A vantagem de quem desenha cenários

Parece um texto escrito neste blogue há vários anos:

"Durante muitos anos trabalhámos em grandes séries e em produtos de pouco valor acrescentado. Nos  últimos anos, tem acontecido uma deslocação na cadeia de valor, com as empresas a procurarem ser cada vez mais inovadoras e criativas, apoiadas em centros tecnológicos e numa certa dinâmica de promoção externa.
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A evolução foi consequência da crise ou o resultado de um trabalho que vinha de trás?
R - A crise não veio, numa primeira fase, trazer maior procura dos nossos produtos, mas podemos dizer que levou as empresas nossas clientes a colocar as suas encomendas em países com capacidade de resposta em tempo mais curto, como é o caso de Portugal. Talvez a crise, nesse domínio, nos tenha favorecido.
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Penso que a crise, numa primeira fase, terá sido favorável ao sector têxtil e vestuário porque, face a situações de intermitência e volatibilidade do mercado de consumo, as empresas optaram, em parte, por colocar as suas encomendas mais em cima do local e do momento da venda, deslocando-as para a Europa."

Recuar a 2009:

"Uma situação económica negativa dificulta a obtenção de crédito. O aumento dessa dificuldade gera um aumento da dificuldade em importar calçado da Ásia. O aumento dessa dificuldade reforça a necessidade ou vantagem em aproveitar a proximidade entre a produção e o consumo."

Consegue perceber a vantagem da PME que em 2009 co-desenhou isto?

Para onde vai a sua empresa?
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É impossível prever o futuro, mas pode perspectivar quais as linhas de força que o podem vir a moldar.
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BTW I, a propósito de:

"P - Dirige também esse apelo aos jovens universitários?
R - Aos jovens que estão a fazer a sua opção universitária. O curso de engenharia têxtil não tem tido procura. A Univerasidade do Minho foi a primeira a formar engenheiros têxteis. Não há disponibilidade no mercado de engenheiros têxteis.
Procurem este curso e qualifiquem-se. Da forma como tem vindo a progredir, este sector está para ficar."

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Recordar "Não é impunemente que se diz mal" em Fevereiro de 2011
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BTW II, recordar "A maré, as duas correntes e o que não aparece nas capas dos medias"


Trechos retirados de "João Costa: Têxtil e vestuário é sector promissor e com futuro"

Curiosidade do dia

Sabem o que se diz sobre a capacidade dos empresários portugueses, para os media e os académicos, são os pior do mundo. Então, quando se fala das empresas familiares, o desprezo ainda é maior.
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Alguns números da realidade americana:

"Although we’ve also heard numerous family enterprise success stories, cases of harmony, health, and longevity seem to be exceptions to the rule.
According to the Family Business Institute, only 30% of these organizations last into a second generation, 12% remain viable into a third, and 3% operate into the fourth generation or beyond. Even those that do continue often see their value decline significantly when power changes hands at the top."

Trecho retirado de "Leadership Lessons from Great Family Businesses" de Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, e Jörg Ritter, publicado pela Harvard Business Review este mês de Abril.

Mercados em tudo

Os mercados que se desenvolvem naturalmente são uma coisa impressionante!
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Um exemplo em "Breast Milk Becomes a Commodity, With Mothers Caught Up in Debate"

"selection is key to the development of the experience"

"Appealing to mass markets usually results in dilution of experience because it needs to appeal to the lowest common denominator. Therefore, selection is key to the development of the experience. We must ensure that we establish relationships with customers who appreciate and are willing to pay for the rich experiences we design and deliver. The development stage includes customer segmentation, when we develop different flavors of the experience for different customers. Treating different customers differently is another essential principle of successful customer strategies. Treating all customers the same misses the point regarding the individuality and uniqueness of each customer and his or her needs."

Trechos retirados de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Uma outra abordagem (parte II)

Parte I.
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Voltando a "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.

"Like other companies, Ingersoll Rand had struggled with innovation when its focus for asking questions to guide value creation was misplaced. All too often, Ingersoll Rand had been asking questions anchored in goods-dominant logic, such as “What technologies should we add to a product?” or “What new features would customers like?” and this was leading to answers and innovations that missed the value mark. However, once Ingersoll Rand adopted a service lens and focused on answering the right question, “How can we help the customer get their job done better?”, it started not only creating offerings that were better aligned with how customers judge value, but it also discovered opportunities to extend its service reach beyond its traditional engineering comfort zone."

Este exemplo, é uma boa ilustração do que penso ao ler sobre a história do drone controlado pelo pensamento que referi em "No caminho da "magia""
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Interessante, em conversa com representante de empresa líder na produção de hardware para pessoas com mobilidade reduzida, deu para perceber como o mindset está no “What technologies should we add to a product?”

- Que inovações estão para sair?
- Um GPS incorporado no hardware!
- What?!?!?!

E calçar os sapatos do cliente e ver o mundo desse ponto de vista e perguntar: “How can we help the customer get their job done better?”

"The combination of service and customer jobs helps companies envision opportunities beyond today’s offerings and emphasizes the important role of customers and other resources in value creation. 
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a service lens reveals that firms fundamentally do not offer products. The point where exchange occurs between a seller and buyer is not where value is created."

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Acerca da palavra metanoia

Embalado por uma ideia para criar a representação de uma estrutura sistémica que englobasse o desemprego jovem, os estágios e o salário mínimo nacional, voltei à biblioteca para pegar num livro de 1990 que terei lido em 98 ou 99, aquando da minha primeira ida aos Estados Unidos, "The Fifth Discipline" de Peter Senge.
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De repente dou com o texto "Metanoia - A Shift of Mind":

"When you ask people about what it is like being part of a great team, what is most striking is the meaningfulness of the experience. People talk about being part of something larger than themselves, of being connected, of being generative. It becomes quite clear that, for many, their experiences as part of truly great teams stand out as singular periods of life lived to the fullest. Some spend the rest of their lives looking for ways to recapture that spirit. The most accurate word in Western culture to describe what happens in a learning organization is one that hasn't had much currency for the past several hundred years. It is a word we have used in our work with organizations for some ten years, but we always caution them, and ourselves, to use it sparingly in public. The word is "metanoia" and it means a shift of mind. The word has a rich history. For the Greeks, it meant a fundamental shift or change, or more literally transcendence ("meta"—above or beyond, as in "metaphysics") of mind ("noia," from the root "nous," of mind).
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To grasp the meaning of "metanoia" is to grasp the deeper meaning of "learning," for learning also involves a fundamental shift or movement of mind."

Já não me recordava desta passagem. No entanto, de certeza que ela estava presente no meu inconsciente aquando de:

• Redsigma - o fim da linha (Agosto 2013)
• Metanoia (Agosto de 2013)
• Metanoia

Curiosidade do dia

Excelente reflexão sobre o futuro do jornalismo, ou da produção de conteúdos, em "Marc Andreessen's 8 business models for journalism".

Relacionar estratégia e comportamentos

"To be successful, it’s necessary to ensure your employees fully understand your strategy and what you hope to achieve in the year ahead. Then you must translate a strategy into actionable behaviors to ensure employees are able to carry it forward. After all, business is a performance art: Saying is not the same as doing. But if you can’t say it, clearly and concisely, your people will only have more trouble implementing it, efficiently and effectively."

E na sua empresa, as pessoas sabem qual é a estratégia?
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Existe uma estratégia clara?
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As pessoas percebem que actividades e comportamentos estão em sintonia com a estratégia?

Trecho retirado de "Start Articulating Your Strategy"

O parágrafo final é mortal para as empresas que ...

Há uma citação que uso já há algum tempo:

"Value it's a feeling, not a calculation"

"Emotions make the corporate world uncomfortable. The perception is that since emotions cannot be managed very well and are difficult to fit into pie charts or reports, they must be ignored. The efficiency-oriented operations we pride ourselves on are full of logic and predictability, so we tend to treat the customer accordingly. Financial managers have no clue as to how to factor emotions into their financial models. Thus emotions are treated as the type of irrational behavior from which we must shy away.
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In reality, that thought process is fundamentally flawed. Businesses built on logic alone will be very expensive to operate. We actually want emotions in our relationships with customers. A purely logical customer will shop for the lowest price every time and will demonstrate no loyalty at all. The cost of doing business with customers will be high, because each time we will have to “acquire” them again through expensive incentives.
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The problem with emotions, however, is that many of them occur in a nurturing environment. They demand mutual commitment in order to deliver commitment. In the long, uncomfortable affair companies have with emotions, they have tended to exploit the customer’s emotions but not to communicate their own."

O parágrafo final é mortal para as empresas que não fazem parte de uma tribo, para as empresas que julgam que o big data resolve tudo, para as empresas que não apostam na co-criação, para as empresas que não escolhem os seus clientes-alvo, para as empresas que não interagem.

Trechos retirados de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

E ninguém que os envergonhe...

Faz sentido que o salário mínimo pago em Penamacor seja o mesmo que em Lisboa?
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Faz sentido que os impostos pagos em Penamacor sejam os mesmos que em Lisboa?
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O que acontece ao emprego e à densidade populacional em Penamacor?
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Agora, imaginem replicar isto a outro nível:

"julgo que é cada vez mais premente este sonho mirífico de uma política fiscal harmonizada. Mas sinto e penso que vai ser cada vez mais importante, nos tempos que aí vêm, para a sobrevivência do projeto da zona euro”.
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Quem o diz é Santana Lopes, em entrevista ao programa Fora da Caixa, da Rádio Renascença"

Mais uma vez repito-me, pena que os jornalistas sejam uns ignorantes e uns cobardes, incapazes de fazer perguntas que envergonhem quem usa o espaço mediático para dizer barbaridades sem contraditório.
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Eu, anónimo engenheiro da província, sem conhecimentos de fiscalidade, faria como o rafeiro, agarraria a perna e não a largaria:

• como é que funcionaria essa harmonização fiscal?
• quais seriam as implicações para o emprego nos países periféricos?
• quais seriam as implicações para o investimento nos países periféricos?
• acha mesmo que impostos iguais aqui e na Alemanha iam beneficiar Portugal?

Santana Lopes acredita na concorrência perfeita, acredita que o mercado deve ser uma arena em que todos estão em igualdade de circunstâncias.
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Sorry! Peço desculpa por lhe estragar o conto de crianças. Num mercado perfeito quem ganha são os maiores, sempre!
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Nem nos Estados Unidos existe harmonização fiscal!!!
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Os políticos, vide o exemplo desta semana de Costa e da nomeação do governador do Banco de Portugal, lançam postas de pescada sem qualquer estudo ou reflexão digna do nome. E ninguém que os envergonhe...

Uma outra abordagem (parte I)

Ontem de manhã cedo, durante uma caminhada, comecei a leitura de "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.
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Depois, a meio da manhã tive uma reunião numa empresa e, para meu espanto, um dos temas coincidiu com uma das mensagens principais do artigo.
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A empresa produz hardware industrial. É uma especialista reconhecida a nível mundial e, apesar de todos os quadros experientes que tem ao seu serviço, todos diplomados por universidades, continua aprisionada a esta visão do negócio:

"The problem with customer centricity at most companies is that it is grounded in an old enterprise ormanufacturing pattern of thought—what has been referred to as a goods-dominant logic. This outdated logic regards what the firm produces as the proper focal point for creating value."

Interessante como a tradição pode levar uma empresa inovadora a rejeitar convites de clientes concretos, para dar o salto para o futuro:

"In contrast, a service lens regards the proper focus for value creation as helping customers to get one or more jobs done (i.e., accomplish a goal or resolve a problem). This reorientation enables firms to pose truly customer-centric questions grounded in value creation."

 Interessante como a pessoa que mais apreciou o desafio dos clientes foi alguém que está menos integrado no sistema de concepção, desenvlvimento e produção do hardware:

"Business leaders, product engineers, and marketing professionals who
focus on how things are currently being done place constraints on their thinking. They define markets in terms of the output they provide; thus, they are unable to see the business growth possibilities that come with a service lens. This is why so many disruptive innovations - such as zero-turn radius lawn tractors, car sharing services, and retail health clinics - are created by firms that are outside traditionally defined industry boundaries or by the customers themselves."

O meu desafio?
Há uns anos não seria um desafio pois só trabalhava para empresas que sabiam que tinham um problema, ou oportunidade, e me contactavam, para os ajudar. Hoje, já procuro convencer empresas que têm um problema, ou oportunidade, e ainda não se aperceberam, a dar um passo no desconhecido.
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Continua.

Curiosidade do dia

"Machine efficiency was becoming so great that President Roosevelt, in 1935, told the nation that the economy might never be able to reabsorb all the workers who were being displaced. The more sanguine New York Times editorial board then accused the president of falling prey to the “calamity prophets.”
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In retrospect, it certainly looked as if he had. Unemployment, which was at nearly 24 percent in 1932, dropped to less than 5 percent a decade later. This was a pattern that would reassert itself throughout the twentieth century: the economy would tank, automation would be identified as one of the main culprits, commentators would suggest that jobs were not coming back, and then the economy would rebound and with it employment, and all that nervous chatter about machines taking over would fade away.
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When the economy faltered in 1958, and then again in 1961, for instance, what was being called the “automation problem” was taken up by Congress, which passed the Manpower Development and Training Act. In his State of the Union Address of 1962, President Kennedy explained that this law was meant “to stop the waste of able- bodied men and women who want to work, but whose only skill has been replaced by a machine, moved with a mill, or shut down with a mine.” Two years later, President Johnson convened a National Commission on Technology, Automation, and Economic Progress to assess the economic effects of automation and technological change. But then a funny thing happened. By the time the commission issued its report in 1966, the economy was approaching full employment. Concern about machines supplanting workers abated. The commission was disbanded."

Trechos retirados de "How Robots & Algorithms Are Taking Over"

"They shape the future"

Ainda na quarta-feira à noite, num jantar de francesinhas, o Aranha recordava esta frase de Seinfeld:

"Not That There Is Anything Wrong With That".

Por isso, sorri esta manhã, ao ler "What George Costanza Can Teach the C-Suite":

"Most companies get trapped on the growth treadmill, chasing multiple opportunities wherever the market is heading. The most successful companies, however, commit to doing only what they do best, and they grow by applying this in a very clear-minded and disciplined way in the market.
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Most companies pursue functional excellence and benchmark everything. Unfortunately, this approach leads them to the same crowded place in the market as everyone else.
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Winning companies don’t simply react. They shape the future: reimagine their capabilities, create demand and realign their industry on their own terms.
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Advantage is transient. Even the most formidable position is vulnerable to the melee of pressures in today’s market."

"you cannot save your way to prosperity"

"when the finance or accounting department drive savings, often times they do so without seeing the big picture of how cost cutting might impact employee and customer satisfaction as well as loyalty.
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 you cannot save your way to prosperity . When you cut costs without considering the impact on employees, customers, and overall loyalty, you make a conscious decision to follow a short-term path with poor long-term results.
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When revenue falls, it is natural to think about cutting costs. If you do cut costs, be careful about your message to employees and customers. Customers and employees don’t want to board a sinking ship. Focus your efforts on where you can add the greatest value for your existing and future customers."

Trechos retirados de "The Good, The Bad, And The Ugly Of Cost Cutting
Comment Now".

Um bom sinal

"As contas externas de Portugal chegaram ao final de janeiro com um saldo positivo de 277,8 milhões de euros, depois de terem registado um défice de 410,1 milhões de euros no mesmo mês do ano passado."

Trecho retirado de "Contas externas de Portugal com excedente de 278 ME em janeiro"

Mongo e os marxistas

Em Portugal a esquerda marxista mais participativa nas redes sociais ainda está agarrada ao modelo do século XX, aos exércitos de operários, (normalmente traduzida num desprezo pelos empreendedores, startups e micro-empresas) e à versão moderna da maquinaria, a automatização.
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Interessante este texto marxista sobre Mongo, "Peer-to-peer production and the coming of the commons":

"We are witnessing the emergence of a new ‘proto’ mode of production based on distributed, collaborative forms of organisation.
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One way to describe the changes now taking place is as a shift away from a context in which the technological and economic advantage lies with economies of scale and mass production that depend on cheap global transportation and, thus, the continuous availability of fossil fuels. The move is to ‘economies of scope’, where bringing down the cost of common infrastructure for networked enterprises brings competitive advantages.[Moi ici: Claro que ainda se focam muito nos custos, ainda não chegaram à paixão e ás tribos]
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This new emerging modality tends to out-cooperate and out-compete classic modes of capitalist production. This is because of its higher innovation potential (there is no privatisation of innovation); the ability for distributed parallel development on a global scale without the use of costly bureaucracies of control (as with Wikipedia, every module can be worked on separately, by any contributor with the necessary skills); and the much cheaper production costs due to price structures free of the rent of ‘intellectual property’ (IP). Where these new forms occur – in knowledge production, free software production and now emerging in physical production – they tend to displace proprietary and IP-based modes.
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We regard this as the peer production equivalent of the invention of the assembly line by Henry Ford. It inserts the rapid production methodologies that have proven themselves in open source software production (such as ‘extreme programming’) into the world of machine design, and links it directly to microfactories and distributed enterprise."

Claro que hão-de descobrir que os grandes inimigos de Mongo são os incumbentes que tratam da oferta no mercado e os que vivem da impostagem que se extrai dos actuais laços de produção, emprego e consumo.

Curiosidade do dia

A propósito de "A tale of floods and dams", onde se pode ler:

"Readers will tell me that things are not great in Bulgaria and that growth is disappointing. This is true, but at least per capita growth is positive."

Lembrei-me desta "Curiosidade do dia":

"Apesar do PIB cair, o PIB per capita tem crescido porque a população japonesa está a cair mais depressa." 

Então, se a evolução da emigração nos últimos anos tem sido esta:

Como será a evolução do PIB per capita português?

Acerca do proteccionismo

"protectionism is the crack cocaine of economics. It provides a temporary high but is instantly addictive and leads to certain economic death."

Proteccionismo e manipulação cambial de moeda, também.

Trecho retirado de "Speeches by Richard W. Fisher"

E a sua empresa, vende tudo da mesma maneira?

"Any strategy lives or dies on the basis of its customer value proposition.
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Do we ultimately compete on the basis of our cost structure or another basis that increases our target customer’s willingness-to-pay?
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In other words, will we sell it for more or make it for less — and allocate sales resources accordingly?
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If you’re not clear about this, your sales efforts will run into problems.
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Depending upon your value proposition, sales will face different buyers and selling tasks and require different support processes to deliver value."

Em tempos trabalhei com uma entidade que fazia projectos de investigação com PME. Muita dessa investigação era convertida em produtos inovadores que tinham ... pouco sucesso.
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Nunca me perdoei por na altura, apesar de ter feito e comunicado o diagnóstico, nunca ter proposto uma parceria para abordar o problema, estava a trabalhar com eles num projecto interno.
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Muitos dos produtos inovadores não tinham sucesso, acreditava e acredito ainda hoje, porque as PME os tentavam vender da mesma forma que sempre venderam os seus produtos, usando os mesmos comerciais, com os mesmos argumentos e através dos mesmos canais.
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E a sua empresa, vende tudo da mesma maneira?
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Se tenta vender e comunicar acerca dos novos produtos da mesma forma que sempre fez para os clássicos, qual será a implicação mais provável?
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Não será que novos produtos requerem uma abordagem comercial e de marketing diferente?
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Não será que novos produtos requerem uma estratégia clara?

Trechos retirados de "Any Value Proposition Hinges on the Answer to One Question"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XVII)

 Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV e parte XVI

"These firms have discovered that they need not serve all customers equally well - many customers are too costly to do business with and have little potential to become profitable, even in the long term. While companies may want to treat all customers with superior service, they find it is neither practical nor profitable to meet (and certainly not to exceed) all customers' expectations. Further - and probably more objectionable to quality zealots - in most cases it is desirable for a firm to alienate or even "fire" at least some of its customers.
While quality advocates may be offended by the notion of serving any customer in less than. the best possible way, in many situations both the company and its customers obtain better value."

Trechos retirados de "The customer pyramaid: Creating and serving profitable customers" de Valarie A Zeithaml; Roland T Rust; Katharine N Lemon
California Management Review; Summer 2001

Preocupação

Fiquei preocupado com a mensagem de "Açores vão pedir medidas a Bruxelas para enfrentar fim das quotas leiteiras". Há quantos anos é que o fim das quotas foi decidido? Quando é que vai ter lugar a última etapa dessa medida?
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31 de Março de 2015!
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E a 9 de Março de 2015 dizer-se:

"O secretário regional da Agricultura dos Açores declarou que pediu uma reunião com o comissário europeu que tem a mesma pasta para debater medidas a adotar para a região face ao desmantelamento das quotas leiteiras."

Essa reunião não devia já ter tido lugar há 3 ou 4 anos?


"O fim do regime de quotas leiteiras"

"Fim das quotas leiteiras são ameaça mais «dramática» que retirada das Lajes" (isto na zona mais bem preparada e mais competitiva para a produção leiteira. Espero que seja um exagero, porque senão nas outras zonas do país vai ser uma desgraça)

Curiosidade do dia

"Na estratégia da vítima é sempre preciso ter nascido hoje, para que a investigação do seu passado não mostre que foi a vítima que se fez vítima. Os portugueses já foram enganados uma vez com a descida da taxa de juro, que os levou a pensar que eram ricos (e produtivos) como os alemães. Correm o risco de serem enganados segunda vez, agora que Mario Draghi lhes oferece o sonho de desvalorizar a moeda e de baixar a taxa de juro para valores que nenhum país europeu, com moeda própria e com barreiras aduaneiras, poderia conseguir. Mas é a vítima que se engana a si própria." 

Trecho retirado de "A ilusão do juro"

Uma outra economia

"in the United States and across Europe, vertically integrated value chains controlled by large companies are already being challenged by new consumer-orchestrated value ecosystems, which allow consumers to design, build, market, distribute, and trade goods and services among themselves, eliminating the need for intermediaries. This bottom-up approach to value creation is enabled by the horizontal (or peer-to-peer) networks and do-it-yourself (DIY) platforms that form the foundation of the “frugal” economy.
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As it stands, nearly 50% of Europeans believe that, within a decade, cars will be consumed as a “shared” good, instead of privately owned, and 73% predict the rapid growth of car-sharing services.[Moi ici: Qual o impacte na quantidade produzida, no emprego do sector, na inflação, e nas estatísticas económicas?]
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This shift in consumer attitudes extends far beyond transport. [Moi ici: Uma tendência que registamos aqui há vários anos com os marcadores "aluguer" e "partilha"] The peer-to-peer home-sharing service Airbnb now rents more room-nights annually than the entire Hilton hotel chain.
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The global market for shared products and services is expected to grow dramatically, from $15 billion today to $335 billion by 2025, without requiring any major investment. The European Commission predicts that peer-to-peer sharing, now an income booster in a stagnant labor market, will evolve into a disruptive economic force.
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the Internet economy is lowering the costs of research and development, design, and production of new goods and services in many sectors. [Moi ici: Se uns são beneficiados, outros são prejudicados e vão procurar defender o passado] Thanks to low-cost DIY hardware kits like the $25 Arduino or the $35 Raspberry Pi, people are increasingly building their own consumer devices. Moreover, customers can now design and manufacture industrial-caliber products by using shared high-tech workshops – so-called “fab labs” – equipped with CNC routers, laser cutters, and 3D printers.
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Such changes are propelling the so-called “maker movement”: a legion of tinkerers who collectively can create products faster, better, and more cheaply than big companies can.[Moi ici: Não é só uma questão do custo, é também uma questão de paixão] Together, the maker movement and peer-to-peer sharing platforms are empowering once-passive customers to become active “prosumers,” thereby spawning a frugal economy that can create value in a more efficient, costeffective, socially inclusive, and environmentally sustainable way.
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A self-organizing frugal economy could generate billions of dollars in value and create millions of jobs in the medium term. But, of course, there will be losers: the large Western companies whose “more for more” business models, backed by huge R&D budgets and closed organizational structures, are not designed to serve the needs of cost-conscious and eco-aware consumers seeking more – and better – for less."

Trechos retirados de "The rise of the frugal economy"

Sim, é muito mais complexo do que o "paradigma" (parte II)

Parte I.
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Em linha com o que andamos a escrever aqui no blogue, há quase dez anos, sobre o sector hoteleiro, este texto para reflexão "Reactive pricing strategies don’t work in hospitality, new Cornell study finds". Infelizmente, duvido que esta informação chegue a quem tem poder para mudar as coisas:

"A ten-year study of pricing and revenues in over 4,000 European hotels revealed that regardless of the economic situation of the time period, hotels that positioned with ADRs above those of their direct competitors benefited from higher relative RevPAR even though they experienced lower comparative occupancies.
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The study, published by the Center for Hospitality Research (CHR), found that hotels that maintained average daily room rates (ADR) somewhat higher than the hotels in their competitive set recorded consistently higher revenue per available room (RevPAR), again compared with their competitor hotels.
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maintaining a consistent relative price over time (as compared to having a fluctuating price) did not significantly affect revenue performance for these European hotels, controlling for hotel type and location.
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"Hotels that offered prices lower than their competitive set did see stronger relative occupancy, as one might expect. However, higher occupancy percentages did not make up for the relatively lower ADR. That is the reason that hotels with relatively lower pricing also saw RevPAR lower than their competitors."" [Moi ici: Em sintonia com o Evangelho do Valor e os gráficos de Robert Dolan e Hermann Simon]

Dá que pensar nas promoções mixirucas de hotéis de 5 estrelas que pagam portagens, ou de "descontos humilhantes".
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Claro que a tentação de pedir protecção ao governo e de criar barreiras à entrada de novos players está presente, como se pode perceber em "Vão abrir 47 hotéis, mas metade da oferta está por ocupar"

Descontos, outro veneno

"There’s a simple pricing mistake which could sink your company. The “D” word. Discounts.
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Discounting is a slippery slope. However, if you never offer price discounts to anyone, you can resist all such requests by deferring to your company “policy.” You can also mitigate end-of-quarter price erosion by firmly communicating, early in the sales process, that your company is not subject to quarterly sales pressures.
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Eliminating price reductions also denies mediocre salespeople their favorite crutch, while encouraging creative salespeople team to craft non-price incentives to spur purchases.
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the importance of identifying, and communicating the full differentiated value to customers, rather than reflexively focusing on just price. The question isn’t which price is more or less, it’s which option provides the greatest economic value to the client and price is just one component of that conversation.”

Recordar os números do Evangelho do Valor para ter uma ideia do poder nefasto dos descontos.
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Pena que, com ligeireza, os jornais económicos apontem o caminho mais fácil "Quer convencer polacos? Baixe o preço". Melhor seria que pregassem outra via, uma mais rebuscada, uma menos intuitiva, uma mais estratégica, uma com mais futuro, uma que ajudasse a criar valor e diferenciação.

Trechos retirados de "This Pricing Mistake Could Sink Your Company"

Contra o mainstream (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Para concluir a análise de "The fatal bias":

"Wasted opportunities are a far more significant source of economic inefficiency than wasted resources. [Moi ici: Como não recordar a parábola dos talentos e, a diferença de comportamento entre os servos que apostaram no crescimento da riqueza e, o que teve medo de a perder]...If ‘cost-competitiveness’ or ‘labour-productivity’, or ‘competitive benchmarking’ or ‘operational excellence’ or ‘affordability’ is a defining feature of the frame, then the thinking is unlikely to yield profitable solutions....If we were required to carry a 20 per cent premium price on our products and services, how would we change our thinking? If we had to double our margins without cutting our costs, what strategy would we pursue? [Moi ici: Este é o mindset que tento instilar. Recordo projecto há mais de 10 anos que teve muito bons resultados, apesar do empresário ter uma queda para o controlo dos custos e o espremer as ineficiências, que lhe roubava tempo precioso. No ano passado, voltamos a almoçar e a primeira coisa que me disse foi "Tinha razão! Andava demasiado preocupado com os custos e a deixar de dar tempo e atenção às oportunidades de ouro que podemos criar"] If there were no recriminations for making mistakes in the bold pursuit of greater success, what investments would we choose? If we were forced to double our cost base over the next five years, what changes would we make?Simply by shifting the frame, we would get to different strategies, priorities and solutions. These more strategically astute questions play to our optimism, our imagination, and our responsibility. They get the creative juices flowing. And by countering the lazy option to cut costs, they are more likely, all other things being equal, to lead to enhanced performance."

Curiosidade do dia

"But the productivity of workers, especially the low-skilled, also depends on the skills of managers. The effectiveness and scope of programs to promote managerial skills in Portugal should therefore be reviewed."

Recordar Abril de 2006:

"Aumentar a produtividade significa “produzir mais valor, com o mesmo, ou menos recursos”, para que isso aconteça é preciso um esforço mental dos gestores, não dos operários... só os gestores têm o poder e a autoridade para questionar e mudar as regras de funcionamento dos processos de uma empresa."

Recordar Janeiro de 2007:

"Quando os gestores falam de produtividade, "xutam a bola" para o campo dos outros, por exemplo: "preço da energia, legislação laboral, abandono escolar, ...""

 Recordar Dezembro de 2009:

"A melhoria da produtividade pela via do denominador é bem vinda, mas deve ser tarefa dos técnicos, gestores intermédios e operários. Tarefa das pessoas que não podem mudar o sistema, e que devem concentrar-se a aperfeiçoar o universo em que trabalham.
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A melhoria da produtividade pela via do numerador deve ser tarefa daqueles que têm o poder para mudar o sistema, a gestão de topo."

Trecho inicial retirado de "Portugal: Concluding Statement of the 2015 Article IV Mission"

Para reflexão, acerca dos ginásios

A Associação dos Ginásios e Academias de Portugal (AGAP) publicou mais um barómetro do sector. Saliento três números:

• "19% de crescimento no número de sócios em 2014"
• "A rotação de membros piora face ao último estudo e aumenta a Attrition para 58%."
• "Serviço de Personal Training: 70% dos clubes mencionam que não oferecem ou que representa menos de 2% das receitas"

Há anos participei como consultor num projecto de reflexão estratégica com um ginásio. Do que me ficou dessa experiência, dá para interpretar muito negativamente aquela Attrition de 58%. O que revela uma incapacidade geral para fidelizar clientes, pecado que não é só deste sector.

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Por que não se fidelizam clientes?

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Clientes fidelizados são clientes com os quais há um forte relacionamento. 

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Por que há um forte relacionamento?

Porque os clientes vivem uma série múltipla de experiências positivas!

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Por que há uma série múltipla de experiências positivas?

Porque os clientes experienciaram um conjunto de eventos positivos que os marcaram. Associo a esses eventos positivos o cumprimento de objectivos pessoais, a sensação de realização pessoal.

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Sem "Serviço de Personal Training" como é que a maioria dos clientes vai ter objectivos pessoais? Como vai estabelecer um plano razoável para os atingir? Como vai convergir para eles? Como vai monitorizar o progresso e afinar estratégias?

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Recordo "The Power of Habit" de Charles Duhigg:

Sem objectivo pessoal não há recompensa que reforce a espiral positiva da motivação. Por isso, o que vem ao de cima na relação é a preocupação com a eficiência e isso, motiva a saída para outro ginásio, em busca de outra experiência e tudo se repete outra vez.

O veneno

"In an era of ever increasing commoditization of products and services, companies are increasingly more dependent on their service personnel to create differentiating, commanding, premium experiences. When customers can hardly see the difference between competing products and services, the human services step in to create the desired differentiation. It is the people and the way they deliver the products and services that justify the premium price or the preference.[Moi ici: São as pessoas que criam a interacção na base da co-criação de valor]
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In their zeal to prove their importance, the cost-cutters forgot to report to Wall Street about the ultimate price and who pays it. The answer is quite simple: the customer.
The companies that focused on cost cutting also diluted the value of their products and services.[Moi ici: Um autêntico veneno] The zeal to reduce costs led to accelerated commoditization of products. In response, customers became efficient as well, searching for the lowest prices and refusing to give their loyalty to a specific company. In the face of a bland product with no exciting features, the customer found no reason to pay a premium or to prefer one product over the other. Enter the price game.
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Focusing on cost reduction and efficiency without investigating who is paying the real price is common, even at companies that declare their loyalty and commitment to customers."

Trechos retirados de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

O impacte de um pouco de organização e disciplina

Há um ano estávamos aqui, um projecto numa micro-empresa, apenas três pessoas, em que o grande objectivo era o de subir as margens do negócio.
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O projecto terminou recentemente com um crescimento de cerca de 12% no preço médio praticado, o que, para quem conhece o Evangelho do Valor, representa um impacte relevante nos resultados. No entanto, acredito que este crescimento é apenas o começo de uma evolução mais interessante.
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A empresa compra matéria-prima, contrata a transformação numa fábrica e vende aos seus clientes o produto transformado, que será matéria-prima para dois ou três sectores de actividade. Lembro-me de, durante uma das primeiras conversas que tivemos, o telefone do sócio com a vertente comercial ter tocado duas vezes com perguntas por parte de agentes, prescritores poderosos no ecossistema da procura:

- Então, quando é que vêm cá apresentar a vossa colecção.
- Para a semana, ainda estamos a acabar umas coisas - foi a resposta.

Claro que o tema da conversa mudou logo.

- Potenciais clientes estão a ligar a perguntar pela vossa colecção? E vocês não a têm pronta?! Sacrilégio!!!

Logo se combinou fazer um macro-processo com a lista de actividades a desenvolver para criar uma colecção. Depois, equacionou-se qual a melhor altura para lançar a colecção, conjugando-a com eventos internacionais que ditam o ritmo dos clientes na Europa, apesar da empresa não os frequentar.
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Criou-se um cronograma numa folha A3 e espetou-se num quadro bem em frente do sócio comercial, para que este não o esquecesse.
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Uma parceria feita pela empresa permitiu-lhe arranjar protótipos trabalhados com os materiais da colecção para melhor demonstrar o potencial dos materiais.
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No mês passado a empresa, começou a apresentar a sua colecção e .... está a ser um sucesso!
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Em vez de um player acossado a correr com as calças na mão, a tentar remediar o prejuízo de não ter lançado a colecção a tempo, chega mais cedo, ganha encomendas e já não tem de ser o atrasado que baixa preços para conseguir ganhar a encomenda de um contratipo da matéria-prima que outros apresentaram. Sim, aqueles 12% foram obtidos ainda antes deste efeito da colecção.
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Confesso que não esperava que os sócios respeitassem o cronograma, pensava que iriam antes arranjar milhares de desculpas plausíveis para racionalizarem o incumprimento, mas não. Não só o cumpriram como já pensam na afixação do cronograma para a próxima época.
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Um efeito colateral desta mudança foi o pipeline das encomendas. Com o anterior método de trabalho, a previsão de encomendas era muito curta e a pressão sobre a fábrica que faz a transformação enorme. Agora, é possível receber encomendas para entrega daqui a um, dois ou três meses.

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O impacte de um pouco de organização interna e de disciplina para cumprir um cronograma está a fazer milagres!

Contra o mainstream (parte III)

Parte I e parte II.
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Ainda em sintonia com o desafio que tantas vezes lançamos de "seguir o caminho menos percorrido"

"The majority of companies envisage their path towards greater economic profitability as a journey from a place of relative inefficiency, waste and profligacy to one of greater discipline, frugality and competitiveness. This “drive for efficiency” will invariably contain such fashionable cost-cutting methods as out-sourcing, offshoring, service-sharing and re-engineering. It is the journey chosen by the majority of losers. They aim for El Dorado but, by the law of obliquity, they end up in the land of lost illusions.

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A minority of companies, by contrast, envisage their path to success very differently. They see their strategic journey as one of continuous discovery, moving from a place of “best practice” to one of “unique practice” [Moi ici: Recordar esta série] – from conventionality, convergence and commoditisation to daring, distinctiveness and differentiation. This quest for “corporate individuation” is driven by the conviction that markets reward uniqueness. This strategy has its risks, but it is the preferred path of most winners."

Trechos retirados de "The fatal bias"

Continua.

Curiosidade do dia

Para reflexão

Não fique a ver passar os motoqueiros, não viva em função do que faz a concorrência tipo Dick Dastardly:

"You can’t control your competitor.
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You can’t control your competitor’s pricing.
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You can’t control whether or not your competitor lies.
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You can’t keep your competitor from calling on your clients.
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Your focus belongs on the things that you control, and your competitor isn’t something that you control."

Trechos retirados de "You Can’t Control Your Competitor"

Evolução do trabalho e do emprego em Mongo

Primeiro, uma tendência que costumamos salientar aqui no blogue, acerca da evolução do trabalho e do emprego em Mongo:

"This is perhaps one of the most exciting and impactful trends that is going to disrupt organizations over the next few years.
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Today it’s estimated (according to the Freelancers Union) that around 34% of the U.S. workforce is already freelancing to some degree and according to a study conducted by Intuit they predict that 40% of American workers will be freelancers by 2020.
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I absolutely think that freelancers are taking over the world!"

Segundo, a conjugação desta tendência com a nossa postura, como portugueses, face à incerteza:

"Different societies deal differently with the fact that the future can never be known, and there is a well-known index to measure the extent to which the members of a culture feel threatened by ambiguous or unknown situations. High uncertainty-avoidance cultures try to minimize the occurrence of unknown circumstances and proceed by implementing rules, laws, and regulations. In contrast, low uncertainty-avoidance cultures accept and feel comfortable in unstructured situations or volatile environments, try to have as few rules as possible, and tend to be more tolerant of change."

E já agora, este título que revela tanto sobre o quão mergulhado na economia do século XX se pode ainda estar, mentalmente, "Papa quer “emprego estável e dignificado”".

Primeiro trecho retirado de "Why Freelancers Are Taking Over The World"
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Segundo trecho e imagem retirados de "If Greece Embraces Uncertainty, Innovation Will Follow"

Contra o mainstream (parte II)

Parte I.
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E cá está o uso da nossa linguagem sobre o denominador e o numerador:

"A climate of excessive frugality focused relentlessly on the denominator of any calculation of returns (whether on assets, capital, equity or sales) ends up being an inwardly-focused culture that, in the words of Oscar Wilde, knows the cost of everything but the value of nothing.
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Treating suppliers as a cost to be cut rather than a relationship to be nurtured may be counterproductive in the long run."

E, depois, o grande salto no pensamento do século XXI face a Metropolis e o século XX, que há dias resumi em "Em Mongo, o truque é aumentar o preço unitário,não o de reduzir o custo unitário" e que é a essência, o alicerce do nosso trabalho com as PME:

"Beneath all of these assumptions lies a deeper misconception still – the idea that a policy of costcutting makes more commercial sense than one of purposeful and judicious cost-adding.[Moi ici: Isto é tão ... uau!!! Até que enfim que encontro preto no branco aquilo que tento pregar no meu trabalho, como João, uma voz que brada no deserto]

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a strategy of increasing costs – making bolder, less risk-averse investments in the cost base of the business – is more likely to be successful than one of cutting costs. In other words, the bias, particularly in British manufacturing companies, of managing the denominator in preference to the numerator stands in need of a strong counter-bias in favour of bolder investments and higher costs.

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Winners tend to sit in the upper right-hand box, creating shareholder value by judiciously investing in higher unit costs and delivering superior value to customers. This strategy takes entrepreneurial courage, since it relies upon market insights that are unique to the firm – what I call “uncommon sense”.[Moi ici: A aposta na imperfeição do mercado a partir das idiossincrasias de uma empresa]

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Most losers sit in the bottom left-hand box, perplexed that their quest for cost leadership through cost-cutting has only led to value destruction. This is the home of false economies: there are no short cuts to wealth creation.

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Overall, most of the costs of winners will be higher than most of the costs of losers."

Este é o truque que obriga a perceber em que é que se pode ser bom, que obriga a escolher clientes-alvo, que obriga a desenhar uma estratégia e que permite quebrar tectos de vidro.
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Apetece acabar como naquele anúncio: quer saber como se aumentam preços unitários, com estas consequências?
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Pergunte-me como!
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Recordar isto e isto.

Continua.

Trechos retirados de "The fatal bias"
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BTW, imaginam o impacte deste aumento dos preços no custo unitário do trabalho (CUT)?
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Os CUT baixam!!! O truque alemão!!!

Versão Beta (parte II)

Parte I.
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Acho muito interessante esta vida própria que os ex-centros comerciais tomam, numa espécie de versão beta, após o falhanço do propósito inicial:

"Igrejas, escolas, faculdades e centros médicos. Os muitos centros comerciais abandonados nos Estados Unidos da América estão a ganhar uma vida nova, com as respetivas infraestruturas a serem aproveitadas para servir outras funcionalidades. Contam-se, ao todo, mais de 200 shoppings que estão a sofrer facelifts e a mostrar que, afinal, servem para mais do que uma tarde bem passada nas compras."

Há aqui qualquer coisa de evolução ao estilo da biologia. Falha uma tentativa, experimenta-se outra. E as alternativas não se definem por decreto, vão-se definindo espontaneamente e de forma não centralizada.

Trecho retirado de "EUA: Há shoppings transformados em igrejas, centros médicos e faculdades"

Curiosidade do dia

"In 1900 a quarter of the world’s people were European; by 2060 that figure could be just 6%, and a third of them will be over 65."

Uma transformação impressionante.
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É claro que o posicionamento e influência europeia tem de evoluir.
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Trecho retirado de "American Power"

E nos idos de Março...

E nos idos de Março de 44 aC
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Servilius Casca foi o primeiro...

Brutus foi o último:

E fundamental foi o discurso de Marco António:

"For Brutus is an honourable man;
So are they all, all honourable men
...
Yet Brutus says he was ambitious;
And Brutus is an honourable man.
...
Yet Brutus says he was ambitious;
And Brutus is an honourable man.
...
Yet Brutus says he was ambitious;
And, sure, he is an honourable man.
...
I should do Brutus wrong, and Cassius wrong,
Who, you all know, are honourable men:
I will not do them wrong; I rather choose
To wrong the dead, to wrong myself and you,
Than I will wrong such honourable men.
...
Will you be patient? will you stay awhile?
I have o'ershot myself to tell you of it:
I fear I wrong the honourable men
Whose daggers have stabb'd Caesar; I do fear it."

Até que a populaça, essa massa fácil de levar e inconstante ... virou:

"They were traitors: honourable men!" 

No caminho da "magia"

O tema,"Tecnologia portuguesa para controlar drone com o pensamento", já o abordei aqui, fascina-me.
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Só conheço o que aparece nos media. Portanto, podemos estar perante uma coisa realmente séria, ou apenas "vapourware".
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Não deixo é de pensar no potencial desta tecnologia para aplicação em pessoas com mobilidade reduzida, com problemas de autonomia motora, por doença ou idade. Se estivesse a trabalhar no mundo da mobilidade reduzida, esta seria uma área que quereria explorar, para subir na escala de valor e servir melhor os meus clientes. E, como li há dias, grandes invenções humanas, como o comboio por exemplo, começaram em nichos, antes de se desenvolverem e ganharem mais visibilidade.

Contra o mainstream (parte I)

Encontrei há dias um texto que me encheu as medidas, um texto que sintetiza muitas das ideias veiculadas no meu trabalho ao longo dos anos, um texto que vai contra muitas das ideias do mainstream, ou não fosse eu um contrarian assumido, um texto que até usa o mesmo tipo de palavras-chave que uso para facilitar a comunicação e que nunca, ou raramente, vi serem utilizadas por outros.
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O texto é "The fatal bias" e começa assim:

"The prevailing managerial bias towards cost efficiency is seriously harmful to corporate performance.
Overall cost leadership is not a viable strategy.
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Of the 25,000 companies in Raynor and Ahmed’s sample, only a handful achieved strong and sustained success with this strategy. They conclude that: “Very rarely is cost leadership a driver of superior profitability… it could have turned out that price-based competition was systematically more profitable, or that cost leadership took precedence as a driver of superior performance – but it didn’t.”
...
“on average, boards devote nine times more attention to spending and counting cash flow than to wondering where it comes from and how it could be increased”, the implication is clear: there is a perilous bias within many top management teams towards the invariably losing strategy of cost competitiveness."

Ser eficiente é mau? Claro que não!
Não querer desperdiçar é mau? Claro que não!
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O problema é fazer da eficiência e do desperdício os alvos supremos. Por isso, tantas e tantas vezes chamo a atenção para o retorno da atenção, para a necessidade de não ocupar a nossa pequena largura de banda de atenção com tanto enfoque na eficiência, nos desperdícios, nos custos. Por isso, falo sobre a importância do numerador sobre o denominador.
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O denominador encolhe-nos o pensamento, o numerador abre horizontes.

Outra verdade que tento passar no meu contacto e interacção com os empresários ao longo dos anos: uma estratégia baseada no preço não é para quem quer, é para quem pode.
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Outra proposta deste blogue e da minha vida profissional, algo que aprendi recentemente a chamar de obliquidade ao ler John Kay:

"the evidence being that companies whose goals are financial tend to underperform those whose purpose is more visionary.[Moi ici: Por isso, tantas e tantas vezes defendo que o lucro, como o emprego, não são objectivos, são consequências]
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Perhaps, in a similar way, a focus on cost-cutting has the unforeseen consequence of cutting revenues and therefore margins at an even faster pace. What would appear at first glance to be a bold assault on waste and inefficiency turns out to be a careless and costly assault on earlier investments made by even bolder managers in the competitive differentiation of the enterprise."

O que este texto faz é desmascarar tanto e tanto discurso, o que ocupa a maioria do prime time dos media e do ensinamento das universidades, sobre o custo como o factor crítico da competitividade.
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Tanto e tanto empresário que apenas tem como meio de informação a que recorre os media, e os universitários que nele pontuam, já caíram neste conto do vigário dos custos serem a única forma de competir... ser ignorante, assim, é uma vantagem.
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Continua, porque isto tem muito sumo.

Estratégia e execução

A propósito de "Stop Distinguishing Between Execution and Strategy", um treinador de futebol quando pensa como vai abordar um jogo, se calhar não deixa de pensar na abordagem em função dos jogadores disponíveis, em função do terreno, em função do adversário e, depois, durante o jogo, pode ter necessidade de fazer alterações à estratégia em função do embate com a realidade.
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Por isto é que, como consultor, tenho de ser um facilitador, de nada vale lançar um conjunto de ideias brilhantes, em teoria, e que podem ser inexequíveis com os recursos concretos existentes mo terreno.

Curiosidade do dia

Empresária, enviou-me ontem esta imagem:

Lembrei-me logo das desculpas da PT por causa dos apagões em servidores...

Agora, tentem ...

Qual é o problema disto?

"With companies such as Amazon able to collect and control information on the entire experience of a customer, the math house now can focus on each customer as an individual. In a manner of speaking, we are evolving back to the artisan model, where a market “segment” comprises one individual."

Isto parece em sintonia com Mongo, há algum problema?
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Co-criação, um relacionamento, implica troca, partilha, diálogo, influência mútua.
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Agora, tentem dialogar com a Amazon...
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Agora, tentem co-desenhar algo com a Amazon...
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Pois...


Trecho retirado de "The algorithmic CEO"

ADENDA de 15 de Março.
Via @pauloperes descubro que Youngme Moon está no Twitter logo com esta mensagem:

When marketers ask me how they can communicate better, I ask them how they can listen more. @TheCMOclub pic.twitter.com/uUByvBrNjK
— Youngme Moon (@YoungmeMoon) March 13, 2015

Cenarizar, para não ficar com as calças na mão

Moro em Estarreja.
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Em Estarreja, para fazer compras diárias para a casa podemos optar por:

• Minipreço;
• Lidl;
• Pingo Doce;
• Intermarché;
• Supermercado Couto.

Só no Supermercado Couto é que os sacos plásticos não eram cobrados. 

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Há muito que adoptei a prática de ter sempre um saco azul do IKEA no carro, para usar nas compras.

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Portanto, para quem está no sector dos sacos plásticos, se tivesse pensado em cenários acerca do futuro, teria sempre de equacionar como muito forte o que o governo precipitou com a legislação que entrou em vigor há cerca de um mês. Por isso, apesar de não gostar de Moreira da Silva, apesar de detestar que os governos se metam nas relações que decido ter com os meus fornecedores, não posso deixar de pensar que estas empresas andaram a brincar com o fogo, "Fabricantes de sacos plásticos admitem reduzir pessoal".

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Estava escrito nas estrelas que, mais tarde ou mais cedo, induzido por legislação ou pelos actores económicos que ainda o não praticavam, isto ia acontecer.

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É fundamental, apesar da azáfama do quotidiano, pelo menos uma vez por ano, parar e pensar. Pensar no que é a paisagem competitiva onde se opera, pensar em cenários hipotéticos, pensar em como se preparar para eles.

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Como escrevi em 2009:

"Uma PME não pode lutar contra o "causal background", mas pode, ao analisá-lo, aperceber-se de que existem ..."

Ou "Se não se pode mudar o mundo, há que perceber para onde ele vai, para tirar partido"

Sim, é muito mais complexo do que o "paradigma"

"O presidente da AHP – Associação da Hotelaria de Portugal, Luís Veiga, alerta para o crescente aumento do alojamento local. Queixa-se de que o Governo tem de decidir se quer um turismo de “qualidade ou de alojamento local”. [Moi ici: Será que é o governo que tem de decidir, ou será que são os turistas? Será que é o governo que tem de decidir, ou será que são os apologistas do turismo de qualidade? Porquê o governo? E se retirarmos o governo da equação?] Luís Veiga chama ainda a atenção para o facto de as plataformas online estarem a cobrar comissões excessivas aos hotéis. [Moi ici: IMHO há aqui potencial para trabalhar o ecossistema, para fazer o by-pass a estas plataformas em particular] “Só a Booking chega a cobrar comissões de 25%”, garante.

...
O dado aqui mais importante é que o preço médio tem-se mantido estável desde 2007 para cá. Isso é que é preocupante, isso é que determina que a rentabilidade dos hotéis esteja a ser posta em causa [Moi ici: E por que é que o preço médio se tem mantido constante? Por causa da explosão da oferta? E o que têm feito para seduzir a procura? Se a procura explodiu...  ] e foi isso que eu quis destacar na BTL. Isto porque, do ponto de vista político fala-se que neste momento os hotéis já são rentáveis, porque os hóspedes e as dormidas aumentaram, mas não é verdade, porque temos preços médios que ao longo dos últimos cinco anos não mexeram. [Moi ici: Talvez dizer que o preço médio se mantém constante seja simples demais. Talvez o preço médio se tenha mantido constante e o mix da oferta que entra para o cálculo do preço médio tenha variado e gere esse efeito enganador na média. Recordo que o preço médio do calçado português baixou em 2014, apesar do preço do calçado de couro ter continuado a subir. Simplesmente porque aumentou a produção de calçado com materiais que não o couro, como plásticos e borracha] Os preços médios na hotelaria, que é claramente o peso pesado da cadeia de valor do turismo, não aumentaram. E quando isso não acontece as empresas não têm condições para gerar cash flow e um EBITDA (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortizações) que permita pagar os juros.
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Por exemplo, a dependência das plataformas online é cada vez maior, cada vez se paga mais à Booking e a outras plataformas, há uma dependência muito grande. O preço líquido que temos não mexe, não cresce, a oferta tem continuado a crescer, terceiro aspecto a oferta de alojamento local não pára de crescer.
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Temos um paradigma, [Moi ici: Não será antes dilema?] que é saber qual o caminho que queremos para o turismo de Portugal, se é de manter esta liberalização extrema, esta massificação de oferta de alojamento local, que são 50% das camas que existem na hotelaria, e perante este crescimento… [Moi ici: Será que faz sentido eleger o alojamento local como um concorrente do alojamento em hotel? Será que os ginásios devem ver a corrida na rua como um concorrente, ou como uma porta de entrada para o mundo do exercício físico e, por isso, mais potenciais futuros clientes, quando quiserem subir na escala de valor da experiência?]
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ficamos perante um paradigma que é o de saber se queremos um País de alojamento local ou se queremos um País de hotéis, [Moi ici: E tem de ser mata-mata? E tem de ser uma decisão centralizada? Não existe mercado para os dois modelos?] ou seja, se queremos um País de low cost ou se queremos um País com oferta de qualidade. [Moi ici: Low cost não é falta de qualidade. Assim como um velho Skoda Felicia tem qualidade, já me conduziu durante quase 500 mil km sem problemas, um BMW também tem qualidade. Os atributos é que são diferentes porque aquilo que as pessoas querem dos seus carros também é diferente] É essa a grande questão que temos de colocar hoje em dia.

É este ponto de interrogação é que nos preocupa neste momento.
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Mas, friso o aumento da oferta desregrada das camas de alojamento local, que coloca a questão de para onde caminhamos.
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toda esta facilidade levou a um crescimento exponencial, colocando em causa aquilo que queremos para o País no turismo.[Moi ici: Quem é que quer? Quem é que é detentor da verdade sobre o que é bom para o país no turismo?]
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Num quadro em que a rentabilidade é duvidosa na hotelaria e que o preço médio não aumenta, o que é certo é que mais de 60% dos hotéis não tem resultados líquidos positivos nos últimos anos, [Moi ici: Por que é que 40% tem resultados positivos? O que fazem de diferente? Onde estão? Trabalham para que públicos?]  e esta situação recorrente, sobretudo desde 2007, leva a que 45% tenha capitais próprios negativos."

É sempre mais fácil arranjar um culpado externo (o alojamento local), ou um salvador externo (o governo), para não ter de olhar para nós mesmos, para dentro e para o peso da responsabilidade própria que nos cabe de melhorar a nossa situação. É sempre mais fácil assumir o papel de vítima e esperar pelo salvamento. Ao longo dos anos, muito antes do alojamento local, muito antes da chegada das companhias de aviação low-cost e, da liberalização do alojamento, o discurso já era o mesmo:

• Quando o desconto é mau conselheiro (Novembro de 2006)
• "Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes" (Fevereiro de 2007)
• Big Man economy em todo o seus esplendor (Agosto de 2007)
• I wonder ... (Julho de 2008)
• Pregarás o Evangelho do Valor! (parte II) (Setembro de 2011)

Do melhor que já li sobre turismo e estratégia:

• Ideias interessantes sobre o turismo (Julho de 2010)

E, para fechar (Janeiro de 2014):

"Contudo, o panorama do sector em Portugal pode ser mais complexo e até apresentar situações de incapacidade de gestão de muitos líderes de empresas. "Existem poucos hoteleiros com capacidade para gerir", salienta Manuel Proença."

Trechos retirados de "Luís Veiga: “Estamos perante um paradigma. Queremos um turismo de hotéis ou de low cost?”"