Diferenciação e preço

"Price Is Maximized Through Differentiation.
Differentiation is the most critical issue when it comes to brand building and pricing power. You maximize your pricing power by offering something unique. Over time you maintain pricing power by creating a brand that stands out as unique in the mind of the customer. They pay more because of the uniqueness.
You know you're different when people tell you that you are. If people never tell you you're different, then you're not different enough.
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Your brand is the embodiment of your unique ideals. Marketers call that a Unique Selling Proposition, or a USP. You need one.
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Having a USP that customers understand and respect gives you a powerful brand in the minds of customers, and that creates their willingness to pay a premium price
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So un-branded doll clothing is a commodity. Un-branded anything is a commodity.
And the #1 attribute of a commodity is that it is not unique.
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The second attribute of a commodity is that the only thing that can possibly be unique is the purchase price. Therefore, people use the price to compete.
You don’t want to be in that space – not in the doll-clothing marketplace – or any other type of product or service. You need a Unique Selling Proposition so that you can compete on something other than price.
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That means prospective customers don’t care whom they buy from in a commodity market. When that happens – pricing power vanishes."

Trechos retirados de "Craft Pricing Power - 12 Proven Pricing Principles For Small Business Marketers" de By Jason G. Miles

Mongo também passa por isto

Fundamental que este tipo de informação circule e mude as mentes de muita gente formatada na escola que nos prepara, e mal, para sermos funcionários de organizações no Porto ou Lisboa.

"Depois da publicação do primeiro livro ‘O Pastoreio e o Queijo da Serra’, resolvi dinamizar, com as Câmara Municipais, as primeiras feiras e concursos de Queijo da Serra que aconteceram em 1978 em Seia, Gouveia, Manteigas, Celorico e Guarda, foram os cinco concelhos onde começámos a promover estes eventos que entretanto deram um salto extraordinário na qualidade e na valorização deste produto, uma vez que o queijo estava numa fase crítica em que os preços caiam constantemente e não havia reconhecimento do mercado.Com a realização destes concursos e com a influência dos meios de comunicação social, aproximou-se o consumidor do produtor. Em 1977, se alguém quisesse comprar um queijo da Serra, o produtor só vendia uma arroba, 15 quilos, era a tradição.Estes concursos trouxeram a oportunidade de adquirir queijos à unidade, o que constituiu uma revolução tremenda por si só. O preço do queijo duplicou, e no terceiro ano quase triplicou. Desde aí, o queijo Serra da Estrela tem tido manifestações de grande interesse e, sobretudo, de incentivo às novas gerações, porque é uma boa aposta que se pode fazer neste setor. Com 70, 80 ovelhas, qualquer casal tira mais rendimento do que um casal de professores licenciados. Hoje ser pastor é um negócio atrativo. Houve uma revolução, nas feiras e concursos, quer em Seia, Gouveia, Manteigas, Fornos de Algodres, Oliveira do Hospital, já se encontra muita gente nova a abraçar esta profissão."

Recordar "A mudança em curso passa por coisas como estas" e "Bem haja!"
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Recordar "O repovoamento do interior também passa por isto"

Curiosidade do dia

"As crises modernas no capitalismo têm tido a sua origem no excesso de emissão de moeda e de crédito e não nas propriedades materiais deste ou daquele sector. Ainda que este excesso se exprima e concretize primeiramente num dado sector."

Trechos retirados de "Sectores malditos"

Pricing para a subida na escala de valor

Um trecho curto mas que resume bem uma série de temas importantes para o pricing, para a subida na escala de valor, para o aumento das margens:

"With  respect  to  pricing,  the  literature  has  only  fairly  recently  expanded  from  its microeconomic  foundations  to  incorporate  the  notions  of  customer  heterogeneity, bounded  rationality,  and  imperfect  competition. [Moi ici: OMG até que enfim!!!] Core  elements  of  profitable  and effective pricing are the abilities to create meaningful differentiation, to quantify the (differential)  value  to  customers,  to  measure  customer  price  elasticity,  to  segment customers, and to document value to customers. In the scale development process these items obviously play a vital role."

Trecho retirado de "Pricing capabilities: the design, development, and validation of a scale", publicado por Management Decision Vol. 52 No. 1, 2014 pp. 144-158

Acerca da preparação da agenda estratégica

Acerca da importância do balanced scorecard e do mapa da estratégia para o processo de (re)formulação da estratégia:

"In this paper, we examine whether organisations that use SPMSs [strategic performance measurement systems] engage in strategy formulation processes differently from those that use performance measurement systems (PMSs) which do not qualify as SPMSs, or those which do not use any type of PMS. In particular, we hypothesise that the use of SPMSs will relate to 1) a greater frequency of strategy (re)formulations, and 2) a more comprehensive strategic agenda, reflected through a greater number and a wider variety of strategic decisions in each strategy (re)formulation.
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Our findings suggest that the use of SPMSs (as opposed to other forms of PMS) by an organisation’s top management team translates into a more comprehensive strategic agenda. Prior studies have shown that strategic agendas shape the extent and direction of corporate strategic change.
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The results of our study are consistent with the claim that the use of SPMSs influences strategy-making by increasing the managers’ ability to develop more comprehensive strategic agendas.
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the use of SPMSs has an impact on the nature of the strategic agendas arising from the strategy (re)formulation processes.
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the use of SPMSs helps frame managers’ mental representations because of their informational effects. These effects are manifested in three broad areas of strategy formulation processes: decision content (e.g. more informed content), analytical dimensions of the process (e.g. more rigour, coordination, efficiency) and social dimensions of the process (e.g. provision of a forum for negotiation and legitimisation).
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Interestingly, we observed no difference in any of these variables when we compared firms using PMSs that do not qualify as SPMSs and firms that do not have any PMS in place. These findings lend support to the argument that it is precisely the specific configuration of features that sets SPMSs apart from other PMSs that is most relevant here. Furthermore, a separate analysis of the effects of each of the dimensions constituting a SPMS suggested that the detected effects of their use are primarily associated with the inclusion of multi-perspective indicators and of cause-effect linkages in the design of the SPMS."

Trechos retirados de "The Role of Performance Measurement Systems in Strategy Formulation Processes" publicado em Long Range Planning 43 (2010) 477-497.

Proposta de valor na economia digital

"A Value Proposition.
2/ Having a clear value proposition is difficult in a more digital economy, for various reasons.
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First, the boundaries between industries are blurred, which makes the playing field more difficult to define.
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Second, multi-sided business models, which are easier to operate in the digital world, make it even more difficult to articulate a value proposition.
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Third, for quite some time there has been the illusion that the digital economy would enable endless diversification, with ever more sides added to ever more sophisticated business models. After all, if it’s just a question of moving some digits around, why not diversify without limits? The result, alas, is often the dilution of the initial value proposition into a vast ocean of various businesses that don’t have much in common.
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Despite those adverse trends, though, it remains strategically important to have a single, identifiable, powerful value proposition. It is no coincidence that the best tech companies, however diversified, all have that kind of value proposition.
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In the end, a company that lacks a value proposition only retains its customers due to a lock-in or a high barrier to entry. And that can’t last long in the digital economy that rewards high quality at a high scale."

Desta vez de acordo com esta conclusão do autor de "A Stout Porter: Business Strategy In the 21st Century". Continua a ser fundamental adoptar uma proposta de valor na relação de uma empresa com cada um dos participantes no seu ecossistema da procura.

O desperdício

"Over the past decades, companies have tried to develop a competitive advantage through a cleverly cooked strategy and/or a deep focus on functional excellence. However, this approach has shown weaknesses in two areas:
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Wastefulness and lack of measure: Too much effort/money/resources have been dedicated to pushing functional excellence in one topic further and in many instances possibly too far. Examples are:

• Companies running cost reduction wave after cost reduction wave do not recognize that the real issue is the lack of appeal of their products.[Moi ici: Profundo!!! Esta é a descoberta da necessidade da mudança da identidade, esta é a desgraça dos prisioneiros do denominador]

• Engineering-driven companies perform miracles but fail to market them appropriately.[Moi ici: Prisioneiros do pensamento marxiano e do Normalistão com a oferta menor do que a procura]

• Consumer goods companies develop innovative new brands but keep all their merchandizing and promotion power on their cash cows.

• Retailers that push category management to the extreme leave shoppers clueless in front of endless shelves of similar products.

Groupthink and myopia: Most or even all relevant players in any industry are moving in the same direction like herd animals."

Trecho retirado de "Corporate Plasticity: How to Change, Adapt, and Excel" 

Curiosidade do dia

A propósito de "CIP disponível para um aumento do salário mínimo mas exige contrapartidas".
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Situação manhosa.
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A CIP é controlada pelas empresas grandes.
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As empresas grandes pagam acima do salário mínimo.
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As empresas grandes podem provocar mossa em concorrentes mais pequenos e ainda tentar ganhar vantagens negociais na sua relação amancebada com o Estado com esta posição.
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Um dia, neste país que ruma ao socialismo, um presidente da CIP recordará Martin Niemöller:

"Quando os nazis levaram os comunistas, eu calei-me, porque, afinal, eu não era comunista. Quando eles prenderam os sociais-democratas, eu calei-me, porque, afinal, eu não era social-democrata. Quando eles levaram os sindicalistas, eu não protestei, porque, afinal, eu não era sindicalista. Quando levaram os judeus, eu não protestei, porque, afinal, eu não era judeu. Quando eles me levaram, não havia mais quem protestasse"

Acerca do proteccionismo

"Protectionism, by contrast, hurts consumers and does little for workers. The worst-off benefit far more from trade than the rich. A study of 40 countries found that the richest consumers would lose 28% of their purchasing power if cross-border trade ended; but those in the bottom tenth would lose 63%. The annual cost to American consumers of switching to non-Chinese tyres after Barack Obama slapped on anti-dumping tariffs in 2009 was around $1.1 billion, according to the Peterson Institute for International Economics. That amounts to over $900,000 for each of the 1,200 jobs that were “saved”.
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The worst answer would be for countries to turn their backs on globalisation. The case for openness remains much the same as it did when this newspaper was founded to support the repeal of the Corn Laws. There are more—and more varied—opportunities in open economies than in closed ones. And, in general, greater opportunity makes people better off. Since the 1840s, free-traders have believed that closed economies favour the powerful and hurt the labouring classes. They were right then. They are right now."

Trechos retirados de "Why they’re wrong"

"developing the ability to respond to change"

"even the most sophisticated forecasting systems fail because the challenge is not predicting the future - something that is impossible - but developing the ability to respond to change."

Uma frase curta mas que devia motivar mais atenção.
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Até que ponto a nossa organização é capaz de responder à mudança?
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Até que ponto a nossa organização é capaz de tirar partido das mudanças que ocorrem no seu contexto?
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Recordo sempre o que aprendi com Stephen Covey:

Não é o que nos acontece que importa é o que fazemos com o que nos acontece. 

A realidade, o contexto, é amoral, não quer saber da nossa organização para nada. Quando essa realidade muda, talvez a organização precise de um breve período de luto mas depois tem de, ela própria, também mudar.
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Muitas organizações comportam-se como os humanos no livro "Quem mexeu no meu queijo", demasiadas ficam prisioneiras do passado como o Pigarro.
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O sector do leite e da carne de porco são um bom exemplo.

Trecho retirado de "Corporate Plasticity: How to Change, Adapt, and Excel"

Crescer não é uma estratégia

Como sabem, não passo de um anónimo consultor da província de um país periférico a caminho do socialismo. No entanto, tento estudar, testar e reflectir sobre o que concluo e observo. Assim, exponho o peito às balas da realidade, não da oratória ou da retórica, confrontando o que penso com o que outros pensam e esperar que um dia a realidade ilustre de forma clara, com a tal vantagem de ver no espelho retrovisor o que antes era conjectura, quem tinha razão.
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Segue-se um primeiro trecho retirado de "A Stout Porter: Business Strategy In the 21st Century" onde o autor defende que o objectivo mais importante no mundo da economia digital é crescer, crescer rapidamente, crescer mais rápido que os concorrentes. Não concordo! Acredito que até na economia digital terá de haver estratégia baseada na heterogeneidade crescente do mercado.
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Recordo "Mongo e as tribos", a heterogeneidade vai, mais tarde ou mais cedo, reclamar a diferenciação. Não esquecer "Estratégia em todo lado - não é winner-take-all" (parte I e parte II). Crescer não é uma estratégia.

"This paper discusses Porter’s principles from our point of view — that of a firm dedicated to investing in promising tech startups in Europe and turning them into long-term leaders on competitive global markets.
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The Right Goal...
suggest that increasing returns are now the right goal: business strategy should now be all about maximizing a company’s increasing returns to scale.
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Increasing returns have a major consequence from a strategic point of view: they create a new competitive regime in which a single company ends up grabbing most of the market. When two companies driven by increasing returns compete on the same market, only one of them will be able to survive on the long term and realize a substantial return on its investment.
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So let’s be clear: bubble or not, the right goal in the digital economy is not to be the market share leader or the most profitable company. It is to take the vast majority of the market, at (almost) any cost."

Nem uma palavras sobre clientes, sobre propósito, sobre razão de ser...

Continua.

Competitividade e produtividade

Ontem chamaram-me a atenção para este texto, "A competitividade é a produtividade do topo".
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Um texto que expõe as ideias que defendemos por aqui há muitos, muitos anos contra a tríade, contra o mainstream.

"É importante ser eficiente, mas é vital ser eficaz, [Moi ici: Quem conhece este blogue está mais que habituado a esta linguagem. Por exemplo: "Eficácia, eficiência, e produtividade"] ser competitivo. Isto é, não apenas trabalhar bem, mas trabalhar bem a fazer o que vale a pena.
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Em termos de produtividade estrita, o aumento do valor do "output" por hora do trabalho de cada profissional, organização, região e do país como um todo, pode fazer-se dentro do que sempre se fez, ou seja, no âmbito dos negócios, cultura, estruturas, tecnologias, sistemas, qualificações, competências e capacidades de cada um, mas apenas até um certo ponto - parafusos serão sempre parafusos, nunca poderão ser novas tecnologias ou medicamentos. Este é o ponto vital para o aumento da produtividade: a competitividade. Não apenas melhorar, aumentar a eficiência, mas mudar, evoluir no sistema de valor, sofisticar produtos e serviços e alterar processos de trabalho.
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A competitividade é a produtividade colocada num contexto de mudança.
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Quando muita gente se questiona: produzir mais como? A resposta é fazendo outras coisas, de outras formas, aproveitando gente qualificada em domínios inovadores.
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São dinâmicas diferentes, a produtividade e a competitividade, mas estão relacionadas."

A propósito destes últimos sublinhados recordar: "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)":

"Quando as pessoas falam da produtividade partem sempre do princípio que o que se produz se mantém constante ao longo do tempo... a produtividade é vista como uma medida de eficiência porque:

Porque se assume que a qualidade das saídas se mantém constante ao longo do tempo..."

O truque é mudar o que se faz, procurar alternativas com maior valor potencial para os clientes, e que podem, por isso, ser vendidas a um preço unitário mais elevado.
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Termino com esta frase escrita em Fevereiro último em "Aprenda a duvidar dos media (parte XV)":

"Aprendam de uma vez: ter mais produtividade não é o mais importante, sobretudo se for medida à engenheiro. O essencial é competitividade!!"

Produtividade medida à engenheiro: aqui.

BTW, deste postal do passado mês de Setembro, "Apontar aos segmentos e necessidades underserved":

"Apontar aos segmentos e necessidades underserved é apostar no campeonato da eficácia, é apostar na subida na escala de valor, é apostar no numerador da equação da produtividade. É, ser alemão!!! Fugir da roleta da desvalorização cambial como ferramenta de competitividade."

 Agora, tenham a curiosidade de ir pesquisar no marcador abaixo o que escrevo ao longo dos anos acerca do "Fórum para a Competitividade" e percebam como considero essa organização algo de nefasto para a competitividade do país.

Curiosidade do dia

A receita do costume, impostos e taxas... atacar o turismo e a genuína recuperação do centro das cidades. O costume:

“Se se mexe, taxa; se se continua a mexer, regulamenta; se pára, subsidia”

Depois queixam-se do ritmo de crescimento da economia nesta espécie de país.
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A propósito de "Imposto no Alojamento Local pode aumentar de 5 para 28%"
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Abençoada fuga ao fisco, um dever moral.

A economia das experiências e os condicionados

Mais um sintoma de algo na economia das experiências, "Hunt A Killer: Taking The Murder Mystery Party To The Next Level".

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Triste, tal como os novos já velhos do design, há gente tão condicionada pelo passado que nem percebe o mundo de oportunidades que está aí à porta, à espera de serem construídas. 

A próxima fase da globalização

Quando vi a imagem:

E, depois, o título "Riding the next wave of globalization: Policy priorities for India", comecei logo a pensar no erro cometido pelo governo malaio, quando tentou aplicar a receita que tinha resultado com a Coreia do Sul uns anos antes. Aplicar na Índia a receita que resultou uns anos antes na China também não vai resultar.
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Enganei-me, o artigo é muito bom:

"In order to thrive in the next phase of globalization, India needs to act quickly—and differently.
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Our study of globalization, spanning the late 1800s to date, shows that globalization has phases of growth and periods of transition, usually triggered by a crisis event. Although each phase differs from the previous one, all of them follow the same model. This model comprises three forces 

our research shows that this model of globalization is unlikely to repeat itself. New, emerging technologies are expected to see fundamentally different adoption patterns from those seen in the previous waves. And, governance structures will undergo transformative changes, necessitating compliance with multiple, often conflicting, global rules.
...
Unlike in the past, digital technologies are not “dominated” by one or few countries.
...
the adoption of digital technologies across various industries will result in more localized manufacturing and globalized services, giving rise to very different trade patterns. Additionally, rapid, large-scale replacement of old manufacturing technologies by newer, digital ones is unlikely, given the growing unavailability of enough skilled workers like robot programmers. Rising income inequality and the need to protect jobs could also bring in stringent regulations, slowing the adoption of disruptive technologies.
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Growth: The new model will see a shift away from the “pole” model of economic growth, and vocabulary of developed economies versus EMs, to that of a multipolar world. Countries will have varied growth trajectories, with many EMs becoming less reliant on exports and focusing more on boosting domestic demand. Meanwhile, developed economies and China are likely to grow through greater increases in productivity and de-bottlenecking of the economy through internal structural reforms."

Mongo e as tribos

Depois de publicar "Mongo, tão claro" houve uma ideia que me assaltou. Ainda pensei em fazer uma nota mas desisti.
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Entretanto, estes comentários do @nticomuna no Twitter fizeram-me sorrir porque a tal ideia ia ao encontro desta opinião:

@ccz1 E haverá o "Mongo", em que a granulação dos mercados acelera precisamente por causa dos mercados serem maiores ("globalização")

— anti-comuna (@nticomuna) September 30, 2016

Qual é a ideia que queria sublinhar?

"New technologies such as 3D printing and biosynthesis are likely to expand this trend into physical product businesses.
...
products that are targeted to the specific needs of small groups of customers" 

Acredito que o vector com mais força na definição dos mercados não será a tecnologia mas a existência de cada vez mais tribos, tribos mais pequenas e tribos mais aguerridas.
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Por isso, acredito mais na hipótese Mongo como um oceano de mercados com um continuum de heterogeneidades. Vão existir empresas grandes, os tais unicórnios? Acredito que de vez em quando surgirão algumas apple com um poder de atracção capaz de federar muitas tribos mas serão um fenómeno para durar ainda menos que a Apple porque as tribos são cada vez mais heterogéneas e mais aguerridas.
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Empresas grandes preocupam-se com o que é comum ao maior número de pessoas, a menos que tenham uma maioria accionista com muita paciência estratégica, o que é cada vez mais raro.

Curiosidade do dia

"Portugal está cheio de grupos instalados que nos impedem de crescer. Esses grupos que controlam a política e a comunicação social são os funcionários públicos e os reformados, considera o economista João César das Neves, em entrevista ao jornal i.
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Apesar da brutal pressão da troika, os reformados e os funcionários públicos escaparam a cortes nos salários e pensões que eram justos e permitiriam ao País aliviar a sua dívida. Isto aconteceu porque estamos perante grupos instalados, que controlam a política e a comunicação social, impedindo Portugal de crescer."

Entrada de Mário Cortes em 3, 2, 1 para defender os privilégios dos donos do regime:

Trecho retirado de "César das Neves: "Reformados e funcionários públicos controlam a política e a comunicação social""

Para reflexão

"What is it that feels so wrong about wearing a necktie now? The answer is: consumer attitudes. It’s not really about the tie, it’s about how consumers feel about themselves. It’s not that the fashion has changed, it’s that the culture has changed. The necktie isn’t a symbol of authority, stability and knowledge as it was in the past. It’s a symbol of subservience. Most people now expect that a person with a tie has a job where they say things like, “you can find that in aisle five” or “your car will be right up.” And you don’t consider people with ties sources of authority anymore.
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What does the necktie symbolize? Conformity, commercialism, mass production. Those are the opposite of values that consumers now want. Today consumers want artisanal products, personalized for them, not mass produced in China. They want things that are produced locally and ethically. They want their things to give them a feeling of belonging, to be authentic to the consumer’s lifestyle. They want their clothes to reflect how they feel about themselves and their place in the world. In that schema, the tie is just the wrong message. Unlike other garments, it’s not about the color or fabrication, the whole thing is just wrong now. Ties for professionals are off-message, they say the wrong thing about the wearer."

Trecho retirado de "Socks Are The New Neckties"

Fugir do granel

"Know your customers at a granular level. Leading companies are moving beyond traditional quantitative segmenting.
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To raise your own customer analytics ability, start with thoroughly defining your market and customers. Deepen your knowledge by applying techniques such as mapping the customer journey.
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Link your company’s customer strategy to its overall identity. Every successful company has a strong value proposition that distinguishes it from rivals. It consistently offers something for its customers that no competitor can match. To deliver this value proposition, it must develop and deploy a group of interrelated, distinctive capabilities. All of these must work together across the full portfolio of products and services. This combination of value proposition, capabilities, and offerings, when they all fit in a coherent way, gives the company its identity. The company’s customer experience can be thought of as the visible edge of that identity: the way in which people interact with the company and learn to appreciate it.
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Linking your customer strategy to your company’s value proposition goes beyond lining up the right processes from marketing, sales, and data analytics. It means aligning the emotional elements of your customer strategy, and all customer touch points including pricing, with the strongest capabilities your company has.
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Target customers with whom you have the right to win. When your company has a strong identity, you don’t need to claim the right to compete in every marketplace — only in the categories where you are reasonably confident of winning against competitors in a profitable way. Your value proposition will be consistent enough to appeal to a group of customers whom you can serve profitably. This is where you have the right to win, a reasonable expectation that you can compete effectively against rivals.
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If you try to grow your business where you don’t have the right to win, you risk investing time and resources on fundamentally indifferent customers. You can and should branch out to other customers and markets, but those new customers and markets should be reachable with the same capabilities that gave you an edge with your core base."

A malta do granel ainda não definiu quem são os seus clientes-alvo, tem medo de se focar, tem medo de não abranger certos mercados, certos clientes e certas ofertas. Por isso, não se define e continua indiferenciada e insípida.
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Cuidado com as fiambreiras, liquidam indiferenciados com uma perna às costas.

Trechos retirados de "10 Principles of Customer Strategy"

Mongo, tão claro

O que é isto senão a previsão que fazemos aqui no blogue há muitos anos acerca de Mongo:

"In a world that is increasingly shaped by exponential changes in technology, new opportunities are arising at an ever more rapid rate. But risk also increases because of accelerating change and increasing uncertainty.
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Today many product businesses are fragmenting as the means of production become more broadly affordable and accessible and as platform businesses emerge to help connect these product businesses with customers around the world. We are already seeing this in digital realms such as music, video, and application software. New technologies such as 3D printing and biosynthesis are likely to expand this trend into physical product businesses.
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For entrepreneurs, this is an opportunity to make a comfortable living for themselves, and perhaps a small team of people, by designing and commercializing products that are targeted to the specific needs of small groups of customers. Fragmentation suggests that unicorns will become rarer and rarer in many product businesses, and may even become an extinct species. But the entrepreneurs attracted into these niche businesses will nonetheless be creating value for customers and for themselves. Why shouldn’t we embrace and encourage them?"

Trechos retirados de "We Need to Expand Our Definition of Entrepreneurship"

Experiências e perguntas

"Companies pay amazing amounts of money to get answers from consultants with overdeveloped confidence in their own intuition. Managers rely on focus groups—a dozen people riffing on something they know little about—to set strategies. And yet, companies won’t experiment to find evidence of the right way forward.
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I think this irrational behavior stems from two sources. One is the nature of experiments themselves. As the people at the consumer goods firm pointed out, experiments require short-term losses for long-term gains. Companies (and people) are notoriously bad at making those trade-offs. Second, there’s the false sense of security that heeding experts provides. When we pay consultants, we get an answer from them and not a list of experiments to conduct. We tend to value answers over questions because answers allow us to take action, while questions mean that we need to keep thinking. Never mind that asking good questions and gathering evidence usually guides us to better answers."

Trecho retirado de "Why Businesses Don’t Experiment"

Curiosidade do dia

A propósito deste tweet:

Entre dezembro de 2014 e Julho de 2015 foram criados 61 mil empregos. Entre dezembro de 2015 e Julho de 2016, 82 mil.

— Joao Galamba (@Joaogalamba) September 29, 2016

Primeiro, deste postal, recordo esta figura com números do IEFP, os do deputado Galamba são do INE:

E acrescento, pena que não tenha feito a comparação com 2014 e 2013.
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Entretanto, hoje soube-se que afinal o PIB em 2015 cresceu 1,6%, "INE revê em alta crescimento do PIB de 2015".
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Já esta semana li "BBVA piora previsões de crescimento económico para 1% em 2016 e 1,3% em 2017".
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Como conciliar os números de 2016 do crescimento do emprego, ou redução do desemprego, com os de 2015, apesar das diferenças no PIB?
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Arrisco uma explicação. O crescimento de 2016 é composto por duas parcelas:

• crescimento normal por causa do crescimento da economia e da sazonalidade;
• crescimento anormal para compensar os despedimentos que começaram a ser feitos no 2º semestre por causa dos receios de instabilidade com as eleições que se avizinhavam e, por causa dos receios com a solução governativa a partir de Outubro.

No 2º semestre de 2013 e 2014 o desemprego baixou. No 2º semestre de 2015 o desemprego subiu e subiu até Fevereiro de 2016.

Sugestões para um mapa da estratégia (parte II)

Parte I.
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Aqui um exemplo de mapa da estratégia, a nível de perspectiva de Recursos e Infraestruturas, de um projecto do 1º semestre deste ano:

Nos Recursos e Infraestruturas cá estão os vectores de preocupação. Os indicadores medem a evolução. As iniciativas reúnem as actividades a desenvolver para mudar a realidade que se traduzirá em alterações a nível dos indicadores.
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BTW, mapa da estratégia para empresa que resolveu apostar no negócio do preço mas num campeonato a nível europeu.

Acerca da evolução do investimento

Este fim de semana tive acesso ao caderno de Economia do semanário Expresso de 3 de Setembro último. Nele encontrei um artigo interessante, "Investimento nunca foi tão empresarial".
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Uma informação relevante é esta:

No 4º trimestre de 2010 o investimento público representava 49% de todo o investimento. (Era o tempo da orgia pedida pelo Nabo e que insuflou a dívida soberana portuguesa a uma velocidade vertiginosa) Nesse mesmo trimestre, o investimento das empresas representava 28%.
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Já este ano, no 1º trimestre de 2016, o investimento público representou 8% de todo o investimento.  Nesse mesmo trimestre, o investimento das empresas representava 69%. Esta evolução do investimento das empresas justificou esta série que continua com "Ministro da Economia: Investimento estrangeiro na indústria cresceu 70% este ano"
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O investimento público em 2016 representa, em valor, menos 55% que o de 2008. Já o investimento das empresas em 2016 representa, em valor, menos 30% que o de 2008. O valor do investimento das empresas atingiu o valor mais baixo em 2013 e tem crescido desde então.

BTW, estranho que o ministro Caldeira Cabral, ministro de um governo socialista, tradicionais defensores do investimento público, reconheça:

""Houve um aumento de 70% do investimento estrangeiro na indústria transformadora no primeiro semestre", disse Manuel Caldeira Cabral no Parlamento esta quarta-feira, 28 de Setembro. "Este é investimento produtivo que cria emprego"."

Bem, portanto, Caldeira Cabral ao reconhecer que muito do investimento público é torrefacção de de dinheiro impostado aos contribuintes, para fazer número e/ou para masturbação intelectual dos ministros, não criando nem emprego nem retorno.

Uma questão de identidade

"Leaders know they need to outperform their competitors to succeed — not by hitting the target with just one or two products, but by winning consistently across their businesses, time after time. To accomplish this, one must have clear answers to some basic strategic questions about the enterprise and its identity:
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Who are we?
What makes our company unique?
What is the basis of our advantage?
What value do we create, and for whom? [Moi ici: E a sua empresa, consegue responder a estas perguntas? Como pensar em fazer a diferença se não nos conhecemos?]
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Most companies, however, don’t have answers to these questions.
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It’s not that executives who can’t answer these questions lack management skills or ability. Most business leaders are experienced in solving problems and moving their enterprises forward. The problem is that conventional wisdom of mainstream business practice makes it difficult to think clearly about fundamentals. Many companies, for example, have been chasing growth at any cost in recent years, building a wide range of products and services to address interesting market opportunities. But pursuing growth without understanding the fundamental advantage that drives the enterprise’s success has left them with an undifferentiated portfolio of products and services. They are average-to-good across the board but great at nothing."[Moi ici: Uma doença infelizmente muito espalhada por cá, fazer um pouco de tudo sem chegar a ser radicalmente bom em alguma coisa] 

Trechos retirados de "Connect Your Firm’s Strategy to Its Identity"

Stress e mudança de vida

Quando li a frase de Nassim Taleb, "stress is information", foi na decisão sobre o que fazer com essa informação que pensei. Muitas vezes a informação desse stress é um sinal de que a empresa precisa de mudar:

"If you don’t like how things are going, tell a different story.
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Sometimes strategic change just means taking something from the periphery — an anomaly, a demonstration, a small innovation — and redefining it as central. Put the past in perspective, not as a set of constraints or excuses, but as a springboard to new actions. Motivate change by creating a new narrative showing how success will be achieved and why the elements are in place to get there.
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Leaders who create the future can start by rewriting history.
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Narratives should be rewritten when they inhibit rather than inspire. Individuals and institutions can get bogged down by narratives that suggest inevitability — “it has always been this way, it was meant to be this way, and it couldn’t possibly change.”
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Narratives are powerful leadership tools. People remember stories more readily than they remember numbers, and stories motivate action.
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But leaders should tread carefully. Stories should be evidence-based, meeting a plausibility test. [Moi ici: Lembrei-me logo da viragem da página da austeridade] They should be principle-based, with enduring truths embedded in them that won’t shift on a whim. They should permit action that is open-ended, creating not-yet-imagined possibilities."

Só o stress pode pressionar as empresas para a reflexão que precisam de fazer para mudarem de vida.

Trechos retirados de "If You Don’t Like Your Future, Rewrite Your Past"

Curiosidade do dia

Recordo o tweet do folclore:

só valida a conclusão de q qd se está na oposição critica-se o q se faz qd se está na situação. E vice-versa. Folclore, portanto. TINA https://t.co/CvMpa3hu1j

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 24, 2016

Hoje li:

"O debate sobre "captação de investimento e crescimento económico" foi pedido pelo PSD, com o deputado Luís Campos Ferreira a criticar que o Governo só se preocupa com as metas do défice.
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"Agora só falam de défice, a única preocupação que os consome é o défice", disse o social-democrata, apontando que a preocupação com esta meta "está a matar o investimento público e a economia"."

Os papéis trocaram-se e as opiniões também.
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Os que antes clamavam mais investimento agora cortam-no. Os que antes criticavam a preocupação com o défice agora não querem outra coisa.
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Caso para apanhar este trecho de Seth Godin retirado de "Spectator sports":

"Instead of having passionate arguments about things that matter, issues with consequences, topics where one can be wrong or right, organized sports are a tribal opportunity to vent without remorse.
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We've taken that pleasure in insignificance and transferred it to celebrity culture as well. And then on to just about everything else, including science and governance.
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Hence the challenge--because when we start to treat things of significance as if they're a spectator sport, we all lose.
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Soccer hooligans are a real problem. But hooligans in science (yelling about their opinions, denigrating their opponents) or in world affairs [Moi ici: aka política] do none of us any good."

Trecho retirado de "Ministro da Economia: Investimento estrangeiro na indústria cresceu 70% este ano"

Um teste para avaliar no futuro

"Para combater as low cost, é preciso jogar no terreno destas companhias,"

Eu sei que não passo de um consultor anónimo de província mas isto parece-me tão mas tão errado. Recordar "Divagações de um consultor de província".
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A interpretação mais benévola que encontro é que a administração da TAP está a fazer bluff para pressionar os sindicatos e reduzir custos.
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Ouso afirmar que é impossível a uma companhia como a TAP concorrer de frente com as companhias low cost.
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Não é a TAP, foram todas as companhias de bandeira ou não que até agora tentaram que tiveram de recuar.
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A vantagem de ter um blogue onde se escrevem estas coisas é que elas ficam escritas. Daqui a 2/3 ou 4 anos poderemos revisitar este postal e ver quem tinha razão. Recordar a Sport TV
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Trecho retirado de "Neeleman: "Quer ter low cost? Vai ter low cost na TAP""

Sugestões para um mapa da estratégia

Neste postal "uma extraordinária ferramenta de visualização e de comunicação da estratégia" referimos que mão concordávamos com este mapa da estratégia:

Não digo que ele esteja mal. Como dizia Deming, todos os modelos estão errados, alguns são úteis. Se este mapa da estratégia for útil para a empresa ... cumpre a sua missão. No entanto, o meu modelo mental recomenda algumas alterações, por exemplo:

"uma extraordinária ferramenta de visualização e de comunicação da estratégia"

Sou um fã do mapa da estratégia, por isso, não podia deixar passar:

"For too long strategy has been the like the keys to the executive washroom. Those who have the keys know what the strategy is. Unfortunately, those who have to execute it have no clue.
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Using the Balanced Scorecard approach allows executives to summarize the strategy in a strategy map, an outline typically including four perspectives: financial, customer, process, and learning and growth.
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A strategy map identifies the top 25 financial, customer, process, and organizational objectives – kind of a cockpit view of the strategy. It’s a Google maps version of strategy – how to go from point A (people and processes) to point B (deliver customer success and financial benefits).
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The map can then be converted into 3-4 strategic themes – customer excellence, performance excellence, innovation, globalization, etc. These tend to be the most common ones. Not only can the Strategy Map be shared, but the key strategy themes can also be shared.
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An agenda can then be built around reinforcing this message with the wider organization. Training programs can be designed to enforce the themes, external speakers can be brought in, awards can be created to drive behavioral change to communicate and deliver the strategy, case studies of successful firms with similar themes can be created. These are all very effective ways of communicating strategy within an organization.  Sometimes it’s not just the employees within an organization that crave a clear communication of strategy – it’s also investors, boards, and even suppliers."

Esta é também a minha experiência, uma extraordinária ferramenta de visualização e de comunicação da estratégia.
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Trechos retirados de "Communicating Strategy is as Simple as Creating a Map"

BTW, há que comentar o exemplo de mapa da estratégia incluído no artigo. Tenho várias críticas a fazer. Penso de forma diferente.

"como não pensar no potencial de melhoria da actividade comercial das PME"

Ontem, durante uma auditoria ao sistema de gestão da qualidade de uma PME, quando abordei o processo associado às compras perguntei se havia novos fornecedores em 2016, para avaliar o seu processo de qualificação.
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Fiquei surpreendido com a resposta. A empresa não tinha novos fornecedores por causa deles fornecedores. Quando pedi para me esclarecerem deram-me o exemplo do vendedor de uma empresa alemã que começa por W.

- Ó sô Carlos não queira saber. O homem é tão chato mas tão chato que o gerente responsável por esse tipo de compras já não o pode ver.

Depois, veio a descrição de uma prática que já comentei aqui. Quando o vendedor, em vez de falar na sua proposta de valor e nas vantagens para o potencial cliente, apela ao choradinho. Pode usar uma de duas versões:

• - Ande lá, ajude-me a atingir os meus objectivos!

Ou

• - Ajude-me senão eles despedem-me!

Para o ajudar até já o desafiaram a apresentar o que propõe vender à empresa. E a sua resposta é sempre:

- Não, vocês é que têm de dizer o que querem.

E a minha mente abstrai-se por momentos daquela auditoria e daquele contexto e interroga-se como é que uma multinacional alemã de nome conceituado pode lançar no mercado um vendedor com este desempenho...

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E se isto é assim com uma multinacional alemã como não pensar no potencial de melhoria da actividade comercial das PME.

Curiosidade do dia

Excelente texto de Joaquim Aguiar, merece ser lido na íntegra em "Desigualdades e assimetrias":

"Uma sociedade não é um manicómio e a institucionalização no estatuto de devedores não pode ser um projecto colectivo. Em algum momento no futuro próximo, vai ser preciso identificar o que é a fonte da dívida e o que tem de ser feito para a estancar. Esta não é uma nova normalidade, é um sintoma de uma patologia que se difundiu na sociedade pretendendo que a doença será a cura. Há dívida? Aumenta-se a dívida para pagar a dívida."

Não esquecer

"Discuss customer experience delivery in private. This applies to retail, to restaurants, to hospitals and healthcare waiting rooms, to professional offices, and to all common spaces like airplanes. It applies also to open design contact centers where customers can hear what other telephone reps are saying."

Trecho retirado de "Customer Experience Delivery: Prepare & Discuss Privately"

Mongo também passará por esta tendência (parte II)

Há tempos, ao ler "Turning Ambiguity into Opportunity: A New Approach to Strategy under Uncertainty" fiquei com este trecho na mente:

"As you imagine the consequences of peripheral trends in the future, go beyond the firstdegree impact. For example, consider the driverless cars that Google, BMW, and others are working on. Obviously cars without drivers could change driving patterns, which could affect auto manufacturers. Presumably they will crash less frequently, which could enable dramatically different designs that are much lighter weight, affecting material companies. Lighter cars will get much better mileage, affecting gas companies. If cars don’t crash, why would we need auto insurance, at least in its current form? And what about local governments that earn revenue from handing out speeding tickets? Or urban planners that allocate prime real estate to parking lots? Finally, consider employment implications. One million people in the U.S. work as truck drivers. What happens when they are displaced by robots?"

Ontem referi em "Mongo também passará por esta tendência" o vector para a reparação das coisas para combater o consumismo. Agora, encontro "Why Renting Goods Is Now A Better Option Than Buying" e fico a pensar nas eventuais repercussões para:

• as empresas;
• o emprego;
• as commodities;
• a impostagem;
• o retalho;
• o PIB;
• ...

Quantas PME conseguem responder a estas perguntas?

"“Your products are great, but your competitor gives me what I’m looking for,” the client replied. As they talked, the CEO realized that closing this deal — and other deals — didn’t come down only to product price, quality, features, or sales capabilities. The competitor spoke the language of the customer. Its salespeople knew how to anticipate the customer’s needs, work closely with its leaders, and come up with solutions to problems that hadn’t even been voiced yet. The CEO now saw that his company lacked one key ingredient necessary to deliver what its clients needed most: a deliberate, well-designed, and perceptive customer strategy.
...
In developing a successful customer strategy, you must provide answers to questions such as these: Who are our customers? Which of their needs can we address? Given our company’s overall value proposition and strategy, what customer experience should we create? What capabilities do we need in order to deliver that experience? How should we organize ourselves accordingly, and what aspects of our culture can help us?"[Moi ici: Quantas PME conseguem responder a estas perguntas? A sua consegue?]

Trechos retirados de "10 Principles of Customer Strategy"

"porque cresce o sentimento proteccionista na terra dos gringos"

Atendendo à descrição que faço aqui acerca de Mongo, eis algumas das razões porque cresce o sentimento proteccionista na terra dos gringos. Mongo é um mundo gigante-unfriendly:

"In the past few decades, however, the economy has come to resemble something more like a stagnant pool. Entrepreneurship, as measured by the rate of new-business formation, has declined in each decade since the 1970s, and adults under 35 (a k a Millennials) are on track to be the least entrepreneurial generation on record.
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This decline in dynamism has coincided with the rise of extraordinarily large and profitable firms that look discomfortingly like the monopolies and oligopolies of the 19th century.
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“markets are now more concentrated and less competitive than at any point since the Gilded Age.”
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perhaps capitalism needs churn like some aquatic plants need a current. The free market is rheophytic. Bigger is not always bad, but if we’ve learned anything in the past three decades, it’s that a little froth is always good."

Como não recordar os caviares portugueses que suspiram por empresas grandes.

Trechos retirados de "America’s Monopoly Problem"

Curiosidade do dia

Há estudos com conclusões mirabolantes:

• "Estudo. Chumbar não ajuda os alunos a melhorar resultados"

A informação mais relevante deste estudo, para mim, foi esta: a Finlândia tem uma taxa de retenção de 4%. O que sempre ouvi ou li induzia-me a pensar que na Finlândia não havia retenção.

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O @joaomiranda resumiu bem este estudo em:

@ccz1 estudo descobriu que alunos que chumbam são piores que os que não chumbam

— JoãoMiranda (@joaomiranda) September 26, 2016

Outro estudo com conclusões que não lembram ao diabo (não esquecer a veia irónica):

• "Investigadores da UTAD defendem aposta em "árvores bombeiras" para travar incêndios"

 "Investigadores da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) dizem que Portugal deve apostar mais em "árvores bombeiras" para reflorestar o território porque são espécies que resistem e travam os incêndios. Esta solução permitirá, a longo prazo, limitar o flagelo dos incêndios, afirmam.
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Os bidoeiros, carvalhos e castanheiros estão entre as principais "árvores bombeiras" porque são árvores folhosas que mantêm o ambiente "relativamente" húmido e abrigado do vento durante o verão, revelaram investigadores da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em comunicado enviado à Lusa."

O colapso de outra bolha continua

Na sequência deste postal "Curiosidade do dia" e do esquema nele incluído:

Dois desenvolvimentos que contribuem para o colapso de mais uma bolha:

• Profits overboard;
• The march of the zombies.

BTW, a propósito da marcha dos zombies, atenção ao impacte que isto tem no preço do aço e ferro fundido exportado de Portugal. Até Julho de 2016, no acumulado do ano a queda das exportações supera os 100 milhões de euros.

"o impacte da "reversão" da maré da globalização"

Do outro lado do Atlântico, o impacte da "reversão" da maré da globalização no México "Despite fears, Mexico's manufacturing boom is lifting U.S. workers".
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O que sai da China, porque a China ficou mais cara e por causa da necessidade de cadeias de fornecimento mais curtas e, por isso, mais ágeis, está a regressar ao México, aos estados do sul dos Estados Unidos e à Europa, de acordo com a tradição industrial de cada país.

Mongo também passará por esta tendência

Algo me diz que Mongo também passará por esta tendência "Sweden Wants To Fight Our Disposable Culture With Tax Breaks For Repairing Old Stuff".

"How often have you taken a gadget or a pair of shoes in for repair and found out that fixing it will cost more than buying a new version? Too often, that’s how often. And Sweden is trying to fix this, by halving the tax paid on repairs and increasing taxes on unrepairable items.
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The proposed legislation would cut regular tax on repairs of bikes, clothes, and shoes from 25% to 12%. Swedes would also be able to claim half the labor cost of appliance repairs (refrigerators, washing machines and other white goods) from their income tax."

Não só para reparações como para actualizar versões e acrescentar sensores. Talvez o fim dos carros não seja a sucata mas passe por uma espécie de Pimp My Ride da zona misturado com Local Motors.

O fim do capitalismo dos últimos 200 anos passa também pelo fim do consumismo, o negócio é lifestyle e não célula cancerosa, a alternativa ao lifestyle não será o ser comido pelos gigantes.

Claro que isto vai dar cabo das estatísticas e minar ecossistemas actuais baseados no descartar e comprar.

Mudar de indicadores

E recordo as surpresas que às vezes apanho em empresas maiores de encontrar chefias intermédias que não querem indicadores, que acham que se mede muito, que se mede demais...

"Companies in industries facing change have to change their key metrics, often before the new reality is clear.
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Know your metrics and the behaviors they drive. Everyone at your company should understand which metrics drive the business, and what behaviors they encourage. ... “Everyone needs to know how each metric fits into the big picture…why and how we’re measuring something, and how it’s relevant to performance.”[Moi ici: Esse é o grande poder do mapa da estratégia com as suas relações de causa-efeito]
...
Prioritize metrics that reflect value to customers, rather than simple volume or efficiency.
...
Many traditional commodity or product-focused industries, such as mining, oil and gas, or chemicals, tend to focus on the volume of product purchased and shipped: tons, barrels, liters, etc. This is an obvious metric, but it biases a company toward decisions that reinforce the commoditization of its own offerings. Focusing on them means that new business concepts — ones that might decrease the volume sold but replace it with value-added services or services that better align customer and supplier incentives — can be easily missed.[Moi ici: Quando uma PME interioriza que tem de subir na escala de valor, que tem de formular uma estratégia não assente no custo/desconto, às vezes é difícil conseguir a energia e o empenho das chefias para mergulhar bem fundo em busca dos novos indicadores relevantes. A tentação é saltar logo para a acção.]
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Conquering the tyranny of metrics requires ongoing experimentation and iteration.
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Changing the ways we measure success means changing how we define success. Waiting until the market has already changed means playing catch-up. Given how companies construct themselves around optimizing against their metrics, waiting until market shifts are obvious often means waiting until it’s too late."

E a sua empresa, há quantos anos não muda de indicadores? E a estratégia mudou?

Trechos retirados de "Don’t Be Tyrannized by Old Metrics"

Curiosidade do dia

"No que diz respeito ao desenvolvimento económico dos Açores, Zuraida Soares começou por afirmar que no programa do Bloco existe a pretensão de implementar um "novo paradigma" para a economia da região [Moi ici: Os arquitectos e planeadores, deuses do top-down... Deixem o bottom-up funcionar, desimpeçam o caminho, libertem as empresas do jugo] pondo, desta forma, um fim ao velho modelo "assente em produtos com baixo valor acrescentado, pouca diversificação, insistência na monocultura e salários baixos".
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“Este é o modelo que temos”, disse a candidata para de seguida afirmar que é preciso caminhar para termos uma economia que "tenha por base o conhecimento, a investigação e toda a tecnologia daqui decorrente [Moi ici: Acreditam que os macacos voam e que tem de arrasar a economia que temos para salvar a economia] para aumentar a capacidade de gerar riqueza".

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“Temos de atrair empresas [Moi ici: Said the spider BE to the fly] que tragam produtos com valor acrescentado e que possam usufruir do conhecimento do Centro Internacional das Ciências do Mar”, afirmou."

Trecho retirado de "“Novo modelo económico tem de assentar na investigação e tecnologia”"

A propósito de selos da qualidade

A propósito de "Suinicultores criam selo de qualidade Porco.PT para promover carne nacional".
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Recordo esta figura retirada de "How to brand sand":

Há mais alternativas de diferenciação do que as baseadas na consistência. BTW, consistência não é excelência:

""A carne já tem qualidade, mas é preciso elevar a qualidade para a excelência. Queremos que o suinicultor pense que o caminho é a diferenciação, para que quando uma pessoa provar aquela carne de porco se sinta guloso, pela palatabilidade, para que amanhã lhe apeteça outra vez","

Será que o problema dos clientes da produção suinícola nacional está relacionado com a qualidade?
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O que cada produtor, ou grupos de produtores podiam, deviam?, fazer era pensar no mesmo exercício deste postal para o seu ecossistema. Que factores podem ser usados para diferenciar a carne de porco? Que diferentes grupos de clientes privilegiam cada um desses factores como prioritário?
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BTW, selos normalizadores costumam beneficiar o factor preço.

Será este um selo normalizador? "Porco-preto-alentejano é exportado para ficar com selo de origem espanhola"

Apostar nas experiências

"The challenge we face today is that competing products and services can’t stand out from each other on features alone. ‘Quality’ is no longer even negotiable,[Moi ici: Lembrem-se disto quando alguém vier simplificar a realidade e dizer que os asiáticos não têm qualidade] everything can be replicated, and innovation happens quicker that adoption.
...
the customer must value the experience of using a product or service
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"More than 3 in 4 millennials (78%) would choose to spend money on a desirable experience or event over buying something desirable" - Eventbrite
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"With millennials now accounting for over one fourth of the total U.S. population, their high focus on experiencing life supports the growth of an economy driven by the consumption of experiences."
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The fitness industry has evolved from machines to experiences. Interactive and sometimes now immersive virtual experiences. ‘Wellness’ product and service providers are quickly needing to evolve from services to experiences to appeal, and stand out in a growing market."

Mas atenção:

"With our events we always explore all elements of an experience"

Mais do que eventos, mais do que acontecimentos únicos, recomendo a aposta na experiência durante as rotinas do dia-a-dia.

Trechos retirados de "The evolution of cakes, and running"

O futuro da produção chinesa

A propósito de "China’s Factories Count on Robots as Workforce Shrinks":

"China’s appetite for European-made industrial robots is rapidly growing, as rising wages, a shrinking workforce and cultural changes drive more Chinese businesses to automation. The types of robots favored by Chinese manufacturers are also changing, as automation spreads from heavy industries such as auto manufacturing to those that require more precise, flexible robots capable of handling and assembling smaller products, including consumer electronics and apparel.
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At stake is whether China can retain its dominance in manufacturing.
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“China is saying, ‘we have to roboticize our industry in order to keep it,’”"

 Qual era a vantagem competitiva da China?

"In addition, the average hourly labor cost—defined as wages plus benefits—of $14.60 in China’s coastal manufacturing heartland has more than doubled as a percentage of U.S. manufacturing wages, from roughly 30% in 2000 to 64% in 2015, according to Boston Consulting Group, making the country less competitive as a destination for manufacturers."

 A China tem de se "especializar" em trabalhar para o seu enorme mercado interno porque vai cada vez mais perder a vantagem do custo para o resto do mundo.
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Um robot dinamarquês ganha tanto como um robot chinês.

Value-based pricing?

Em "Is it Really that Hard to Quantify Customer Value? 3 Hurdles B2B Product Managers Leap When They Create Value Propositions for Sales" uma boa base para pensar o tema:

"No Differentiation. The first question that stumps some teams is a fundamental marketing question. How is our product different from the competition?   The fact that it takes some teams hours to answer this question often indicates a need to improve product development processes.  Even so, getting to an answer is real progress in understanding a product’s positioning.
...
Differentiation is sometimes hidden in service, reliability, and other less tangible value drivers that can be quantified if the team works through the customer’s business."

Numa PME com um desafio destes em curso, resolvemos começar por um ponto de diferenciação. A empresa equacionou vários: proximidade; relação; rapidez; ...
 mas entendemos todos que para começar vamos lidar só com um desses pontos.

"Too many customer situations, offerings & competitors. Teams quantifying value often get hung up at the very first specific quantitative question.  The answer to an early question all too often is “it varies” or “it depends.”  Specific quantitative answers regarding how much better we are, and what that is worth to the customer, often change with: (1) the type of customer, (2) which version of our product we are offering, and (3) who the competitor may be in the customer’s buying process." 

O passo seguinte constituiu em responder à pergunta: Olhando para os clientes actuais, conseguimos reuni-los em grupos mais ou menos homogéneos em função da maior ou menor importância que dão ao factor escolhido?
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Depois, outra pergunta: que vantagens os clientes retiram desse factor? Aqui recordo a tríade de MacDivit (reduzem os seus custos? aumentam os seus ganhos? ganho emocional?)
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E a sua empresa, pratica o value-based pricing?

Curiosidade do dia

Coisas que não se conseguem inventar:

Afinal há uma TINA.

só valida a conclusão de q qd se está na oposição critica-se o q se faz qd se está na situação. E vice-versa. Folclore, portanto. TINA https://t.co/CvMpa3hu1j

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 24, 2016

Alternativas de eficiência na área hospitalar

Quando olhamos para um negócio e pensamos em estratégias alternativas, a estrada à nossa frente bifurca-se:

Para um lado temos as estratégias de comoditização, as estratégias de preço, as estratégias baseadas na eficiência, as estratégias baseadas no custo unitário. Para o outro lado temos as estratégias de nicho, as estratégias baseadas na eficácia, as estratégias baseadas na proximidade.
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Assim, olhando para o negócio da saúde pelo lado dos custos e da eficiência. por um lado temos a opção pelos hospitais-cidade. Por outro lado, temos também esta alternativa de especialização, não é a única, em "Bedless hospitals treat patients and send them home the same day".

Plataformas não digitais

Manhã cedo, vou a caminho de uma empresa em Travanca, Oliveira de Azeméis. Paro o carro e entro num tasco.
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Peço um café, tomo o café, pago e saio.
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Ao fim de alguns meses, continuo com a mesma rotina, uma ou duas vezes por semana. A visita repetida permitiu-me, no pouco tempo que lá estou, perceber como o tasco funciona para alguns camionistas.
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O tasco existe, eles chegam cedo, mais cedo que eu, e pedem café e uma nata. No entanto, depois, usam o espaço para trocar informações entre si acerca do estado das estradas, da localização dos radares e sei lá que mais. Esse momento de interacção pessoal e profissional entre eles ocorre num espaço e contexto facultado pelo tasco. O tasco funciona como uma plataforma.
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Já me aconteceu passar por lá ao princípio da tarde e encontrar outro grupo de clientes. Reformados que lêem o Jornal de Notícias e a "A Bola" à vez, e conversam sobre crimes e futebol. E assim vão-se entretendo, também para eles o tasco funciona como uma plataforma.
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O conceito de plataforma não é para uso exclusivo da economia digital. Voltando ao texto de Gronroos e Gummerus, referido em "O poder da interacção directa", o tasco não interage directamente na relação entre reformados ou entre motoristas, o tasco proporciona o espaço, o contexto. Os reformados criam valor na interacção entre si.

Uma questão de rigor

Há muitos anos que uso esta metáfora quando falo de empresas que competem pelo preço mais baixo.
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Organização interna, coordenação interna, não é uma democracia, é uma ditadura: tudo está previsto, ninguém sai fora do guião.
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Competir a sério pelo preço mais baixo não é uma questão de flexibilidade, é uma questão de rigor.
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O que encontro muitas vezes são empresas que competem pelo preço com base numa suposta flexibilidade e polivalência... e isso cheira sempre mal.

Curiosidade do dia

A-N-Y-T-H-I-N-G can be de-commoditized!

— Tom Peters (@tom_peters) September 23, 2016

Uma verdade a não esquecer!

Para muitos foi mais um ano perdido

Para muitos teóricos, para muitos paineleiros, para muitos comentadores, 2015 foi mais um ano perdido.
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Para muitos "lesboetas" isso das exportações é conversa da treta.
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E, no entanto, há um país a mexer-se e a fazer a diferença:

"Em 2015, a exportação portuguesa do sector Fileira Casa realizou vendas de cerca de 170 milhões de euros para o Reino Unido, o que correspondeu a um crescimento de 20% relativamente a 2014, posicionando o mercado britânico na quarta posição num ‘ranking’ de 21 países clientes de Portugal, segundo a AICEP.
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No mesmo período, as exportações de mobiliário de Portugal para o Reino Unido cresceram cerca de 49%, a iluminação cerca de 28%, as utilidades domésticas 7,4%, a cerâmica cresceu 11,3% e por fim as exportações de têxteis-lar cresceram em 10,9%.
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A cutelaria foi o produto que maior crescimento registou neste setor, tendo as vendas para o Reino Unido disparado 106% entre 2014 e 2015."

Trecho retirado de "Presidente da AICEP defende que Portugal deve promover-se como país de design"

Rumo às plataformas cooperativas

"Any business whose value comes from serving as an intermediary between different groups of customers — and that is not harnessing and keeping pace with relevant technology — does, however, have a target on its back. If you are thinking about starting a matchmaker, the best place to look is at platform businesses that haven’t kept up.
...
The inertia of existing platforms creates opportunities for entrepreneurs to one-up the last generation of online platforms. Rapid technological change has compressed the time between when a new platform is established and when it faces a threat from an even newer platform."

O sucesso não é para quem chega primeiro.
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Recordar: "Estratégia em todo lado - não é winner-take-all" (parte I e parte II)
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Rumo às plataformas cooperativas.

Trechos retirados de "The Businesses That Platforms Are Actually Disrupting"

"Ás vezes não se pode mudar o que se produz!"

A propósito deste tweet:

“Make products for your customers, instead of trying to find customers for your products.” - Bernadette Jiwa

— Ash Maurya (@ashmaurya) September 22, 2016

Pensei logo nos artesãos, pensei logo nos que vendem algo com base na autenticidade. Pensei logo na tal artesã de Bragança... e pensei nas empresas sem  dinheiro.
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Não! Ás vezes não se pode mudar o que se produz!
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Recordar Mudar de prateleira, mudar de mercado, mudar de significado
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BTW, não creio que as Mittelstand também façam à medida do cliente. Acredito que mais facilmente viajam pelo mundo à procura de clientes para o que fazem.

"Se estivesse com o empresário lançava-lhe um desafio"

A propósito de "Estantes e mesas de gradil dão forma a metalomecânica do Norte".
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A partir do relato de onde veio a empresa e disto:

""Tentamos pegar nesse material e arranjar um processo de o produzir tridimensionalmente. Demorámos dois ou três anos a conseguir desenvolver isso. Para depois usar o gradil e conseguir conjugá-lo com outras cores, outras formas e levá-lo para a arquitectura de interiores e mobiliário", salientou o empresário.
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A criação deste material, que tanto pode servir para fazer mesas, como prateleiras, como caixas de vinho, permitiu à empresa dar o passo seguinte: a abertura de uma loja, em Santa Maria da Feira, com uma marca própria." 

Se estivesse com o empresário lançava-lhe um desafio: como será um modelo de negócio baseado não no B2C, que passa pela abertura de lojas, mas antes baseado no B2B?
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Até que ponto a Cobermaster não terá vantagem em relacionar-se com arquitectos de interiores, relacionar-se com designers, com empresas que fazem projectos de interiores e de mobiliário? Até que ponto não deverá relacionar-se com escolas de design, organizar concursos de design que usem o gradil como matéria-prima?
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Ontem li esta citação:

“In the factory we make cosmetics; in the drugstore we sell hope.” —Charles Revson,” 

Vender beleza, design, ...