O ponto de partida afecta a forma de ver o mundo (parte II)

Parte I e tendo em conta também "Um templo de experiências".

"she decided, was starting an online market stocked with artisan works made by survivors of war, genocide, human trafficking and other abuses. The site To the Market would put much-needed money into their hands.
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Each handmade piece on the site has a powerful back story,
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But in cyberspace, goods can’t be touched. So Ms. Morris, ... turned to pop-up stores as a way to sell the jewelry, handbags and other items that carry these powerful stories.
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Entrepreneurs like Ms. Morris are helping revitalize pop-up stores, a decades-old retail concept. More party than hard sell, this new breed of pop-ups is becoming increasingly innovative and fun — far more than the seasonal pop-ups that once prevailed. And they are also increasingly profitable, experts say, since consumers crave these new experiences.
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For their part, consumers can meet the designers and touch and feel their works, which cannot be done online. In the process, brands can be built more quickly, sales can be increased and new products can be tested.
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“Pop-up stores are a tremendous format,” ... “They are exponential ways to build a brand.”
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These stores, and e-commerce, are putting big dents in older retail chains"

O poder da experiência. Por que é que as lojas não investem mais nisto?

"Jongleurs" - Precisam-se (parte II)

Parte I, "5 empresas numa" e "Jongleurs: será mesmo assim?"
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Isto a propósito de "Great Innovators Create the Future, Manage the Present, and Selectively Forget the Past".
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Quero salientar esta perspectiva:

"the challenge goes beyond being ambidextrous enough to manage today’s business while creating tomorrow’s. There is a third, and even more intractable, problem: letting go of yesterday’s values and beliefs that keep the company stuck in the past.
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the future is not located on some far-off horizon, and you cannot postpone the work of building it until tomorrow. To get to the future, you must build it day by day. That means being able to selectively set aside certain beliefs, assumptions, and practices created in and by the past that would otherwise become a rock wall between your business of today and its future potential.
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Even as old ideas and practices choke off the new future they’re trying to create, organizations find it very difficult to overcome the power of the past."

A capacidade para atirar fora a parte do passado que não nos deixa subir para o futuro é crucial

Curiosidade do dia

A realidade é tramada:

• Desemprego sobe para os 12,3% em Fevereiro;
• Os números do maior pessimismo do FMI;
• FMI pessimista para crescimento. Pede Plano B a António Costa;
• Governo responde ao FMI e promete "execução rigorosa" do Orçamento do Estado; (a propósito disto, ver isto)
• DBRS admite que pode cortar "rating" de Portugal;

BTW, ler "Dinheiro não é capital" com uma ressalva: 

"A taxa de poupança das famílias portuguesas, que no final do ano passado estava em 4,1%, situa-se no registo mais baixo da nossa história, e um dos valores mínimos da União Europeia; cerca de um terço dos países com os quais gostamos de nos comparar."

Isto acontece porque as famílias estão a desalavancar.

BTW2, ler "Dívida da Ongoing supera 1,2 mil milhões de euros":

"Lista provisória de credores revela que o grupo de Nuno Vasconcellos deve mais de 972 milhões de euros só à banca. Novo Banco (493,5 milhões) e BCP (282,2 milhões) são os principais credores no PER da Ongoing Strategy Investments. Total de créditos reclamados supera os 1,2 mil milhões de euros"

Se todos os bancos fossem espanhóis como é que as elites terão dinheiro fácil?

A sua empresa quer aprender? (parte II)

Parte I.
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Como é que se tomam as decisões na sua empresa?
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As decisões são tomadas baseadas em factos?
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A propósito de "Escolas com altas taxas de ‘chumbos’ ou abandono precoce têm prioridade na redução de alunos" para que serve a medida, qual o seu propósito?
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Melhorar o desempenho dos alunos ou arranjar mais emprego para professores?
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Estes trechos são interessantes:

"Virtually everywhere in the world, parents and policymakers take it for granted that smaller classes are better classes.
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When the governor of California announced sweeping plans to reduce the size of his state’s classes, his popularity doubled within three weeks.
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To this day, 77 percent of Americans think that it makes more sense to use taxpayer money to lower class sizes than to raise teachers’ salaries. Do you know how few things 77 percent of Americans agree on?
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In 2001, there were twenty-three fifth graders. The next year there were ten! Between 2001 and 2002, everything else in that school remained the same. It had the same teachers, the same principal, the same textbooks. It was in the same building in the same town. The local economy and the local population were virtually identical. The only thing that changed was the number of students in fifth grade. If the students in the year with a larger enrollment did better than the students in the year with a smaller one, then we can be pretty sure that it was because of the size of the class, right? This is what is called a “natural experiment.” Sometimes scientists set up formal experiments to try and test hypotheses. But on rare occasions the real world provides a natural way of testing the same theory—and natural experiments have many advantages over formal experiments. So what happens if you use the natural experiment of Connecticut—and compare the year-to-year results of every child who happens to have been in a small class with the results of those who happened to have come along in years with lots of kids? The economist Caroline Hoxby has done just that, looking at every elementary school in the state of Connecticut, and here’s what she found: Nothing! ...
This is just one study, of course. But the picture doesn’t get any clearer if you look at all the studies of class size—and there have been hundreds done over the years. Fifteen percent find statistically significant evidence that students do better in smaller classes. Roughly the same number find that students do worse in smaller classes. Twenty percent are like Hoxby’s and find no effect at all—and the balance find a little bit of evidence in either direction that isn’t strong enough to draw any real conclusions.
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After sorting through thousands of pages of data on student performance from eighteen separate countries, the economists concluded that there were only two places in the world—Greece and Iceland—where there were “nontrivial beneficial effects of reduced class sizes.” Greece and Iceland? The push to lower class sizes in the United States resulted in something like a quarter million new teachers being hired between 1996 and 2004. Over that same period, per-pupil spending in the United States soared 21 percent—with nearly all of those many tens of billions of new dollars spent on hiring those extra teachers. It’s safe to say that there isn’t a single profession in the world that has increased its numbers over the past two decades by as much or as quickly or at such expense as teaching has.
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What if the relationship between the number of children in a classroom and academic performance is not this:

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What if it’s this?

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a smaller classroom translates to a better outcome only if teachers change their teaching style when given a lower workload. And what the evidence suggests is that in this midrange, teachers don’t necessarily do that. They just work less. This is only human nature.
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The small class is, in other words, potentially as difficult for a teacher to manage as the very large class. In one case, the problem is the number of potential interactions to manage. In the other case, it is the intensity of the potential interactions. As another teacher memorably put it, when a class gets too small, the students start acting “like siblings in the backseat of a car. There is simply no way for the cantankerous kids to get away from one another.”"

Trechos retirados de "David & Goliath" de Malcolm Gladwell

A fuga em frente?

A propósito deste estudo de caso "Case Study: Which Customers Should This Restaurant Listen To?" a minha preocupação é prévia à decisão de alargar o leque da oferta ou não.

"we’ve hit a dead end with geographic expansion. That’s fine. We can focus on the existing restaurants for now.”
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“Yes, but turnover has been flat for the past few months, and we seem to be losing market share to Tikka House and to western competitors like KFC. Of course, we still have loyal customers who love us for the familiarity, but we don’t seem to be winning new ones. The excitement isn’t there anymore. That’s why Arundhati and I think we need to start expanding in other ways.”"

Eu é que sou antiquado, aviso. Porque, por mim, antes de pensar em crescer gostaria de perceber porque estou a perder quota de mercado. Crescer para anular esse efeito é fugir a perceber o que se está a passar, é a fuga em frente. É, eventualmente, alimentar e acumular/ampliar um problema actual.

Portugal continua a fazer bem

Um título, "Exportação de vinho português sobe 25% em seis anos", que vem recordar o "Não nos interessa exportar mais volume, interessa-nos exportar mais valor" e o "Portugal faz bem":

"As exportações de vinho produzido em Portugal cresceram 2% no ano passado em relação a 2014, ao alcançarem 740 milhões de euros. Este montante de vendas para os mercados externos representa um crescimento 25% face a 2009.
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A grande maioria das vendas internacionais corresponde a vinhos de origem.
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De assinalar ainda que o reforço das exportações de vinho nacional tem sido acompanhado por uma subida, embora ainda tímida, do número de empresas e respectivos trabalhadores.
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O sector é constituído sobretudo por operadores de reduzida dimensão. O número médio de trabalhadores por empresa é inferior a dez. “Só 25 empresas empregam mais de 50 trabalhadores”,"

A propósito de estereótipos e interpretações simplistas

A propósito de estereótipos e interpretações simplistas este texto, "The UK could learn a lot from Germany’s long-term industrial strategy", é difícil de bater:

"Not everything in Germany is wonderful. Export growth in recent years has been based on a decade-long suppression of wages, which has meant the benefits of growth have gone to the owners of companies rather than the people who work for them. [Moi ici: O que é que isto quer dizer? Será que os produtos que os alemães produziam no início da década são os mesmos que produzem no final da década? Pelo texto, parece que sim. Pelo texto, os produtos alemães são os mesmos, como os salários não mexeram, as mais-valias foram para os patrões!!! Come on! Podiam aprender com o exemplo do calçado português, o tal que deixou de se vender a 20€ e passou a vender-se a 230€. Os produtos vendidos pelos alemães, no princípio e no fim da década não são os mesmos.]
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These companies [German] thrived in the decades immediately after 1945, when the economy boomed as a result of the need to rebuild a war-ravaged country. Whereas UK companies were often hindered by an overvalued pound, the mark was undervalued, making German exports extremely competitive in world markets. [Moi ici: Como se as empresas alemãs estejam habituadas a competir com base em moeda fraca. Como se as empresas inglesas não estivessem protegidas por barreiras alfandegárias logo a seguir à II Guerra Mundial.]

Sinal de que não percebem o sucesso alemão.

Curiosidade do dia

"Outra questão apontada pelos produtores é a da fiscalização dos laticínios importados.
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"Lobato deixou ainda um pedido aos consumidores, mas também às grandes superfícies "para que tenham sentido nacional e para que tenham iniciativa no sentido de trabalhar com a produção nacional".
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Apelo às entidades para que façam uma fiscalização em relação à qualidade do produto, mas também ao preço praticado nos hipermercados porque há os que conseguem vender o leite a preço mais baixo do que aquele a que nos compram", explicou."

Interessante aquele trecho sublinhado!
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Quer isto dizer que a Associação Nacional de Produtores de Leite e de Carne acha bem que as exportações de leite sejam eliminadas como contrapartida pelo fim das importações de leite?
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Oh, wait! Como exportamos mais leite do que aquele que importamos o mercado ainda ficava pior!
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Recordar daqui:

"Esta gente da APROLEP sabe que há mais de 10 anos que se exporta mais leite do que aquele que se importa? Acaso querem proibir as importações e poderem continuar a exportar?" 

Quanto aos preços, que dizer? Recordar daqui:

Em suma, um folclore!
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Trechos retirados de "Produtores de leite e carne marcham em Braga a exigir retoma do sistema de quotas"

Cheira-me a tiro no pé (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Recomendo a leitura prévia da parte VII antes de avançar para "Prejuízo da Sport TV sobe 66 por cento".

Os campeões nacionais

"In the late 1990s Chinese premier Zhu Rongji presided over a radical dismantling of the moribund state-owned industrial sector, throwing 30m state workers out of their cradle-to-grave “iron rice bowl” jobs. In some industries, the state factories have been entirely replaced by private companies but in heavy industry the state groups that survived the 1990s were consolidated and flooded with cash to create national champions.
Those sectors are now once again burdened with debt, non-productive assets and extreme excess capacity and current premier Li Keqiang is evoking memories of the 1990s to tackle it. Removing some of that excess capacity raises the spectre of another wave of mass unemployment, but China’s much larger economy means the impact may not be as profound."

Trecho retirado de "China faces struggle to recast steel workers for service sector"

Testar como pioneiro

Excelente texto este, "Does Your Business Model Look to the Future or
Just Defend the Present?"
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Acerca dos que estão mais preocupados em defender o passado do que a abraçar o futuro:

"Established industries aren’t ripped apart overnight. That takes time, though when momentum builds, change happens fast. [Moi ici: Recordar o lago e os nenúfares. Foram 47 dias de pacatez e um de revolução] How can incumbents manage through the monumental changes currently under way? One answer is to take a cue from pivotal technology companies leading the change."

Recordar este "Para reflexão" antes de ler os trechos que se seguem:

"Many of the companies leading today’s technology-driven transformations across industries are leveraging transitional strategies, or more specifically transitional business platforms.
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Getting in the game helps define the game, but it’s essential to have some idea — even a vague one — of what the game might eventually be. For the next generation, that game will often be about pushing the production and provision of products and services ever closer to the moment of demand.
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Companies that focus on defending established business models will lose in the long run. Companies with foresight will pursue transitional models to be part of driving the change.
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To be clear, succeeding at transitional business platforms does not require predicting the future. Instead, a great transitional model is based on an accurate directional read of the future, providing flexibility and optionality as the future unfolds.
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[Moi ici: Recordar "será uma forma de aproveitar a ocasião para criar uma marca e fazer batota de-comoditizando um sector de actividade."] They build brand presence before markets have been clearly defined.
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Ultimately, all businesses are transitional — we just can’t predict precisely when or how. Businesses focused on optimizing what has worked for years at the expense of the future will create ever-greater risk for their owners, employees, and customers. Experiment with potential transitional models so that your company is ready when the time is right. You can’t lead the way if you’re waiting for someone else to take the lead."

Aumentar preços, em vez do choradinho

No JdN de ontem o artigo ""Professores" da SJ Têxteis ensinam a sobreviver no mercado do século XXI" ilustra bem o que defendemos há muitos anos no trabalho, e aqui no blogue, e que a associação do sector têxtil só recentemente descobriu:

""as empresas bem dimensionadas, que estão bem de vida, normalmente estão especializadas"[Moi ici: Uma alternativa de posicionamento, uma estratégia de diferenciação]
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está agora na corrida ao mercado alemão. "Eles fugiram muito para o Oriente, o que não era muito comum. Os ingleses já foram há mais tempo e voltaram.[Moi ici: O regresso dos clientes, o reshoring]
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mostra as máquinas novas e também as antigas, que são necessárias, porque por vezes, os tecidos usados em outras décadas voltam a estar na moda e nem sempre as empresas estão equipadas para lidar com isso. [Moi ici: Outra alternativa de posicionamento, o serviço à medida. E o exemplo do denim]
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"Nos anos 90 fazíamos 80 ou 90 mil peças por mês com facturações como as que temos agora [com cerca de 60 mil peças]"[Moi ici: Como no calçado, produzir menos unidades e aumentar o preço médio por unidade mais de 40%.]
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Os empresários não estão disponíveis para baixar muito os preços, nem para entrar num segmento mais baixo. [Moi ici: Muito bem, parece que seguem o Evangelho do Valor] "Pode fazer-se muito bons negócios, baixando um bocado [o preço]. Mas vai criar uma falsa expectativa a uma marca que vai querer começar a baixar mais", referiu Manuel Sousa. O futuro está, pelo contrário, em vender mais caro. 

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Queremos diversificar para uma linha média/alta.
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O mercado asiático é o pior, claro, países como o Bangladesh e China. Foi preciso saltar do tipo de clientes que andavam à procura desse artigo para um género mais "premium" e que já não se importa de pagar melhor, além de estar mais perto.[Moi ici: Um marcador que usamos desde Julho de 2008, "proximidade"]
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Que vantagens têm face à vossa concorrência actualmente?
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Temos uma quantidade de coisas a nosso favor, que temos que aproveitar. Primeiro, estamos muito mais perto dos clientes. Somos muito mais fiáveis e entendemos o que o cliente pretende. É mais fácil negociar financeiramente connosco. No Oriente tudo o que se compra tem de se pagar à cabeça. Se há uma reclamação, um problema qualquer, nós entendemos. mandamos para trás e arranja-se de imediato. No Oriente já pagaram e não querem saber. Há muita coisa a nosso favor e nós temos que aproveitar isso." 

Além dos factores enumerados há que acrescentar o espírito dos empresários, daqueles que têm o locus de controlo no interior.

Curiosidade do dia

A última festa já murchou!
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A próxima não sei se ainda vai arrancar "Banco de Portugal corta previsões de crescimento deste ano e do próximo".
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Estranho, na previsão do Banco de Portugal:

Quando, o INE relata já o deslumbramento do sector não-transaccionável com o que aí vem:

"O indicador de clima económico aumentou em fevereiro e março, após ter diminuído nos cinco meses anteriores. No mês de referência, os indicadores de confiança aumentaram na Construção e Obras Públicas, no Comércio e nos Serviços, tendo diminuído na Indústria Transformadora."

Outra receita perigosa

Eu só sou um anónimo engenheiro da província mas arrisco afirmar que a fusão de duas empresas doentes nunca, NUNCA, gera uma empresa saudável!
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A propósito deste peditório "“Com talento, é possível encontrar uma solução para BCP concorrer ao Novo Banco”"

Mais pedras para a construção do Estranhistão

"For these reasons, big companies with the conventional advantage of being vertically integrated will be the first to go. Traditional propositions like “one-stop shop” or “supply chain optimization” will become commonplace, easily achievable by small players or new entrants in a number of industries."

Trechos retirados de "AlphaGo and the Declining Advantage of Big Companies"

"This had led smaller business to leverage more and more web-based apps to make sure they are connected and engaged when and where their buyers are making purchasing decisions.
...
Middleware is changing what's possible for small and medium businesses who'd rather spend budget on sales and marketing, over application development. The opportunity to combine affordable, best-of-breed solutions is exciting for SMBs with fewer than 500 workers that make up 99.7 percent of the 5.68 million employer firms in the U.S.
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The benefits of middleware to small business are still in their infancy." 

Trechos retirados de "SMBs Winning with the Middleware Advantage"

Mais pedras para a construção do Estranhistão, um mundo para empresas mais pequenas, muito mais focadas e para clientes que não gostam de ser tratados como plankton. Daí isto e isto.

Pensamento visual e estratégia

"The list of questions makes clear that an important premise behind the ViSM approach to making strategy is that there should be a strong connection between strategy and operations, or else the strategy is relatively useless. In other words, if the strategy cannot be put into practice, then it will have no effect on changing the organization, its relationships with its environment, or any part of the environment. The strategy, in other words, will be equivalent to the typical New Year’s resolution. In contrast, ViSM is designed to focus attention on coherence and consistency across what people say (rhetoric), what they decide (choices), what they are willing to pay for (budget), what they do (actions), and the desirable consequences of those actions in terms of mission and goals, as well as any likely undesirable or untoward consequences that need to be managed.
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The list of questions also makes clear another important premise behind the ViSM approach to making strategy: beyond any conceptual connection between strategy and operations, there must also be strong links between the strategy in question and the psychological, social, and political commitments on the part of key stakeholders needed to implement it. [Moi ici: Recordar "uma estratégia empresarial não é uma ciência newtoniana, também tem muito do que querem os empresários fazer, do que gostam, da sua experiência, da sua paciência estratégica"] Again, without these linkages the strategy will be little more than hand waving on the part of the strategy formulators without any subsequent heavy lifting by the implementers. The need to create these commitments means that the process of developing strategies is typically as important—perhaps even more important—than the actual content of the strategies."[Moi ici: Quantas vezes sinto isto. O processo é tanto ou mais importante como o conteúdo. Chegar ao fim e sentir que as pessoas estão alinhadas e possuem a propriedade do resultado, é deles ponto]

Trecho retirado de  "Visual Strategy Strategy Mapping for Public and Nonprofit Organizations" de John M. Bryson, Fran Ackermann, e Colin Eden.

A paisagem vai estar menos ocupada

Nestes tempos em que se fala de Industria 4.0 (aqui e aqui):

"We’re at a critical time for the digital economy. Digital is no longer the shiny front end of the organization – it’s integrated into every aspect of today’s companies. As digital technologies continue to transform the economy, many leaders are struggling to set a digital strategy, shift organizational structures, and remove the barriers that are keeping them from maximizing the potential impact of new digital technologies."

O que pensar ao olhar para a figura?
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Ai os dirigentes da área industrial são os que menos receiam a disrupção digital? Talvez porque a manufactura nos Estados Unidos está pelas ruas da amargura e, as mentes mais brilhantes não vão para o sector?
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A minha mente contrarian olhou para a figura e pensou:
- É na Indústria que haverá mais retorno do que se fizer a nível de "é meter código nisso". Porquê? Por que pouca gente está a apostar nisso. Logo, a paisagem vai estar menos ocupada.

Imagem e trecho retirado de "The Industries That Are Being Disrupted the Most by Digital"

Curiosidade do dia

Ao ler "Hospital de Chaves adia cirurgias por falta de fio de sutura" podemos facilmente enumerar 3 falhas básicas.
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Num país em que tão facilmente se entra no festival da crítica fácil aos empresários portugueses porque não têm formação, o que dizer de um hospital, pejado de gente com cursos universitários:

"Doentes foram informadas pelo médico, já no bloco,[1] que faltava material para a operação, mais concretamente fio para suturar.
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Duas cirurgias foram adiadas, na manhã de segunda-feira, no Hospital de Chaves, por falta de fio de sutura. [2] As doentes, internadas no domingo de Páscoa, para serem preparadas para uma intervenção programada do foro ginecológico agendada para a manhã de segunda-feira.

O marido de uma das doentes, Cândido Fontes, contou ao JN que, perplexo com a situação, ainda se disponibilizou a ir comprar o fio à farmácia, mas o médico explicou que a aquisição do material em causa tinha de ser feita por concurso." [3]

[1] - Parece que a preparação de material para cada intervenção no bloco é feita à última da hora. Aliás, nem há preparação, vai-se à prateleira e retira-se o material necessário ... se houver. Imaginem se uma fábrica trabalhasse assim!
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[2] - Parece que o controlo de stocks não está a funcionar.
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[3] - Parece que a burocracia, ou a falta de vontade de trabalhar, é mais forte do que a mentalidade de "just do it" ou do "getting things done"
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A única coisa que se aproveita, no meio disto tudo é mesmo a postura deste marido que se marimbou para os direitos e as minudências e se concentrou no que interessa.

O que medir

"Here are a few steps to dig into your measurements and identify if they can be trusted:
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1. Clarify what you want to know. Too many managers give this step short shrift.
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2. Understand how actual measurements line up with what you want to know. The next step is to see how closely the measurements you’re getting line up with what you really want.
...
3. Account for weaknesses in the measurement process. All measurement devices have failure/error modes, and it is important that managers get to know them. People lie in surveys, countries manipulate numbers to look good, weather vanes fill up with sand, and so on. More complicated measurements involve a detailed definition of terms, sampling, remote data collection, and extensive analyses. And things can go wrong at any step along the way.
...
4. Subject results to the “smell test.”
...
This month’s results come in far better (or worse) than expected, and they scurry around to explain why, rarely considering the possibility of a bad measurement. I advise managers to develop a keen sense of smell. When results just don’t smell right, dig deeper!"

Um desafio recente numa PME:

• suspeitávamos que a empresa entregava sistematicamente fora do prazo encomendas que tinha em armazém;
• suspeitávamos que a empresa tinha custos de entrega superiores ao orçamentado porque fazia entregas com o camião longe de estar cheio.

Como medir a taxa de utilização do camião e os custos extra incorridos por causa da deficiente preparação das entregas?

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Tivemos de abandonar esses desejos. O ponto 3 mostrou o seu poder.

Trechos retirados de "4 Steps for Thinking Critically About Data Measurements"

Objectivos vs exploration

"the stagnation that can result from dogged pursuit of a prescribed goal."[Moi ici: Há muito disto actualmente! Muitas empresas prisioneiras do modelo dos encalhados da tríade que funcionavam no Normalistão] 

Fala-se da necessária ambidextridade das empresas: apostar na exploration e na exploitation em simultâneo. Este artigo, "How Overfocusing on Goals Can Hold Us Back", julgo que trata do perigo de um sector que deve apostar sobretudo na exploration, o da inovação, deixar-se iludir pelo eficientismo e previsibilidade do quotidiano da rotina da exploitation. Recordar a 3M e a caneta:

"In today’s data-driven world, organizations seem to be more focused than ever on metrics that track progress toward such goals; we all want to know whether and how quickly we are moving toward desired results.
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But Stanley’s work indicates that our objective obsession might be doing more harm than good, causing people, teams, and firms to stagnate over time. And this view is bolstered by statistics on and stories surrounding invention. Reports indicate that half are the result of not direct research but serendipity — that is, people being open to interesting and unexpected results."

Julgo que o artigo devia salientar mais a vertente da exploitation vs exploration. Se um sector é exploitation puro, é perigoso deixar de ser focado em objectivos. Se um sector é exploration puro, é importante dar azo à obliquidade.

Esperava mais...

Depois de ler "Produtores de leite contestam "prateleiras cheias de produtos importados"" fiquei com vontade de deixar de comprar leite português na próxima ida ao supermercado- O que dizer disto?

""Mas a APED apresentou ao Governo, à indústria ou aos produtores alguma proposta concreta dessa campanha? Várias cadeias de distribuição editam as suas revistas, porque não utilizaram esse espaço para convidar médicos ou nutricionistas de modo a esclarecer os consumidores? (…) Estão a APED e seus associados disponíveis para avançar nesta matéria ou esta proposta é apenas uma arma de defesa para situações de aperto?", "

Então não cabe à Associação dos Produtores de Leite de Portugal (APROLEP) o investimento numa "campanha para a promoção do consumo de leite"?
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Também esta conversa de "deixando de "importar as sobras da Europa", me parece deslocada e impeditiva de ir à raiz do problema. Recordar que essas sobras entram a um preço superior ao leite que Portugal exporta.
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Sinceramente, esperava mais do líder da APROLEP... todo o locus de controlo está no exterior.

A narrativa estratégica

"It’s not enough any more to say “we make widgets.” With changes happening so quickly from so many directions – competition, regulation, technology, talent, customer behavior – it’s easy for one’s story to become generic or outdated.
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You want a story that inspires employees, excites partners, attracts customers, and engages influencers.
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A strategic narrative is a special kind of story. It says who you are as a company. Where you’ve been, where you are, and where you are going. How you believe value is created and what you value in relationships. It explains why you exist and what makes you unique.
...
The narrative should say who you are, not just what you do.
...
The cornerstone of a strategic narrative is a shared purpose. This shared purpose is the outcome that you and your customer are working toward together. It’s more than a value proposition of what you deliver to them. Or a mission of what you do for the world. It’s the journey that you are on with them. By having a shared purpose, the relationship shifts from consumer to co-creator.
...
People don’t fundamentally change, and neither do companies. When they are founded, a kind of DNA is created that persists for the life of the company. A strategic narrative must align with this brand DNA or it will be perceived as inauthentic."

Trechos retirados de "How to Build a Strategic Narrative"

Curiosidade do dia

A propósito de "Alfredo Marvão Pereira. “Podemos ter autoestradas a mais, mas os nossos netos vão ficar muito contentes por tê-las”" duas notas:

"Ver o país há 30 anos e agora é completamente diferente. Podemos até ter autoestradas a mais, mas tenho a certeza de que os nossos netos vão ficar muito contentes por terem estas autoestradas. Não podemos ser míopes."

O dinheiro que se gasta numa coisa não se pode gastar noutra que seria prioritária ou traria mais rentabilidade. A primeira coisa que me veio à cabeça ao ler isto foi: da próxima vez que for comprar um carro, devo comprar dois. Um para usar novo e o outro para guardar e utilizar quando o primeiro carro ficar velho.

"De um ponto de vista meramente económico, o TGV não tinha pés nem cabeça. Podemos dizer que queríamos uma rede de alta velocidade por uma questão de soberania nacional, de orgulho nacional, mas isso não é um argumento económico.
...
Nem todos os argumentos ou decisões são económicos. Se calhar, Portugal não tem dimensão para ter uma linha aérea, e tem. E deve ter, porque é uma questão de bandeira. O único argumento que poderia haver para ter uma rede de alta velocidade é um argumento não económico: é uma questão de soberania nacional, de identidade nacional, de precisar de afirmar a nossa modernidade: como precisamos de ter uma linha aérea de bandeira, precisamos de ter um TGV de bandeira. Aí nada a dizer, mas do ponto de vista económico não fazia sentido nenhum." 

A primeira coisa que me veio à cabeça foi a preocupação das elites com a "espanholização da banca". Com a espanholização, como poderiam continuar os empréstimos para os projectos sem argumentação económica dessas mesmas elites?

Decomoditizar (parte VIII)

Em sintonia com a parte VII seguem-se textos que representam sintomas das mudanças em curso e que podem servir para dar poder negocial aos pequenos produtores que apostarem na autenticidade:

"“What we eat and where it comes from, generally, we don’t know any more. It’s a very complex web. Every time you have a transaction [in the supply chain], there’s another opportunity to cheat.” And every week his lab picks up several cases of food fraud happening somewhere in the world. “If we think about Europe first of all,” Elliott says, “we pick up more and more reports now about the mafia getting involved in criminal activity in food. Part of that is because in other areas of criminal activity they’ve been involved in, they’ve been clamped down on.”
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Tomato juice is usually adulterated by diluting a famous brand name with a cheaper product. Chocolate, coffee and cookies are also targets, says Vansteenkiste. This spread of fraud poses a particular brand risk to companies with established reputations. In response to the horsemeat scandal, PwC, the financial consulting firm, introduced a food-supply-chain consultation as one of its services, and has estimated the global trade in food fraud to be worth around $40bn a year. Hans Schoolderman, European leader of PwC’s food supply and integrity services, says: “Companies think, ‘It won’t happen to me — it will happen to another.’” But the multinational companies that PwC works with need to be aware of the risks: “How are you negotiating contracts with your suppliers — are you putting suppliers under pressure, and could that trigger fraud? It’s about asking your suppliers to provide you with information, it is nitty-gritty and it’s not an easy task.”"

Trechos retirados de "The fight against food fraud".

"The food industry is in the midst of a revolutionary change and the growing call for transparency has become unmistakable. The concepts of transparency and real food are tangible values that more and more consumers are seeking. People are increasingly demanding to know where their food comes from, how and where it’s grown and why certain ingredients are used. They now expect this kind of information to be accessible at the touch of a button. The question is no longer if companies should disclose the details of food ingredients, but how."

Trechos retirados de "How Purpose Is Informing Transparency In The Food Industry"

Expulso da zona de conforto

Outra vez a saída da zona de conforto e como ela nos pode ajudar a crescer:

"is that every one of these star performers faced at least one “near-death experience” during the course of its long-term success.
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Why is it so hard for companies and leaders to embrace change and break with the past without a near-death experience? The answer, I believe, has to do with what innovation strategist Cynthia Barton Rabe dubbed the “paradox of expertise.” Too many companies and leaders, and often the best companies and the most successful leaders, struggle with the frustrating reality that the more deeply immersed you are in a market, a product category, or a technology, the harder it becomes to open your mind to new business models that may reshape that market or exciting ways to leapfrog that technology. Past results may not be the enemy of subsequent breakthroughs, but they can constrain your capacity to grasp the future.
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“When it comes to innovation,” she argued, “the same hard-won experience, best practices, and processes that are the cornerstones of an organization’s success may be more like millstones that threaten to sink it. Said another way, the weight of what we know, especially what we collectively ‘know,’ kills innovation….Why can knowledge and experience be so lethal to innovation? Because when we become expert, we often trade our ‘what if’ flights of fancy for the grounded reality of ‘what is.’”"

Trechos retirados de "Companies Can’t Be Great Unless They’ve Almost Failed"

Plataformas e ecossistemas

Sinto que muito do que se escreve aqui "Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy" sobre plataformas também se aplica ao que denomino ecossistemas da procura.

"Traditional businesses that fail to create platforms and to learn the new rules of strategy will struggle.

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With a platform, the critical asset is the community and the resources of its members. The focus of strategy shifts from controlling to orchestrating resources, from optimizing internal processes to facilitating external interactions, and from increasing customer value to maximizing ecosystem value.

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Though they come in many varieties, platforms all have an ecosystem with the same basic structure, comprising four types of players. The owners of platforms control their intellectual property and governance. Providers serve as the platforms’ interface with users. Producers create their offerings, and consumers use those offerings.

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The move from pipeline to platform involves three key shifts:

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1. From resource control to resource orchestration.

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2. From internal optimization to external interaction.

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3. From a focus on customer value to a focus on ecosystem value.

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Managers of pipeline businesses focus on growing sales. For them, goods and services delivered (and the revenues and profits from them) are the units of analysis. For platforms, the focus shifts to interactions—exchanges of value between producers and consumers on the platform."

A receita

"But when the hope of a company is based on it becoming the biggest thing in the whole world, chances are the opportunity for genuine prosperity has already been lost."

Quando convido uma empresa a reflectir sobre a sua proposta de valor para os seus clientes-alvo, costumo sublinhar:

- Não tenham a veleidade de ser tudo para todos, não tenham a veleidade de querer ser a opção para todos.  

A receita para o insucesso garantido

"Now the company is working on live-streaming video ads, again valuing growth over user experience." 

Trecho retirado de "Twitter's Stock-Market Failure Is Evidence of a Broken System, Not Twitter's Shortcomings"

Páscoa

Lc 24, 32

Curiosidade do dia

"The music industry is now a digital business, deriving more than 70% of its revenues from a wide array of digital platforms and formats. The share of revenues from those digital formats surpasses that of any other creative industry.
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Another headline? In 2015, digital music subscription services reached new all-time highs, generating more than $1 billion in revenues for the first time, and averaging nearly 11 million paid subscriptions for the year. Heading into 2016, the number of subscriptions swelled even higher — more than 13 million by the end of December — holding great promise for this year.
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Last year, 17 million vinyl albums, a legacy format enjoying a bit of a resurgence, generated more revenues than billions and billions of on-demand free streams: $416 million compared to $385 million for on-demand free streams."

Trechos retirados de "State Of The Music Business: What The Numbers Tell Us"

Decomoditizar (parte VII)

Parte VI.
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Uma linha de actuação que podia ser testada por alguns no sector leiteiro e na suinicultura, "Empresas ampliam iniciativas para informar origem de seus alimentos":

"A empresa americana colocou códigos especiais em suas embalagens que, quando digitados no site, fornecem informações sobre como cada ingrediente é produzido e as pessoas envolvidas. Alguns produtos embalados da Fishpeople, que são vendidos em 7.500 pontos de varejo nos Estados Unidos, agora mostram fotos do capitão e da embarcação que pescou o peixe.
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“O que (os consumidores) estão mais interessados é nos lugares e nas pessoas”,
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Nos EUA, as dez principais empresas de alimentos processados perderam 4,3 pontos percentuais de participação de mercado nos últimos cinco anos, principalmente para concorrentes pequenas e médias, segundo Nicholas Fereday, analista do banco Rabobank.[Moi ici: BTW, por isso é que as grandes se andam a comprar umas às outras, para iludir esta pressão]
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As pequenas empresas se beneficiam da agilidade. Há cerca de dois anos, a Real Co., com sede no Estado de Nova York, começou a vender arroz mostrando, na embalagem, o nome da fazenda paquistanesa onde o produto foi cultivado. O arroz da cooperativa agrícola Al-Farid, da província de Punjab, agora é vendido em cerca de 800 supermercados nos EUA. O diretor-presidente, Belal El-Banna, expandiu os negócios para oferecer açúcar de uma fazenda na Costa Rica e sal rosa vindo de uma região dos Himalaias. A Real está desenvolvendo um adoçante com zero caloria que usa folhas moídas de estévia do Paraguai, em vez do extrato da planta.
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dá ao consumidor protagonismo. Ele entende que “há um impacto direto na vida dessa pessoa se eu comprar esse produto”, diz."

Aprenda a duvidar dos media (parte XXIX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI, parte XVII, parte XVIII, parte XIX, parte XX, parte XXI, parte XXII, parte XXIII, parte XXIV, parte XXV, parte XXVI, parte XXVII e parte XXVIII.

“The more credentials somebody has, the more assumptions they make, the less they test them, the more likely they are to fail” — @vkhosla

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) March 13, 2016

E não esquecer a "Lovaglia’s Law:

"The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it." 

"faz parte do caminho para Mongo"

Acredito que o relatado em "Too much of a good thing" faz parte do caminho para Mongo.
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Os lucros estão muito altos porquê?

"Profits have risen in most rich countries over the past ten years but the increase has been biggest for American firms. Coupled with an increasing concentration of ownership, this means the fruits of economic growth are being hoarded.
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An intense burst of consolidation will boost their profits more. Since 2008 American firms have engaged in one of the largest rounds of mergers in their country’s history, worth $10 trillion. Unlike earlier acquisitions aimed at building global empires, these mergers were largely aimed at consolidating in America, allowing the merged companies to increase their market shares and cut their costs."

Onde é que isto nos leva:

"Large firms no longer employ all that many people in America: the domestic employee base of the S&P 500 is only around a tenth of total American employment." 

Para mim o ponto crítico não é a legislação antitrust mas a liberdade de concorrência, as barreiras à entrada:

"Concentration does not of itself indicate collusion. Other factors at play might include regulations that keep competitors out. Business spending on lobbying doubled over the period as incumbents sought to shape regulations in ways that suited them. The rising importance of intangible assets, particularly patents, has meant that an ability to manage industry regulators and the challenges of litigation is more valuable than ever.
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The ability of big firms to influence and navigate an ever-expanding rule book may explain why the rate of small-company creation in America is close to its lowest mark since the 1970s (although an index of startups run by the Kauffman Foundation has shown flickers of life recently). Small firms normally lack both the working capital needed to deal with red tape and long court cases, and the lobbying power that would bend rules to their purposes."

Na minha visão do futuro económico a caminho de Mongo, as empresas grandes, baseadas na eficiência, com um ADN colado aos custos, consolidarão umas atrás das outras (como na cerveja SABMiller e InBev) para tentar satisfazer os seus accionistas. O essencial é garantir, como na cerveja, que empresas novas possam surgir e trabalhar para nichos que depois crescerão, ou não.

Uma série de tweets de Esko Kilpi que favoritei esta semana

"Mass solutions are not as competitive as contextual solutions

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1/ We are re-conceptualizing the 18th century markets following Adam Smith
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2/ It makes sense to be small, not big
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3/ It makes sense to work through platforms, not the industrial-era companies
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The changing rules 1/ the engine of the industrial economy was supply-side economies of scale. higher sales volumes and lower average costs
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Too many people in too many companies are too many “handshakes” away from things that matter. There is not enough exposure to key insights"

Será mesmo o El Niño?

Ontem em "A dualidade de critérios" o artigo citado referia que o aumento do preço do chocolate se deve ao efeito do El Niño:

"E a explicar estas subidas estão as condições climatéricas. O tempo mais seco do que é habitual, devido ao fenómeno "El Niño", tem afectado as plantações e, assim, estimulado o preço das matérias-primas."

Estranho! Sempre associei o El Niño ao oceano Pacífico.
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Basta uma pesquisa à produção de cacau de 2015 para perceer que o único produtor mundial de relevo banhado pelo Pacífico, o Equador até aumentou a produção em 2015!
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Ainda com a leitura fresca da evolução da produção do café no Kénia e no Uganda:

"COFFEE was once Kenya’s biggest foreign-exchange earner, but these days the industry looks less perky. The country’s record, 127,000-tonne crop was all the way back in the 1987-88 season. Output plunged by 40% the following year, after the global coffee cartel axed its quotas, exposing the industry to competition. It has been falling ever since: last year it was less than 45,000 tonnes, a mere 0.5% of coffee production worldwide.
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Coffee production in neighbouring Uganda has more than doubled since 1990, to 285,000 tonnes. In 2010, the most recent year for which comparative data are available, Kenyan coffee farmers received 20% of the export price of their crop, compared with more than 80% in Uganda."

Acredito que o preço do chocolate depende mais do aumento da procura na Ásia, das doenças nas plantas e nas  pessoas (o ébola andou pela Costa do Marfim, por exemplo) e das instituições extractivas que mais tarde ou mais cedo cometem o erro de Veneza.

Curiosidade do dia

Hoje, durante uma caminhada matinal entre futuros campos de milho obtive uma informação que não queria.
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Vão no caminho e ao longe vêem uma pequena poça de água que se acumulou num buraco que o rodado do tractor costuma fazer.
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Aproximo-me:

E confirmo que é uma poça de água.
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Passo e ...

Qual não é o meu espanto quando vejo n girinos a rabiar:

Mais à frente outro buraco, outra poça:

E mais n girinos:

Sabem o que é que isto quer dizer?
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Primavera molhada!
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Se as rãs põem os ovos numa poça de água é porque a Primavera será molhada, não haverá falta de água.

A dualidade de critérios

Os jornais económicos e os seus jornalistas padecem de uma certa esquizofrenia.
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A nível da macroeconomia estão sempre a pedir mais inflação e a meter na cabeça dos seus leitores o medo em relação à deflação.
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Depois, quando pensam na microeconomia, escrevem tiradas destas:

"Chegada a Páscoa, o chocolate compõe grande parte das ofertas, tanto para miúdos como para graúdos. Desde os ovos aos coelhos de chocolate, passando pelos tradicionais bombons, tudo serve para adoçar a boca nesta época. Contudo, na hora de pagar, o preço poderá bem amargar-lhe a carteira.
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Se há um ano o chocolate de leite custava 1,64 libras (2,08 euros) por quilo, o preço é agora de 1,82 libras, segundo os dados da Mintec, citados pelo Financial Times."

Se os jornalistas acreditam no que escrevem sobre os malefícios da deflação, então, deviam regozijar-se com o aumento dos preços. Não percebo a dualidade de critérios. Outra opção é pensar que eles não percebem a contradição, tipo aforrador que compra dívida do Estado português e, ao mesmo tempo defende a reestruturação da dívida porque ouviu as larocas dizerem que isso é bom.
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Trecho retirado de "Preço dos coelhos de chocolate está mais amargo nesta Páscoa"

Paciência estratégica: Q.E.D.

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre a importância da paciência estratégica para as PME:

"A recent study by three professors at Purdue’s Krannert School of Management is part of a growing mountain of evidence of the superior and more lasting performance of companies where the founder still plays a significant role as CEO, chairman, board member, or owner or adviser. Specifically, the study found that S&P 500 companies where the founder is still CEO are more innovative, generate 31% more patents, create patents that are more valuable, and are more likely to make bold investments to renew and adapt the business model — demonstrating a willingness to take risk to invent the future."

Trecho retirado de "Founder-Led Companies Outperform the Rest — Here’s Why"

"We find strong empirical support that for S&P 500 firms over the period 1993–2003, a founder CEO is associated with greater innovation as measured by the citation-weighted patent count, number of patents, and citations per patent. In other words, the R&D investments of founder CEO-managed firms are more effective and efficient in generating innovation. As boundary conditions of the relationship, we find that the positive effect of founder CEOs on innovation is stronger (weaker) in more (less) competitive and innovative industries. We also find that firms with founder CEOs have a tendency to explore diverse technological domains and to generate substantially impactful innovations that can provide new potential opportunities for subsequent technological developments. We interpret these findings as evidence that founder CEOs are more likely to positively affect their firm’s innovation strategy."

Trecho retirado de "Founder CEOs and Innovation: Evidence from S&P 500 Firms"

A cultura da empresa

A propósito deste objectivo estratégico na perspectiva dos Recursos & Infraestruturas do mapa da estratégia de uma empresa:

Recordo o que citei há tempos de Hermann Simon "Success Factors for a Low-Price Strategy" e este trecho retirado de "The Fine Line Between When Low Prices Work and When They Don’t":

"Winning with low prices is not merely a game of math in which you stay one notch below the competition; it is far more a game of culture and attitude. It takes a special kind of company, from the CEO on down, to make a low-price position sustainable and profitable. The skills and traits to pull that off — such as cost-consciousness, relentless efficiency, and customer-driven design — must be anchored in the company and its culture from the very beginning.
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Before we continue, though, we will need to heed two caveats. First, we should not confuse a fundamentally low-price position with the decision to wage a price war. A healthy low-price position has a long-term orientation built on consistency and sustainability, not quick results."

A parte de Hermann Simon que sublinho é:

"1. They began with that strategy from day one: All successful low-price companies focused on low prices and high volumes from the very beginning. In many cases, they created radically new business models. I am not aware of any company having made a successful transformation from a high-price or mid-price position to a low-price one." 

Imaginem empresa de calçado habituada a um passado de flexibilidade, desenrascanço, sempre pronta a fazer um jeito a um cliente mais desorganizado e alterar o plano de produção para o ajudar, a optar por entrar no mercado das grandes séries, com margens mais apertadas. Uma mudança cultural tremenda!
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Em vez de flexibilidade, disciplina rígida!
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Será que conseguem dar a volta à cultura da empresa?
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Confesso... só agora descobri que o autor do artigo da HBR é ... Hermann Simon

Os "camões", a parede a realidade

nem mais:https://t.co/iydjVcvLR9
concurso de quem aldraba mais.
grds "políticos", diria o Raul Vaz. pic.twitter.com/xfgdPh8KSK

— icy (@icyView) March 25, 2016

• Governo forçado a aplicar novas medidas de austeridade até 2020
• OE 2016. Meta do défice de 2,2% é "muito exigente"
• Governo tem desvio de 1800 milhões para corrigir no OE para 2017
• Conselho de Finanças Públicas pede mais medidas para cumprir regras orçamentais
• Mercados acreditam que é neste ano que Portugal cumpre o défice
• Indicadores de actividade económica e consumo privado voltam a piorar em Fevereiro
• Actividade económica continua a desacelerar, mas clima recupera em Fevereiro
• "Pool" de economistas diz que orçamento é o melhor dos últimos anos
• Despedimentos, economia e empresas

Os "camões", a parede a realidade

Curiosidade do dia

Há bocado no Twitter li que nos Estados Unidos a geração Milennial tinha comprado 4 milhões de veículos em 2015:

"Now the largest generation in the U.S., millennials bought 4 million cars and trucks in the U.S. last year, second only to the baby boomers, according to J.D. Power’s Power Information Network, which defines millennials as those between 21 and 38 in 2015"

Fiquei a pensar no poder daquilo a que os americanos chamam "cohorts".
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Daí saltei para a agricultura e uma realidade que tive conhecimento ontem. Podemos dizer que nos últimos anos a agricultura, na sua maior parte, tem feito um "comeback" interessante. No entanto, a realidade dos números do INE é esta:
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População empregada na "Agricultura, produção animal, caça, floresta e pesca"

• No 4º trimestre de 2013 - 422,4 mil empregados;
• No 4º trimestre de 2014 - 348,5 mil empregados;
• No 4º trimestre de 2015 - 323,7 mil empregados.

Ou seja, enquanto se desenvolveu o tal comeback, desapareceram 98,7 mil empregos.

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Ao mesmo tempo, a população desempregada na "Agricultura, produção animal, caça, floresta e pesca" passou de 18,8 mil no 4º trimestre de 2013 para 14,0 mil no 4º trimestre de 2015.

Julgo que estamos a assistir no sector ao efeito da demografia...

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Como será nos outros sectores?

Nunca acaba

"Nobody, ever once, pops to the top. You walk there. Step by step, each a failure until it's not.
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If you're not yet at Ramsgate, you've got some walking to do. And then, when you get to Ramsgate, more walking."

E não adianta tentar fazer o by-pass, a essência do que seremos passa pela superação das dificuldades do caminho, são elas que vão remover o excesso de pedra que esconde a estátua no bloco.
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Trecho retirado de "When will you get to Ramsgate?"

O que é a diferenciação? (parte III)

Parte II.
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Na perspectiva dos clientes de um mapa da estratégia existem 3 objectivos estratégicos genéricos:

Clientes leais são clientes que continuam a trabalhar connosco, são clientes que aumentam as suas compras à nossa empresa.
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Para que isso aconteça é importante que a empresa fornecedora trabalhe como parceira, desenvolva a relação,demonstre que pode ser mais do que um fornecedor de produto ou serviço.
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Isto veio-me logo à cabeça ao ler:

""You need to get to the future first, ahead of your customers, and be ready to greet them when they arrive." [Moi ici: Ou melhor, tendo chegado ao futuro primeiro, não ficar à espera dos clientes mas antes chamá-los, mostrar-lhes o caminho a partir de lá] Benioff mused. Disruptive innovation doesn't just mean tech, it often involves disrupting your competitors with a new way you're approaching customer relationships, such as redefining a go-to-market strategy with your client. [Moi ici: Como não recordar "O que é a diferenciação?"] It's not just about making sales, but rather how you can accelerate your customers' success. The big questions are: Have you empowered customers and employees at every level to make this change happen, or have they just been asked to tolerate it? Do you have the right internal processes and employee tools in place to enable your teams to actually lead the business transformation?" 

Trecho retirado de "3 Ways to Ignite Growth When the World Is Falling Apart"

Trump e decomoditizar (parte VI)

Parte IV e parte V.
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Quando olho, por exemplo, para a distribuição dos preços médios praticados por destino da carne de porco exportada:

E vejo a variabilidade existente, e penso logo na "positive deviance" e em Sternin.
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Em vez de começar com grandes teorias, começar com os exemplos positivos que sobressaem. Como se pode aumentar o preço médio exportado para Espanha?
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O que é que se exporta para Itália? Por que atinge aquele preço?
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E ao olhar para as importações e para os valores médios atingidos:

Em vez de começar a espingardar e a deixar a testosterona trumpista falar, por que não perguntar:
- Por que é que exportamos para França carne mais cara do que a que importamos de França?
- Por que é que exportamos para Espanha carne mais barata do que a que importamos de Espanha?
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Os compradores são compradores industriais, compradores menos irracionais. Logo, tem de haver uma justificação por trás. Qual é? Será que os suinicultores nacionais pensam que é o preço o factor-chave quando afinal os compradores industriais já estão nesta onda?
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Habituado aos copos menstruais e ao que eles significam acerca da capacidade de estudo dos políticos, olho para "Carne de porco vai ter rótulo obrigatório com informação de origem" e pergunto-me: Quanta da carne de porco importada é para acabar na distribuição? Quanta é para uso e processamento industrial?
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Acabo aqui esta série em que aprendi que cada vez sei menos sobre o leite e a carne de porco, e que cada vez há mais "lixo" a circular nos media e treta da parte dos políticos.