolerate negative features as long as they do not feel they have viable alternatives. Once something comes along that allows them to capture the benefits they seek but eliminates the “tolerable” feature, that attribute becomes a “dissatisfier” and eventually an “enrager.”[Moi ici: Comecei a pensar nos jovens que enquanto estudam e estão em casa dos pais vivem por cá, mas quando agarram um canudo, ou querem começar a trabalhar para ganhar dinheiro, percebem que não são prisioneiros deste estado e "Bazam!" para melhores locais]
...
When an inflection point opens up the possibility to escape the negative, customers often depart, transferring their resources and relationship to a more accommodating provider. In other words, customers “escape” the incumbent and start doing business with the new provider.
...
When you identify a barrier to achieving a job to be done, you have identified a vital point at which an inflection might change the arena.
...
Remember, a useful way to think about potential customers is to consider the jobs they are trying to get done in their own lives and how a shift in constraints can have an effect on how those jobs get done. A powerful source of inspiration with respect to the next inflection point is to consider what gets in the way of customers achieving their goals. This means that paying attention to the situations potential customers are in, what they are trying to achieve, and what outcomes they seek is key."

"Pastores que se escondem no meio do rebanho" encaminham-nos para a Sildávia.

"Em vez de prometer aos eleitores o que eles querem ouvir, em vez de lhes perguntarem o que é que querem, explicar aos eleitores o que é que eles devem querer." (Recomendo isto a partir do minuto 12.20)

"If you don’t know the difference between the right and wrong customers ..."

"Myth #1 – The customer is always right – Nope.  There are plenty of customers that are wrong.  Wrong about a conversation, wrong about your product, and just plain wrong for your business.  If you don’t know the difference between the right and wrong customers, you are wasting money trying to acquire customers that actually cost more than they are worth.  What’s worse, you are likely demoralizing many people in the company.  Nip that problem in the bud now!"

Do you know the difference between the right and wrong customers?

Trecho retirado de "Debunking Customer Service Myths"

Aprender uma nova linguagem

Quando realizo estes webinars uma das perguntas sacramentais que recebo tem a ver com o como convencer a gestão de topo a participar no sistema de gestão da qualidade.

Costumo recordar uma comunicação num congresso da American Society for Quality em que o apresentador apresentava um slide dividido a meio. Na metade esquerda do slide ele listava uma série de acrónimos relacionados com a qualidade. Coisas como SPC, FMEA, QFD, PDCA, ... a metade direita estava em branco.
O apresentador disse qualquer coisa como, esta é a vossa linguagem, esta é a linguagem que vocês entendem. Acham que a vossa gestão de topo conhece esta linguagem?

Depois, o apresentador avançava para um novo slide. Um slide em que a metade direita aparecia preenchida. Preenchida com acrónimos relacionados com a área financeira. Coisas como ROI, EBITDA, NPV, CUT, ...
Entao, o apresentador perguntava: conhecem algum desses acrónimos? Conhecem mais do que aqueles que desconhecem? Esta é a linguagem da gestão de topo, esta é a linguagem que eles entendem.

Se cada um só conhece a sua própria linguagem, como é que se vão entender, como é que vão dialogar? Como é que quem trabalha na área da qualidade pode dialogar com a gestão de topo?


Quem trabalha na área da qualidade tem de perceber que tem de aprender a falar a linguagem da gestão de topo, ponto. Sem o fazer a empresa sairá prejudicada.

Lembrei-me disto tudo por causa deste texto de Seth Godin "If you want to change minds…":

"...
Other people don’t believe what you believe, and they don’t see what you see."