O backshoring do calçado em Espanha

Um artigo interessante sobre a evolução do offshoring e backshoring do calçado espanhol. "Offshoring in the Spanish footwear industry: A return journey?" de Carmen Martínez-Mora e Fernando Merino, publicado por Journal of Purchasing & Supply Management 20 (2014) 225–237.

O crescimento do backshoring é um tema querido a este blogue desde quando ainda ninguém falava nele (2006 e 2010, por exemplo).

Um artigo que documenta as observações que fomos fazendo aqui sobrea a evolução portuguesa. Com uma diferença. Espanha tem marcas com tradição e dimensão e fez deslocalizações. Portugal sempre foi mais terra de subcontratação. No entanto, as razões que levaram ao regresso dos clientes em Portugal, são as mesmas que levaram ao retorno de parte da produção espanhola à Europa.

BTW, lembram-se das previsões de quem não andava no terreno? Dois exemplos: Sérgio Figueiredo no Jornal de Negócios e André Macedo no Diário de Notícias)

"During the 1990'0 and the first decade of the twenty-first century, outsourcing and offshoring became one of the most important changes made by companies throughout the world. Many companies outsourced tasks which were formerly internalised in order to gain competitiveness through reduced costs or increased flexibility or efficiency. Meanwhile, many activities located in developed countries were transferred to other places; production processes were no longer geographically concentrated in one location but were split up into phases which were each located where the advantages to be gained were greatest.
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However, in more recent years, it has come to light that this relocation of production activities is being reconsidered by some industry leaders which has given rise to cases of "repatriating manufacturing to the country of origin". These cases have been called 'reverse offshoring', 'reshoring, 'backshoring', insourcing' or inshoring as opposed to outsourcing/offshoring.
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Three of the four comapnies that have not offshore their production justify this with one main reason: the range of footwear that they produce. The fourth company explained that it was due to the size of the firm. Table 3 summarises the character-istics of these companies. The three companies (Wonders, Pedro Mirages and NordikaT) manufacture only one type of footwear, the mid-high range, and have not considered the possibility of extending their collection with lower-end lines. To produce this type of footwear, highly-skilled labour is required and the companies do not believe that they would be able to maintain the high quality levels that they achieve in Spain if they produced their output in low-wage countries. As production is located in the company's own factory or outsourced to other factories nearby, the company is able to control the entire manufacturing process and guarantee the desired quality levels. These companies commented that they benefit from lower transaction costs due to the geographical proximity (which goes hand-to-hand with more fluid relationships) to the companies that carry out the production activities.
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The fourth company that has not offshored production, Pedro Iniesta - Biostep, provides qualitatively different reasons for this decision. This company's product can be classified within the mid-range, and competes basically on price. As we shall see later, most of the offshoring in this segment was motivated by efficiency reasons (the search for alternative locations to Spain that provide comparative advantages in production costs). The location that offered the lowest costs was Southeast Asia, particularly China. The manufacturing structure of the sector in China requires large batches to be ordered and Pedro Iniesta - Biostep, due to its small size, could not order these large volumes, and continued to manufacture all of its production in Spain. The company has been able to maintain its presence in the domestic and export markets although with a reduction in sales. Other similar firms (with mid-range footwear which did not offshore their production), were not able to survive the price competition of footwear manufactured in countries with lower costs causing them to close during the last ten years.[Moi ici: A mesma mortandade que ocorreu por cá e que descrevemos graficamente em "O emplastro iluminado"]
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When Spain joined the EEC in 1986 and any remaining trade barriers with the member countries were dismantled, the position of Spanish footwear companies did not weaken. This was because the strategy widely used at that time consisted in abandoning the low-range lines which many companies had produced in the past and. specialising in another type of higher range footwear with greater differentiation and value added. This strategy enabled them to compete in the European markets and to maintain their share of the domestic market based on elements other than price. As could be expected, during these years, many footwear manufacturers that produced low-range products and competed on price closed down.
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However, in the mid-1990s, when China was negotiating for membership in the World Trade Organisation, Spanish companies became concerned about the future threat to their positioning. The incorporation of China would lead to a huge increase in exports to Europe of the shoes produced by the foreign multinationals in the sector, mainly from Europe and America, which offshored their production to Southeast Asia? This output was characterised by highly competitive prices and a moderate level of quality due to the comparative advantages in production costs, especially labour. and the enormous scale of this industry in some countries. Responding to these structural changes in the industry, the majority of the larger Alicante-based footwear companies began a process of offshoring production to Southeast Asia between the end of the 1990s and the beginning of the 2000s.
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The aim of the companies that outsourced the production of their mid-range lines abroad was to obtain the highest possible growth in sales, based on the increased price competitiveness derived from the lower costs in foreign countries. The revenue obtained from this growth was used to increase investment in those activities carried out within the companies in Spain, such as design, product innovation, marketing, distribution. quality control and the manufacture of high quality footwear. With this strategy, these activities became the core business and internal departments were created or expanded and had a strategic role.
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Panamá Jack and Ras Shoes encountered problems in developing their offshoring strategy due to the type of their output and the characteristics of the industrial structure of the foreign country. Problems arose because they only made small orders and their high and mid-high ranges of footwear required the almost permanent presence of highly qualified technical and managerial staff to supervise quality levels. These companies concluded that offshoring production to China was only profitable if large orders were made as the costs involved in transferring staff were too high for small quantities. Also, large volumes of stock were permanently accumulated in Spain as the minimum quantifies established by the foreign countries were not compatible with the sales of the companies which comprised small quantities of a wide range of models. For these reasons both companies abandoned the strategy and have reshored all of their production activities to Spain and have no intention of manufacturing abroad again.
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The main differences between firms reside in the relationship between the current strategy and the decisions previously made with regard to offshoring. Those companies that order small quantities have reshored all of their production to Spain. However, those that order larger quantities are increasing their manufacturing operations in Spain or nearby countries but complementing this with offshoring and have no intention to abandon this strategy. Summing up, the different "reshoring" strategies observed can be explained by three main reasons. First, the volumes that are outsourced abroad; second, the type of product that is offshored; and third, the improvement in distribution which is also related to volume but also to lead times. From a more general perspective, our results show that reshoring in the footwear industry does not constitute a correction of prior misjudgements.
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First, the cost differential between China and Spain has narrowed due to the evolution of the economies of Southeast Asia. In addition, the demand for smaller batches makes it difficult to exploit scale economies in China or even to gain access to the Chinese shoemakers at a reasonable price. Second, transportation costs have become a key element in this case not because of changes in traditional issues linked to logistics,  but because the demand of the final goods has changed. This new demand introduces conditions (lead times, batch sizes. etc.) that the existing logistic structure does not cater for and even seems to evolve in the opposite direction with the introduction of steam shipping, larger vessels, etc.
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From the results of the study, we can conclude that the reshoring process most likely constitutes a permanent relocation of footwear manufacturing in Spain. This strategy has increased the competitiveness of firms engaged in the mid-range footwear segment and can be expected to prevail in the long term as it fulfils the need to serve new collections with greater frequency. However, if Spanish unit labour costs rise, these increases in production in Spain could be redirected to other nearby countries such as Morocco or Portugal where batch size is not important In any case, the results of the study indicate that part of the offshoring wave should be undone."

Curiosidade do dia

Esta manhã ouvi no noticiário das 7h00 uma notícia extraordinário sobre o Tribunal de Contas e um tal de "Programa de Acção Nacional de Combate à Desertificação".

Antes de começar a trabalhar ainda tive oportunidade de ler "Um retrato deprimente do Estado português" e de comentar no Twitter:

extraordinário mesmo é ser o tribunal de contas a levantar o tema. o país socialista-público é todo ele isto. as dívidas a fornecedores, as longas filas para o cc são apenas sintomas que vêm à tona, são a ponta do iceberg https://t.co/thyj3LkjPS

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 4, 2019

Entretanto, no noticiário das 17h00 ouvi o comentário do ministro da Agricultura e sorri.
- plano existe há 20 anos;
- plano em execução desde sempre;
- dados de execução podem ser apresentados;
- agricultores são pagos;
- alguns agricultores adoptam práticas e recebem dinheiro.

Sabem porque sorri?

Come on!
Back to Junho de 2007 e os monumentos à treta: "Mais um monumento à treta - parte II", ou Junho de 2008 "Mais uma vez: a propósito de monumentos à treta", ou Dezembro de 2006 "Metas, boas metas vs más metas"

O ministro só falou em acções, em quantidade de trabalho e dinheiro gasto. Nem uma palavra sobre resultados, nem uma palavra sobre eficácia.

De volta a 2009 e ilusões de um I9G

Ontem o Jornal de Notícias trazia este artigo "Exportações do têxtil caem ao fim de sete anos".

Nada de novo. Temos acompanhado o tema, desde quando ele ainda não era tema.

Em Janeiro de 2019 ironizei com o tema, mas há dias fui esbofeteado em público.

Se não há novidade por que refiro aqui o artigo? Por causa da forma como o referido artigo termina. No postal de Janeiro último escrevi:

"Os políticos à segunda, terça e quarta, enchem o peito, levantam a crista e gritam que estão contra os salários baixos. Os mesmos cromos à quinta, sexta e sábado, ficam preocupados quando as empresas que trabalham preço começam a fechar. Vamos começar a ouvir vozes a pedir apoios e subsídios."

No artigo leio:

"Ricardo Costa, vereador da Câmara de Guimarães, pede ao Governo que acelere as medidas já propostas pela Autarquia para travar uma eventual crise: "Não podemos ser meros prestadores de servicos, temos de criar necessidades". Em causa estao acções importantes como o I9G ou a redução do custo de tratamento das águas residuais."

Parece que os políticos regressaram a 2009:

• e à falta de inconstância: políticos que querem aumentar salários, mas acham as empresas incapazes de pagarem o custo de tratamento das águas residuais;
• e ao torrar dinheiro para salvar empresas (não se lembram dos Senhores dos Perdões? #ComPrimos #TrazParentes). Que sentido faz aquela afirmação "temos de criar necessidades"? É esse o papel dos políticos? Alargar para o têxtil do preço-baixo a pouca vergonha do activismo político no sector leiteiro? A procura genuína muda, os políticos chegam-se à frente para torrar dinheiro impostado aos saxões em medidas que criam (?) procura artificial e, reduzem os incentivos para que as empresas que têm potencial para sobreviver se reformulem, e lancem as suas experiências de reinvenção. Stressors are information. Prefiro a Via Negativa.

Um outro tema, de um outro campeonato, é o do I9G (recordar aqui).

O texto do Jornal de Notícias refere, como seria de esperar:

""A redução de Espanha tern sobretudo a ver corn aquilo que foram as encomendas da Inditex, sobretudo aquelas que são muito baseadas no preço", revela Paulo Vaz, diretor-geral da Associacdo Textil e Vestuario de Portugal (ATP)."

O que refere o artigo sobre o I9G?

"Elaboração de projetos de inovação com o objetivo de transferir conhecimento produzido na Universidade do Minho e outras entidades do Sistema Científico para as empresas sediadas em Guimarães. Este é o conceito que define esta “triangulação perfeita” assente no projeto I9G,
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“Este projeto demonstra a capacidade de transferir o conhecimento que se produz nas nossas universidades para as nossas empresas e é uma condição decisiva para ganharmos a batalha da competitividade, através pessoas mais qualificadas e com mais investigação para desenvolver os produtos." 

E vocês acham que PME habituadas, moldadas, batidas a competir pelo preço baixo são o alvo adequado para receber este conhecimento científico e subir na escala de valor? Come on! Get a life!
Os macacos não voam, trepam às árvores!!!

As escolhas feitas no passado limitam o campo de possibilidades no presente. Não é impunemente que se tem um passado. Para usar esse conhecimento científico é preciso:

• mudar de clientes;
• mudar de proposta de valor;
• passar a ter actividade comercial - não é o mesmo que vender minutos;
• passar a ter actividade de marketing;
• gerir as pessoas de outra forma;
• organizar a produção de outra forma.

Estamos a falar em passar de um passado de dinossauro azul ou, muito provavelmente vermelho, para um futuro de dinossauro preto:

O meu conselho é simples: Deixem as empresas morrer!

Aprendam com Maliranta e Taleb!

Aproveito para sublinhar que o discurso do sector e das suas associações continua sereno e longe do alarmismo de há dez anos.

"being in control of your own destiny”

Na passada segunda-feira, durante uma viagem de camioneta tive a oportunidade de ler um artigo da revista MIT Technology Review intitulado "Why are products for older people so ugly?", embora na revista o título que sobressai é "80 - Year - Olds Exo-Skeletons?"

Vou, mais uma vez fazer a ligação aos exoesqueletos. No entanto, primeiro outros recortes:

"He says one of the biggest mistakes designers make is to assume that around the age of 60 people lose interest in aesthetics and design. This can have dire consequences for products meant to help people with their health. No one wants to stick a golf-ball-size hearing aid the color of chewed gum in their ear, any more than they want to wear a T-shirt that reads “SENIOR CITIZEN.” [Moi ici: Como não recuar a 2007 e a Charles Schewe e às tatuadas de 2010 em "Outra profecia fácil, prisioneiros da inércia"]
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“a lot of the technology that older people are interested in has to be something that they find easy to use, that’s affordable and compelling.”
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Engaging older people in designing for older people “is a good thing,” says Smith. “Because younger people do tend to have this picture of designing things that are functional for older people, but not really understanding what makes them happy.” Presented with products that are “brown, beige, and boring,” many older people will forgo convenience for dignity.
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Hazel McCallion, former mayor of Mississauga, Ontario, was 98 when Revera, one of Canada’s largest providers of assisted living, hired her as its chief elder officer in 2015.
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But progress is incremental, perhaps because aging still gives people the heebie-jeebies.
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“Unfortunately, the first thing you hear when you say ‘Well, so much of the population is aging, they’re living older’—people will say, ‘Oh my God! What are we going to do about this problem?!’” says Smith. “And you know, if you back off a step, you realize this is, like, one of the great accomplishments in human history.” [Moi ici: O que é que a sua empresa pode fazer se em vez de lhe chamar um problema, chamar-lhe uma oportunidade. Uma genuína oportunidade! Como não recordar "Não é o que nos acontece que conta, é o que fazemos com o que nos acontece!"]
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She says she dreams of exoskeletons that will improve mobility, and cars that come on their own when you call, but for her, Longevity Explorers isn’t just about better products—it’s about better relationships. Receiving advice from, and commiserating with, her peers is a major draw.
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It’s no secret that older adults like Davis can be a boon for companies—but people I spoke to for this story told me that although businesses are eager to sell them things, they’re slow to include them in the design process."

Sobre os exoesqueletos:

• Conseguem imaginar os job-to-be-done? (Fevereiro de 2015)
• No caminho da "magia" (Março de 2015)
• Isto é Mongo! Código na agricultura mas bottom-bottom: a democratização do código (Abril de 2016)
• Um exemplo de miopia na vida real (Setembro de 2016)
• Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz (Março de 2017)
• Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz  (Julho de 2018)
• Ver para lá do que se conhece (Novembro de 2018) 
• Ver para lá do que se conhece (parte II) (Agosto de 2019) 

"uma das vertentes do nosso trabalho com as empresas"

Trabalhar para marcas internacionais em regime de subcontratação (private label), ou é um negócio de preço-baixo, e aposta-se na eficiência e na escala, ou é um negócio de flexibilidade.

O negócio do preço-baixo, como refiro aqui há milénios, não é para quem quer é para quem pode.

Trabalhar para marcas internacionais em regime de subcontratação (private label), quando a paisagem competitiva em que estamos a viver há quase 50 anos sofre uma mudança brusca, com a entrada de novos players, como novas tecnologias, com novas formas de olhar a competição e o mercado, com novas formas de organização do trabalho, alguns com dimensões respeitáveis, devia ser um sinal de alerta, um sinal para internamente se pôrem em causa os mitos e tabus da organização sem receio de ferir susceptibilidades, paróquias e costumes arreigados.

Em Agosto de 2015, enquanto o sector das bicicletas em Portugal transmitia sinais de sucesso, recordar "Boas notícias" (parte I e parte II), aqui no blogue alertávamos a histórica marca Órbita para alguns riscos:

"Isto é estratégia, boa ou má, é estratégia. Os produtores portugueses não consideram sexy, rentável, produzir "bicicletas para desporto e lazer". Não é bom esperar que a macroeconomia arraste a nossa empresa para resultados positivos, a retoma como uma maré que eleva todos os barcos é uma péssima estratégia. A esperança não é em si mesma uma estratégia!.Assim como não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas, a retoma não é uma força exógena que age sobre um sistema, a retoma é a consequência, à posteriori, de uma massa crítica de empresas que fizeram pela sua própria vida..Vamos admitir que a Órbita produz e vende sobretudo com marca própria. Vamos admitir que o sucesso recente do sector diz respeito a bicicletas produzidas para marcas próprias da distribuição (private label como se diz no calçado). Talvez isto seja sinal de que a Órbita precise de pensar mais na diferenciação e menos na quantidade, precise de não usar os outros como referência, para não cometer o erro de Saul (aqui também). Talvez isto seja sinal de que a Órbita precisa de afinar a sua estratégia..Mas o mais certo é isto acontecer:"

Agora encontro isto "Dona da Órbita a caminho da insolvência" de onde extraio este trecho:

"A Órbita tem um processo semelhante a correr no mesmo tribunal, cujos credores reclamam, neste caso, 14,2 milhões de euros. A maior parcela são os quase sete milhões exigidos pela EMEL – Empresa Municipal de Mobilidade e Estacionamento de Lisboa, por quebra de contrato no fornecimento das bicicletas para o programa Gira. Um valor que o proprietário da fabricante de bicicletas considera um “crédito litigioso”, pretendendo impugná-lo."

Em 2015 eu aconselhava:

"Talvez isto seja sinal de que a Órbita precise de pensar mais na diferenciação e menos na quantidade"

A direcção da empresa parece ter sido exactamente a contrária. Virar-se para a quantidade e trabalhar para um cliente de preço-baixo conjugado com muitas exigências. Só há uma situação em que faça sentido lidar com um cliente deste tipo: um fabricante profissional orientado para o custo-baixo e suportado numa boa equipa de advogados para evitar a pedofilia empresarial.

Faz-me lembrar a Raporal.

Esta é uma das vertentes do nosso trabalho com as empresas:

• evitar que cometam erros infantis (que até um outsider via imprensa detecta, e põe a sua reputação em jogo ao fazer previsões);
• agir como advogado do diabo num esforço de partir pedra para formular uma estratégia alinhada com o ADN da empresa e, traduzi-la num conjunto de iniciativas estratégicas alinhadas. O esquema do concreto para o abstracto.

Somos mágicos? Não, não fazemos milagres, só podemos tentar influenciar a fuga a decisões que um outsider facilmente classifica de estúpidas e, por outro lado, facilitar o parto de estratégias que só os decisores das empresas podem assumir e validar.

O “Mendelian executive” - a variação, ou será variedade? (parte II)

Parte I.

E volto ao executivo Mendeliano.

"With regard to processes of variation, on occasion, our Mendelian executive will have ideas. These ideas may stem from personal aha moments, observations of others, and recommendations—high-priced or unsolicited—of others. Vacuums are generally not fertile settings for interesting insights. Thus, individual differences in strategy “variants” may reflect the distinctive prior and current contexts to which executives have been exposed. [Moi ici: Costumo dizer que não se formula uma estratégia a partir de uma folha em branco. Uma estratégia depende da experiência passada, uma estratégia é uma função do ADN] This may be exposure to particular sets of actual or potential customers, thought leaders from diverse fields, prior related businesses, and so on. As network theorists highlight, these links need not be based on one’s direct experience but may be indirect experiences mediated by other individuals with whom one is connected. [Moi ici: Aprendemos com o que reflectimos, com o que vemos/lemos e com o que experientamos. Recordar "Subir na escala da abstracção"]
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To an important degree, variants are a by-product of ongoing efforts to address issues of existing customers and solving associated technical and nontechnical challenges. [Moi ici: As variantes aparecem motivadas pela experiencia de viver o dia-a-dia e a vontade de resolver problemas que surgem] However, per the self-conscious guidance of such dynamics of our Mendelian executive, the identification of potential new domains for existing lines of development is not a matter of chance or happenstance. Schumpeter (1934) characterizes entrepreneurial action as creative recombination of products, technologies, and markets. The fact that these are “recombinations” is indicative that these entrepreneurial actions entail the movement into adjacent spaces—the market opportunities that might be pursued given the firm’s existing set of capabilities, its market position, and the competitive and market context that it faces. In considering such recombinations from the perspective of a Mendelian executive, it is important to recognize the intentionality underlying such efforts. There is a lookahead to alternative strategic opportunities. [Moi ici: Acredito que a diferença no desempenho das organizações dentro de um mesmo sector económico resulta da maior ou menor intencionalidade, da maior ou menor predisposição para testar alternativas ao status-quo, a par da qualidade intrinseca dessas alternativas]
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Experimentation, however, does not obviate the need for ex ante choices—a consideration that the literature tends to neglect. Not all candidate experiments can be carried out. The lean start-up approach takes an extreme view on this and postulates that only one experimental trial should be carried out at any moment. Real options approaches encourage a plurality of efforts and the subsequent culling of this potentially large set. However, options are not costless, and a firm will need to restrict itself up front to some modest set of possibilities. Thus, while the analytical distinction between ex ante cognitive bases of evaluation and ex post experimental approaches is quite important, even ex post experimental approaches require some degree of upfront assessment of appropriate initiatives."

O executivo Mendeliano não é um tipo acéfalo que anda aqui por ver andar os outros, procura não ser mais uma bóia, como referia Ortega y Gasset, procura não ser mais uma folha na corrente levada pelas circunstâncias, mas procura fazer a diferença.

Trechos retirados de "Mendel in the C-Suite: Design and the Evolution of Strategies" de Daniel A. Levinthal e publicado em 2017 por Strategy Science 2(4):282-287.

Avaliar projectos (parte II)

Parte I.

Há dias fui recordado que podia usar a palavra desassossego muito mais vezes. As PME deviam ser mais desassossegadas, deviam estar mais atentas ao contexto para se anteciparem e, depois, terem fogo no rabo e avançarem para a execução, para a transformação da organização em algo muito mais adaptado a um contexto em transição cada vez mais acelerada.

O texto de Nieto-Rodriguez (na Parte I) chama a atenção para um conjunto de perguntas-teste que devem ser feitas para avaliar do potencial de sucesso de um projecto.

Recordo esta provocação "Provocação para empresas certificadas"  complementada com a parte II e com "Tenho de testar isto ...":

"A ideia de fazer de cada ano um espécie de projecto, algo único e irrepetível, em vez de uma continuação da rotina de sempre, é capaz de ser útil para mudar mentalidades em muitas empresas.
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Pensem nisto a sério, pensem em fazer de 2018 um projecto. Pensem em quais serão os entregáveis que pretendem ter no final do ano (esqueçam a norma e pensem nos resultados fundamentais da organização). Pensem no contexto em que 2018 vai decorrer. Que gargalos, que riscos, que oportunidades conseguem equacionar?
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E que tal pegar num sistema de gestão da qualidade implementado e considerar 2018 como um projecto. Que mudanças teríamos de implementar para conduzir o sistema de gestão de forma a atingir os objetivos para o projecto?
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O que me atrai é o potencial para criar algo de muito mais palpável e interessante para o dono de uma PME. Transformar um sistema de gestão da qualidade que ele não domina, que ele vê como algo à parte, numa ferramenta para atingir algo que ele valoriza, que ele deseja, que ele procura.
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Quais são os objectivos para 2018? Que resultados quer, precisa de atingir em 2018? O que fará de 2018 um bom ano? Acha muito abstracto? Estamos no final de 2017: foi um bom ano porquê? Como poderia ter sido melhor? Foi uma mau ano? Como poderia ter sido menos mau? Não quer fazer batota e chegar a 2019 com a sensação de ter segurado no volante e ter mandado na caixa de velocidades?"

Assim, se virmos a revisão do sistema da ISO 9001 como um momento Janus, como um momento de transição entre o que fomos no ciclo de gestão que está a acabar e, o que queremos ou temos de ser no próximo ciclo de gestão, podemos transformar o próximo ciclo de gestão num projecto... na verdade num programa (um conjunto de projectos alinhados). Então, o conjunto de perguntas-teste de Nieto-Rodriguez funcionarão como uma espécie de último teste antes do kick-off formal do novo ciclo de gestão

Uma nova lógica competitiva

Em "The New Logic of Competition" encontrei uma figura muito interessante, muito rica:

"Today, artificial intelligence, sensors, and digital platforms have already increased the opportunity for learning more effectively—but competing on the rate of learning will become a necessity by the 2020s. The dynamic, uncertain business environment will require companies to focus more on discovery and adaptation rather than only on forecasting and planning. [Moi ici: Apostar mais em exploration do que em exploitation, apostar mais em experimentação e novidade do que em seguir o guião]
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Classical models of competition assume that discrete companies make similar products and compete within clearly delineated industries. But technology has dramatically reduced communication and transaction costs, weakening the Coasean logic for combining many activities inside a few vertically integrated firms. At the same time, uncertainty and disruption require individual firms to be more adaptable, and they make business environments increasingly shapeable. Companies now have opportunities to influence the development of the market in their favor, but they can do this only by coordinating with other stakeholders.
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As a result of these forces, new industrial architectures are emerging based on the coordination of ecosystems—complex, semifluid networks of companies that challenge several traditional business assumptions. [Moi ici: Algo que começámos a perceber quando descobrimos o papel dos influenciadores, dos prescritores, dos reguladores, e dos clientes dos clientes]
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New opportunities are likely to come increasingly from digitizing the physical world, enabled by the rapid development and penetration of AI and the Internet of Things. This will increasingly bring tech companies into areas—such as B2B and businesses involving long-lived and specialized assets—that are still dominated by older incumbent firms.
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Companies can no longer expect to succeed by leaning predominantly on their existing business models. Long-run economic growth rates have declined in many economies, and demographics point to a continuation of that pattern. Competitive success has become less permanent over time. And markets are increasingly shapeable, increasing the potential reward for innovation. As a result, the ability to generate new ideas is more important than ever. [Moi ici: Subir na escala de valor depende cada vez mais não do que se produz, mas das experiências que permitimos que o cliente sinta na sua vida ao integrar a nossa oferta na sua actividade]
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Looking ahead to the 2020s, uncertainty is high on many fronts. Technological change is disrupting businesses and bringing new social, political, and ecological questions to the forefront.
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Furthermore, deep-seated structural forces indicate this period of elevated uncertainty is likely to persist: technological progress will not abate; the rise of China as an economic power will continue to challenge international institutions; demographic trends point toward an era of lower global growth, which will further strain societies; and social polarization will continue to challenge governments’ ability to effectively respond to national or global risks.
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Under such conditions, it will become more difficult to rely on forecasts and plans. Business leaders will need to consider the larger picture, including economic, social, political, and ecological dimensions, making sure their companies can endure in the face of unanticipated shocks. In other words, businesses will effectively need to compete on resilience." [Moi ici: Mas a constituição e os partidos socialistas, da direita e da esquerda, consideram a flexibilidade e a resiliência crimes graves! ]

Como é que a sua organização se está a preparar para este mundo muito mais incerteza? O que está a fazer para ser mais criativa? O que está a fazer para conciliar digital e físico? O que está a fazer para construir ou integrar um ecossistema? O que está a fazer para aprender muito mais depressa?

Avaliar projectos (parte I)

Gosto de ler os artigos de Antonio Nieto-Rodriguez, sobretudo quando ele faz o que tento fazer aqui: pegar num caso da vida real e confrontá-lo com as suas ideias e, explicar porque correu bem ou mal,  aproveito sembre boas ideias.

Se calhar devíamos aplicar este questionário dele a alguns projectos em que temos dúvidas em entrar:

"Here are the six questions in the order we recommend asking them:
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1. Is there a solid business case and a compelling rationale? (The Why).
There are two main reasons we invest resources (time and effort) in a project: either to solve a problem or to capture an opportunity. [Moi ici: É clara qual a razão de ser para avançar com o projecto? Problema? "Precisamos da certificação porque ela foi colocada numa candidatura para aumentar a pontuação na avaliação"]
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2. Does the moon shot [project] have a committed and charismatic sponsor? (The Who).
Probably the single most important characteristic of a successful transformation project is having a strong, engaged, and charismatic sponsor. [Moi ici: Por favor ler esta pergunta outra vez. Recordo um projecto na indústria e outro no turismo que estão a marinar por causa desta falha]
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3. Does the moon shot [project] have a clear scope? (The What).
The scope defines what the project will look like when delivered (not to be confused with the project objectives, the “why,” which we explored in question 1). The more you know about this at the beginning of the project, the better you can estimate the duration, cost, and skills needed to produce the desired outcome. The opposite also applies: The more uncertainty there is about the requirements, the more difficult it is to have an accurate plan. [Moi ici: Ler isto e recordar logo o relato que Nieto-Rodriguez faz da wicked mess que é o projecto do novo aeroporto de Berlim. Interessante, na semana passada numa formação sobre a ISO 9001 comecei exactamente pela pergunta: O que fazem? Qual é o vosso negócio? Para chegar à definição do âmbito do sistema]
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4. Is there buy-in from key stakeholders? (The How).
The most successful projects occur when all, or at least most, of the key stakeholders (the people impacted by the project, with different degrees of influence) are in favor it. Even better is when they are driving it.
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In project management there is a maxim: “There is always one stakeholder who will be happy if your project fails.” There are regulators, politicians, shareholders, or simply employees who can be obstacles to the success of the endeavor. [Moi ici: O que é que cada parte interessada pode ganhar com o projecto... Aquele: "What's in it for me?"]
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5. Does the moon shot [project] have a precise finish line? (The When).
Projects that start with an ambitious and undisputed deadline have a higher chance of success. Starting without a finish line can make a project drag on for months and even years. [Moi ici: Por favor ler esta pergunta outra vez. Recordo o "fogo no rabo" ou antes, a sua falta]
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6. Is the moon shot [project] a true priority? (The Where).
The “Where” domain covers the external elements that can have a positive or negative impact on the project. These areas are often outside the control of the project leader — such as the priority of the project in relation to all the other projects being carried out, or the overall project implementation competencies in the organization — yet there are ways that the leader can influence the project favorably. The executive sponsor plays an important role in influencing the organization too.
...
Take time to discuss, clarify, and solidify your answers to these questions. Despite the natural excitement and urgency to start working on them, projects that spend more time in the definition phase tend to have a smoother implementation."

Trechos retirados de "6 Questions to Ask Before Launching a Moon Shot Project".

Continua com a aplicação a um sistema de gestão da qualidade já implementado.

Constraints create new possibilities

E continuo a leitura de "Dynamics in Action: Intentional Behavior as a Complex System" de Alicia Juarrero. 

"Limiting or closing off alternatives is the most common understanding of the term "constraint." But if all constraints restricted a thing's degrees of freedom in this way, organisms (whether phylogenetically or developmentally) would progressively do less and less. However, precisely the opposite is empirically observed. Some constraints must therefore not only reduce the number of alternatives: they must simultaneously create new possibilities. We need to understand how constraints can simultaneously open up as well as close off options. To do so, it is helpful to examine another usage of the concept of constraint. Let us return, therefore, to information theory, in which constraints are identified not as in physical mechanics, with physical connections, but with rules for reducing randomness in order to minimize noise and equivocation.
...
In a situation of complete randomness where alternatives are equiprobable you could say anything but in fact do say nothing. Random, equiprobable signals are static hiss unable to transmit actual messages. It is true that in situations in which all alternatives are equally likely, potential information or message variety is at its maximum ... But a series of totally random or equiprobable signals is meaningless: no pattern or message is extractable from the disorder. There is none.
...
Transmitting or receiving a message requires a clear demarcation between message and background noise. The transmitter as well as the receiver must reduce the randomness in the sequence of signals to a "manageable" level.
...
Constraining "the number of ways in which the various parts of a system can be arranged" reduces randomness by altering the equiprobable distribution of signals, thereby enabling potential information to become actual information."

Estão a ver como a filosofia pode explicar o interesse de uma estratégia?
Estão a ver o papel de saber dizer não? Recordar este postal escrito fez ontem 11 anos, "The Most Important Orders are..."
Estão a ver a justificação para "Renunciar, tão difícil", ou "Learn to say NO", ou "Nós não fazemos isso!", ou "the ones to which a company says 'no'", ou "O que não fazer é tão importante como o que fazer".

"like Switzerland"

Mal comecei a ler "Can China Avoid a Growth Crisis?" encontrei um trecho que me prendeu a atenção:

"China’s Fortune 500 firms are heavily reliant on domestic revenues, and a rapidly falling working-age population will severely reduce domestic GDP growth in the absence of improvements in labor productivity (which are unlikely to occur). Japan provides an uncomfortable precedent for the consequences of this demographic shift.
...
To keep their places on the Fortune 500, China’s domestic giants will have to develop a global mindset more characteristic of multinationals from small countries like Switzerland—a transformation that has to date eluded most of Japan’s businesses." [Moi ici: O conselho para subir na escala de valor que há milhares de anos recomendo às PME tugas, aqui enviado para as empresas gigantes chinesas]

Há dias voltei a publicar este diagrama de 2009. Publicado inicialmente em Abençoada internet (parte III) (BTW, fez-me recordar o infelizmente desaparecido Edward Hugh)

No postal explico as relações de causa-efeito do diagrama.

Sobre a China, sabemos que a população está a envelhecer aceleradamente, que o consumo interno cai com o envelhecimento, que o destino da produção low-cost é sair da China para África e outros países do Sudeste Asiático. Só a subida na escala de valor aumenta a produtividade e abre mercados novos para as exportações.

Recordar também os "hidden champions" de Hermann Simon e o truque alemão.

Qual o desafio? Trabalhar as marcas chinesas.

Há muitos anos, vi um filme num Domingo à tarde na RTP1. A pesquisa no Google diz-me que se chama "A Princesa e o Pirata", e foi feito em 1944 com a participação do grande Bob Hope, comediante dos filmes da minha infância. Neste livro encontrei uma descrição da cena que recordo desse filme. Atenção, era um filme passado em 17XX, tempo de piratas e corsários:

"Looking back over the history of industry, I am frequently reminded of the expression 'Made in Japan'. One day in 1947 I was in a theatre watching an American movie. Bob Hope was acting as a pirate and had an Iron hook on his left arm. He was fighting against other pirates on a boat and finally his iron hook was broken just by a blow of a sword. He checked the broken hook end said with a sneer on his face, 'Ah! It's made in Japan'. I clearly remember that this expression was widely accepted during and after World War II, meaning 'reasonable price but poor quality'. That was synonymous with Japanese products for a long time."

Quando eu assisti ao filme, Made in Japan tinha um sinal de qualidade.

Mesmo trabalhando as marcas há que ter cuidado com os alemães, por causa da assimetria nas gamas de preço.

O exemplo que os políticos deveriam deixar para os vindouros

Normalmente somos pastoreados por políticos, da direita socialista à esquerda socialista, fragilistas.

Os fragilistas contam com o alinhamento das estrelas para que não ocorram tempestades, torram dinheiro impostado aos saxões como se não houvesse amanhã.

O meu exemplo de eleição desta cultura fragilista é o do ex-ministro da Economia, Manuel Pinho.

Neste postal "Há que mexer onde dói mais..." de 15 de Setembro de 2007 comecei a usar o marcador: "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...".

Neste postal de 2012, "... a crise financeira não afectará a economia", contextualizo o marcador:

"Leio isto "Economia portuguesa foi das que mais destruíram emprego desde o início da crise" e recordo logo Setembro de 2007..Num dos primeiros dias de Setembro de 2007, o Diário Económico entrevistou o então ministro da Economia que a certa altura afirmou com segurança que a crise financeira não afectaria a economia... eu, anónimo engenheiro de província, a viajar num comboio suburbano algures entre Vila Franca de Xira e o Carregado não acreditei e achava impressionante que o ministro não estivesse a ver o que aí vinha."

Vejamos o exemplo que os políticos deveriam deixar para os vindouros:

"At the end of 2007, though, worried about the possibility of a recession, Franklin took a hand in things, calling for a major change initiative. He ordered all Jarden's businesses to plan for a 10 percent revenue loss in 2008, but to keep cutting their operating costs as though the economy, and their sales, would hold up. If business had been normal, they would have had extra cash on band. When the recession arrived, they had months of savings to weather the storm. That's vintage Martin Franklin." 

Exemplo retirado de "Deliver! How to Be Fast, Flawless, and Frugal" de Jim Champy. 

O “Mendelian executive” - o mecanismo (parte I)

Ontem, durante uma caminhada matinal comecei a ler "Mendel in the C-Suite: Design and the Evolution of Strategies" de Daniel A. Levinthal e publicado em 2017 por Strategy Science 2(4):282-287.

Levinthal escreve de uma forma muito atractiva.

"The question of “where do good strategies come from” is arguably a subset of the broader question of why things are the way they are. At its most basic level, as with respect to the question of life on planet earth, we have two general classes of answers: one invoking some form of intentional design and the other invoking a Darwinian process of descent with variation and a contested selection process. The argument developed here tries to set forth a middle-ground perspective of a Mendelian executive. This “Mendelian executive” operates with a degree of intentionality; but, unlike the conception of rationality in neoclassical economics, this intentionality is limited. Furthermore, the emphasis is more on the design of experimental processes than on the design of specific paths forward. [Moi ici: Desenhar caminhos específicos é demasiada arrogância. É menos inseguro fazer pequenas expriências e ir tacteando] While circumscribed, this intentionality and design sets this Mendelian executive apart from a pure Darwinian process. Both orientations highlight the role of path dependencies. However, the intentionality of the Mendelian executive allows for the conscious exploration of adjacent “spaces” rather than the happenstance of random variants. Furthermore, the argument developed here highlights the role of intentionality with respect to the selection and culling of strategic initiatives. The firm is viewed as operating an “artificial selection” environment in contrast to selection as the direct consequence of the outcome of competitive processes. [Moi ici: Tanto a paisagem competitiva evolui e afecta as organizações, como estas podem procurar espaços competitivos alternativos] While these outcomes may inform the artificial selection process, the two criteria need not be the same.
...
While not controlling these processes, perhaps to some degree we can engage in some intentional engineering of these evolutionary processes. Consider, for instance, the frequently discussed need for organizations to balance processes of exploration and exploitation. Such manipulation is unlikely to be a precise engineering of the evolutionary process, but rather a reflection of a broad awareness of the effect of alternative organizational policies on the dynamics of firm evolution, as these policies tilt the “needle” of the exploration/exploitation balance in one direction or another.
...
An important dichotomy in arguments regarding the specification of business strategies is the degree to which action is identified a priori as a result of “offline” reasoning and consideration versus an ex post assessment of “online” trials. In this regard, it is import to note that a Darwinian process is one extreme of online trials. The Mendelian executive straddles both online and offline forms of learning and strategy identification. The experimental variants are not random acts but rather conscious choices of potentially promising initiatives. Furthermore, the Mendelian view melds an offline sensibility with regard to the ex post evaluation of online trials. A purely evolutionary or Darwinian mechanism operates through a contestation of relative fitness and what is fundamentally a myopic selection process. By contrast, the Mendelian executive may make conscious choices of what might constitute the dimensions of merit by which initiatives are evaluated. Furthermore, that calculus of evaluation may constitute forward-looking indicators of merit. The ultimate value of the contemporaneous realization of any initiative is inevitably speculative, but speculation is conscious and explicit. From an evolutionary perspective, there are two basic mechanisms at work: processes of variation and selection. We can consider the work of the Mendelian executive with respect to both of these processes. We tend to associate variation as the consequence of some stochastic process, but variation may have considerable elements of planning and intentionality. [Moi ici: Variação ou variedade?] Variation may be considered from the perspective of individual ideation; the internal ecology of initiatives within the firm; and the role of path dependence, “pivots,” and adjacencies.
...
Yet, in the Mendelian perspective developed here—situated between classic images of design and intentionality and a Darwinian process of random variants and contested selection—the interpretation of experimental outcomes plays a prominent role. It is common to contrast learning processes with processes of selection. Our typical conceptions of learning processes are based on notions of reinforcement learning in which the proclivity to engage in a particular act is reinforced or diminished as a consequence of the association between that act and an observed outcome. However, in the strategy context, outcomes in terms of an ultimate consequence of a strategic action are typically rather distant in time from the “act.” Given this “distance,” the time between initiating a new product, mode of competing, entry into a new geography or market space, and the ultimate feedback regarding the wisdom of such an effort, interim judgments play a critical role in any adaptive efforts. [Moi ici: O papel dos indicadores do balanced scorecard como forma de avaliar se a execução da estratégia está a ocorrer como previsto e se os resultados estão a caminhar para o desejado]
...
when organizations define milestones and metrics around key success factors, they are constituting an artificial selection environment that guides the cultivation of initiatives within the firm. The virtue of such shaping rewards is that they may substantially speed up the feedback process relative to the feedback from the environment as to whether a given action or strategy is pushing forward along a promising track."

Continua.

Operacionalizar uma estratégia

Os trechos que se seguem foram retirados de "Having a Goal Is Not the Same as Having a Strategy. Here's Why":

"Strategy defines how you will approach the market and differentiate yourself. Without a clear strategy, you will be dependent on trends and the forces of your market. [Moi ici: Recordar as últimas palavras do postal de ontem "Como dizia Ortega y Gasset, as PME não podem ser como aqueles que vivem e são em cada instante o que já são, sem esforço de perfeição em si mesmas, bóias que vão à deriva."]

...
Unfortunately, many people confuse setting a goal with having a strategy. A goal is a target you want to hit.
...
A strategy is how you're doing to do that. It defines the set of choices and moves that you're going to make over a period of time to achieve that goal."

Como formular uma orientação estratégia e criar um plano para a operacionalizar:

"1. Make predictions about the future.
.
The first thing you need to do in any strategic planning effort is to predict future trends. The key here is to be able to read the current market, industry, and macro trends that are at play and extrapolate them into the future. [Moi ici: Reecordar a cláusula 4.1 da ISO 9001. Determinar o contexto externo e interno]
...
2. Decide on a key set of moves.
.
Once you have your market assessment, you can start developing your key moves. Essentially, these are the ways you are going to respond to the pending changes in the market that will put you in the best position for your business and your customers.
...
3. Define your critical capabilities and policies.
.
Once you have planned your moves, you need to define the capabilities and policies that will allow you to implement those moves. These are the core capabilities you need to develop and the actions you are going to take, and, more importantly, the actions you are not going to take.
...
Once that is mapped out, we then look at the projects and tasks that need to be completed each quarter to make the new strategy relative. This includes all of the milestones for the capabilities and policies defined in step three. This sets clear goals for implementing strategy on a quarter-by-quarter basis.
.
This last step is what most companies miss. They come up with a brilliant strategy, but fail to create a realistic plan for how to implement it. [Moi ici: Recordar o que escrevemos aqui sobre a criação das iniciativas estratégicas... recordar "Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VIII)"] 

Frequência e motivos para o backshoring

Um artigo sobre o backshoring na Europa: "Backshoring of production activities in European manufacturing" de Bernhard Dachsa, Steffen Kinkelb, Angela Jägerc e Iztok Palčičd, publicado pelo Journal of Purchasing and Supply Management.

A vantagem destes artigos é recolherem informação com base em empresas reais (amostra de 2450 empresas apenas) e não com base em especulação. A mim, ajuda-me a calibrar as ideias. Por vezes, valorizo mais ou menos um factor e estes artigos chegam e obrigam-me a reformular e a dar mais peso a uns factores e menos a outros.

Olhando para os dados.

"4.1. Frequency of backshoringIn the countries covered by the EMS 2015, 4.3% of all firms have moved production activities back to the home country between 2013 and mid-2015. The sample includes 105 backshoring firms; these are more observations than most empirical papers on backshoring can provide, but, nevertheless, it makes backshoring a rare event. The highest shares of backshoring firms are reported from Spain (7.9%)
...
We can distinguish further between backshoring from suppliers and backshoring from own subsidiaries. 1.7% of the firms have backshored from suppliers, while 2.6% backshored from their own subsidiaries abroad. In a sectoral perspective, the share of backshoring firms is lowest in low-technology industries such as paper, wood, food and beverages, or textiles, and highest in high-technology industries. However, offshoring frequency also rises with technology intensity,
...
Further descriptive results show that backshoring frequency rises steadily with firm size, from around 2% in small firms with less than 50 employees to 7% in large firms with more than 1000 employees. However, offshoring frequency also rises with firm size, making backshoring simply more probable in large firms, as they have previously more often offshored manufacturing activities.

...

4.3. Motives for backshoringThe most frequent reasons for backshoring of production activities are a lack of flexibility and poor quality, which are both named by more than half of the firms. Unemployed capacity at home takes the third rank with 42%, followed by transportation and coordination costs (24% and 22%) and labour costs (15%). Quality and flexibility show a high consistency as backshoring motives over time, as they have also been the most important reasons for backshoring in the 2012 EMS survey. Innovation-related factors play a minor role as backshoring motives. The perceived loss of know-how in the source country (2%) and the vicinity to R&D capacities at the home base (5%) are the least frequent motives for backshoring of manufacturing activities.
...
Firms move production activities back to the home country mostly because of a lack of flexibility, quality problems, and low capacity utilization. Rising labour costs in source countries as a motive to backshore production are, so far, just in sixth place, right behind transportation and coordination costs. The motives for backshoring are heavily dependent on the source country.
...
hightech firms are backshoring more frequently, as superior products and quality are inevitable for these firms. They seem to find it difficult to “slice” the value chains for their hightech products vertically into different components, and, therefore, prefer to organise and control them under their own governance in close vicinity to their parent plants, providing additional insights for transaction cost and internalization economics of backshoring activities
...
The importance of a production relocation strategy to low-wage countries seems to be diminishing, and local manufacturing strategies seem to be gaining in importance. The reasons to strengthen local manufacturing are, in a way, similar to the main backshoring motives: To reduce complexity and coordination of global supply chains, to provide customised products and services in a flexible and agile way, to adapt to increasing labour costs in emerging countries and the rapid pace of innovations in ICT and advanced manufacturing technologies towards smart and digital factories."

Curiosidade do dia

Foi em 2007 que primeiro aqui usei a imagem da Sildávia.

Remember 2008 - A caminho da Sildávia do Ocidente, 2010, 2018

Evolução do salário médio na UE desde 2000 (dados OCDE)
(crédito: reddit /r/Portugal) pic.twitter.com/W7mMGsoJh4

— Rui Esteves (@ruiaesteves) August 29, 2019

Filosofia, empresas, antifragilismo e a seta do tempo

Há dias aqui no blogue, em "O fragilista e o diabo", senti a necessidade de complementar uma análise com o recurso a ligações para outros textos relevantes para o tema (uma técnica em que o jornal digital Observador me copiou, ehehehe), numa dessas ligações quis fazer um video com uma monumental comunicação de Alicia Juarrero sobre a diferença entre o fragilista, o arrogante, o tolo fail-safe e o antifragilista (Nassim Taleb talvez não concorde e refira que é apenas resiliente) safe-fail. Como constatei que o video de 2015 já não está no endereço inicial, procurei outro vídeo que ajudasse os incautos a avaliarem o calibre da senhora. E foi assim que acrescentei este vídeo depois de o escutar (entretanto, descobri no Youtube o vídeo original de 2015 e acrescentei-o ao blogue).

Ainda bem que o primeiro vídeo foi apagado, porque este outro é ainda melhor, abordando ainda mais temas. Um desses temas é o do papel do tempo. Quis saber mais, por isso pesquisei e descobri  um livro de Alicia Juarrero (na verdade encontrei vários, mas uma fonte qualquer dizia que um era o melhor), que arranjei na internet: "Dynamics in Action: Intentional Behavior as a Complex System"

Analisei o índice e resolvi ler, para começar, os capítulos 1, 7 e 8.

E começou o festival. O capítulo 1, "How the Modern Understanding of Cause Came to Be", abre com Aristóteles e o lançamento da carga ao mar, ou nos tempos modernos, a aplicação da austeridade. Lembram-se? Passos era um ogre mau que aplicou austeridade voluntariamente, porque era mau como as cobras e queria provocar sofrimento. Comparem com a explicação que os media vão dar em 2020 ao reforço da austeridade pelo próximo governo: é uma acção involuntária, há que sobreviver à tempestade ( mas eu sofro o castigo máximo que os deuses podem aplicar a um humano, tenho memória e ainda me lembro do capitão que prometeu que com ele não haveria mais tempestades). BTW, os membros do tribunal constitucional deviam aprender a Lei de Rhodes.

No capítulo 7, "Some New Vocabulary: A Primer on Systems Theory", encontro uma reflexão preciosa sobre o papel do tempo. Alicia Juarrero usa Galileu e Newton para balizar a época em que o tempo não fazia parte da ciência. Segundo ela, ainda estávamos a viver da herança filosófica grega das coisas terem uma essência.

Parei. E os meus olhos abandonaram o ecrân, e olharam o horizonte. E fiz a ponte para o jovem Léon Walras em Paris, maravilhado com a ciência do seu tempo, qual Greta, e a querer criar uma ciência nova, hoje conhecida por economia. (Como aprendi em "The Origin of Wealth: The Radical Remaking of Economics and What it Means for Business and Society" de Eric Beinhocker)
Talvez os alicerces da economia como ciência tenham sido criados, confesso que não fui ver, antes de Darwin e da entropia, (mas teve de ser num tempo em que ainda não havia a Matemática capaz de trabalhar as equações longe do equilíbrio). Por isso, percebo melhor o quanto me passo com académicos e políticos que falam de economia sem referir o vector tempo, sem considerar o contexto (imaginem seguir as indicações de Catarina Martins ou do futuro primeiro ministro Pedro Nuno Santos e não pagar aos alemães... Só quem não considera o tempo é que não vê as consequências, amadores a jogar bilhar). E aqui no blogue uso há anos recorrentemente a referência a Galileu, à ciência Newtoniana e à histerese, para chamar a atenção para a importância do tempo na Economia. Entretanto, vou sofrendo com a tríade. Lembram-se? Os paineleiros, os políticos e os académicos, gente sem skin-in-the-game que manda postas de pescada sem nunca terem queimado pestanas no mundo real.

Para Galileu uso esta imagem das experiências na Torre de Pisa:

Voltando ao livro, Alicia Juarrero descreve como a segunda lei da termodinâmica veio introduzir o vector tempo na ciência e como Darwin e a evolução tornaram o factor tempo fundamental. Depois, com Ilya Prigogine introduz-nos num mundo fundamental para o trabalho que realizo nas organizações, a dinâmica de sistemas e o pensamento sistémico.

Nos dois vídeos que vi com as comunicações de Alicia Juarrero ela começa sempre com a manifestação de uma surpresa por uma "teórica" ser convidada para congressos de praticantes, de empíricos. Deve ser uma forma de baixar as expectativas iniciais para depois overdeliver. Porque qualquer gestor tem muito a aprender ao ouvi-la a falar do contexto e do tempo.

Nunca me esqueço que eu aproveitava as viagens para o trabalho, e para casa, nos anos 80 do século passado para devorar tudo o que apanhava de Karl Popper e, dizia para mim: isto tem tudo a ver com o meu trabalho de melhoria de produtos e processos como engenheiro de produto. Ou de descobrir Ortega y Gasset e dizer isto até dói de tão relevante para o meu trabalho com as organizações.

Exemplos de Alicia Juarrero?
Os académicos derrotados versus os ignorantes empíricos que constroem/descobrem soluções (é um bailado entre os organismos (as empresas) e o meio (a paisagem competitiva):

"For Darwin as well as Aristotle, then, science cannot explain novelty or emergence unless that seemingly novel, emergent, and original event is really neither truly novel, nor emergent, nor a radical new beginning, but instead is already there, folded into the dynamics, just waiting to be unfolded and made actual."[Moi ici: Como não recordar Daniel Bessa e as suas previsões sobre o calçado]

O contexto e a ISO 9001:

"How external to an organism is the niche in which it is located if, over time, features of that environment contribute to specifying the very primary properties of that kind of living thing? An organism's primary properties are, according to evolutionary theory, both a record of past environments and a conjecture about the current one.[Moi ici: Tema deste postal ainda esta semana] The overall species-niche supersystem determines the traits that individual organisms will exhibit. It is known that two animals with the same genotype can be phenotypically different depending on the environment in which they develop. Is this not a form of self-cause whereby the distributed whole influences its components?"

A paranóia da economia académica da busca do equilibrio, e o meu trabalho junto das PME... fugir do equilibrio como o diabo da Cruz. As PME têm de ser criadoras de desequilíbrio. O equilibrio para elas é sinal de morte. Animei uma formação esta semana que no final foi invadida por uns penetras que sem avisar vieram dar um toque final para ligar a formação ao day-after. Um desses penetras, o director executivo da organização, usou várias vezes uma palavra que saboriei e disse que a ia roubar para a usar muito mais vezes: desassossego. As PME devem ser organizações paranóicas a criar desassossego. Como dizia Ortega y Gasset, as PME não podem ser como aqueles que vivem e são em cada instante o que já são, sem esforço de perfeição em si mesmas, bóias que vão à deriva. As PME não podem esperar pelo futuro, têm de o criar (Ah! Isto é tão Popper e ccz!)

"to confuse what’s being measured with the metric being used"

Em "Don’t Let Metrics Undermine Your Business" aborda-se um problema relevante para quem trabalha com indicadores. E eu sou um fanático por indicadores, ou não fosse o tipo do balanced scorecard.

"Companies that work hard on their strategies and carefully monitor their progress often run into spectacular trouble.
...
People have a behavioral tendency—known as surrogation—to confuse what’s being measured with the metric being used.
...
To reduce the risk of surrogation, make sure that the people executing your strategy had a role in formulating it, don’t link incentives too tightly to strategy metrics, and use multiple metrics to assess performance. [Moi ici: Lembrei-me logo de uma das críticas ao balanced scorecard, a de Lippe e Salterio que referi aqui em Fevereiro de 2007 em "A eficácia é mais importante do que a eficiência". Não é só o problema de quem executa não ter sido envolvido ou informado convenientemente sobre a estratégia e a sua contribuição para a mesma. Talvez mais grave são os gestores/líderes que entram num autocarro em andamento e não viveram as dores de parto da estratégia. Por isso, quando lêem o documento estratégico são como eu. A minha mulher compra toalha e eu digo: "Que azul esquisito!". E ela responde: "Azul?! A toalha é verde!". Sim, lembram-se da realidade aumentada e da nossa incapacidade para ver a realidade? Sim, Abril de 2017 "Para assentar ideias" ]
.
Tying performance metrics to strategy has become an accepted best practice over the past few decades. [Moi ici: O truque do Balanced Scorecard eficaz e os conselhos de Ittner e Larcker"] Strategy is abstract by definition, but metrics give strategy form, allowing our minds to grasp it more readily.
...
If strategy is the blueprint for building an organization, metrics are the concrete, wood, drywall, and bricks.
.
But there’s a hidden trap in this organizational architecture: A company can easily lose sight of its strategy and instead focus strictly on the metrics that are meant to represent it.
...
Every day, across almost every organization, strategy is being hijacked by numbers ... It turns out that the tendency to mentally replace strategy with metrics—called surrogation—is quite pervasive. And it can destroy company value.
...
Here’s a common scenario: A company selects “delighting the customer” as a strategic objective and decides to track progress on it using customer survey scores. The surveys do tell managers something about how well the firm is pleasing customers, but somehow employees start thinking the strategy is to maximize survey scores, rather than to deliver a great customer experience. [Moi ici: Como não recordar a correlação que estragou o sorriso ao senhor P. O indicador "satisfação dos clientes crescia há 3 anos seguidos e há 3 anos seguidos que as vendas baixavam]
.
It’s easy to see how this could quickly become a problem, because there are plenty of ways to boost scores while actually displeasing customers."

A estratégia pode dar um terrível resultado se as pessoas responsáveis por executá-la não participarem da sua criação.

Ver para lá do que se conhece (parte II)

Na parte I escrevi:

"E se é possível com um exoesqueleto... não há limites.
.
Um tema que sigo há anos e que associo à incapacidade das empresas incumbentes verem para lá do que conhecem:"

Até que ponto estes anúncios no FB,  são o começo de uma revolução na democratização do uso de exoesqueletos?

"we need to get better at selling the intangible"

Em de "The Value Shift" retrata-se a tragédia de muitas PME portuguesas:

"Over time, Sally’s realised the thing she loves best about her work is everything she does before she picks up the camera.
.
Her gift is getting her clients to open up about why they do what they do, not what they do. The reason Sally’s films are so good is because of the unbilled hours she spends with the client before filming begins. It’s hard to explain that to most people and it’s just as hard to charge for it.
.
What most clients pay Sally for—the deliverable, is that five minutes of video footage. But what Sally dreams of doing and being paid for is finding stories worth telling.
.
It’s easier for Sally to sell the outcome—the video, than it is to market her process and the impact of her work. So, she defaults to doing what’s easy and ends up selling videos in one-minute increments to clients who don’t understand or pay for her genius.
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People happily pay for the tangible. But if the tangible—the logo, the report or the cup of coffee, is a fraction of the value we create, then we need to get better at selling the intangible.
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It’s not unusual to wake up one day and find that the work people pay us for isn’t the work we intended to do. It’s our job to fix that, by telling the right story to the right people.
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Is the work people pay you for the work you want to do?"

É tão isto!
Vendem o que produzem e não o valor percepcionado e experienciado pelo cliente ao processar e integrar na sua vida o que comprou.

Mongo e o pós-capitalismo

Ontem à tarde, durante uma caminhada de 9,5 km, um dos textos que ouvi foi "The end of capitalism has begun". A certa altura o autor escreve:

"We can predict, from this, that postcapitalism – whose precondition is abundance – will not simply be a modified form of a complex market society.
...
The main contradiction today is between the possibility of free, abundant goods and information; and a system of monopolies, banks and governments trying to keep things private, scarce and commercial. Everything comes down to the struggle between the network and the hierarchy: between old forms of society moulded around capitalism and new forms of society that prefigure what comes next."

Sempre que o autor referia "abundância" eu torcia o nariz...

Eu acredito que Mongo pode ser uma espécie de pós-capitalismo (pós cronyismo, pós empresas grandes, pós vómito industrial) em que o que conta é a criatividade. Pensar num futuro de abundância é pensar num futuro incapaz de respeitar o ambiente. Há dias li "Nike Has Taken a Page Out of the Tech Industry's Playbook. Here's Why You Should, Too" e cinicamente sorri ao pensar em conjugar esta medida da Nike com as suas rezas de que é muito amiga do ambiente, para, depois promover o consumismo sobre o consumismo. Acredito muito mais na postura de uma Patagonia.

Acredito que o futuro do pós-capitalismo não é a abundância, mas a tribo, mas a pertença a um grupo identitária forte e pequeno.

Por exemplo, em "From Scrubs to Chef’s Whites, The Business of Uniforms Is Suddenly Fashionable" vejo esta tendência de fugir do baratucho para usar e deitar fora logo a seguir e voltar a um mundo onde os uniformes têm um sentido e o seu uso continuado é uma medalha extra:

“I think when I started this business, there was no such thing as the selfie in the uniform,”

Para reflexão

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre o negócio do leite. Um mundo em mudança acelerada, um mundo cheio de equívocos, um mundo cheio de activismo de jogador amador de bilhar. Em 2015 escrevi sobre o leite e os seus substitutos vegetais em "E fechá-los numa sala durante 12 horas?"

Agora encontro "Non-Dairy Milk Alternatives Are Experiencing A 'Holy Cow!' Moment". Se o que se escreve no artigo fosse divulgado... caía o carmo e a trindade:

"A decade ago (even more recently in some places), coffee shops had, at most, one non-dairy milk alternative, and it was usually soy. Other alternatives existed, but if you wanted them, you probably had to haul to the nearest health food store.
.
Things have certainly changed. Nowadays, a trendy coffee shop might offer soy, rice, oat, almond, or coconut milks – or a choice of the above.
...
The global dairy alternative market was estimated at a value of $11.9 billion as of 2017, and its rapid growth has gotten the attention of those in the food industry, as has its profitability – plant-based dairy alternatives are displaying 6% better returns than traditional dairy products. Consumers are driving this trend: In Britain, for example, 25% of people are choosing plant based milks - with figures being as high as 33% for the young adults market (16-24 year olds).
.
Meanwhile, dairy milk consumption has been on the decline for decades, with each generation drinking less milk than its predecessor.
...
And for all the other uses we normally have for dairy, the plant-based alternatives are swooping in. Apart from changing tastes and consumers’ willingness to try new foods, there are a couple of major reasons for this swap: ethics and nutrition."

Uma amostra:

"Modern research has cast serious doubts on the health halo once held by milk. After years of ad campaigns teaching the public that milk builds strong bones, a more recent long-term study has suggested that high levels of milk consumption actually increase rates of bone fracture and mortality. The Harvard University T. Chan School of Public Health reports that various components of dairy may be responsible for higher rates of ovarian and prostate cancers. The high saturated fat content of dairy can raise levels of LDL (bad) cholesterol and may put people at greater risk of heart disease." 

Curiosidade do dia

A propósito de "O fragilista e o diabo" lembrei-me de "novo capitão promete que com ele a carga nunca será lançada borda fora porque com ele nunca haverá tempestades" (retirado daqui)

Recordo que alguns sentem-se parte de uma elite que está num barco aparte.