A produtividade e o pensamento dominante

Em Março de 2007, o DN publicou o artigo “Produtividade do calçado aumentou 15% na última década", nele podia ler-se:

"A produtividade na indústria de calçado portuguesa aumentou 15% na última década e está a crescer acima da média verificada na Europa, de acordo com um estudo ontem divulgado pela Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e seus Sucedâneos (APICCAPS)."

Como é que se explica esse aumento de 15%?
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Primeiro, vamos ao pensamento dominante.
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Em Outubro de 2008, o DE publicou o artigo “Empresas não querem licenciados”

"Os profissionais de que as empresas têm maior necessidade são os agentes de método, isto é, pessoas com habilitações ao nível do 12º ano de escolaridade, especializadas em controlar tempos e métodos de produção, para garantir os índices de produtividade das empresas."

Por essa altura, foi publicado o resultado de um inquérito, realizado pela Confederação da Indústria Portuguesa e pela Agência Nacional para a Qualificação, sobre qual era a maior preocupação que a maioria das empresas evidenciava. E a maior preocupação era: o aumento da produtividade.
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Portanto, o pensamento dominante defende que as empresas devem apostar na contratação de agentes de tempos e métodos para conseguirem produzir mais unidades por unidade de tempo, para conseguirem produzir mais unidades por trabalhador e, assim, aumentarem a produtividade.
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Vejamos, então, o que nos dizem os números da APICCAPS para o período entre 1998 e 2006 no sector do calçado:

Se medirmos a produtividade como a capacidade de produzir sapatos por unidade de tempo, podemos calcular a variação da quantidade de sapatos produzidos em cada ano:

UAU! A quantidade produzida baixou mais de 32%!
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Estavam à espera disto? Quem eu sei que não estava é o Engº Mira Amaral.
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E se medirmos a produtividade como a capacidade de produzir sapatos por trabalhador, podemos calcular a variação da quantidade de sapatos produzidos por trabalhador em cada ano. A indústria pode estar a tornar-se mais eficiente e consegue produzir mais por trabalhador e, com menos trabalhadores:

Não, o ganho de eficiência é marginal. Não é da eficiência que vem o aumento da produtividade.
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E se medirmos a produtividade como a capacidade de gerar receita por trabalhador, podemos calcular a variação da quantidade de receita por trabalhador em cada ano.

Assim, o panorama fica muito mais interessante. A produtividade aumenta sobretudo pela capacidade de gerar receita por trabalhador, a qual tem um aumento de 17%. Este aumento da receita não é conseguido à custa de mais quantidade, o número de pares produzidos anualmente baixou, nem é conseguido à custa de mais pares de sapatos produzidos por trabalhador.
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O que aconteceu ao valor acrescentado de cada par, o que aconteceu ao preço médio?

Interessante, o preço médio por par cresceu 14,8%.
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Percebem o quanto isto vai contra o pensamento dominante?
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Não só o aumento da produtividade não é conseguido à custa do aumento da eficiência, como não é conseguido à custa da redução dos custos e dos preços.

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E o sector do calçado chegou a 2006 a exportar mais de 90% da produção, apesar dos preços chineses, muito mais baixos.

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Continua com: Por que é que o pensamento dominante atrasa a reconversão das empresas, dos sectores, das economias?

Metanoia

Metanoia foi o nome escolhido para designar esta fase da viagem junto das empresas.
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Porquê Metanoia?

Metanoia é uma palavra de origem grega que ilustra a contribuição que pretendemos dar no nosso contacto com as empresas.

Metanoia significa mudar de pensamento, mudar de modelo mental, mudar de referencial, mudar de ideia.

Ao longo dos anos, no nosso contacto com as empresas, fomos consolidando a percepção de que o que falta a muitas empresas não é o produzir melhor, é o vender melhor. E quando pensamos em vender melhor pensamos em olhar para o mercado de uma forma diferente, muitas empresas não definem claramente quem são os seus clientes-alvo e, por isso, transmitem uma imagem desfocada das suas capacidades, por isso, tentam oferecer tudo a todos, por isso, são sempre medianas, não se destacam em nenhum ponto em particular e, por isso, acabam a competir pelo preço.

No trabalho que desenvolvemos com as empresas começamos por identificar:

• quem são os clientes-alvo e que experiências procuram e valorizam;
• qual é o ecossistema da procura onde a empresa está inserida;
• qual é o elemento diferenciador que podem utilizar em seu favor;
• qual é a estratégia a seguir;
• qual a proposta de valor a comunicar.

Depois, identificamos o que impede a empresa de hoje, a que produz os resultados actuais, de ser a empresa do futuro desejado, capaz de produzir os resultados futuros desejados decorrentes da execução da estratégia e, sistematizamos um portefólio de iniciativas de transformação alinhadas com a estratégia para construir a empresa do futuro, a única capaz de produzir os resultados futuros desejados de forma sustentada e, por vezes, também, para construir o mercado do futuro onde a empresa pode prosperar.

Acreditamos que esta abordagem permite alicerçar um trabalho assente no valor percepcionado pelos clientes durante o uso dos produtos e serviços e na experiência final vivida. Assim, criamos as bases para fugir da comparação de atributos e especificações que atira as empresas para a armadilha da comoditização e faz dos custos e dos preços o único argumento numa negociação.

Acreditamos que estamos a caminho de um mundo a que chamamos umas vezes de Mongo e outras de Estranhistão. Nesse mundo onde estamos a entranhar-nos o consumo em massa vai desaparecer e as tribos vão triunfar, criando uma galáxia de nichos à espera de serem servidos por quem realmente os conhece e valoriza.

Redsigma - O fim da linha

Em Janeiro de 2011 já escrevia:

"Redsigma - reduzir o sigma, reduzir a dispersão, reduzir o desvio padrão.
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Hoje estou noutra, hoje o meu combate não é tanto a nível de linha de fabrico, onde reduzir a variabilidade é importante, hoje combato sobretudo a nível de empresa e o propósito é aumentar a variedade!!!"

O bichinho já lá estava!
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Em Junho passado dei comigo a escrever:

"O advento de Mongo obriga a mudar de paradigma. Há meses que ando a namorar com o inevitável... o nome Redsigma está esgotado!!! Redsigma foi uma marca que criei em 1991 ou 92. Reduzir o sigma, reduzir a variabilidade, apostar na standardização. Lentamente, comecei a mudar e hoje, sou quase um inimigo declarado da normalização... prefiro apoiar empresas a estarem à frente da onda, tão à frente que ainda não existem normas. Prefiro apostar na variedade do que estar preocupado com a variabilidade.)" 

Daí para cá foi um lento desprendimento.
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Qual a designação alternativa a adoptar?
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Primeiro, namorei algo que focasse a diferenciação ou a variedade. Depois, uma casual pesquisa interna no blogue, sobre o tema calçado, levou-me a "Preço, valor e a Sildávia do Ocidente", daí, divaguei para a alternativa ao funeral, a mudança do modelo mental, o olhar para a realidade de forma diferente. Então, outra vez casualmente, na página de Facebook de um conhecido dos meus tempos de universidade encontrei esta imagem:

 E dei comigo a recordar Peter Senge em "The Fifth Discipline":

"The most accurate word in Western culture to describe what happens in a learning organization is one that hasn’t had much currency for the past several hundred years.
...
The word is “metanoia” and it means a shift of mind. The word has a rich history. For the Greeks, it meant a fundamental shift or change, or more literally transcendence (“meta”—above or beyond, as in “metaphysics”) of mind (“noia,” from the root “nous,” of mind).
...
To grasp the meaning of “metanoia” is to grasp the deeper meaning of “learning,” for learning also involves a fundamental shift or movement of mind.
...
Through learning we re-create ourselves. Through learning we become able to do something we never were able to do. Through learning we reperceive the world and our relationship to it. Through learning we extend our capacity to create, to be part of the generative process of life.
...
This, then, is the basic meaning of a “learning organization” - an organization that is continually expanding its capacity to create its future. For such an organization, it is not enough merely to survive."

Olhar para a realidade de uma forma diferente... abandonar a visão antiga e aprender a ver o mundo de forma diferente...
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Assim, surgiu a designação Metanoia.

Uma evolução interessante

Várias linhas de pensamento:

• o efeito spill-over;
• a importância do preço mais baixo para as empresas de capital estrangeiro que vêm para Portugal;
• a capacidade de quem não tem alternativa, para continuar o seu modelo de negócio com a deslocalização, em descobrir novos modelos de negócio

E o que faz a sua empresa?

Esta introdução:

"The story of Blackberry underlines a new truth about the competitive landscape we live in: success or failure isn't a function of a good product or service, or a well-run, cost effective company with a sound capital structure. It also requires an effective strategy to manage your ecosystem.
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This was Blackberry's failure. The company had become complacent about its remarkably loyal customers and didn't recognize the threat posed by rival ecosystems."

E mais à frente este pormenor:

"We find that firms that succeed are those that proactively manage the structure of their sectors and keep a set of suppliers working for them in hierarchical, closed supplier networks.
...
The solution is not to be vertically integrated but, rather, to control by managing differentiability — i.e., being the actor along the value chain who guarantees the product quality and shapes the experience — as well as manage the replaceability of other actors along the value chain."

E recordo logo o uso neste blogue dos marcadores "ecossistema", "cadeia da procura" e "circuito da procura", ou do termo "ecossistema da procura" (aqui também)... e na abordagem de considerar os mercados como configurações:

"We suggest that a way for market actors to deal with the subjectivity of markets is to conceptualize them as configurations, a construct similar to “business ecosystems”."

 E de escrever o guião do mercado:

"markets are socially constructed, subjective realities that can be altered by different actors in the market.
...
This paper builds on the foundational propositions of the S-D logic and takes as its starting point the following assumptions: (1) markets consist of networks of market actors, (2) markets are social constructions co-created by market actors, and (3) markets are resource integrators aiming at the co-creation of value."

O que é que a sua empresa faz para alterar em seu benefício a configuração do mercado em que actua?

Trechos retirados de "Blackberry Forgot to Manage the Ecosystem"

"Value-Based Pricing"

Um excelente livro, "Value-Based Pricing" de Harry Macdivitt e Mike Wilkinson, de onde retirei este trecho:

"the customer's understanding of the real worth of the value offered. Not every customer will acknowledge this worth. Some will seek to "rubbish" the assertions of the supplier or seek to denigrate the offer by challenging its uniqueness, performance, and so on. In such circumstances, the vendor needs to decide whether such a sale is worth the effort. He always should be prepared to walk away rather than compromise on price or yield to bullying behavior. There are, after all, other customers who will understand, acknowledge, and buy into a proposition. These value buyers are our target. For VBP (value-based pricing) to have any prospect of success, we need to deal with individuals who are willing to listen intelligently to our offer and have the vision to recognise the potential impact of this offer on their own value-adding processes. This will mean being willing on occasion to bypass procurement and go direct to the owners of the problem.
...
VBP is not just about charging higher prices, nor is it only about better profit - it is about better business. It is about being rewarded for creative thinking and innovation and delivering propositions to the right customers that generate sustainable win-win relationships. VBP is not about profit maximization at the expense of relationships, and it is certainly not about "ripping off" our customers. These attitudes merely lead to adversarial relationships in the future. As one of our clients put it, "We need to have some skin in the game.""

(No B2B) Quem são os seus compradores? São eles os detentores do problema que o produto/serviço vai resolver? Se não são os detentores, "don't have skin in the game", logo, vai ser difícil passar o conteúdo do valor da solução, muito provavelmente vão estar interessados no preço mais baixo do produto/serviço genérico. Consegue fazer-lhes by-pass e ir directo ao dono do problema que o produto/serviço ajuda a resolver de forma superior?

Diferenciação

"Um extrato de tomate é produzido especialmente para ser incorporado numa cerveja japonesa, o que é um exemplo dos usos diferenciados que têm os produtos feitos nestas instalações nacionais."

Quantos outros exemplos deste tipo suportarão o crescimento anual previsto de 20% para o volume de negócios do grupo?
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De certeza que este mindset também tem a ver com este resultado.

Trecho retirado de "Grupo HIT espera melhor ano de sempre na produção de concentrado de tomate"

Para onde queres ir?

you will need to concentrate on building unique relationships with individual customers

"Assembly-line technology made mass production possible, but it was the emergence of mass media that virtually mandated the development of mass marketing. Similarly, the emergence of 1:1 media will produce a totally new kind of business competition - 1:1 marketing. In the 1:1 future, you will find yourself competing for business one customer at a time.
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The mass marketer visualizes his task in terms of selling a single product to as many consumers as possible.
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The marketer's task has always been to make the product unique in a way that would appeal to the largest possible number of consumers, and then to publicize that uniqueness with one-way mass-media messages that are interesting, informative, and persuasive to the "audience" for the product.
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As a 1:1 marketer, however, you will not be trying to sell a single product to as many customers as possible. Instead, you'll be trying to sell a single customer as many products as possible - over a long period of time, and across different product lines.
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To do this, you will need to concentrate on building unique relationships with individual customers, on a 1:1 basis. Some relationships will be more valuable than others. Your best relationships, and your most profitable business, will define your best customers."

Como não pensar na "miudagem".
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 Trecho retirado de "The One to One Future" de Don Peppers and Martha Rogers

E falta um mês para Agosto de 2013!!!

A 25 de Abril de 2013 assentei a previsão com "Agosto de 2013". Reparem, uma previsão feita em Abril e tão fora da caixa que só a descrevi claramente a 2 pessoas do meu círculo.
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Agora, leio estes títulos:

• "Descida do desemprego é sinal de esperança mas é preciso prudência";
• "Pires de Lima diz que descida do desemprego é surpreendente mas pede cautela"

Esta gente parece surpreendida com os números, não acredita neles... só ilustram a superficialidade que grassa na política caseira. No dia em que regressei a Portugal, no início de Agosto, a TSF perguntava a João "subsídio" Machado da CAP como interpretava os números da criação de emprego na agricultura no 2º trimestre. Reparem 2º trimestre, trimestre terminado em Junho. E o homem respondeu com a contratação de pessoas para as colheitas do Verão... Ao menos podia dizer que se poderia tratar de um artifício trazido pelas novas obrigações de declaração de actividade dos agricultores.

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Acham mesmo que eu sou bruxo?

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Acham mesmo que me apeteceu, em Abril deste ano brincar às previsões e prever o que ninguém pensava?

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O que me guiou foi a taxa de variação mensal do desemprego homólogo. Em Setembro de 2012 atingiu o pico e depois foi quase sempre a cair. Então, tracei um recta ajustada aos dados de Setembro a Março e prolonguei-a até ao eixo das abcissas (crescimento homólogo do desemprego nulo) e o resultado foi, a manter-se a tendência, Agosto (dados a publicar em Setembro próximo) representará o mês de entrada em zona de crescimento homólogo negativo do desemprego.

Ontem saíram os dados relativos ao mês de Julho:
Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Julho de 2013:

Evolução homóloga do desemprego e evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Julho de 2013:

A redução mensal foi mais baixa do que pensava (apenas -0,3%), talvez ponha em causa a minha previsão atrasando em um mês a sua concretização. Já são 6 meses consecutivos a baixar o nº de desempregados de mês para mês
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A figura que se segue tira um retrato da evolução homóloga do desemprego em Julho de 2013 e mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas), um padrão cada vez mais impressionante:

Já são 8 os sectores a criar emprego líquido!!!
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E a confirmar outra previsão, o Algarve já teve menos desemprego em Julho de 2013 do que em Julho de 2012:

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Resolver a descontinuidade

"Living through a discontinuity, wether it is brought on by technological innovation or by adolescence, is like going through a painful but often rewarding learning experience. In The Age of Unreason, Charles Handy talks about learning experiences in this way:
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Ask people... to recall two or three of the most important learning experiences in their lives, and they will never tell you of courses taken or degrees obtained, but of brushes with death, of crises encountered, of new and unexpected challenges or confrontations. They will tell you, in other words, of times when continuity ran out on them, when they had no past experience to fall back on, no rules or handbook. They survived, however, and came to count it as learning, as a growth experience. Discontinuous change, therefore, when properly handled, is the way we grow up."

Trecho retirado de "The One to One Future" de Don Peppers and Martha Rogers

Lembrei-me deste trecho ao ler "Vinhos da ilha do Pico exportados para o Japão":

"Os vinhos Curral Atlantis, produzidos na ilha do Pico, nos Açores, chegaram este ano pela primeira vez ao Japão, um «novo mercado exportador» que a empresa tenciona potenciar devido à dimensão.
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Marco Faria adiantou que, além do consumo regional, os vários vinhos da empresa são vendidos no continente e exportados para a Polónia e a Alemanha desde 2011/2012."

A austeridade viria sempre, bastava o corte no crédito fácil e barato para a provocar. A austeridade o que fez foi provocar uma descontinuidade que muitos resolveram fazendo o que os vinhos da ilha do Pico fizeram, fazendo as malas e indo à procura de clientes alternativos. E é esta actuação que não é modelável.

O impacte dos descontos

Consideremos uma empresa que vende um produto a 100€ com uma margem bruta de 20%.
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Consideremos a situação de um vendedor da empresa que está a ser pressionado por um cliente para fazer um desconto de 4% na compra de 100 unidades. O vendedor, que tem de apresentar resultados ao seu director comercial aceita fazer o desconto.
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Assim, ao vender uma unidade a 96€, em vez de uma margem bruta de 20€ passou a ter uma de 16€. O lucro sem desconto seria de 20€/unid x 100unid = 2000€.
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Contudo, agora, com o desconto, o lucro passa a ser de 16€/unid x 100unid = 1600€. Ou seja, para atingir o lucro inicial de 2000€ quantas unidades a mais terão de ser vendidas?
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Mais 25 unidades... mais 25%
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Alto aí, talvez uma margem bruta de 20% não seja muito comum nos tempos que correm... e se a margem for de 5%
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Assim, ao vender uma unidade a 96€, em vez de uma margem bruta de 5€ passou a ter uma de 1€. O lucro sem desconto seria de 5€/unid x 100unid = 500€.
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Contudo, agora, com o desconto, o lucro passa a ser de 1€/unid x 100unid = 100€. Ou seja, para atingir o lucro inicial de 500€ quantas unidades a mais terão de ser vendidas?
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Mais 400 unidades... mais 400%
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Será razoável admitir que se vai conseguir esse aumento nas vendas?
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Qual a política de descontos da sua empresa?
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Já reparou que quanto mais comoditizado está um mercado, mais apertadas são as margens e mais o preço (descontos) é usado como argumento de venda, precisamente onde o desconto tem mais impacte nos resultados.

Cheira-me a tiro no pé (parte III)

Parte I e parte II.

"Em menos de um mês e meio, a Benfica Tv conseguiu 150 mil subscritores, enquanto a Sport Tv não pára de perder subscritores.
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A Sport Tv continua a dominar o mercado com cerca de 500 mil subscritores, mas tem vindo a perder assinantes a um ritmo considerável, desde que a Benfica Tv  arrancou com um canal pago com as transmissões dos jogos em casa do clube “encarnado” e adquiriu os direitos televisivos da Premier League. Ou seja, em menos de um mês e meio, a Benfica Tv está a caminho de ter um terço dos subscritores da Sport Tv."

A Sport TV continua achar que a resposta é criar um canal low-cost?
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Não tentem seduzir os clientes perdidos, concentrem-se nos clientes actuais e nos futuros clientes.

Trecho retirado de "Subscritores da Benfica Tv não param de aumentar, enquanto a Sport Tv regista queda acentuada"

"share of customer, measured one customer at a time"

Trecho retirado de "The One to One Manager : Real-world Lessons in Customer Relationship Management" de Don Peppers e Martha Rogers

"The idea appears in many guises, but it is a singular idea nonetheless, based on developing and managing individual relationships with individual customers.
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A relationship, of course, is made up of a continuing series of collaborative interactions. Because it goes on through time, a relationship develops a "context," as both parties to it the company and the customer participate in successive interactions. And each relationship is different, inherently unique to its individual participants.
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And mass customization technology permits a firm to configure its offering digitally, in effect mass-producing a product in lot sizes of one.
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So, rather than sampling a "market" of potential customers to determine what the average customer in the market needs, the 1to1 marketer focuses on one customer at a time. Using these three types of computer technologythe database, interactivity and mass customizationthe marketer can set up a relationship that goes like this: "I know you, you're in my database. You tell me what you want, and then I'll make it for you that way." This interaction is then likely to become part of an ongoing series of linked interactions, together building a richer context for the relationship over time.
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The contrast between 1to1 marketing and traditional marketing is interesting. While the key metric of success for a traditional marketer is market share, measured one product category at a time, the success metric for a 1to1 marketer is share of customer, measured one customer at a time. A traditional marketer tries to find more customers for her products, but a 1to1 marketer tries to find more products and services for her customers. A traditional marketing company manages products, holding its executives accountable for quarterly sales of these products, while a 1to1 marketer manages customers, holding its executives accountable for growing the expected values of these customers, over time."

Gostei muito de participar

Gente organizada e muito profissional!!!

Parabéns Samsys.

Estranhistão, autenticidade, imperfeição e automatização

Conhecem a minha metáfora acerca de Mongo, uma espécie de Estranhistão onde estamos a embrenhar-nos, a entranhar-nos. Um mundo onde "we are all weird and proud of it", um mundo de nichos onde já há mais gente fora da caixa do que dentro da classificação de "normal".
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A gente normal são os clientes-alvo da produção em massa, das empresas grandes.
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Sabem as esperanças que deposito nesse modelo, como um ecossistema ideal para as PMEs, capazes de estarem próximo dos clientes e terem abordagens customizadas. Proximidade e autenticidade são dois vectores relevantes para triunfar no Estranhistão.
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A customização, as pequenas séries, a proximidade, a autenticidade, a co-criação de valor... (a abordagem co-: co-desenho; co-produção; co-criação), ao dar vantagem competitiva às PMEs, vai privilegiar o empreendorismo e um novo tipo de relação entre a produção e o consumo, gerando cada vez mais prosumers.
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Quando descrevo esta abordagem, há quem avance logo com o argumento da automatização. É um poderoso argumento, em defesa de uma resposta das empresas grandes a um novo cenário económico e social.
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Depois de ler "To Be Authentic Is To Be Imperfect":

"Perfection comes out of molds or off assembly lines. Things made by nature or by hand are imperfect. It is their flaws that make these objects unlike any other of their kind. It is their imperfections that make these things unique and beautiful.
...
Authenticity is about imperfection. And authenticity is a very human quality. To be authentic is to be at peace with your imperfections.
...
(Moi ici: Arrisco mesmo esta alteração) Great leaders products and services don't try to be perfect, they try to be themselves.  And that's what makes them great."

Relaciono a imperfeição como algo que a automatização não consegue modelizar e incluir, percebo que a automatização estará sempre a jogar fora de casa relativamente à autenticidade.
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Engraçado como, logo após ter arriscado esta correcção, me lembrei deste outro artigo lido ontem à tarde na praia "Samsung and Apple Inc. Vs. the Commoditization of the Smartphone".
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Produtos e serviços perfeitos tentam ter tudo, tentam fazer tudo e, nesse percurso, acabam iguais à concorrência, acabam comoditizados. A descrição inicial da convergência que uniformiza as ofertas e cria a sensação de "overserved" e o remate final:

"The days may be over when a single smartphone could inspire universal lust. That’s not a bad thing for consumers, who will get the option of paying less, and it doesn’t have to be a bad thing for Apple and Samsung. If they embrace a more diverse industry, they have a good chance of succeeding in it; a larger pie can feed everyone. Trying to eat the whole thing would be a terrible mistake."

Imperfeição como uma característica da autenticidade...
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Uma das coisas que mais aprecio e invejo na pintura a aguarela é a capacidade de transmitir uma imagem com o que falta... em vez de uma fotocópia da realidade, fazer uma representação da realidade em que o que falta, o que não está lá é tão importante como os tons e os traços escolhidos para captar o momento.

Não há nada a fazer (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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O presidente da Associação da Hotelaria de Portugal a 10 de Janeiro deste ano:

"Para 2013 espera-se menos emprego, menos investimento, pior prestação em termos de resultados. Não há milagres"

Pois...

"De acordo com os resultados preliminares da atividade turística em Portugal em junho de 2013, divulgados hoje pelo Instituto Nacional de Estatística (INE), os hotéis portugueses totalizaram 1,5 milhões de hóspedes em junho deste ano, mais 7,9% face a 2012. As dormidas apresentaram uma evolução similar, aumentando 8,6%, para 4,4 milhões. A evolução homólogo dos resultados do primeiro semestre também foi positiva, ainda que menos expressiva: entre janeiro e junho de 2013, registou-se um aumento de 3,5% de hóspedes e 5,4% de dormidas em relação a igual período de 2012." 

Com que então não havia nada a fazer... ainda é presidente da Associação, ou já pôs o lugar à disposição?
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E volto à parte I:

"Se fosse presidente de uma associação, não alinharia no discurso côr-de-rosa dos amanhãs que cantam, no entanto, também não alinharia nos discursos niveladores negativos que não convidam à iniciativa para fazer diferente."

Trecho retirado de "Hotéis de luxo e Norte do país são campeões do turismo"

A tal de espiral recessiva

"Economia portuguesa cresce 1,1% no segundo trimestre e supera previsões"

Continuo, no entanto, a preferir um défice nulo a um PIB artificial. E essa é uma diferença que a Matemática não vai transmitir, quando se fizer a comparação entre estes PIBs e os de um passado-recente.

Mais um sintoma

"Há cada vez mais um maior dinamismo da economia na região acima do Mondego, principalmente nos distritos do Porto e de Braga, onde no primeiro semestre do ano foram constituídas quase 40% do total de empresas criadas no País,
...
Em termos de distritos, Aveiro surge em primeiro lugar, com mais de 25,6% das empresas, e logo de seguida, o Porto, com 23,1%, e Braga, com 20,5%. Estes dois últimos distritos são também os que mais força dão ao sector das indústrias transformadoras, com a Invicta a criar na primeira metade do ano 417 empresas, mais 84 que em igual período do ano passado, e Braga 321 (mais 79 do que em 2012).
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A juntar a estes factos, avançados hoje pelo Jornal de Negócios, é de salientar também que nos primeiros seis meses do ano, no total, foram constituídas 20.051 novas empresas, mais 17,8% do que até Junho de 2012, o maior número dos últimos cinco anos. Além disso, e pela primeira vez desde 2009, o número de insolvências registou uma queda."

Basta a drenagem abrandar um bocado para logo se ver a diferença.

Trecho retirado de "Região Norte bate Lisboa na criação de empresas"

Acerca de Julho de 2013

O Luís Rocha, no Facebook, num curto postal, pensa para lá da superfície e convida-nos a especular sobre o futuro.
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O Luís chama a atenção para este artigo "Produção automóvel regista quebra de 9,5% desde Janeiro mas aumenta 13,6% em Julho"

"Nos primeiros sete meses do ano, a produção de automóveis em Portugal registou uma quebra de 9,5%, relativamente ao período homólogo. Contudo, os dados de Julho contrastam com os do resto do ano, tendo-se registado uma variação positiva de 13,6%, face ao mesmo período do ano anterior.
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No mês de Julho foram produzidos 16.834 veículos automóveis, o que revela uma variação positiva de 13,6% face ao período homólogo, fruto de um aumento da produção de 10,4% nos veículos ligeiros de passageiros, de 21% nos comerciais e de 23,3% nos comerciais pesados, segundo revelam os dados da Associação Automóvel de Portugal.
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Em Julho de 2013, cerca de 98,2% da produção automóvel destinou-se para exportação, ou seja, 16.536 veículos. Estes números revelam um aumento de 13,3% face aos veículos exportados no mês homólogo do ano anterior."

 Conjuguemos agora esta informação com a informação do último Boletim do INE "Comércio Internacional de bens: exportações aumentaram 6,3% e as importações 2,1% - Junho de 2013".  Quando olhamos para o desempenho das exportações no 2º trimestre de 2013, por comparação com o período homólogo de 2012, a nível das "Grandes Categorias Económicas" vemos algo interessante:

Qual é a única categoria com um desempenho homólogo negativo?
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A do "Material de Transporte e Acessórios". E o que é que aconteceu a essa categoria em Julho? Cresceu 13,6%! E qual o destino dessa produção? 98,2% é exportada.
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Assim,  tudo leva a crer que Julho de 2013 terá sido um bom mês para as exportações totais.

Para quem não quer competir pelo preço - passo 1

Na sequência de "... se baseassem os seus preços no valor percepcionado pelos clientes" começo a imaginar alguns leitores mais interessados no tema a pensarem:

"Pois, isso é muito lindo de dizer mas como se faz?"

É verdade, o que proponho, talvez não se possa aplicar a todos os seus clientes, talvez não se possa aplicar a todos os seus produtos.
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Recuo até 1983, a um artigo então publicado na Harvard Business Review por Peter Kraljic, "Purchasing Must Become Supply Management". O artigo está algo datado e usa uma linguagem que não subscrevo na íntegra; no entanto, há um esquema que pode ser interessante para o desafio de perceber até que ponto os clientes e/ou produtos que uma empresa tem permitem evoluir na escala do valor ou não.
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A conjugação da Exhibit I e II dá:

Agora, escolha um cliente actual ou potencial, depois, tente ver o mundo calçando os sapatos desse cliente, onde é que ele colocaria a oferta da sua empresa?
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Se a oferta não cair no quadrante dos "Itens estratégicos", será muito mais difícil enveredar por uma linguagem associada a valor em vez de negociações e concessões em torno do preço.
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E se nenhum cliente actual colocar a oferta da sua empresa no quadrante mágico?
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Nesse caso, entra aquele que é para mim o mais importante passo numa reflexão estratégica, a identificação dos clientes-alvo. Neste caso, para uma PME que queira crescer não tanto pelo volume mas antes pelo aumento do preço unitário das suas ofertas, os clientes-alvo serão aqueles que poderão colocar a sua empresa no quadrante dos "Itens estratégicos".
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O Paulo Peres recomendou-me, há bocado, a leitura de "Twelve Ways to Create Barriers to Competitors", cada uma das barreiras propostas ajuda a evoluir no eixo das abcissas, para uma posição mais "confortável".
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E que tipo de oferta terá de ter a sua empresa, para que certos tipos de clientes (quais?), a vejam como estratégica?
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Penso logo no exemplo de um ginásio que não quer, nem pode competir pelo preço.

... se baseassem os seus preços no valor percepcionado pelos clientes

Mais uma boa notícia, "Exportações têxteis portuguesas sobem 1% até junho".
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Contudo, fica um travo ligeiramente amargo na minha boca.
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Esta mesma notícia se fosse há dois meses deixar-me-ia muito contente; no entanto, agora... deixa-me meio desconcertado.
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Há cerca de 2 meses comecei a pensar em como conciliar os bons resultados das exportações do sector do calçado, com o facto de o sector, tirando algumas honrosas excepções, não estar a verdadeiramente a ganhar dinheiro. Até me surpreendi com a quantidade de empresas que vivem da subcontratação, que vendem minutos, e que estão a passar um mau bocado, totalmente descapitalizadas.
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2 meses depois tenho uma explicação, uma explicação que me faz olhar para os números e, não ver só os números actuais mas também pensar nos números que podiam ser.
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Recordar:

• "Basear os preços no valor" (Novembro 2011)
• "Preço baseado na percepção de valor" (Agosto 2012)

Fico a pensar na quantidade de dinheiro que as PMEs deixam em cima da mesa ao basearem os seus preços nos custos e na concorrência...

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Fico a pensar na quantidade de dinheiro extra que as PMEs poderiam ganhar se baseassem os seus preços no valor percepcionado pelos clientes.

Um indicador claro!!!

Mergulhar

E chegar a Portugal e parar, para dar um mergulho no bom velho Côa!

Agosto de 2013 está quase a chegar

Interrompo aqui o meu jejum, em directo de Gasteitz, só para lavrar um protesto.
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O Jornal de Negócios fez este título "Número de desempregados registados em Espanha diminui pelo quinto mês consecutivo" no passado dia 2 de Agosto.
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Entretanto, segundo os dados do mesmo tipo, os do IEFP, o desemprego em Portugal cai há 5 meses consecutivos ... viram algum título a referir o facto?
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Eu não. E agora, mais uns 2 ou 3 dias e teremos novos números a ilustrar uma queda de 6 meses consecutivos e mais, a queda do desemprego homólogo pela primeira vez.
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A viagem de estrada de Bordéus para Gasteitz é um consolo para os olhos, tanto camião português a levar as nossas exportações!!!
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Por favor, não confundir isto com propaganda pro-governamental. Tudo isto é o fruto de gente anónima, longe dos corredores do poder que, apesar dos governso, tentam construir um Portugal com futuro.
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BTW - A França é capaz de ter salvação, Paris é um mundo para o comércio clandestino. Ninguém passa facturas, ninguém pede facturas e a ASAE não existe. Cerejas a 14,5 € o kg, por que é que nenhum tuga aproveita isto?

Jejum

Vou iniciar um período de jejum e reflexão longe deste blogue.
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Preciso de algum distanciamento para rever algumas linhas de actuação em relação ao futuro, preciso de equacionar o interesse em escrever um novo livro.
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Não sei quanto tempo vou aguentar esta separação...

Mongo com contas

"3D printers have been the purview of a relative few aficionados, but that is changing fast, Pearce said. The reason is financial: the typical family can already save a great deal of money by making things with a 3D printer instead of buying them off the shelf.
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Pearce drew that conclusion after conducting a lifecycle economic analysis on 3D printing in an average American household.
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In the study, Pearce and his team chose 20 common household items listed on Thingiverse. Then they used Google Shopping to determine the maximum and minimum cost of buying those 20 items online, shipping charges not included.
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Next, they calculated the cost of making them with 3D printers. The conclusion: it would cost the typical consumer from $312 to $1,944 to buy those 20 things compared to $18 to make them in a weekend."

Dá para ter uma ideia da revolução que vai acontecer, que está a acontecer...
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Fábricas clássicas, empregos à la século XX, circuitos de impostagem... Mongo!
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Depois, imagino logo a interacção, se acabarem os empregos à la século XX, talvez o papel da escola e da universidade seja revisto. Tira-se um curso para aprender algo e não para arranjar um emprego... já estou a imaginar a carambola "The attack of the MOOCs"
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Trecho retirado de "MTU Study: 3D Printing Will Reach The Home Soon"
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Cheira-me a tiro no pé (parte II)

Parte I.

"Se a Benfica TV tiver 40 mil assinantes, já se pode dar por muito contente, assumindo a numero fácil que se usa de 10% de erro uma amostra."

Trecho retirado do último comentário deste postal no "Reflexão Portista"
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Não sei até que ponto estes números são verdadeiros mas...

"«A Sport Lisboa e Benfica – Futebol, SAD informa que a Benfica TV ultrapassou os 100 mil assinantes, menos de um mês depois do início da emissão como canal premium em diversas plataformas."

Trecho retirado daqui.
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Impressionante.

Curiosidade do dia

Em economia, a senhora gorda nunca canta

Via Paulo Peres cheguei a este texto "Truly Great Companies Add More Than They Extract".
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O artigo critica a metodologia de Jim Collins porque:

"For “Good to Great,” his most successful book, published in 2001, Mr. Collins selected 11 companies as truly elite performers. They included Circuit City (now bankrupt and defunct); Fannie Mae (taken over by the government in 2008 after huge mortgage losses); Pitney Bowes, whose stock has progressively tanked over the last decade;
...
In “Great by Choice,” published in 2011, Mr. Collins and a co-author, Morten T. Hansen, call out seven companies for “spectacular” results – outperforming the overall stock market and their industry competitors by at least 10 times over a 15-year period. They also set up comparisons with companies in the same industries that performed markedly less well.
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The most striking comparison involves Microsoft, which Mr. Collins and Mr. Hansen identify as a great performer, and Apple, which they cite as the comparative laggard. Yes, you read that right. Here’s why: the 15-year period the authors happened to examine was 1987 to 2002.
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How could so much research miss the mark by so far?"

Depois, o autor procura descrever uma metodologia diferente para distinguir as empresas realmente fantásticas.
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E eu, começo logo a imaginar, daqui a 10 anos, alguém a comparar o desempenho da (em 2023 colocar aqui o nome de empresa bem sucedida de então) com o desempenho da outrora famosa Apple.
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Já vi este filme nos anos 90 do século passado, quando Tom Peters foi criticado porque as empresas do livro "A Paixão pela Excelência" ou estavam mal ou tinham falido.
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As empresas são seres vivos e, como tal, o mais natural é terem um tempo para crescerem, um tempo para dominarem e um tempo para morrerem ou para se arrastarem com ou sem dignidade. O que não acho natural é pensar que as empresas têm de durar para sempre, o que não acho natural é não admitir que tudo é transiente e que aquilo que é verdade hoje, amanhã é mentira, porque o mundo muda.
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E volto a Beinhocker e aquela citação saborosa complementada pelo facto da senhora gorda, em economia, nunca cantar, porque ela canta no fim e em economia nunca há fim.
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E recordo a história que recentemente recordei ao ler Fooled by Randomness:

"Croesus, King of Lydia, was considered the richest man of his time. To this day Romance languages use the expression "rich as Croesus" to describe a person of excessive wealth. He was said to be visited by Solon, the Greek legislator known for his dignity, reserve, upright morals, humility, frugality, wisdom, intelligence, and courage. However, Solon did not display the smallest surprise at the wealth and splendor surrounding his host, nor the tiniest admiration for their owner. Croesus was so irked by the manifest lack of impression on the part of this illustrious visitor that he attempted to extract from him some acknowledgment. He asked him if he had known a happier man than him. Solon cited the life of a man who led a noble life and died while in battle. Prodded for more, he gave similar examples of heroic but terminated lives, until Croesus, irate, asked him pointblank if he was not to be considered the happiest man at all. Solon answered: "The observation of the numerous misfortunes that attend all conditions forbids us to grow insolent upon our present enjoyments, or to admire a man’s happiness that may yet, in course of time, suffer change. For the uncertain future has yet to come, with all variety of future; and him only to whom the divinity has continued happiness until the end we may call happy."

Espiral recessiva - outro sintoma

"Entrega de imóveis aos bancos diminui 60% no primeiro semestre"

BTW, se falarem com alguém do ramo imobiliário verão uma reacção interessante. Segundo eles, o mercado continua mau, muito mau e vai piorar.
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Se vai piorar... duvido. Então, procuro explicações racionais. Cá vai a que mais me convence.
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Como Kahneman diz, nós humanos, temos um horror tremendo a perder. Preferimos não perder a ganhar.
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Actualmente, quem comprou por 10 tem uma enorme dificuldade em desfazer-se de um imóvel e vender por 6 ou 7. Se se começar a perceber que o mercado pode recuperar, então, os proprietários irão querer esperar para vender mais tarde e perder menos ou até ganhar... e isso, numa primeira fase bloquearia o mercado. Logo, há que negar que os preços não estão a começar a subir.
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Se vingar a ideia de que vai piorar, os proprietários mais desesperados preferirão vender agora e não amanhã.

Uma lagarta não pode aspirar a ser borboleta sem primeiro ser crisálida.

Este artigo "Portugal é país onde PME menos apostam na mudança" deixou-me com uma mistura de sentimentos...
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Primeiro, vem o instinto português de dizer mal da própria tribo...
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Depois, vêm as recordações da realidade com a qual contacto todos os dias... e vejo tantas e tantas PME que apostam na mudança.
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Então, reparo nos autores do estudo "SAP/Oxford Economics"... e penso nos clientes da SAP. Não estou a ver a PME portuguesa típica como cliente da SAP.
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E procuro mais informação... os jornais estão infestados de estagiários, é melhor não confiar no que escrevem, é melhor não tomar à letra...
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E encontro "Estudo: Pequenas e Médias Empresas Querem Ser Mais Globais" e fico com a minha explicação.
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A SAP/Oxford Economics têm um modelo e querem ver como é que as empresas de 21 países se encaixam nesse modelo. Acontece que a boa forma como as PME de um país, região, competem pode não ter nada a ver com a boa forma como as PME de outro país, região, competem.
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Olho para as PME que conheço, olho para os resultados que as PME exportadoras e relaciono logo o título inicial com isto:

"As PME são motores de emprego, mas enfrentam obstáculos culturais à adopção da tecnologia. Quase metade (46 por cento) dos inquiridos (Moi ici: Recordar que estão a falar das empresas de 21 países) está activamente a contratar colaboradores para apoiar as suas actividades de crescimento. As PME enfrentam os mesmos problemas que os seus maiores concorrentes, 39 por cento encontram cada vez mais dificuldades em recrutar pessoas com as competências adequadas. De acordo com 31 por cento das respostas, incentivar os colaboradores a usar tecnologia móvel é um obstáculo, enquanto 35 por cento dizem que a falta de compreensão dos benefícios da cloud computing é um problema. E 43 por cento das PME indicam que têm dificuldade para incentivar os colaboradores a adoptarem as redes sociais."

E com isto:

"A tecnologia é importante para as PME e um importante elemento de transformação. O investimento em novas tecnologias aparece como sendo a principal prioridade estratégica para as PME que estão a transformar os seus negócios para o mercado global, incluindo o investimento em software de gestão empresarial, analítica de dados, mobile, redes sociais e cloud computing. Quase dois terços acreditam fortemente que a tecnologia pode ajudá-las a alcançar longevidade e crescimento sustentável. No geral, 35 por cento dos inquiridos identificam-se como “early adopters”; o número sobe para 42 por cento no sector da produção discreta e para 47 por cento nas empresas da América do Norte. Além disso, menos de um terço dos inquiridos afirma que a sua empresa não possui as capacidades tecnológicas dos maiores concorrentes e apenas pouco mais de um quarto afirma estar a esforçar-se para compreender como a tecnologia pode criar benefícios mensuráveis para sua empresa." 

Tendo em conta o perfil das PME portuguesas, tendo em conta o que oferecem ao mercado mundial e o seu estado actual de desenvolvimento, afinal o tal título é mesmo enganador... de que falamos quando falamos em mudança?
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Talvez o inquérito não passe de uma forma inteligente e honesta de criar uma base de argumentos de venda para que os vendedores da SAP tentem convencer PME a serem clientes.
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Uma lagarta não pode aspirar a ser borboleta sem primeiro ser crisálida.

We will be weird

Regressando ao primeiro postal em que usei a designação "Estranhistão", recupero esta figura do livro "We are all weird" de Seth Godin:

Tudo por causa deste trecho:

"The most-downloaded e-books in the three months were Inferno and titles by self-published authors using Kindle Direct Publishing, including No-One Ever Has Sex On a Tuesday by Tracy Bloom and The Magpies by Mark Edwards."

O que resta da massa compra o Dan Brown, mas o que a massa compra é igualado pelo que as tribos compram.
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Este trecho, também é um sintoma do que se passa:

"As lojas de discos independentes (Moi ici: Não são comandadas centralmente por uns gestores que só lêem folhas de excel e não têm grunhos ignorantes a aturar clientes nas lojas, têm à frente do balcão gente que fala com os clientes e que tem acesso a quem decide a vida da loja. Lojas independentes cheira sempre a David e a estratégias de guerrilha) no Reino Unido registaram um aumento homólogo de 44% nas vendas nos primeiros seis meses do ano, apoiadas sobretudo na venda de álbuns em vinil. (Moi ici: Tribos, tribos, tribos)
De acordo com uma análise da associação de retalhistas do Reino Unido, hoje noticiada pela revista britânica Uncut, a queda de 1,5% no global das lojas contrasta com um aumento expressivo de vendas nas lojas independentes. (Moi ici: Um contraste significativo!!! Este é o sintoma que devia ser o alvo das atenções. É o excêntrico que está a crescer não o mainstream!!!)
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Em 2012, as vendas de vinil em todos os géneros subiram 15% no Reino Unido, o maior avanço desde 2004, revela a associação de retalhistas." (Moi ici: Parece um fenómeno em ascensão)

"He was a planner who really didn’t believe in planning"

"Creativity always comes as a surprise to us; therefore we can never count on it and we dare not believe in it until it has happened. In other words, we would not consciously engage upon tasks whose success clearly requires that creativity be forthcoming. Hence, the only way in which we can bring our creative resources fully into play is by misjudging the nature of the task, by presenting it to ourselves as more routine, simple, undemanding of genuine creativity than it will turn out to be.
...
While we are rather willing and even eager and relieved to agree with a historian’s finding that we stumbled into the more shameful events of history, such as war, we are correspondingly unwilling to concede—in fact we find it intolerable to imagine—that our more lofty achievements, such as economic, social or political progress, could have come about by stumbling rather than through careful planning. . . . Language itself conspires toward this sort of asymmetry: we fall into error, but do not usually speak of falling into truth.
...
and he became fascinated with the functional uses of negative emotions: frustration, aggression, and, in particular, anxiety. Obstacles led to frustration, and frustration to anxiety. No one wanted to be anxious. But wasn’t anxiety the most powerful motivator—the emotion capable of driving even the most reluctant party toward some kind of solution?
...
Developing countries required more than capital. They needed practice in making difficult economic decisions. Economic progress was the product of successful habits—and there is no better teacher, Hirschman felt, than a little adversity. He would rather encourage settlers and entrepreneurs at the grass-roots level—and make them learn how to cope with those impediments themselves—than run the risk that aid might infantilize its recipient.
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He was a planner who really didn’t believe in planning. He wanted to remind other economists that a lot of the problems they tried to fix were either better off not being fixed or weren’t problems to begin with."

~Trechos retirados de "The Gift of Doubt"

Counter to public perception

"we misunderstand the incentive structure of corporate managers. Counter to public perception, corporate managers are not entrepreneurs. They are not what one could call agents of capitalism."

Trecho retirado de "Skin in the Game as a Required Heuristic for Acting Under Uncertainty"

Apontamentos e divagações pessoais

Apontamentos e divagações pessoais.
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Antes da troika, eu chamava a Ricardo Salgado o puppet-master (Maio de 2009, por exemplo), era ele que mandava nos governos ponto.
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Antes da troika, quando o Jornal de Negócios começou a publicar anualmente a rubrica "Os 50 mais poderosos da economia em Portugal", ainda a procissão ia no adro e já eu escrevia algures a previsão de quem seria o nº1: Ricardo Salgado- Claro que acertei.
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No ano passado, durante a troika, Ricardo Salgado caiu para um humilhante 4º lugar, atrás de funcionários como Pedro Passos Coelho ou Vítor Gaspar.
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Quem vive na província e lê cada vez menos sobre intriga política recebe a informação com um atraso considerável. Esta semana li:

• "As conversas entre Portas e Abel Pinheiro começam por estar relacionadas com a questão do salário do líder. São três conversas, em dias diferentes, em que os dois discutem o vencimento – equiparado ao do primeiro-ministro – e em que é feita referência a um banco apontado como parceiro do CDS em vários projectos. (Moi ici: Que banco será?) Este banco, que não foi nomeado, estaria disponível para pagar uma parte do salário. Portas e Pinheiro tentavam ultrapassar a indecisão de Pires de Lima, (Moi ici: Veremos como o circulo se fecha) que não tinha vontade de deixar a presidência da Unicer para se dedicar à política." (daqui)
• "Foi literalmente aos molhos que os funcionários da sede nacional do CDS-PP levaram nos últimos dias de Dezembro de 2004 para o balcão do BES, (Moi ici: Olha o parceiro!!!) na Rua do Comércio, em Lisboa, um total de 1.060.250 euros, para depositar na conta do partido. Em apenas quatro dias foram feitos 105 depósitos, todos em notas, de montantes sempre inferiores a 12.500 euros, quantia a partir da qual era obrigatória a comunicação às autoridades de combate à corrupção." (daqui) 

Entretanto, ontem li:

• "O Banco Espírito Santo (BES) reportou perdas de 237,4 milhões de euros no primeiro semestre do ano, contra um lucro de 25,5 milhões no período homólogo de 2012." (daqui)

O puppet master deve estar a precisar de obras públicas e "negócios do crescimento" para participar e melhorar os resultados.

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Um puppet master mexeria os seus "robertos" e posicionaria-os para um novo ciclo. Será por acaso que ocorreu esta OPA do CDS ao governo agora? O mesmo CDS que andou a fugir do prime time relativo a este governo nos últimos dois anos?

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Será abusivo da minha parte relacionar o banco parceiro que queria pagar o salário de Pires de Lima como líder do CDS com isto "Ricardo Salgado tem “muita esperança” no novo ministro da Economia"? Não é o ministro da Economia que quer lançar um novo ciclo de crescimento, com investimento estruturante?

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É interessante, se se pesquisar no blogue o marcador "espiral recessiva" encontram-se muitos sintomas de um país real que já deu a volta e de uma economia que está a reanimar. Contudo:

"“As consequências da recessão económica, principalmente ao nível das empresas, determinaram o aumento do número de insolvências com impacto directo nas imparidades e no provisionamento e afectaram negativamente as receitas: o produto bancário diminuiu 17,6% e o reforço de provisões aumentou 75,3%. Estes factores determinaram o apuramento de um prejuízo no semestre de 237,4 milhões de euros”, refere o comunicado à CMVM do banco liderado por Ricardo Salgado."

A economia real e o BES estão desfasadas, a economia real já fez o "decoupling"do BES... ou, se calhar, a economia real nunca esteve ligada ao BES. O BES é que esteve ligado aos estádios do Euro, às auto-estradas, ... financiando as construtoras.
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BTW, quem é que ainda pode fazer frente ao CDS?
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A ministra das Finanças!
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Qual o membro do governo que está sob fogo cerrado?
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A ministra das Finanças!
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Abençoada troika!
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Espero que continue por cá depois de Junho de 2014.
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BTW, nada de confusões:
O dinheiro que o CDS depositou, provou-se na Justiça, foi fruto das suas "festas do avante" e dos donativos que elas geram.
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O BES ganha quando financia as construtoras para que as obras contratadas com o Estado possam avançar.

Ainda a espiral recessiva

"Valor médio da avaliação dos bancos às casas sobe 1,8% em Junho"

Mais um mês ou dois e teremos variações homólogas positivas.

Curiosidade do dia

"É no circuito almoçarista que se decidem as prebendas, numa espécie de contrabando de intrigas, boatos e boutades.
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O ministro-sempre-a-prazo foi desprezado porque descurou a Lisboa do almocinho, da palmadinha, do empurrãozinho, ó Álvaro, dê lá um jeitinho naquela cena que a gente sabe, ah?
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Com a previsibilidade das cadelinhas de Pavlov, o cinismo queirosiano reagiu de imediato e o ex transformou-se numa caricatura desonesta."

Trecho retirado de "Álvaro: o inocente que revelou palhaços"

Acerca da espiral recessiva

"Há cinco anos que não se criavam tantos negócios em Portugal"

"Há cinco anos que não se criavam tantos negócios em Portugal. E pela primeira vez desde 2009, o número de insolvências caiu.
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Nos primeiros seis meses deste ano, foram constituídas no País 20.051 novas empresas, mais 17,8% do que na primeira metade do ano passado
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Já as insolvências de empresas, depois de subirem consecutivamente durante cinco anos, fecharam o primeiro semestre com uma queda homóloga de 6,2%, correspondentes a 3.018 processos iniciados.
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No primeiro semestre foram fechadas definitivamente (dissoluções) 6.848 empresas, menos 16,8% do que no mesmo período do ano passado."

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Skin in the game

A propósito de "Oliveira Martins: Gestores devem ser responsabilizados no âmbito dos swaps" e do comentário do João Pinto ontem:

"ainda no domingo passei pela IP4 (e depois pela estrada nacional, que vai dar a Amarante), na zona do Marão, e vi as obras do túnel do Marão que agora estão suspensas.
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Não percebo a razão da construção do túnel e daqueles viadutos todos. Portugal é mesmo um país rico. Quando estiver construída a nova estrada (a do túnel), haverá três alternativas ao trânsito (IP4, nacional e nova estrada), numa estrada onde não há engarrafamentos nem condutores para as 3 vias.
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Triste, muito triste..."

A leitura deste artigo "Skin in the Game as a Required Heuristic for Acting Under Uncertainty" de Constantine Sandis e Nassim Nicholas Taleb, onde se pode ler:

"The idea of skin in the game is crucial for the well-functioning of a complex world. In an opaque system there is, alas, an incentive for operators to hide risk: to benefit from the upside when things go well without ever paying for the downside when one's luck runs out. There is no possible risk management method that can replace skin in the game —particularly when informational opacity is compounded by informational asymmetry viz. the principal-agent problem that arises when those who gain the upside resulting from actions performed under some degree of uncertainty are not the same as those who incur the downside of those same acts.
...
First, consider policy makers and politicians. In a decentralized system, say municipalities, these people are typically kept in check by feelings of shame upon harming others with their mistakes. In a large centralized system, the sources of error are not so visible. Spreadsheets do not make people feel shame. The penalty of shame is a factor that counts in favour of governments (and businesses) that are small, local, personal, and decentralized versus ones that are large, national or multi-national, anonymous, and centralised. When the latter fail, everybody except the culprit ends up paying the cost, leading to national and international 'austerity'.
...
We believe Skin in the game is the heuristics of a safe and just society. Opposed to this is the unethical practice of taking all the praise and benefits of good fortune whilst disassociating oneself from the results of bad luck or miscalculation.
...
We are not only responsible for known characterizations of our actions and their effects but also for those that we ought to be aware of (even if we are not). Our ignorance does not always relieve us of responsibility for things we have done, because others can claim that, as rational beings we should have known what we were doing even if we did not. Such is the knowledge involved in putting other people's lives at risk with no skin (of our own) in the game."

Escala de profundidade (parte II)

Parte I.
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Três mensagens importantes que os media não costumam sublinhar:

"Sexy Isn't Significant - Unless you plan on attracting venture capitalists or going public someday, don't worry if your business isn't sexy or exciting. ... There are great companies all over the world making products that you and I have never heard of. They are located in industrial parks, near airports, in the back of parking lots, and in the basements of buildings. They might not be growing at all. But it doesn't matter. As long as they're profitable. And they have solid and loyal customers.
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Profitability Is More Important Than Growth - For the last six years my company's revenue has been flat. But the company has been profitable. I visit and speak to hundreds of businesses every year, including the ones in my own neighborhood, that are in the same boat. But we're doing fine.
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It Doesn't Matter What You Sell, as Long as You're Good at It - In Philadelphia there are about a half dozen small companies that provide "blacksmith services." No, this isn't the 18th century. I don't think being a blacksmith is a growth business. But there's a market for it. Maybe you make dogs' wigs, "fresh face pillows," or rent yourself out as a temporary friend (and yes, there are real businesses that do this). It doesn't matter. As long as the market is big enough, and you're excellent at doing it, your small business can earn you a decent living. And if you run it the right way, it can do even more than that.
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So don't listen to the experts. Don't think you have to be in a growing industry. Don't worry if your friends and family laugh at your idea. Do your research. Make sure the opportunity is there. And be serious about running your business profitably. There's money to be made everywhere. Even in the newspaper business. Just ask Warren Buffett."

E lembro todos os experts que acham que as Qimondas é que são o negócio do futuro. Pois, continuo à espera.

Acerca do PIB

"GDP = private consumption + gross investment + government spending + (exports − imports), or
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GDP = C + I + G + ( X - M )"

Prefiro um PIB com um crescimento nulo ou raquítico, a um PIB com um crescimento claro e (in)sustentado em mais despesa do Estado.

Bottom-up

Sobre Detroit mas aplicável à nossa realidade, "There's No Formula for Fixing Detroit, and That's a Good Thing":

"central Detroit is already in the midst of fresh start, a revitalization that feels far more organic and durable than past top-down efforts like the construction of the Renaissance Center in the late 1970s and the arrival of casinos in the late 1990s (although the casinos do appear to pay the bulk of the city's bills at the moment).
...
At the moment, this renaissance is almost completely disconnected from what's going on in the rest of the city.
...
The most thought-provoking thing I've read about Detroit in the past week was a blog post by The Century Foundation's Jacob Anbinder sketching out four possible government policy fixes: (1) let property owners (about half of whom aren't paying their taxes at the moment) choose what their taxes are spent on, (2) make city workers live in Detroit (less than half do, and this is something Mayor Bing has already been talking about), (3) let wealthier municipalities temporarily take over parts of Detroit for economic development purposes, which is allowed under Michigan law, and (4) do away with the region's ridiculous public transit divide in which the suburbs and the city run separate and disconnected bus systems. Are these the right prescriptions? I don't know. But bold experimentation certainly has to be part of the picture.
...
Does all this add up to a formula for fixing Detroit? No — and you may have noticed that I completed avoided the topic of fixing Detroit's schools, which is clearly crucial yet diabolically hard. But to a certain extent the lack of formula is the point. A fresh start for Detroit means entering uncharted territory — and that's exciting."

Escala de profundidade (parte I)

"Why Warren Buffett Bought A Newspaper"
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Um excelente artigo!!!
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Em linha com o que escrevemos aqui há anos sobre a importância crescente da proximidade.
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É engraçado ver as coisas em perspectiva, as empresas regionais foram "comidas" ou "eliminadas" por empresas nacionais, com sede em Lisboa ou no Porto. (Lembro-me logo do IP4)
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Depois, as empresas multinacionais "comeram" as nacionais ou as nacionais evoluíram para multinacionais e centralizaram-se em Lisboa.
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Depois, por motivos  eficientistas saíram de Lisboa e foram para Madrid ou outras paragens.
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Assim, está livre, à espera de ser ocupado, um espaço de proximidade, um espaço que não pode ser escalado em número de clientes, um espaço de autenticidade que pode criar uma interacção que cria escala de âmbito, que cria escala de profundidade.
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Apetece dizer, Deus dá nozes a quem não tem dentes.
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Continua

E volto ao contexto e ao nuclear

Volto ao capítulo IV do livro "The End of Competitive Advantage", leio:

"Run Nonnegotiable Legacy Assets for EfficiencyJust as you need to reconfigure existing structures to go after new opportunities, so too you need to deal with the assets tied up with those existing structures. In many cases, they are still important to your organization, but they are no longer growth opportunities. The watchword here is to extract as many resources as you can from running these activities, because they no longer represent opportunity.
...
The eroding differentiation of legacy assets can sneak up on you if you aren’t strategically alert. In past work, I’ve commented on the fact that what was once exciting and sexy about a product, service, or other offering that companies provide eventually becomes a commoditized nonnegotiable attribute. That means that customers expect something similar from all providers. The dilemma is that these things are often highly expensive table stakes. Not offering them to customers enrages them, but offering them, even offering them exceptionally well, does nothing for you competitively.
...
Because you have to do them but they don’t add to margin or gain you market share, the mantra for delivering them has to be to focus on cost savings. The slide from exciting to nonnegotiable means you need to change how you run the assets that deliver expensive nonnegotiable attributes.
...
There are a number of ways in which nondifferentiating activities can be made more economical. One is to centralize them under a shared-services model to end duplication of things being done in many places. Another is to create absolutely standardized processes rather than continue to support dozens of idiosyncratically designed ways of working. Remember, the activity or thing in question is not delivering a competitive advantage, so it really can’t justify being highly customized—it’s common in the industry. Simplification—such as eliminating handovers, automating portions, or making some of a process user generated—is a further source of cost savings. And of course outsourcing makes sense as well, particularly if the activity is not part of your competitive secret sauce."

 E não consigo deixar de recordar as minhas reflexões sobre os processos de contexto e processos críticos:

• "Dealing with Darwin"
• "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave." (parte I, parte II e parte III)
• "Processos contexto e Processos nucleares"

Expulso o bode expiatório...

Leio "Nova medida “Comércio Investe” acaba com o Modcom de José Sócrates" e "“Comércio Investe” prevê apoios até 35 mil euros para modernizar lojas de rua".
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Depois, no outro prato da balança, só das leituras de ontem, ponho:

• "The Retail Revolution Is Here";
• "The destruction of traditional retail"

Depois, ainda acrescento a este prato os marcadores: "evolução do retalho"; "batota" e "vendas retalho".

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Depois, visualizo o presidente da Confederação do Comércio e a sua narrativa sobre a causa dos problemas do comércio em Portugal...

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Expulso o bode expiatório... não se seguirá a bonança, a mudança é mais profunda.

Curiosidade do dia

"A actividade industrial nas oito maiores economias da Zona Euro expandiu-se inesperadamente no mês de Julho, um crescimento ténue mas que leva os economistas a acreditarem que a Zona Euro está a sair da recessão. Números acima do esperado na Alemanha e França ajudaram o indicador a subir para os 50,1 pontos, uma décima acima da fasquia que sinaliza a fronteira entre contracção e expansão.
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“A recessão na Zona Euro parece, dois anos depois, estar a chegar ao fim”, escrevem Ralph Solveen e Jorg Kraemer, economistas do Commerzbank. “Não saíram ainda as leituras nacionais para outros países, mas podemos derivar destes números (...) que podem surgir mais provas de que a recessão está a chegar ao fim também na periferia”, acrescentam."

Trecho retirado de "Acabou a recessão na Zona Euro, dizem os economistas"

Por motivos mesquinhos

O capítulo IV de "The End of Competitive Advantage" de Rita McGrath, intitulado "Using Resource Allocation to Promote Deftness" foi o que mais me impressionou.

"If you want to shape the way an organization behaves, an extraordinarily robust conclusion from academic research is that the resource allocation process is key. Firms built to thrive under transient-advantage conditions handle resources differently from firms designed for exploitation. In an exploitation-oriented firm, reliable performance, scale, and replication of processes from one place to another make a lot of sense because you can operate more efficiently and gain the benefits of scale. Resources, therefore, are directed to support these goals, and changing these resource flows is painful and difficult. A transient-advantage-oriented firm, on the other hand, allocates resources to promote what I call deftness - the ability to reconfigure and change processes with a certain amount of ease, quickly."

A parte que impressiona começa aqui:

"In a typical firm, resources are controlled by powerful existing businesses, and the powerful people are those who dominated the last-generation competitive advantage. That means that new opportunities are often force-fit into an existing structure, if they survive at all.
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In a typical firm, every effort is made to squeeze as much operating margin out of existing assets as possible. In a transient advantage firm, people realize that the competitive life of an asset may be different from its accounting life, and move to retire those that are no longer competitive before they desperately have to.
...
a core implication of transient advantage is that what is good for a particular business may not be good for the organization as a whole. In a traditional company, people who had lots of assets and staff reporting to them were the important people in the company.
This idea was reinforced by systems such as the Hay Group’s point allocation, in which more pay and power were assumed to go to those managers with bigger operations. Indeed, just recently I was chatting with the head of talent development for a major publishing firm, who believes that this way of rating people is their single biggest obstacle to becoming a more nimble competitor. The bigger-is better mind-set is deadly in an environment in which advantages come and go. If people feel their authority, power base, and other rewards will be diminished if they move assets or people out of an existing advantage, they will fight tooth and nail to preserve the status quo."

Uma empresa pode perder o futuro por motivos mesquinhos, pela ostentação de status.
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E isto, de certo modo, também está relacionado com o que vejo em algumas PMEs. Empresas com uma certa dimensão e, por causa da evolução do mercado, têm uma rentabilidade medíocre por causa da sua constituição generalista. Encolher uma empresa, sobretudo num meio onde não somos anónimos como numa pequena ou média cidade, é visto como algo embaraçante ou mesmo vergonhoso. Assim, em vez de encolher a empresa e especializarem-se, continuam a manter uma estrutura desenhada para outros tempos.

Um lamento interessante

"Texts on strategy and innovation are full of great ideas of new things that leaders should do. But, lamented a senior executive I was with recently, “There aren’t any textbooks on what to stop doing!” In a world of temporary advantage, stopping things - exiting declining advantages - is every bit as critical as starting things. Activities need to stop because they can no longer demonstrate good growth potential, or perhaps competitors have made them a commodity, or perhaps they simply have few growth prospects."

Ora aí está um lamento interessante.

Trecho retirado do capítulo III "Healthy Disengagement" do livro "The End of Competitive Advantage" de Rita McGrath.

Acerca da qualidade dos empresários portugueses

"“how do you set your price?”
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The response is mind-boggling.  More than half of the firms surveyed just take prices from their competitors.  A quarter use cost-plus, which is a terrible tool too.  But at least it relates to some kind of real number from inside your own firm.  18% guessed.
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Eighteen percent guessed!
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And just over 20% based their price on data gathered from their own customers.
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At a minimum then, 70% of firms put no strategic thought at all into how they set prices, which, arguably, is one of the most important metrics in your business."

Da próxima vez que ouvir alguém dizer que os empresários portugueses são os piores do mundo, pense nestes números.
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Trecho retirado de "Here is Why Business Model Innovation is Powerful"