Shift happens! (parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.
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Tenho o último livro de Michael Shrage na calha para leitura, contudo, Spender roubou-lhe o lugar na fila com muita pinta!
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Dedicado aos economistas da nossa praça, embebidos no paradigma A e, crentes que o método cientifico e a física newtoniana se aplicam a empresas e pessoas:

"Schrage claims that Blockbuster misunderstood the true nature of innovation: He cites economist Joseph Schumpeter who called successful innovation a feat of will, not intellect. [Moi ici: Um ponto a merecer reflexão profunda] Further, he says the company missed the importance of uncomplicated, cheap, and fast experimentation."

Trecho retirado de "How to Avoid Bad Investments in Good Ideas"

Uma ideia interessante

Uma ideia interessante, qualquer um, poder usar um ecrã público como um painel de comunicação de mensagens.
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Por exemplo, um televisor num café, poder ser usado para passar publicidade do explicador do bairro, da florista da rua, ou das promoções da loja da esquina.
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Por exemplo, um televisor numa escola, poder ser usado para passar mensagens da direcção, de um clube, da cantina, da associação de pais, da ... e, na volta, os próprios alunos podem criar os seus canais!

Para reflexão

Há dias, numa empresa de serviços, os dois gerentes tentavam justificar, perante um consultor financeiro, a contratação de um novo colaborador.
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A contra-argumentação veio logo:
- Se o novo colaborador vier ganhar o salário mínimo, passará a ser um custo permanente de 10 mil euros por ano (6 mil para ele e 4 mil para o estado). Para deixar de ser um custo tem de gerar contrapartidas. Se o novo colaborador produzir 10 mil euros num ano, será que vale a pena contratá-lo? Esses 10 mil euros não poderão ser postos a render de forma mais produtiva? Quanto é que ele terá de render por ano para justificar o custo? 20 mil euros? 30 mil euros? Qual o perfil da pessoa que poderá num ano, na vossa empresa, gerar 30 mil euros? Estará disponível por 6 mil euros por ano?
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Eu, que assistia à cena, estava a assistir à justificação do final deste postal, porque é que, apesar de tudo, é mais fácil, nos tempos que correm, criar emprego industrial. Ao fim de pouco tempo, apesar do que escrevem os catequistas da formação profissional, um operário, ainda que novato, está logo a produzir e a deixar de ser um fardo, se existirem encomendas.

Curiosidade do dia

Delicioso boneco:

Quantas vezes isto acontece na vida real?
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Retirado daqui.

Sugestão

Eis um bom tema para o jornalismo de investigação, IMHO:
- Por que é que uma empresa como o "Campeão Português" fechou, apesar de estar num sector que está muito bem?
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Talvez ajudasse a perceber o papel da estratégia, e das escolhas de gestão que se fazem, no desempenho das empresas. Muitos continuam a acreditar que quando a maré sobe, sobe para todos.

Muito mais do que análise, o poder da imaginação

"Strategic work is interesting and difficult precisely because it is so demanding of our methodologies for constructing and applying knowledge. It dictates a move from thinking about method as no more than rigorous analysis, the process of fact-gathering, data reduction, and knowledge discovery, towards embracing the different methods of knowledge construction that have non-rigorous imaginative and creative dimensions. This goes beyond the bounds of analysis based on “causal theory” or “model,” the conventional idea into which so many of us have been trained—and gets into human creativity as the unpredictable process of  adding value to the world, precisely because the collision of identity, intention, and context is not fully determined, is changeable, and concedes our ideas are capable of changing the world. It goes beyond thinking of the reality we inhabit as fixed, unchangeable, and so knowable, the universe of physics as non-physicists understand it (real physics is much more complicated). The constructive aspects of  strategic work go beyond what some might call the Newtonian mode of thought, the causal or billiard-ball model of everything that logical analysis presumes.
Strategic work innovates, creating something new that did not exist before, a new fabric perhaps, or an opera or, most importantly, new economic value. New value is not simply the result of better allocation of our scarce resources, moving them to where their value is higher, but results from a transformative act of human imagination,"

Trecho retirado de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

A boca no trombone, revelar o elefante na sala.

Interessantes trechos retirados de "Advances in Production Technology", livro editado por Christian Brecher. No quarto capítulo "Business Models with Additive Manufacturing—Opportunities and Challenges from the Perspective of Economics and Management" de Frank T. Piller, Christian Weller e Robin Kleer. Finalmente, alguém, preto no branco põe boca no trombone.
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Olhem para o ecossistema:

"While most innovation for the manufacturing value chain has been driven by large conventional companies in a BtoB-setting, innovation in the digital value chain has been the result of a growing community of “Makers”, i.e. hobbyists, private consumers, and small start-ups interesting in utilizing AM [Additive Manufacturing] for local manufacture of objects for own use. This community has been very active in developing 3D models, creating an infrastructure for sharing these models digitally in online repositories (like Thingiverse or Google 3D Warehouse), selling 3D printed products on marketplaces, and even developing their own 3D printers for home usage. We argue that this Maker community has become a kind of “economic lab”, experimenting with different designs of value chain and business models, which  also provides insight for large scale industrial use of AM.
...
A distinctive feature of AM is frequently emphasized in the popular press: its ability to be placed locally next to potential users, up to the point of locating a 3D-printer into a user’s home.
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Local production may be foremost attractive for innovating users. Past research has shown that users have been the originators of many industrial and consumer products.
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Users can turn to advanced AM technologies to produce smaller series of products for themselves and their peers. User innovation then will be supplemented by user manufacturing, which we define as the ability of a user to easily turn her design into a physical product. By eliminating the cost for tooling (moulds, cutters) and switching activities, AM allows for an economic manufacturing of low volume, complex designs with little or no cost penalty. AM further enables multiple functionality to be manufactured using a single process, including also secondary materials (like electrical circuits), reducing the need for further assembly for a range of products.
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With this production capacity available, user manufacturers may turn into user entrepreneurs. Recent research found that innovating (lead) users frequently engage in commercializing their developments.
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Once user entrepreneurs started commercializing their products, they may have a competitive advantage against established manufacturers as they obtain better local knowledge on customer demand, allowing them to design products closer to local needs. Especially in a situation where customer demand is heterogeneous and customers place a premium on products fitting exactly to their needs, local producers may outperform established manufacturers of standard goods. The benefits of offering a better product fit may outweigh disadvantages in manufacturing costs due to economies of scales achievable by the established firm with its standard offering. A system of entrepreneurial user manufacturers could have large impact on the market structure in a given industry.
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Interestingly, entrepreneurs do not need to acquire their own manufacturing resources. Instead, they might use the existing AM ecosystem and rely on a 3D printing service (like Shapeways, as described before) or contract manufacturer to produce their goods—the interface is rather simple: the product’s 3D design file."

A tal cena do elefante na sala sobre a qual escrevemos "O elefante escondido na sala"

Exemplos do mobiliário

A par do calçado e do têxtil, o mobiliário é outra indústria tradicional com potencial para dar o salto com a aposta no design e na personalização, traduzida numa subida na escala de valor.
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Neste texto "Paredes Capital das cadeiras", só me faz espécie ter de ser o presidente da câmara a liderar o processo. De resto, uma série de sinais positivos:

• "A ideia de embutir design na indústria dominante deste concelho com 90 mil habitantes começou a ser maturada há uma década." [Moi ici: design e persistência numa estratégia]
• "Paredes apostou no design como marca diferenciadora das históricas cadeiras da região"
• "O golpe de asa passou por cruzar designers de sucesso com figuras mediáticas como o ator John Malkovich, que em vez de ganhar assento próprio preferiu ser ele a desenhar uma cadeira para "
• "o Art on Chairs acabou coroado pela União Europeia, distinguido com o prémio Regiostars de Desenvolvimento Inteligente, uma espécie de Óscar para os mais promissores projetos regionais."
• "A par do Art on Chairs, de cariz mais artístico, o sector procura reposicionar-se cada vez para mercado externo, apostando na criação de uma marca independente destinada a comercializar móveis de várias fábricas locais, sob a da marca comum I Do."

Depois, um momento sempre interessante, a conversa com representantes de diferentes empresas, cada uma com uma estratégia diferente. Algo que ajuda a abrir mentes e mostrar que não existe uma única via:

A figura, simplifica o campo de estratégias possíveis a três extremos "puros":
"CM Cadeiras A atração das encomendas em série 

Os clientes da empresa são fábricas e marcas internacionais de mobiliário. A França é o maior mercado.
A CM Cadeiras faz, em média, 160 cadeiras por dia para fábricas e marcas de móveis internacionais que confiam a produção das suas cadeiras à empresa de Rebordosa. [Moi ici: Aposta no preço. Serve encomendas em série]

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Fenabel Um alfaiate pronto a trabalhar à medida

A maior fabricante portuguesa de cadeiras combina grandes séries com a oferta de soluções personalizadas
Numa aposta arrojada, a Fenabel decidiu tornar-se "o alfaiate de cadeiras do mundo". "O que nos destaca é a capacidade de produzir o que o cliente sonha, num serviço personalizado, sem quantidades mínimas. Usamos a experiência, a tecnologia e a organização para sermos flexíveis" explica Elsa Leite, diretora-geral da empresa de Rebordosa.  [Moi ici: Aposta na personalização. Apesar de manter dois modelos de negócio. A grande série e, agora, a evoluir para a personalização, espero que com subidas nas margens. Claro que frases como "combinando serviço personalizado e produção em massa" me arrepiam, pois imagino logo os problemas do stuck-in-the-middle. Ou não, talvez tenham estudado o velho Skinner]

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Zagas Apostar no desenho e na subcontratação

Especializada em móveis de sala e quarto tem modelos exclusivos de cadeiras, mas confia a sua produção a terceiros.
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"A flexibilidade é uma fatia cada vez mais interessante neste negócio", admite o administrador, a trabalhar com designers locais nos maiores mercados da empresa Reino Unido, França e Bélgica para adequar a oferta às especificidades da procura de cada um dos países. Ao mesmo tempo, procura adaptar-se a um novo modelo de negócio em que o cliente final deixa de ser a loja tradicional de móveis e as grandes centrais de compras vão ganhando terreno."  [Moi ici: Aposta no design como vantagem competitiva]

Curiosidade do dia

Reparem no país da extrema-direita.
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Imagem retirada de "PhD gender gaps around the world"

Deflação é...

Deflação é estar esta tarde no escritório a tentar concluir um relatório e receber um telefonema da operadora de telemóvel a propor uma redução do tarifário mensal em cerca de um terço.
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E querem-me convencer que a deflação é má para os consumidores...

Porque não somos plankton (parte IV)

Parte I, parte II e parte III. 
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Acrescentando também "Mongo não é um mundo gigantes-friendly!"
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A grande mudança continua:

• "Buffett powers up $4.7bn Duracell battery deal"
• "Procter & Gamble quer vender unidade de cuidados para cabelo Wella"

Como será visto e explicado este movimento daqui a uns anos?
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Será que alguém viu mais à frente, antes do resto da manada, e começou a agir de acordo com o tal mundo em que "we are all weird" e, em que cada vez menos gente aceita ser tratada como plankton?
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Será que alguém percebeu a incompatibilidade das mega organizações com a necessidade de paixão em Mongo?

"A paixão nas empresas é inversamente proporcional ao seu tamanho" (aqui)

Conjugado com:

"Attracting and retaining people with the passion of the Explorer requires effort. More than any extrinsic rewards, these people need an environment that will help them to grow more rapidly and achieve more of their potential. Companies would do well to ask themselves whether the work environments they provide can help to catalyze, nurture, and amplify their passion. Ambition is no longer enough; our more challenging world demands nothing less than passion." 

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Uma pérola que se recomenda

Recordo uma visita a esta unidade em Maio de 2011, uma pérola sem medo do FMI, uma pérola que não perdeu tempo durante estes 3 anos e meio.
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A única dúvida estratégica assenta nisto, o crescimento horizontal no âmbito da oferta, em vez de um crescimento vertical, subindo na escala de valor. Por exemplo, como retirar maior valor acrescentado da castanha?

• vender castanha fresca;
• vender castanha processada congelada; 
• ... não há mais alternativas?

Acerca do futuro dos bancos

Conjugar "Carlos Costa: "Os próximos tempos vão ser muito exigentes no ajustamento das redes" dos bancos":

"Para o governador, esse ajustamento de estrutura e serviços é fundamental para os bancos continuarem a reduzir custos. "O sistema está sobredimensionado para o crédito que concede e para o estádio tecnológico em que se encontra. A racionalização é necessária", justificou."

Com "Banks As Commodity Utilities In A New Payment World":

"payment processing is in danger of becoming a commodity, but the threats to incumbents span much wider than payments.
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P2P lending is no longer limited to payday loans and consumer finance. Social Finance has already entered the student loan segment with over $1.3 billion in refinanced student loans and is targeting the first-time home buyers and the corresponding mortgages in its next move.
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80 percent of the investments in the U.S. P2P market originate from private equity and hedge funds, where the latter uses P2P loans as a way to invest directly in the debt market without commercial banks as intermediaries.
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At the same time crowdfunding platforms like Kickstarter are providing new funding options for capital-seeking businesses,"

Como dizia Reagan, caro Carlos Costa:

- You ain't seen nothin' yet 

Curiosidade do dia

Uma forma realista de ver as relações numa empresa:

Imagem retirada daqui.

"There are no silver bullets"

Como eu aprecio esta abordagem de Spender:

"There are no silver bullets, simple explanations, formulae, or if–then causal models, no acceptance that things are merely what they seem to be. The world, of course, is not a simple place, we have to work hard to engage it with our minds, and reduce its complexity to the point we can think logically about it and commit to action with some confidence. Actually the philosophizing is not complicated, it is an everyday practice. [Moi ici: Como não recordar o texto do Eclesiastes] Doubt is key - we must remain open to the possibility that things are not what they seem, that we have been misinformed, that things will not turn out as expected, that we have to act afresh to keep things headed in the right direction. Behind this is the recognition that the possibility of profit hinges entirely on the interplay of doubt and surprise.
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Value, profit, and growth are the imagination’s artifacts as it engages a framed unknown; they are not the product of rational analysis. Neither are they the product of resources, designs, or logical mechanisms that transform resources into products and services.
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Life (and managing) is a situation of persistent doubt and uncertainty—hence the acronym FUD (fear, uncertainty, and doubt). [Moi ici: Quantos  "funcionários" perceberão o alcance desta afirmação?] Fear may seem excessive when it comes to business affairs, but if I was wholly invested in a single enterprise I might get the jitters too. U and D are essential states of mind for any strategist with something at stake, with skin in the game."

sempre a gritar porque alguém roubou o seu naco de queijo...

Este texto "'Boom' turístico do Porto serve de "escape" a licenciados sem emprego" é tão interessante e motiva tantas leituras:

""Andei quase 18 anos a estudar para arranjar um trabalho que não é, de todo, aquilo para que estudei. Sentia-me ainda pior por ser tão mal paga tendo tantas competências","

Como comentar isto sem que o Cortes apareça a censurar a falta de humanismo?
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Porque andei 18 anos a estudar e até tenho um mestrado, devia ter direito a trabalho na área? Não é a oferta que determina a procura, a não ser para os keynesianos, é a procura que justifica a oferta.
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O enredo complica-se...
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O jornal começa com a ideia de que é criminoso jovens licenciados trabalharem em áreas para as quais não estudaram. Depois, os jovens criticam ter de trabalhar numa área para a qual não estudaram. Entretanto, os mesmos jovens, ficam aborrecidos pelo contrato não ser renovado. Depois, os profissionais do turismo entram na cena:

"Uma situação que merece críticas aos guias profissionais. "Fiz um curso de três anos, passei um verão inteiro a estudar para o exame e agora vêm estes meninos tirar-nos trabalho", lamenta Joana Rocha Leite, guia profissional a tempo inteiro desde 1988, pedindo que algo "seja feito" para corrigir a situação."

Aguarda-se para breve a criação da Ordem do Turismo. Depois, só pessoas inscritas na Ordem é que poderão interagir com os turistas. Para esta gente, num mundo ideal, dar uma indicação na rua a um turista seria crime perseguido pela Dona Varela.
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Este artigo é, em certa medida, um retrato do Portugal pequenino, sempre a gritar porque alguém roubou o seu naco de queijo...

novas oportunidades de negócio com a IoT

Bastou começar a ler as primeiras páginas de "Driving Unconventional Growth through the Industrial Internet of Things" para começar a ver novas oportunidades de negócio.
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Por exemplo, usar micro-sensores para:

• monitorizar a tempo inteiro o desempenho de equipamentos industriais, através da vibração por exemplo, e actuar antes da avaria acontecer;
• monitorizar temperatura de cabeças de injecção, para acompanhar produtividade;
• monitorizar reologia de misturas, para uniformizar produções.

"Pricing has a dramatic but frequently underappreciated effect on profits"

Em "Value-Based Pricing: The Driver to Increased Short-Term Profits", de Andreas Hinterhuber e Evandro Pollono na revista "Finance & Management" de Maio de 2014, esta figura sobre um tema muito importante para este blogue, o impacte do preço na rentabilidade:

"Pricing has a dramatic but frequently underappreciated effect on profits. A study of a sample of Fortune 500 companies showed the impact of pricing exceeded the impact of other elements of the marketing mix on profitability. 

An increase in average selling prices of 5% increases EBIT by an average of 22%, while other activities, such as revenue growth or cost reduction tend to have a much smaller impact.
...
Value-based pricing is especially appropriate for highly differentiated products. But it would be a mistake to assume it is only appropriate for products with a clear competitive advantage, such as branded tablet PCs or life-saving pharmaceuticals. Value-based pricing should guide pricing decisions for apparent commodity products as well."

Curiosidade do dia

"What should a Bayesian infer from the Antikythera Mechanism?"

"As an artifact that is true, but is that so likely in terms of broader history?  It is pure luck that we fished this thing out of the Mediterranean in 1901. The alternative possibility is that antiquity had many more such exotic devices, which have remained unreported, at least in the manuscripts which have come down to us.  That would imply, essentially, that we don’t have a very good idea of what antiquity was like.  In my view that is the more rational Bayesian conclusion.  It is more likely than thinking that we just lucked out to find this one unique, incredible device."

"agarrar o touro pelos cornos"

Ao ler "Lean People da Segurança e Saúde no Trabalho", de Ana Paula Caldeira e, publicado na revista "Segurança Comportamental" do 1º semestre de 2014, fiquei a pensar muito seriamente neste trecho:

"Foi Kiichiro Toyoda que desenvolveu o sistema Just-In-Time (JIT) ou stock zero, um sistema de produção "puxada" pelo cliente, que só produzia aquilo que o mercado encomendava dado que não dispunha de materiais e dinheiro para acumular stock. Foi a partir deste sistema também designado de "sistema de produção dos pobres", que surgiu o conceito dos japoneses de eliminar qualquer tipo de desperdício."

Como sublinhei no que li em Spender:

"it is not the firm’s resources that matter; rather it is the management team’s knowledge about how to use them - and this knowledge is the source of firm’s idiosyncrasy, profit, and growth."

E como não recordar o locus de controlo no interior...
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Em vez de esperar um milagre vindo do exterior, agarrar o touro pelos cornos e construir um novo futuro.

Shift happens! (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

A parte I desta série começou com a revolta perante os que continuam a achar que um estado, um governo, um académico pode indicar o caminho para os empreendedores investirem sem risco, só porque detêm um suposto conhecimento superior. Spender, mais uma vez, volta ao ataque:

"it presumes the facts are (a) knowable, (b) relevant, and (c) available. Yet when relevant facts are available, the added value gets competed away unless the process is structured as both rent-yielding and sustained by non-economic forces. In which event the added value is perhaps more due to those political, cultural, or institutional forces rather than to economic ones; political shenanigans often lead to someone’s profit, which is why lobbying is so prevalent. But this book is about the private sector, the market economy, and the economic value that springs from (p) occupying a unique knowledge absence and (q) demarcating, operationalizing, and “owning” it via the exercise of entrepreneurial judgment.
...
it is not the firm’s resources that matter; rather it is the management team’s knowledge about how to use them—and this knowledge is the source of firm’s idiosyncrasy, [Moi ici: Recordar o marcador "distribuição de produtividades" e a explicação para o facto de, num mesmo país, haver mais variabilidade no rendimento intra-sectorial do que no rendimento inter-sectorial] profit, and growth. My core proposition is that the firm is a unique human artifact, a particular act of the entrepreneurial imagination, partially reflecting the entrepreneur’s cognitive sense of the opportunity but ultimately her/his deeply practical and tacit knowledge, so resistant to rigorous analysis but able to occupy the instant of practice."

Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Shift happens! (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

"A new economics of experimentation is transforming innovation investment opportunities worldwide. Simple, fast, and frugal experiments inspire creativity and capability in a way that better analytics and planning can't. In networked industries and global markets, experimentation has become as much an asset class as a core competence."

Isto, enquanto muitos continuam, cristalizados no que aprenderam e fazia furor quando tinham vinte anos, a pugnar pelo estado-grande-planeador, estado-grande-geometra, estado-grande-geometra, estado-grande-estratega.
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Trecho retirado de "The Innovator's Hypothesis" de Michael Schrage.

"os mercados serão sempre imperfeitos"

O Paulo Peres chamou-me a atenção para este artigo "Scanning the Periphery".
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O primeiro exemplo dado cativou logo a minha atenção, mais um caso de David e Golias:

"Between 2001 and 2004, Mattel lost 20% of its share of the worldwide fashion-doll segment to smaller rivals such as MGA Entertainment, creator of a hip new line of dolls called Bratz. MGA recognized what Mattel had failed to - that preteen girls were becoming more sophisticated and maturing more quickly. At younger ages, they were outgrowing Barbie and increasingly preferring dolls that looked like their teenage siblings and the pop stars they idolized. As the target market for Barbie narrowed from girls ages three to 11 to girls about three to five, the Bratz line cut rapidly into the seemingly unassailable Mattel franchise. Mattel finally moved to rescue Barbie's declining fortunes, launching a brand extension called My Scene that targeted older girls, and a line of hip dolls called Flavas to compete head-on with Bratz. But the damage was done. Barbie, queen of dolls for over 40 years, lost a fifth of her realm almost overnight - and Mattel didn't see it coming.
...
Managers are used to interpreting data that are set before them, but they also need to be able to recognize when part of the picture is missing - to answer the question, "What don't we know that might matter?""

Uma das formas como os pequenos ultrapassam os grandes, estar atento ao que está a mudar e não aparece no "prime time".
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Outra forma de soletrar "os mercados serão sempre imperfeitos".

Como vai?

A propósito de "Portucel vai produzir papel doméstico para destronar Renova" interessante o desafio que se avizinha.
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Como vai entrar a Portucel? Pelos segmentos mais baratos, aproveitando o seu ADN baseado na eficiência, na escala e no volume? Serão suficientemente atractivos?
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Como vai reagir a Renova? Aproveitar o seu conhecimento da distribuição grande? Subir ainda mais na escala de valor? Apostar em novas geografias?
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BTW, aquela comparação entre a produção da floresta portuguesa, que já não existe pois temos um sucedâneo australiano, e a floresta brasileira é tão absurda...

As barreiras que a Europa levanta a Mongo

"For many in the eurozone, where government budget cuts and corporate layoffs have left more than 18 million people out of work, the only way to find work is to create their own jobs. But these inexperienced entrepreneurs are flying into harsh headwinds.
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Scarce capital, dense bureaucracy, a culture deeply averse to risk and a cratered consumer market all suppress startups in Europe.
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The problems of entrepreneurs are one reason Europe’s economy continues to struggle after six years of crisis.
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A 2012 study conducted across the EU found that businesses started by people who had lost jobs had a 42% higher probability of failure than those started by people who were voluntarily leaving them.
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it still takes an average of 13 days to start a business in Spain, according to the World Bank. The average for OECD countries is 9.2 days, and in an efficient country like the Netherlands, the average is four days, the World Bank said.
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In 2015 World Bank rankings on the ease of starting a business, Spain placed 74th out of 189 countries, right behind Egypt, Saint Lucia, and Trinidad and Tobago."

Trechos retirados de "New Entrepreneurs Find Pain in Spain"

- Tanta testosterona!

Ontem, ao ler "Value-Based Pricing: The Driver to Increased Short-Term Profits", de Andreas Hinterhuber e Evandro Pollono na revista "Finance & Management" de Maio deste ano, registei uma verdade que muitas vezes mantemos abaixo do nível consciente:

"The first step in the successful implementation of value-based pricing is to define the objective of the company. As much as improving profitability seems a straightforward objective, different companies may pursue different objectives during different stages of their own life cycle. Growth in absolute revenues (as opposed to growth in profits) is frequently an important goal – especially for products with network externalities. Finally, the growth for ancillary products (eg, razors versus blades) may be the main consideration behind the overall pricing strategy in case of interdependencies between products. The mutually incompatible goals of profit maximisation, revenue maximisation, and the maximisation of sales of ancillary products do require substantially different pricing strategies."

Muita gente acha que maximizar vendas é sinónimo de maximizar lucro.
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Por exemplo, ao ler "Luís Peixe: “Não vejo porque não atingir a liderança” com o Windows Phone", pensei:

- Tanta testosterona! 

O objectivo é quota de mercado, é unidades vendidas e, não lucro.

"Quais os objectivos para 2015?Continuar a desenvolver a nossa plataforma, trazer produtos que nos dão uma maior abrangência e apostarmos naquilo que são os segmentos com maior crescimento, que são os segmentos abaixo dos 200 euros e isso permitirá crescer quota."

BTW, não consigo engolir isto:

"É possível colocar nos seus objectivos recuperar a liderança do mercado nacional, que já foi em tempos da Nokia?
É engraçado, porque se olharmos para trás a Nokia atingiu a liderança muito suportada em produto de fácil utilização, era comum dizer-se: "eu utilizo Nokia, porque é muito simples de usar". Agora estamos a fazer o mesmo, com a Microsoft, [Moi ici: Como se a aposta da Nokia fosse independente do tempo... timing is everything. Como se o mercado, como se os clientes não evoluíssem!] não vejo porque não atingir a liderança. Não tenho isso nos meus objectivos para o próximo ano, porque isso seria ridículo, não vejo porque não e garantir uma quota bastante significativa no mercado."

Imaginem o que seria se passassem de políticos a empresários

Imaginem o que seria se passassem de políticos a empresários.
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Empresários com fábrica, sem encomendas do estado e sem rendas garantidas, empresários que teriam de fazer pela vida.

"O ex-primeiro-ministro desabafou perante um responsável da prisão que para ter acesso ao cartão do recluso com o dinheiro que pode gastar e os dez números de telefone para onde pode ligar eram necessárias "muitas burocracias". Em resposta, esse elemento mostrou-lhe o decreto-lei do regulamento geral das prisões e o Código de Execução de Penas, chamando a atenção para a assinatura no documento e disse: "Foram aprovadas por si." Sócrates ainda gracejou: "Ai fui eu que aprovei isso!?", contou ao DN fonte prisional." (aqui)

Todos os dias encontrariam motivo para protestar contra a burocracia, para depois perceberem que foram eles que aprovaram essas exigências.

Curiosidade do dia

A propósito de "“Contribuições dos países não devem contar para défice e dívida”", apetece perguntar:

- E os contribuintes, quando é que têm de entrar com o dinheiro?

Ou seja, quando é que o pau volta e as costas deixam de folgar?
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Os media falam muito de décadas perdidas. Por exemplo, a "década perdida no Japão". Cada vez me convenço mais de que essas décadas não se perderam, foram antes roubadas.
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Quando se cria crescimento artificial hoje, é à custa de poupança actual e futura que deixará de estar disponível para financiar crescimento natural sustentado no futuro.

"timing is everything"

Um estudo do ISCTE, a que a Rádio Renascença teve acesso, revela que 51% das PME que foram criadas entre 2010 e 2011 acabaram por fechar dois anos depois.

"Para a autora do trabalho, Ana Isabel Couto, estes dados revelam a “perda de dinamismo da iniciativa e atividade económica na última meia década”.
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Há mais empresas a fechar do que novas empresas a serem criadas, desde o início da crise, revela um estudo do ISCTE. Segundo dados do INE, em 2006, eram cerca de 6% as empresas que sobreviviam." (aqui)

Quando trabalho com uma empresa e temos de recolher dados, pergunto sempre se o período que vamos analisar é representativo, ou está afectado de alguma tendência não normal. 2011 foi um período normal na economia portuguesa?
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Basta olhar para a evolução do número de desempregados desde 2011:

Os gráficos apresentados aqui "Metade das PME não sobrevive mais de dois anos", apesar de muito interessantes têm um problema, acabam em 2011 ou 2012 e já estamos em 2014. E, como escreve Spender, o "timing is everything".
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Recordar:

• "Acima do padrão americano"
• "Curiosidade do dia"

Ou seja, trabalhar para os "underserved"

Desta vez não posso concordar com Don Peppers, em "The Ideal Customer Experience is No Experience".

Julgo que Peppers está concentrado nos produtos que adquirimos unicamente pela funcionalidade.
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Nesse extremo, um qualquer tipo de "vending machine" é suficiente e mais, seguindo o racional de Peppers as "vending machine" até já nos deviam conhecer, ao chegarmos ao pé delas. Por isso, refere toda uma série de estudos em que clientes muito satisfeitos não são leais. Contudo, isso não é novidade, basta recordarmos:

Os clientes "overserved" não querem mais atributos, até já acham que estão a pagar de mais por atributos que não usam ou não valorizam. Daí que o ponto de Peppers seja:

"So when you start journey-mapping your customers, or trying to design a better customer experience for them, before coming up with ways to "surprise and delight" the customer or "wow" them or whatever, be sure to eliminate as much friction as possible, to make the experience easy, simple, and totally effortless."

No entanto, o nosso conselho para as PME passa por considerarem a oportunidade para trabalharem cada vez mais com o outro extremo, aquele onde a interacção é maximizada para permitir a co-criação. Ou seja, trabalhar para os "underserved".

Acerca da comunicação da estratégia

"What learning actually takes place when the CEO of the organization delivers a PowerPoint presentation outlining corporate strategy – replete with facts and figures, graphs and charts – at an All-Hands meeting?
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As a test, one organization that had experienced rapid growth over the past five years, as well as shifting strategic priorities, interviewed key managers three months after such a presentation. The study revealed that the managers, from various functional areas within the organization, had different ideas about what the corporate strategy was. Some saw the corporation as focusing on differentiation, others interpreted the strategy as being close to the customer, and a few believed that the goal was to be low-cost leader.
...
Surveyed four months after the PowerPoint review of corporate strategy, 13 employees identified the strategy as one of differentiation, 26 as one of focus on customers, and 6 as one of cost leaders. The average confidence rating when making this choice was 2.9 on a 5-point scale.
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Or could it be that PowerPoint presentations of facts and figures, charts and graphs, and colorful graphics are just not the most effective way to explain strategy? Given these uncertainties, there’s a case to be made that corporations need replace their PowerPoint presentations with a program that includes a memorable narrative or story that will make strategy persuasive and memorable – one that will capture hearts and minds as well as drive strategy."

Trechos retirados de "Narrative vs PowerPoint: for leaders, it may not be a matter of fact" de Michael Carriger, (STRATEGY & LEADERSHIP VOL. 38 NO. 2 2010, pp. 52-56)

Acerca de Mongo e da democratização da produção

"[With the advent of desktop manufacturing technologies] I believe more and more people feel empowered to create new products, from smart watches to custom zipper pulls for hoodies. And thanks to [avenues such as Kickstarter], you can tap into demand for smaller-batch products well in advance of release. Still, there’s not a sophisticated way to manufacture 1,000 pieces that look like they’re consumer products.
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I would like the future of manufacturing to embrace this middle ground. I want to see custom manufacturers who can do small runs at price parity with large manufacturers."

As barreiras actuais:

"First of all, there’s a new group of people who want to make things who are not mechanical engineers—they’re designers.
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They go to a contract manufacturer, but the factory people want to work with 3D computer aided design (CAD) programs that the designers don’t know. The process ends up requiring too much customer support to make it worth [the manufacturers’] while.
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Additionally, [it costs manufacturers money] to tool up a machine, pay someone to translate the design into [the CAD program] Solid Works and pay the CNC operator and the person who does the CAM (translating design into paths the machine can follow).
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To make it worth their time, they often charge a price that is untenable to a small-batch manufacturer."

Uma alternativa "Future Scope"

Curiosidade do dia

As revoluções começam assim, o mainstream concentra-se no dedo, concentra-se no folclore, concentra-se no fútil. Entretanto, o mundo, nos seus alicerces, está a mudar e só quando um tipping point chegar é que se perceberá todo o alcance da coisa.
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A propósito de "Dos porta-chaves à produção de osso. O que fazem as impressoras 3D em Portugal"

Pescadinhas de rabo na boca

A propósito de "The "fundamental rule" of traffic: building new roads just makes people drive more", apetece dizer:

- Duh!

Basta pesquisar a dinâmica de sistemas:

• "A Systems Dynamics Approach to Explore Traffic Congestion and Air Pollution Link in the City of Accra, Ghana" com uma figura clássica:

• "On traffic"

Shift happens! (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Decididamente, o livro "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender é muito bom!!!

"A BM [business model] is not a rigorous or coherent theory of the firm for it must frame and engage uncertainties if it is to lead to the possibility of adding value.
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Thus a BM is never determined by outside circumstance, only by the strategic work of its construction. Nor is it detachable from its context; to the contrary it is an ever-evolving pattern of shaped interaction between the human beings who share and comprise the context. [Moi ici: Onde é que o Estado-Planeador tem em conta esta interacção idiossincrática?] It is typically incomprehensible to those who have not inhabited its context, time, and history.
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Nor is it fully expressible. It is organic, tacit, and vitalized, a dynamic form of knowing that is forever a “work in progress” as it responds to the strategist’s unfolding experience of applying the BM in its shifting context. But, equally, it is not organic in the strict biological sense of having a form of vitality that is independent of the human elements that, interacting through the BM, bring it to life. Its only vitality is that of the human beings involved, their practice of projecting their imagination into the context as intentional value-adding practice.
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The uncertainties in the socio-economy open up an economic space for the firm’s value-adding processes. Another way to put this is that firms exist only when their markets (shorthand for “the broader socio-economy”) “fail” to be fully determined because, perhaps, full information is not fully available to all economic actors. [Moi ici: Onde é que o Estado-Planeador tem em conta estas incertezas?] Real markets are not fully prescriptive, and they cannot determine the nature of the firm. There are other “causes” or determinants. Typically the firm has features and aspects imprinted on it by the imagination of its creators."

O desconto corrói a marca

""Any damn fool can put on a deal, but it takes genius, faith and perseverance to create a brand,"
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From a brand equity perspective the implications of "discount creep" on brands should not be overlooked. Discounting will give retailers a short-term advantage over competitors, but it can come with perhaps unforeseen consequences.
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Truth: Leading with low prices cheapens your brand. Sure, people will rush out to buy your product, prompting a spike in sales. But at the same time, customers will be so focused on price they will lose sight of the intrinsic value in paying full retail price.
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The biggest risk to relying on discounts to drive sales is that it becomes the definitive narrative in your brand story.
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"When you offer a discount, you are taking the focus from the value you provide and placing it squarely on your price. There is no way to escape that."
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As discounting has become more prevalent, many have forgotten that making a sale should not be about discounts and concessions that devalue your brand. Instead, it is a challenge to create more demand within your target audience to inspire purchase at the posted price.
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So what does a brand like Perrier do? They go deep in their ethos and find fresh ways to elevate the brand and keep it relevant.
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In a world where a CEO's life expectancy averages well under five years and brand marketers are measured by short-term financial results, the seductiveness of selling out to sell more is hard to resist. For a long-term strategy, consider striving for the things that create brand value. Otherwise it becomes a race to zero. And that's no way to spend the holidays."

Recordar as curvas de isolucro, para relacionar aumento de volume necessário para compensar descontos em "Pregarás o Evangelho do Valor"
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Recordar:

• "O impacte dos descontos"
• "Arrepios"

Trechos retirados de "The Race to Zero: Time to Rethink 'Discount' Mentality"

E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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No último texto da série sublinhámos a nossa preocupação com a falta de concentração estratégica. Um tema recorrente no meu contacto com muitas PME, a falta de pensamento estratégico. 
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As empresas andam tão entretidas com o trabalho que têm que não arranjam tempo, nem valorizam a necessidade de pensar sobre o que andam a fazer e sobre o que não devem fazer.
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Em "It Doesn’t Matter If Competitors Know Your Strategy", Frank Cespedes reflecte sobre as empresas que até têm uma estratégia mas não a revelam aos seus colaboradores, com medo que a concorrência fique a saber qual é a estratégia.

"Any budget — big or small, smart or stupid — involves choices about what gets more or less money, time, and other resources. Most people in a firm focus most of the time on near-term operating issues. The aggregate of those decisions determines what are the real priorities, opportunities, threats, and behavioral values in the firm. Nothing wrong with that. But there is no “ignorance is bliss” dimension to this aspect of business. Without clarity about priorities, people can only pick up random, disconnected cues about strategy, and alignment is then hit-and-miss."

Acerca deste medo, recordo o segundo livro de Kaplan e Norton "The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive" e o exemplo da Mobil. O CEO da Mobil dizia que o maior perigo era a estratégia não ser conhecida por quem a tem de implementar no dia a dia, através de um conjunto de decisões, acções e comportamentos.
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Só que em muitas PME a situação é ainda mais grave. Se perguntarmos à gerência qual é a estratégia seguida, não serão capazes de a descrever porque ela não existe como pensamento formulado, para eles estratégia é produzir mais, é vender mais, é comprar mais barato.
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E na sua empresa?

Curiosidade do dia

O individuo que na televisão defendia o aeroporto da OTA como fundamental, para exportar, por via aérea, as frutas e legumes da região Oeste, volta com a capa de um super-herói para nos impedir de voltar a cometer erros na distribuição dos fundos comunitários. Ter memória é um castigo dos deuses.
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A propósito de "Augusto Mateus: "Cometemos demasiados erros. Este é o momento da reconstrução"" recordar, basta uma pesquisa de segundos na internet:

"Um leitor avisou-nos desta pérola do «Plano Regional de Inovação do Alentejo», de 2005, da Augusto Mateus e Associados, pp. 136-137 (linque entretanto desativado - http://www.ccdr-a.gov.pt/prai/seminario.asp) sobre o «Aeromoscas» de Beja, que, entre outros motivos, justifica o investimento com o objetivo de o tornar uma «plataforma logística» para o transporte de... peixe:" (aqui)

"Quando querem empatar, encomendam um estudo. Quando já têm na cabeça o que querem fazer, encomendam um estudo. Quando querem entreter o pessoal, lançando pão seco aos pardais, encomendam um estudo. Lembram-se do famoso aeroporto internacional de Beja, onde chegariam turistas aos milhares e de onde se exportariam legumes e peixe fresco às toneladas para a Europa? Está às moscas e foi resultado de um estudo, por acaso do mesmo génio que agora descobriu o caminho marítimo para a cultura!" (aqui) 

"Aeroporto vai criar uma cidade em seu redor" 

"Estado empreendedor (46) – aterrando contribuintes no aeroporto de Beja" 

Um tipo que vive no paradigma A e nunca mais aprende:

Diferentes tipos de variedade

Mais um excelente texto de Rags Srinivasan, que encontrei no arquivo, "Why are the Raspberry and Strawberry Yogurts Priced the Same?".
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Este trecho é precioso:

"Do not chase market share by making minor tweaks, this does not result in  profit increase. Strategy is about making choices. When in doubt about where to invest your R&D and marketing dollars, instead of expanding variety within a product line (horizontal versioning)  go for product line extensions (vertical versioning)."

O elefante escondido na sala

Em "Advances in Production Technology", livro editado por Christian Brecher, encontro este interessante capítulo "Hypotheses for a Theory of Production in the Context of Industrie 4.0":

"In today’s business environment producing companies face the challenges of shorter lifecycles and micro segmentation of markets. [Moi ici: Em suma, Mongo] ... One performance indicator for a company’s innovation productivity is the time to market. The faster a company is able to introduce new products to the market the shorter the development process has to be. This compression of the development process is made possible within an Industrie 4.0-environment. ... Due to the new technologies the costs of an iteration and the resulting changes are not as cost intensive as before and therefore lead to a new development process in terms of time and profit
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companies have to offer more and more individualised products in order to meet the customer requirements. ... This trend complicates the division of labour introduced by Taylorism in terms of production and assembly lines, as machines in general are only able to fullfil one specific task. Therefore the complexity of the whole production system is increased. In order to allow even more individualised products the integration of production steps and thus the integration of functions within production systems is inevitable.
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“Continuous process responsibility increases the productivity of the processes” As stated before, many companies face the challenge of more and more individualised products. Within Industrie 4.0 it is conceivable that customisation will be taken even further and companies will not only have to produce customised products of the same kind such as cars, but will have to manufacture totally different products. In this case it is hardly possible to divide the production and manufacturing process into smaller parts in terms of Taylorism. In order to still be able to increase productivity one option is the continuous responsibility of one employee for the whole value creation process of one specific unit of a product. This approach has advantages especially if enhanced by Industrie 4.0.
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Secondly the responsibility for a whole value creation processgives the employee pride in the product he produces as he sees the development of the product. It was shown, that it is important for an employee to see the results of his work, that the results were impacted by his skills, that they solved difficult problems and that they felt they were trusted."

Os dois últimos sublinhados revelam, na minha opinião, o elefante escondido na sala. Estes textos, escritos para empresas grandes, as que pagam a consultoria sobre estes temas, não revelam que... os trabalhadores, na Industrie 4.0 podem interrogar-se, porquê fazer parte de uma empresa, por que não se autonomizar e trabalhar como freelancer directamente para os clientes?

Shift happens! (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Acerca da frase de Max De Pree citada na parte V e da sugestão de alteração, ontem à tarde, durante a condução na N14, que não percorria há anos, recordei-me deste postal "Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies":

“The generic process involved is that meaning is produced because the leader treats a vague map or plan as if it had some meaning, even though he knows full well that the real meaning will come only when people respond to the map and do something. The secret of leading with a bad map is to create a self-fulfilling prophecy. Having predicted that the group will find its way out, the leader creates the combination of optimism and action that allows people to turn their confusion into meaning and find their way home.”

Esta história contada por Karl Weick é simplesmente divinal.

E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Para terminar, um tema que me ficou atravessado desde a parte I:

"Para além de grandes marcas como a Inditex, a empresa é também procurada por pequenos designers que querem começar ou começaram recentemente uma marca própria. ... Para além de grandes encomendas, a fábrica Paula Borges, com 50 funcionários, lida frequentemente com quantidades pequenas encomendadas por designers e lojas estrangeiras, sobretudo de Inglaterra e França."

Falta de concentração estratégica, trabalhar longe da fronteira do desempenho... e a lição de Terry Hill?

Andam constantemente a saltar de um extremo para o outro.

Organizem-se!

Acerca da frase de Max De Pree:

"A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A última é dizer obrigado." 

Será que existe mesmo a realidade?
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Será que existem factos?
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Por exemplo:

• "OCDE destoa da troika e confia em défice abaixo de 3% em 2015" a 25.11.2014 no JdN;
• "OCDE: Portugal vai manter défice acima de 3% em 2015" a 19.11.2014 no Público;
• "OCDE ainda prevê mais défice e menos crescimento que o Governo" a 25.11.2014 no DN

Afinal em que ficamos?

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Organizem-se!

Curiosidade do dia

Dedicado ao Mário Cortes:

"Em Portugal, 40% das transferências sociais pecuniárias, incluindo aqui as pensões de reforma, destina-se aos 20% mais ricos. Para os 20% mais pobres, vai cerca de 10%.
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Na Austrália, Noruega e Dinamarca a proporção é a inversa: menos de 10% das transferências em dinheiro dirigem-se aos 20% mais ricos, ao passo que mais de 35% se destinam aos 20% mais pobres."

Trecho retirado de "Portugal é o segundo país da OCDE que concentra nos mais ricos mais transferências sociais em dinheiro"

Exemplo da distribuição de produtividades?

O tema do marcador "distribuição de produtividades" ocupa um lugar importante neste blogue já há uns anos. Ainda recentemente sublinhámos:

"Our research further indicates that more than 80 percent of all productivity variation occurs within a given sector for a given country and that there’s a “long tail” of persistently badly managed firms in all countries and across all sectors."

 Foi dele que me lembrei ao juntar estes dois textos publicados no mesmo dia, na mesma publicação :

• "Vendas de chocolate remam contra crise e devem crescer 4% em 2014"
• "Chocolate proveniente de Espanha preocupa empresas portuguesas"

O que também me recorda outro sector:

• "Pior do que um governo socialista... (parte II)" e o "Vão ter um acordar violento contra uma parede"

E é pena que não compreendam que a sua paixão é uma vantagem competitiva

Mongo por todo o lado:

"When Randy Komisar walks around his house, he sees the future of retail quite clearly. ... about two-thirds of the objects in his house are commodity products: paper towels, socks, toothpaste, and a whole pile of other things that can be bought at Wal-Mart Stores (WMT) or on Amazon.com (AMZN). The remaining third of his stuff is more distinctive and harder to procure: high-end cowboy boots, custom-made bicycles, New Belgium beer. That slim, specialized slice of commerce is arguably the best place to cultivate a retail company these days.

Turning out a noncommodity product is the only antidote to the economies of scale powering the modern retail behemoths. [Moi ici: Não nos cansamos de o escrever e defender e, por isso, apreciamos Mongo]
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there’s room in the market for a whole new wave of specialized, hyperfocused retailers.
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1. Amazon Can’t Be Stopped … The supply chains of the retail giants, at this point, are too massive and technologically advanced to beat. Unless a product is distinctive in some way,
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2. … but Amazon Can Be Survived. There are plenty of things that giant retailers don’t do well, particularly connecting with consumers and selling small-batch stuff.
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3. Technology Makes It Possible for Small Retail to Thrive.
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4. The “Mushy Middle” Is a Wasteland. The future will get increasingly bleak for companies that don’t have the scale of Amazon or the unique wares and agility of e-commerce startups. [Moi ici: A polarização dos mercados continua, o middle-market continua a esvair-se. Esta frase provocatória exprime bem o que muitas vezes sinto "Look past the logos and you’ll find they are merely managers of vast real estate and marketing operations.". E é pena que os apaixonados empresários de muitas PME não compreendam que a sua paixão é uma vantagem competitiva]
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5. Turning Commodities Back Into Specialized Products. The true opportunities for retail entrepreneurs—the so-called white space—lie in improving products people have long considered commodities.
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6. All You Need Is Other People’s Love. Make a product people love. Provide customer service they love. And keep costs low, so prices will be equally lovable."

Agora, tentem encontrar pontes entre estas marcas, estas boutiques, estas lojas, independentes e a série "E quem puder dar esse acompanhamento superior"

Trechos retirados de "A Retail Playbook for How the Small Can Survive the Age of Amazon"

E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte III)

Parte I e parte II.
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Um esquema sobre o que contribui para a satisfação dos clientes-alvo pode ser:

O que é que uma confecção pode prometer aos clientes-alvo identificados na parte II?

• oferecemos alta qualidade - entregas sem defeitos, bons acabamentos e garantia de que não usamos químicos perigosos;
• oferecemos produção flexível - aceitamos encomendas de pequenas quantidades e, facilitamos a mudança e alteração das encomendas;
• oferecemos rapidez de resposta - praticamos tempos de resposta rápida, aproveitamos a proximidade geográfica para facilitar distribuição rápida e frequente;
• oferecemos co-criação - temos experiência e paixão pelo que fazemos. Por isso, interpretamos o que desejam e oferecemos as nossas sugestões, somos de relacionamento e comunicação fácil, podemos dar um acompanhamento personalizado superior. Permitimos conhecimento das pessoas e das instalações;
• oferecemos rapidez de concepção - permitimos facilidade e rapidez de amostras e permitimos visitas rápidas e frequentes. Pode sair de Paris pela manhã e regressar na noite do mesmo dia com amostras;
• oferecemos cumprimento da responsabilidade social;
• oferecemos menos dinheiro empatado e menor risco - moeda comum. Não precisam de encomendar contentores completos e, menor espaço temporal entre o pagamento e o recebimento, portanto, menos exigências de empate de capital.

Há, no fim disto tudo, um ponto a merecer algum receio.

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Continua.

Shift happens! (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"As economists probe deeper into profit they conclude that, in the long run, given perfect markets, all economic profits get competed away, so profits only arise in the short/medium term and/or in imperfect markets. In which case the profit reflects a return grounded in some market inefficiency or monopoly that might arise through government action, information asymmetries, or innovation.
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pure profit could only arise from engaging uncertainty with imaginative practice, leading to what some call the “uncertainty theory of profit.” [Moi ici: Comparar este parágrafo com a essência na base do texto do Público referido na Parte I desta série]
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Perfect markets that have equilibrated allow no uncertainty—or profit. Innovations engage and´resolve previous uncertainties—in which event innovations generate pure profit.
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The “uncertainty theory of profit” is pretty vacuous if the relevant uncertainty cannot be defined. Strategizing in pursuit of profit therefore begins with analyzing the relevant uncertainties and goes on to analyzing engaging them, thereby going beyond merely asserting, as Knight does, uncertainty’s central place in profit-making. Profit arises from the creative ways strategists engage selected uncertainties and manage the resulting practice.
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uncertainties arise only from the different ways in which we humans know. Neither firms nor situations are uncertain, the term is a reflection of how people feel about what they know." [Moi ici: Comparar este parágrafo com a essência na base do texto do Público referido na Parte I desta série e com a frase feita de que o governo deve definir uma estratégia para o país. Recordar os marcadores "Grande Planeador" e "Grande Geometra"]

Há dias o amigo Paulo Peres, no Twitter, escreveu, citando Max De Pree:

"A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A última é dizer obrigado." 

Depois, concordamos que a frase ficaria melhor com:

"A primeira responsabilidade de um líder é definir uma realidade. A última é dizer obrigado."

Precisamente por esta última citação: "Neither firms nor situations are uncertain, the term is a reflection of how people feel about what they know"
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Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Curiosidade do dia

"Até outubro, a IGNIOS registou 29.705 constituições de negócios, o que dá uma média de 97,7 empresas criadas a cada dia destes dez meses.
Estão assim a nascer 5,2 empresas por cada uma que fecha, não sendo, no entanto, especificado o número de novas empresas criadas em substituição de anteriores em falência.
Os dados mostram que no bolo de empresas criadas, outubro foi um mês recorde e fundamental para a constituição de novos negócios."

Com a ressalva dos problemas do CITIUS:

"Os números hoje divulgados hoje pela IGNIOS, mostram que entre janeiro e outubro deste ano, fecharam 5698 empresas. O número ainda é muito elevado, mas está já 15,6% abaixo do registado nos mesmos dez meses de 2013 - 6748."

Deve ser o impacte da queda do BES.
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Recordar "Decoupling!!! YES!!!"
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Trechos retirados de "Número de insolvências cai 15,6% até outubro"