Como surgem os Golias e pistas para o aparecimento de Davids

Ontem, durante um percurso de jogging mais longo (é interessante como, a partir do quinto/sexto quilometro, o corpo entra num estado de equilíbrio e, não havendo sinal de dor muscular provocada, por exemplo, por calçado gasto, e parece que se podem correr mais outros dez quilometro na boa), depois de terminar a audição do último capítulo de "Predictably Irrational" de Dan Ariely, a minha mente voou para o conceito de David e Golias...
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Antes de David triunfar o campeão era Golias. Pois bem, como surgem os Golias?
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E a minha imaginação começou a identificar vários tópicos que poderiam ser investigados para dar consistência a um relato sobre o nascimento e triunfo dos Golias deste mundo. A certa altura, num local de onde costuma sair disparado, de uma casa de lavrador, um cãozito a ladrar como se fosse o dono da estrada, já tinha desenhado mentalmente este esquema:

A Revolução Industrial trouxe o potencial para a produção massificada. Escrevo que trouxe o potencial porque diferentes produtores apareceram, separados pela geografia, e cada um massificou a sua produção para o mercado regional que abastecia. Depois, com o comboio, com as estradas, a influência geográfica começou a esmorecer. E, os industriais que primeiro viram o esquema e primeiro tiveram o capital suficiente para iniciar a expansão, puderam tornar-se os primeiros Golias industriais.
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Perceberam que quanto mais produzissem, mais baixos seriam os custos unitários, quanto mais baixos os custos unitários mais baixos poderiam ser os preços praticados, quanto mais baixos os preços (estamos num mundo quase sem marcas) mais se vende (os clientes abdicam da sua individualidade e massificam a sua preferência pelo acesso a um bem mais barato) e, quanto mais se vende mais se produz... é um ciclo virtuoso, uma auto-catálise de coisas boas.
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Claro, os que ficaram para trás, por falta de capital ou de visão, são trucidados pela guerra de preços, incapazes de competirem com os Golias em crescimento.
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Assim, chegamos a um mundo onde os Golias se tornam incumbentes e dominam a paisagem competitiva. E parece que chegamos ao fim da história...
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Claro que não chegamos ao fim da história, À primeira oportunidade os humanos voltam a exigir a sua individualidade e dão uma oportunidade aos David deste mundo mas essa é uma outra história. Escrevo tudo isto por causa deste artigo "How to stop our milk industry turning sour"
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Já aqui escrevi, baseado em números, que o leite é a commodity alimentar por excelência: o preço é o que conta. Assim, a tentação para crescer e ser um Golias é enorme. Assim, a tentação para ter cada vez mais cabeças de gado leiteiro e cada vez mais eficientes na produção é enorme. Por isso:

• "Menos de um terço de produtores portugueses em 10 anos"
• "Porquê perder tanto tempo?"
• "O número de explorações leiteiras em França pode cair em cerca de 70% até 2015"
• ""In June 2007, the UK dairy herd was estimated at two million animals. Since 1995, the number of UK dairy farms has fallen by around 43 per cent, but average herd sizes have actually risen during this time from 71 cows in 1994 to 92 animals in 2004 (Moi ici: e 121 em 2010). Similarly, average milk yields have also risen from 5,299 litres per cow in 1994 to 6,770 litres per cow in 2005 (figures from Defra).Future trends suggest herds will get larger with fewer farmers staying in the industry."
• Números sobre a dimensão assustadora das explorações leiteiras nos EUA

Quem é que pode ficar admirado com esta evolução?
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Assim, acho algo patética a lista de sugestões avançada no jornal inglês, no artigo acima referido, pela Secretary of State for the Environment, Farming and Rural Affairs. Talvez seja melhor ensinar, mostrar, ilustrar, demonstrar aos produtores leiteiros que o custo mais baixo não é o único caminho... sim, há o caminho menos percorrido, há a via de David:

• Leite biológico (parte I e parte II)
• By-pass ao status-quo (esta história levanta tantas possibilidades... outro exemplo de subversão dos modelos de negócio incumbentes na vida real... em vez de vender leite à indústria, por que não vendê-lo directamente ao público?... marca própria, visitas à exploração, lacticínios...)
• "Estratégia na agricultura"
• Pensar de uma maneira diferente "Agricultura com futuro"
• "The rise of small farms is possible with sales direct to consumers"

Conseguem relacionar David e Mongo... fácil!!!

O poder das expectativas (Placebo (parte II))

O capítulo 9 de "Predictably Irrational" de Dan Ariely é, mais uma vez, sobre a falta de objectividade:

"The Effect of Expectations - Why the Mind Gets What It Expects"

"WHEN WE BELIEVE beforehand that something will be good, therefore, it generally will be good—and when we think it will be bad, it will bad."

Com isto, estão a imaginar a diferença entre uma empresa que faz marketing de uma empresa que não faz marketing, por exemplo.
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Como é que uma PME descreve os seus serviços?
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Não nos iludamos, os humanos não são objectivos. Se oferecermos a provar cervejas diferentes em copos diferentes, numa prova cega, a maioria dos provadores (estudantes universitários) opta pela cerveja B.
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No entanto, se informar-mos, antes da prova, que a cerveja A é da marca X e a cerveja B é da marca X com mais uns mililitros de vinagre balsâmico, ninguém considera a cerveja B a mais saborosa...
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A presença de informação prévia à experiência pode influenciar o resultado da experiência.
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Depois entramos no capítulo 10, "The Power of Price - Why a 50-Cent Aspirin Can Do What a Penny Aspirin Can't"
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Confesso a minha ignorância. Sabia que existia o efeito placebo, a primeira vez que li essa palavra foi em 1976 numa revista sobre os 200 anos da independência dos EUA, sabia que se tomar uma pastilha de vitamina C a pensar que é um poderoso anti não sei o quê, eu vou ficar melhor. Não sabia era que o efeito também se aplica a muitas cirurgias. O paciente vê o corte, julga que a cirurgia foi realizada e começa a sentir melhoras tal qual um paciente que além de aberto foi realmente intervencionado.
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Interessante também perceber que o efeito placebo é tanto mais forte quanto mais caro for o placebo... e esta!!! Com a saúde não se brinca. Com a nossa saúde não se brinca! Procuramos o melhor para a nossa saúde!!! Um anti-constipação baratucho fará menos efeito que o mesmo medicamento vendido sob uma marca mais cara... mais caro é melhor... (Será que os genéricos conseguirão fazer pelos medicamentos baratos o que as marcas brancas fizeram, ao dissociar preço da ideia de qualidade?)

"When it comes to medicines, then, we learned that you get what you pay for. Price can change the experience."

Estão já a imaginar onde isto nos pode levar... "price can change the experience"... Qual é a exortação deste blogue? Subam na escala de valor!!!

"we've seen that the perception of value, in medicine, soft drinks, drugstore cosmetics, or cars, can become real value."

Interessante também perceber que o efeito placebo também se verifica nos produtos do dia-a-dia. Ariely levanta uma questão para os marketeers:

"Placebos pose dilemmas for marketers, too. Their profession requires them to create perceived value. Hyping a product beyond what can be objectively proved is - depending on the degree of hype - stretching the truth or outright lying. But we've seen that the perception of value, in medicine, soft drinks, drugstore cosmetics, or cars, can become real value. If people actually get more satisfaction out of a product that has been hyped, has the marketer done anything worse than sell the sizzle along with the steak? As we start thinking more about placebos and the blurry boundary between beliefs and reality, these questions become more difficult to answer."

Já aqui escrevi várias vezes sobre as marcas que há muito se tornaram ôcas, que sofreram um processo que em inglês se chama "hollowing". O que vou escrever a seguir é tão subjectivo e mais, a ideia vai ser escrita em português corrente, porque se a quisesse expressar de uma forma científica tinha de ter muito, mas muito mais cuidado com os termos utilizados, enfim...
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Marcas que em tempos valiam o que custavam (escrevo eu como se o valor fosse uma propriedade intrínseca do produto e não do contexto da experiência do utilizador), deixaram de apostar no desenvolvimento do produto que, com o tempo e os avanços tecnológicos, foi ficando obsoleto ou ultrapassado, e o cliente crente, ignorante, continua a comprar e a pagar mais pela marca... pela carcaça, que continua mais bonita do que nunca.
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O meu convite para as PMEs é outro, percebam o efeito do preço... percebam o efeito do placebo, e trabalhem com calma, com paciência, no desenvolvimento de uma marca que não seja ôca.
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Reflictam neste último exemplo do efeito placebo, tendo em conta que não advogo a promoção de algo em que não acreditamos, ou seja, não recomendo publicidade enganosa:

"FROM OUR EXPERIMENTS with our "pharmaceuticals" we saw how prices drive the placebo effect. But do prices affect everyday consumer products as well? We found the perfect subject in SoBe Adrenaline Rush, a beverage that promises to "elevate your game" and impart "superior functionality."

A experiência consistiu em submeter um grupo de pessoas ao efeito de beber SoBe a um preço elevado e outro grupo ao efeito de beber SoBe a um preço baixo, na resolução de puzzles de palavras:

"What happened when we gave the puzzles to the students who drank SoBe? The students who had bought it at the full price also got on average about nine answers right—this was no different from the outcome for those who had no drink at all. But more interesting were the answers from the discounted SoBe group: they averaged 6.5 questions right. What can we gather from this? Price does make a difference, and in this case the difference was a gap of about 28 percent in performance on the word puzzles."

Agora um acrescento mais:

 "So SoBe didn't make anyone smarter. Does this mean that the product itself is a dud (at least in terms of solving word puzzles) ? To answer this question, we devised another test. The following message was printed on the cover of the quiz booklet: "Drinks such as SoBe have been shown to improve mental functioning," we noted, "resulting in improved performance on tasks such as solving puzzles." We also added some fictional information, stating that SoBe's Web site referred to more than 50 scientific studies supporting its claims.What happened? The group that had the full-price drinks still performed better than those that had the discounted drinks. But the message on the quiz booklet also exerted some influence. Both the discount group and the full-price group, having absorbed the information and having been primed to expect success, did better than the groups whose quiz cover didn't have the message. And this time the SoBe did make people smarter. When we hyped the drink by stating that 50 scientific studies found SoBe to improve mental functioning, those who got the drink at the discount price improved their score (in answering additional questions) by 0.6, but those who got both the hype and the full price improved by 3.3 additional questions. In other words, the message on the bottle (and the quiz cover) as well as the price was arguably more powerful than the beverage inside."

Isto é tão estranho... a implicações filosóficas são tremendas... daí o papel de um líder por exemplo (a desenvolver em próxima versão da série a estratégia é a história). Posso estar a fazer publicidade enganosa, posso afirmar coisas que não posso suportar cientificamente. Contudo, o cliente, porque acredita nelas, consegue viver a experiência tal e qual como se a publicidade fosse verdadeira. Weird!!! E o que é que o cliente quer? A experiência... weird, weird, weird. E nesse caso, estou a enganar alguém? E não é truque de ilusionista, a percepção de valor retirada da experiência ocorre na cabeça do cliente.
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Placebo (parte I)

Exemplos da economia DIY

Alterar a construção civil, levando-a para um novo paradigma.
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Transformar o fabrico de sapatos de competição:

"the current model of creating custom shoes for athletes only benefits the best of the best with mass production shoes that use standard technologies that have been in place for years."

Transformar a medicina com a impressão de orgãos.
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Há dias, em conversa com um injectador de plásticos, com uma estrutura demasiado pesada, para o nível de actividade económica dos tempos que correm, aconselhei-o a espreitar esta tecnologia da impressão 3D. Até que ponto, não conseguirá já hoje arranjar um nicho de mercado para as pequenas séries que não conseguem pagar um molde?
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Recordo o meu último trabalho por conta de outrém... produção de circuitos impressos. Quase todas as semanas aparecia gente interessada em encomendar pequenas séries de circuitos impressos, o preço  não era problema. Problema era o transtorno para a minha empresa, que tinha o negócio montado para a produção de grandes séries, para a indústria automóvel e, rejeitava, e bem, esses pedidos.
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Aposto que quando o primeiro injectador disponibilizar este serviço, uma explosão de oportunidade de negócios aparecerá, permitindo o aparecimento de uma procura que actualmente está constrangida ao volume mínimo para pagar um molde.

Subverter na vida real, um exemplo

Ontem escrevi em "Subverter na vida real" que o mercado interno pode ser atraente, será atraente para quem descobrir novos modelos de negócio mais adequados a uma nova realidade.
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Não sei se esta abordagem terá sucesso "Aberto o primeiro franchising da padaria "Low-Cost.Come" mas é uma experiência de alguém que merece ser louvado por tentar.
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Lembram-se do suíço que ganhou prémios de produção de azeite de qualidade? Não tinha experiência, logo, não estava preso a modelos mentais e mapas cognitivos que se tornaram obsoletos e, por isso, castradores.
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Nestes tempos, o nosso maior inimigo somos nós próprios, porque, tendo o mundo mudado, continuamos a vê-lo através de filtros que já não se adequam. Contudo, porque nem nos apercebemos da sua existência, nem nos lembramos de os pôr em causa.
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Como não os pomos em causa, olhamos para o mundo de uma certa maneira, e as palas que temos impedem-nos de ver o mundo de outra maneira. Por isso, quando vemos um resultado diferente, quando vemos uma abordagem diferente, há a tendência para suspeitar do como se faz. Recordam-se disto?

"Certo é que para o presidente da Associação dos Industriais de Panificação e Pastelaria do Norte (AIPAN), António Fontes, "o conceito padaria 'low cost' não é nada", sendo considerado "concorrência desleal", já que "quem está a ministrar formação profissional é pago por isso", pelo "não pode, de maneira nenhuma, com mão de obra não assalariada (incluindo menores) e isenta de impostos, entrar nos circuitos comerciais e fazer concorrência às empresas"."

Não conheço o sector, nem o o caso em particular,  mas esta reacção é típica de quem enfrenta um concorrente com um modelo de negócio diferente a servir o mesmo segmento de clientes.
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Por alguma razão uma dos conceitos de gestão mais na moda é este do "business model innovation".

Tempo de fechar portas?

O capítulo 8 de "Predictably Irrational" de Dan Ariely aborda um tema interessante para as PMEs:

"Keeping Doors Open Why Options Distract Us from Our Main Objective"

Ariely escreve sobre os humanos, e as PMEs são constituídas por humanos. Logo, ...
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"In the context of today's world, we work just as feverishly to keep all our options open. 
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In running back and forth among the things that might be important, we forget to spend enough time on what really is important. It's a fool's game, and one that we are remarkably adept at playing.
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What is it about options that is so difficult for us? Why do we feel compelled to keep as many doors open as possible, even at great expense? Why can't we simply commit ourselves?
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How CAN WE unshackle ourselves from this irrational impulse to chase worthless options?
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Running from door to door is a strange enough human activity. But even stranger is our compulsion to chase after doors of little worth - opportunities that are nearly dead, or that hold little interest for us.
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THE OTHER SIDE of this tragedy develops when we fail to realize that some things really are disappearing doors, and need our immediate attention.
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What we need is to consciously start closing some of our doors.
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But the bigger doors (or those that seem bigger) are harder to close.
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We have an irrational compulsion to keep doors open. It's just the way we're wired. But that doesn't mean we shouldn't try to close them."
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Se olharmos para uma PME como um ser vivo, veremos muitos destes comportamentos humanos. Demasiados produtos, demasiados tipos diferentes de clientes, fazem tantas coisas diferentes que não se conseguem especializar em nada... correm atrás de toda a oportunidade que mexe... hipotecam a possibilidade de distinção num campo algures no futuro pelo engodo da satisfação imediata.
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Ás vezes parece-me tão claro que na sociedade actual o que é valorizado e promovido pelos media no dia-a-dia é o engodo do imediato...
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Quantas PMEs em dificuldades poderiam encontrar algum alívio temporário se conscientemente fechassem algumas portas e, com isso, libertassem alguns preciosos recursos para as portas de onde pode vir um futuro melhor?
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Recordo uma PME que na segunda metade da década de noventa do século passado foi adquirida por uma multinacional. A empresa foi adquirida para aproveitar as máquinas, a localização e o saber dos operários, para fornecer o sector automóvel. A PME tinha centenas de pequenos clientes que nada tinham a ver com o sector automóvel. Pois bem, a nova gerência fechou essa porta, o negócio seria o volume para o sector automóvel, mas fechou-a em grande estilo, trabalhando com esses pequenos clientes ajudando-os a encontrar fornecedores alternativos.
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Quando se fecham portas é porque se tem uma estratégia... recordar Terry Hill:

"As encomendas mais importantes são as que se rejeitam!"

Para chocalhar modelos mentais cristalizados no tempo

"Hermès crece un 21% en el primer semestre gracias al impulso de su negocio en China"
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Não é um jogo de soma nula... a economia é uma continuação da biologia.
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Tentativa, erro, adaptação, tentativa, erro, adaptação, and so on. E mesmo quando a tentativa resulta, nunca dura muito, é sempre temporária, é sempre transiente.
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O perigo é querer proteger o status-quo...

Placebos (parte I)

Houve um tempo em que, para o consumidor normal, o preço era um sinal sobre a qualidade do produto. E uso a palavra qualidade aqui apenas no sentido de mais atributos, de melhor desempenho. Um produto mais caro tinha melhores materiais e melhor desempenho.

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Depois, vieram as marcas brancas e mais ou menos lentamente fizeram enfraquecer essa percepção. Mais barato podia ser igual ou até mesmo melhor. Foi o resultado de uma subvsersão do modelo de negócio nos bastidores. A mais antiga decisão de compra entre marca de loja e marca de fabricante que recordo foi num hipermercado, cerca de 1990 (?), em que numa prateleira tinha de escolher entre uma garrafa de óleo da marca Vaqueiro ou uma garrafa de óleo da marca Continente. Olhei para a forma das garrafas... eram iguais entre si e diferentes de todas as outras marcas, deduzi/especulei "São embaladas no mesmo sítio". O consumidor até podia desconfiar, mas o poder da marca da loja e a diferença de preço ajudava a experimentar (ainda hoje, pode aparecer o produto com marca da loja mais barato que não troco o detergente lava-loiça manual da Procter & Gamble, por que é o melhor na experiência de lavar loiça à mão)
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Em tempos de crise é natural que isto aconteça "Só os produtos de marca própria aumentaram as vendas". Se se pesquisar este blogue, é possível encontrar várias referências a este tipo acontecimento, a evolução das marcas brancas na preferência dos consumidores. Basta pesquisar "Centromarca", a associação que reúne as marcas dos fabricantes e que estão sempre em guerra com os donos das prateleiras, a grande distribuição.
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Ao longo dos anos fui sempre aconselhando a Centromarca a não desperdiçar tempo e recursos numa guerra com os donos da prateleira. Convidava-os a fazerem o by-pass à grande distribuição, aproveitando as vendas online e, sobretudo, criticava-os por estarem a defender o passado em vez de aperfeiçoarem os seus produtos, em vez de criarem novas categorias, em vez de criarem mais valor potencial.
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Este artigo "Portugueses optam por marcas mais caras “quando vêem valor claro para si”" embora não seja suportado em números, vem em defesa da minha crítica à Centromarca:

"A actual situação económica tem levado a uma mudança nos hábitos de consumo em Portugal. “Os portugueses tendem a comprar sistematicamente mais barato ou com a melhor relação preço/qualidade, escolhendo marcas mais caras quando vêem valor claro para si”, revela um estudo divulgado em 2012 pela Kantar Worldpanel."

Pois!!!
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Um dos mantras mais mais vezes repetido neste blogue:

• pode-se competir pelo preço mais baixo, o mundo do Red Queen Effect, o mundo da eficiência, o mundo das grandes séries, das grandes quantidades, do volume, da massificação, da normalização, ... um mundo para quem pode competir aqui, não para quem quer.
• pode-se competir pelo valor, onde o preço não é o factor preferencial, onde alguns clientes estão dispostos a pagar por uma percepção do valor que vão sentir durante o uso. 

Por que é que os macro-economistas só conhecem, só recomendam a competição pelo preço mais baixo?.

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Quem é que vai convidar um macro-economista para uma palestra, quem é que lhe pode pagar bem um relatório, um projecto, uma sessão de consultoria? As pequenas empresas ou as empresas grandes? Onde é que as empresas grandes têm o seu ADN competitivo? No volume ou no valor? Pois!!!

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Por isso, não conhecem a competição pelo valor, não lidam com ela, é um fenómeno de auto-catálise negativa.

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Depois:

"“o mesmo consumidor poderá efectuar diferentes opções em função da sua percepção do valor acrescentado da marca ou produto, incorporando nas duas decisões uma maior racionalidade”. (Moi ici: O uso desta terminologia "racionalidade" é perigosa... nós somos influenciados pelas expectativas "irracionais" que criamos e, por vezes,a expectativa é tudo, a expectativa é o que faz com que o produto faça a percepção de valor emergir. Como aprendi com a service-dominant logic, o valor também é contextual... uma mine gelada num final de tarde de trabalho bem sucedido no Verão, a uma sombra, numa conversa off-record com clientes, sabe muito melhor que uma mine bebida numa noite de Inverno sem companhia... e o recurso "mine" é o mesmo)
Perante esta realidade e com a diminuição do rendimento das famílias, já não existe um padrão de consumidor. (Moi ici: Esta não percebo... há muitos anos, numa leitura semanal da revista TIME, aprendi uma coisa que a vida pessoal e profissional tem reforçado, no consumo, não existem classes. Um consumidor pode optar pelo preço mais baixo na alimentação e, ao mesmo tempo, ser incapaz de calçar sapatos que custem menos de 100 euros. Por isso, é que aconselho as empresas a pensarem em clientes-alvo em termos de experiências e não em termos de gavetas exteriores - demografia, rendimento, profissão,...) Mário Beja Santos, técnico superior da Direcção-Geral do Consumidor e co-fundador da União Geral de Consumidores (UGC), revelou ao i que “o consumidor único não existe por três motivos: a classe de rendimento, os objectivos estatutários e a funcionalidade dos produtos”

Por fim:

"O aumento do consumo das marcas brancas tem sido notório. “A percentagem aumentou”, explicou Mário Beja Santos, defendendo que a tendência para este tipo de consumo é continuar a subir. Para o responsável, este aumento não é prejudicial às marcas próprias, (Moi ici: Este raciocínio parece-me errado e perigoso. Alimenta uma adição quase sempre fatal. Atenção ao que vem a seguir) sustentando que “muitas [empresas de marcas próprias] criam produtos brancos”, evitando serem afectadas." (Moi ici: Então não são afectadas? Será que a margem que têm com o aluguer da produção para marcas brancas se equipara ao premium que auferem com as suas marcas próprias? Muitas empresas só olham para a facturação, para as vendas e não valorizam como deve ser a rentabilidade do capital empatado. Embaladas e adormecidas com a facturação crescente proporcionada pelo volume das marcas brancas que produzem nas suas instalações, vão descurando o esforço contínuo necessário para evitar a erosão da percepção de valor na mente dos consumidores. Quando acordam é quase sempre tarde demais.)

 Continua.

Subverter na vida real

E volto ao esquema que desenhei numa empresa na segunda-feira passada:

A falta de capital e a dificuldade de acesso a crédito nos importadores europeus está a desviar produções da Ásia para a Europa.
A diminuição do rendimento disponível dos consumidores está a reduzir o consumo, o que torna mais arriscado a compra de grandes quantidades, o que promove a produção de pequenas séries, o que favorece uma postura de em vez de tentar acertar o que é que o consumidor gosta e apostar todas as fichas nessa crença, produzir rapidamente o que o cliente realmente escolhe e compra.
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O raciocínio foi feito para quem quer exportar para a Europa.
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O raciocínio também pode ser utilizado para quem quiser aproveitar e vender para o mercado nacional... a bitola de preços será mais baixa, as quantidades serão ainda mais pequenas, mas podem tentar criar um nicho... um dos factores que mais vezes apareceu nas minhas conversas desta semana foi "custos de estrutura". Em n conversas, os meus interlocutores referiram a dificuldade de tantos agentes económicos no país que se debatem com estruturas desenhadas para outro mundo, e que agora são demasiado pesadas. Empresas mais leves, mais rápidas, mais ágeis, mais flexíveis, podem tentar criar um nicho com lojistas do mercado interno que já não têm condições económicas para trabalhar com marcas internacionais, basta apreciar a mensagem deste artigo "Lojas só encomendaram metade do que é habitual para a nova coleção":
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"As encomendas dos retalhistas para a estação outono/inverno já foram feitas e, de acordo com Maria do Céu Primm, da Associação Comercial de Moda de Lisboa, tiveram uma queda "na ordem dos 30 a 40%"

 Hoje em dia temos o just-in-time, temos as redes sociais a criarem modas a qualquer momento, temos ecrãs ligados ao mundo real e virtual nos nossos bolsos e pastas, temos sistemas informáticos que permitem um planeamento superior, temos uma infinidade de opções logísticas à disposição, temos máquinas muito mais rápidas e flexíveis, temos... no entanto, continuamos a escolher e encomendar as colecções que vão ser expostas na loja, 7/8 meses antes de os consumidores as verem, como no tempo em que as encomendas eram feitas por carta... (OMG, eu ainda aprendi a trabalhar com o telex no meu primeiro emprego... ainda nem havia fax)...
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Subverter um modelo de negócio passa por abandonar certos pressupostos tidos como sagrados... pois!

"Refere também "que muitos estão a fazer promoções para escoar stocks e comprar novos produtos", mas sublinha: "Muitos fornecedores estrangeiros estão a impor regras impossíveis de aceitar, como: não baixar os preços sem ser nos saldos, ou mesmo a estabelecer objetivos de vendas, que numa altura como esta são impossíveis de atingir".

Daí estimar "que muitos produtos que importávamos vamos deixar de o fazer; a redução do poder de compra dos empresários impede-os de investir"."

E esta... ao ler o último parágrafo pela terceira ou quarta vez, emergiu na minha mente esta ironia... e se for a quebra do poder compra dos empresários a obrigá-los a salvarem-se, ao terem de, contrariados, sujeitar-se a um novo modelo de negócio.
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BTW, como as nossas exportações de têxtil e vestuário apesar de tudo ainda estão a crescer, ainda que pouco, estes números:

"Do lado da indústria, a situação também não está fácil. Até ontem e desde o início do ano registaram-se 51 insolvências nas empresas de fabricação de têxteis (26 para o mesmo período de 2011), e na indústria do vestuário o numero de insolvências atingiu já as 153 (124 em 2011)"

Referem-se, especulo eu, a empresas que viviam demasiado dependentes do mercado interno... o mercado interno mudou. É como um habitat em que o clima se alterou, em que a pluviosidade mudou, muitas espécies  são incapazes de evoluírem a tempo e extinguem-se... outras adaptam-se a tempo e aproveitam o espaço tornado livre.... O mercado interno pode ser lucrativo se se descobrirem modelos de negócio adaptados à nova realidade.

Subverter modelos de negócio

Interessante artigo sobre mais uma procura de resposta para o futuro da saúde "How Disruptive Business Models Can Transform Health Care".
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"While new business models are needed across the spectrum of healthcare, many impediments prevent new ideas from taking root. Barriers stem from the fact that health care in America doesn’t function like the free market. For instance, consumers rarely pay directly for their own care, so there is little incentive for making trade-offs such as choosing something cheaper that costs less. The regulatory environment often doesn’t allow inexpensive solutions to make it to market. Finally, there are mismatched incentives: hospitals want patients to get that operation, but insurance companies don’t.

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Given all that’s standing in the way of enabling new business models, we must take note when promising ones appear ready to take off. Qliance Medical Management is one organization leading business model innovation on the care delivery front. The Seattle startup is disrupting the insurance and primary care market by simply not accepting traditional policies. Patients enroll directly at primary care facilities, paying a $60 to $120 monthly membership fee (depending on their age) for unlimited services. 

...

(Moi ici: E agora um trecho que se adequa a qualquer sector) The lesson isn’t that healthcare companies should accept charging less and making lower profits. Instead, through business model innovation, companies need to examine their value chains and throw away assumptions about the way things are done. By reinventing business models we can dramatically reduce costs and greatly improve care."

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E no seu sector de actividade, quantos pressupostos assume como válidos porque... sempre foi assim no nosso sector.

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Ainda sou do tempo dos autocarros terem cobrador.

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Ainda sou do tempo em que o motorista de camião era motorista, para cargas e descargas havia o ajudante de motorista...

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Ás vezes, quando durmo em hotéis, ao tomar o pequeno almoço, reparo em pormenores que não consigo enquadrar... para que servem? Por que fazem isto assim? Anos depois, ao ver a série sobre o detective Poirot, descubro alguns desses pormenores e percebo o sentido que faziam nessa sociedade entre as duas guerras mundiais... o mundo seguiu em frente, mas esses pormenores foram ficando por preguiça, por desmazelo, por tradição, por ... 

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Não esquecer, que pressupostos deixaram de ficar válidos no seu sector e continuam a ser observados por tradição? Pode subverter o modelo de negócio?

Como aproveitar a proximidade entre a produção e o consumo?

Primeiro, alguns títulos do dia de hoje sobre o esforço dos que não querem ser mais um peso para os contribuintes líquidos do OE:

• "Grupo Montalva prepara exportação de carne para a Rússia"
• "Kyaia expande instalações em Guimarães"
• "Exportações têxteis "fazem frente" à crise" 
• "Exportações portuguesas crescem 9%"

Segundo, para os proteccionistas que são incapazes de ver o mundo pelos olhos do outro, este artigo "'Made in China' Olympic Uniforms Are a Win for the U.S.":

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"Garment manufacturing is a low-cost commodity business.(Moi ici: Como costumo dizer aos empresários - Produzir é o mais fácil) Most of the value in the apparel industry comes from design, technology, sales, marketing, and distribution—not manufacturing.

...
These companies are winning globally by out-designing, out-innovating, and out-marketing the competition."

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Ainda esta semana, em conjunto com a gerência de uma PME, desenhamos em conjunto o mar em que navegam as PMEs, para aproveitar a maré... 

... não é produzir, produzir é possível em qualquer lugar.

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A maré favorável é a que aproveita a flexibilidade; a rapidez; as pequenas séries; a proximidade entre a produção e o consumo... se a isto se juntar uma marca própria e design, ou inovação técnica.

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Neste outro artigo muito interessante "Is Nike's Flyknit the Swoosh of the Future?" (vou abdicar de falar na vertente da inovação tecnológica e concentrar-me no problema que tantas vezes aqui refiro e que na figura acima é representado pelo factor com mais pontos de chegada):

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"Nike makes 96 percent of its shoes in Vietnam, China, and Indonesia, where labor costs are low. The downside is the time it takes for shoes to reach markets such as the U.S., says SportsOneSource analyst Matt Powell. “One of the critical issues our industry hasn’t figured out is how to get products to market more quickly,” he says. “The biggest time in the life cycle of getting a shoe to the U.S. is the time it spends on a boat coming from Asia. If you could eliminate that, that’s a huge chunk out of the time line.”"

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A sua PME conhece o oceano onde está a trabalhar? Sabe que marés, correntes e ventos pode aproveitar? Produzir não chega, isso qualquer um faz. Como pode aproveitar a proximidade entre a produção e o consumo? Como pode aproveitar a rapidez e a flexibilidade?

Produtividade, eficácia e desemprego

Na semana passada, neste postal "Produtividade e desemprego", comentei algo que nunca tinha visto, a afirmação: "cuidado com o aumento da produtividade porque provoca desemprego".
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Segunda-feira passada, com espanto, descobri neste artigo "The Incredible Bain Jobs Machine" o mesmo racional. Parece que um dos argumentos para atacar o candidato Romney é que ele, como consultor, apoiou empresas, como a Staples, a destruir milhares de postos de trabalho em pequenas papelarias...
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O autor do artigo desmascara muito bem o problema desta argumentação de que mais produtividade significa mais desemprego e, para meu contentamento muito pessoal, recorre a terminologia que é comum neste blogue:
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"It seems like no one remembers how an economy creates jobs anymore. The right answer, in fact the only answer, for jobs and better living standards, is productivity.
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Economists define productivity as output per worker hour. (Moi ici: A tal visão arcaica da produtividade que parte do princípio que os atributos do output se mantêm constantes) But ramping up the output (Moi ici: Eheheh! Parece traduzido aqui do blogue)  of trolleys or 8-track tapes won't increase living standards. (Moi ici: Preparem-se para o que vão ler a seguir... respirar fundo)  It is not just technical efficiency that matters, it is also effectiveness—that is, producing what the economy really needs and consumers will pay for."  (Moi ici: A linguagem que tantas vezes usamos aqui, a eficácia é mais importante que a eficiência. Os economistas, a tríade só pensa na eficiência... de que vale ser muito eficiente a produzir algo que o mercado não quer?)

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No seguimento da minha exortação "Amanhem-se!!!" esta linguagem que anda tão arredada do pensamento económico, tão habituado a direitos adquiridos:

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"The productive use of capital is not an automatic process, of course. It is all about constant experimentation. And it is never permanent: Railroads were once tremendously productive, so were steamships and even Kodachrome. It takes work, year in and year out—update, test, tweak, kill off. Staples is under fire from Amazon and other productive online retailers. Its stock has halved since its 2010 peak and is almost at a 10-year low. So be it."

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O que se segue alinha com a minha visão libertária:

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"My theory is that productivity is always happening but swims upstream against those that fight it. Unions, regulations and a bizarre tax code that locks in the status quo.
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In good times, no one notices. But in slow-growth economies, especially in the last 10 years, regulations and hiring rules and employer mandates and environmental anchors have had a cumulative dampening effect on productivity.
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 (Moi ici: O que se segue podia ter sido escrito neste blogue) How can government do the right thing to help productivity and the employment it fosters? Get out of the way."

Adequar produtos aos clientes-alvo

Um produto não serve para toda a gente...
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Cartoon retirado daqui.

A estratégia é a história (parte IV)

"Guber tells us that stories can also function as Trojan Horses. The audience accepts the story because, for a human, a good story always seems like a gift. But the story is actually just a delivery system for the teller’s agenda. A story is a trick for sneaking a message into the fortified citadel of the human mind.
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Guber’s book is relentlessly optimistic about the power of story to persuade. But as the bloody metaphor of the Trojan Horse suggests, story is a tool that can be used for good or ill. Like fire, it can be used to warm a city or to burn it down."

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Um perigo muito real!!!

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Talvez questionando e investigando qual a intenção, qual o propósito, qual a razão de ser que move quem conta a história... se possa minimizar o risco de um contador de histórias mal intencionado.

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Recordo que há muitos anos num programa na TV italiana, durante a primeira parte passou uma reportagem  que demonstrava, que no referendo a seguir à Segunda Guerra Mundial, tinha havido uma marosca e falsificação dos resultados eleitorais no referendo em que os italianos tinham optado pela república em detrimento da monarquia.

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O número de telefonemas que invadiu a RAI foi monumental, era um escândalo, como tinha sido possível permitir que tal tivesse acontecido. Quando a emoção estava ao rubro... intervalo.

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No arranque da segunda parte do programa, o animador do mesmo apareceu a revelar que tudo o que tinha sido apresentado na primeira parte tinha sido uma farsa, para demonstrar a facilidade com que a televisão, nesse tempo muito mais do que agora, podia enganar as pessoas.

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Trecho retirado de "Why Storytelling is the Ultimate Weapon"

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Continua ainda com algo mais sobre o poder das histórias e a manipulação.

O mundo da Realidade Aumentada

Há dias vi uma notícia sobre barris de cerveja com um chip que dava indicação da temperatura, localização e volume.
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Vemos, cada vez com mais frequência, QR codes associados a folhetos publicitários e a newsletters.
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Compramos uns sapatos de corrida e podemos ver na internet o percurso que fizemos, quanto tempo demoramos, quantas calorias queimamos e ...
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Agora mais um exemplo "Footwear for the blind - Bluetooth shoes"
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O futuro também passa por aqui.

Há sempre uma alternativa

Outro tema já clássico neste blogue, como é que as lojas físicas podem fazer frente ao avanço do online?
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Qual tem sido a recomendação?
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Exclusividade e... experiência!!!
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Saborear um pouco da batota da experiência em "Malls’ New Pitch: Come for the Experience":
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"While a Scottsdale shopper can buy clothes on the Web, “she can’t go out to lunch with her girlfriends and have a glass of wine and a salad online,” said Michael P. Glimcher, chairman and chief executive. “She can’t get her hair done online. She can’t go and make pottery or soap or a cake online.”

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Just about every mall owner in America is looking for ways to compete with the Internet. R. J. Milligan, a real estate analyst for Raymond James, said that developers were slowly adding more service-oriented elements to malls — for instance, dividing a closed Sears anchor store into multiple cafes.
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But Glimcher is pushing the envelope even further than the standard model of restaurants and expanded food courts, he said, with tenants like Make Meaning (a membership store where people make crafts, cakes and other things) and Drybar (a salon with no scissors, just stylists with blow-dryers).

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They can also take advantage of in-person-only opportunities at standard retailers, like the so-called booty cam at Industrie Denim, a jeans store, that lets women study their rear view. A Restoration Hardware scheduled to open soon will offer fresh flowers and cups of tea for sale.
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“We want to be a place that people go to frequently, more than one time a week,” said Mr. Glimcher, so the emphasis is on classes and other hands-on experiences.
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Scottsdale Quarter opened in 2009 without a bang. Consumers were pulling back on spending and real estate was troubled. Only a handful of the stores were leased.
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Glimcher soon realized that traditional retailing would not work by itself, and leasing agents began collecting intelligence on game-changing candidates.

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At its Polaris Fashion Place in Columbus, Ohio, for instance, it recently replaced a Gap with an Apple store. At River Valley Mall in Ohio, it replaced a Dollar Tree with Ulta Beauty, a test-it-and-buy-it cosmetics store.
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At a New Jersey outlet mall, Jersey Gardens in Elizabeth, it ousted a Benetton and brought in a Lego store, which offers Lego-construction classes.

“It’s retail Darwinism,” Mr. Glimcher said.

Rick J. Caruso, the chief executive of Caruso Affiliated, developer of The Grove, an outdoor mall in Los Angeles, said the shift had shoppers rethinking what a mall could be."

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Dá para pensar... há sempre uma alternativa que tem de ser desenvolvida quando o mundo muda.

Coisas que mereciam melhor investigação

Há coisas que precisavam de ser mais bem explicadas. Em "Maiores produtores de mobiliário lideram subida de desemprego" encontro:
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"Paços de Ferreira e Paredes, concelhos líderes na produção de mobiliário em Portugal, registaram, nos últimos seis meses, as maiores subidas no número de desempregados no Tâmega e Sousa, afetando 22.331 pessoas no conjunto dos dois municípios.
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Segundo dados do Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP), o desemprego aumentou nestes dois territórios industrializados, em igual período, 15,76 por cento, afetando mais 1.631 pessoas do que em dezembro de 2011.
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Em Paços de Ferreira, aonde a componente comercial do mobiliário é mais intensa, a subida foi maior do que em Paredes, em que predominam as empresas de maiores dimensões.
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As dificuldades do setor têm sido explicadas, pelas associações empresariais dos dois concelhos, pela forte queda das vendas no mercado interno, muito superiores aos ganhos dos últimos meses nos mercados internacionais."

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O título quer dizer o quê? São os maiores produtores de mobiliário (empresas) que lideram a subida de desemprego? Ou são os concelhos (geografia) onde há mais produtores de mobiliário que lideram a subida de desemprego?

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Depois, no  Quadro VII do Relatório mensal do IEFP Junho de 2012, constato que em termos homólogos o novo emprego cresceu +27,6% e, em comparação com o mês anterior o novo emprego cresceu +1,5%, na categoria "Fab. de mobiliário, repar. instal. máq. e equip. e outras ind. transformadoras".

Monopólios, eu gosto muito deles

Um intervalo permitiu-me visitar o twitter. A tempo de apanhar este tweet de Tom Peters:

"Re de facto monopolies: "Be the best; it's the only market that's not crowded." (George Whalin)"

Ele chama-lhe monopólios de facto. Realmente já usei essa terminologia uma vez aqui no blogue. Contudo, prefiro a terminologia "monopólios informais"
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Isto deve trocar as voltas aos "expertos" que só conhecem o custo/preço como variável competitiva e que acham que um monopólio é sempre mau.
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Monopólios, se forem informais, se forem, de facto, são um elogio dos clientes.

Artesãos e finesse

“Our philosophy is very simple. Dedication. Determination. Focus and Finesse. You dedicate yourself to the craft. You’re determined to be the best. You focus everyday to be the best, and finesse will get you there…
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“You must create like a god, command like a king, and work like a slave. Those are three very powerful sayings. Create everyday like there’s no tomorrow. Command like a king – you know if you look at any real leader throughout history, they’re always in the trenches with their staff, and their team, and their soldiers. That is very much worth the effort. And work like a slave – work hard and you determine to finish and be the best. There’s no stopping.”

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Conhecem algum robô com "finesse"?
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"Finesse" é compatível com produção em massa?
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Trecho retirado de "Secret To Startup Success: Create Like A God & Go Rogue"

Em tempos de incerteza...

"the only way to set strategy effectively during uncertain times was to bring together, much more frequently, the members of the top team, who were uniquely positioned to surface critical issues early, debate their implications, and make timely decisions."

E a sua empresa? Com que frequência analisa criticamente os temas associados à estratégia? A frequência actual é diferente da frequência de há três anos?
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Imagina que uma empresa com um sistema de gestão da qualidade alinhado com a estratégia para o negócio, se entretém e contenta com uma revisão anual do sistema?
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Quantos minutos dedica à estratégia nas suas revisões do sistema?
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Mais, Quantos minutos dedica por mês a discutir temas relacionados com a estratégia?
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Em tempos de incerteza a maioria acredita em mais controlo, acredito que não, acredito em mais firmeza estratégica e, muito mais, fluidez táctica.

Trecho retirado de "Managing The Strategy Journey"

O Futuro é Local, Não a China

Os recortes que se seguem podiam ter sido retirados deste blogue, há anos que descrevo o advento de Mongo e o seu impacte naquilo a que chamamos, ou  nos habituamos a ver como manufactura.
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"Seduced by government subsidies, cheap labor, lax regulations, and a rigged currency, U.S. industry has rushed to China in recent decades, with millions of American jobs lost.

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the larger trends show that the tide has turned, and it is China's turn to worry.

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What is going to accelerate the trend isn't, as people believe, the rising cost of Chinese labor or a rising yuan. The real threat to China comes from technology. Technical advances will soon lead to the same hollowing out of China's manufacturing industry that they have to U.S industry over the past two decades.

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He predicts a "creator economy" in which mass production is replaced by personalized production, with people customizing designs they download from the Internet or develop themselves.
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How will we turn these designs into products? By "printing" them at home or at modern-day Kinko's -- shared public manufacturing facilities such as TechShop, (Moi ici: E esta, caro António?) a membership-based manufacturing workshop, using new manufacturing technologies that are now on the horizon.

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It is entirely conceivable that, in the next decade, manufacturing will again become a local industry and it will be possible to 3D print electronics and use giant 3D printing scaffolds to print entire buildings. Why would we ship raw materials all the way to China and then ship completed products back to the United States when they can be manufactured more cheaply locally, on demand?

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It's a near certainty that robotics, AI, and 3D-printing technologies will advance rapidly and converge."

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Tenho reflectido e escrito sobre isto: sobre o refluxo da deslocalização para a China; sobre o aparecimento da sociedade de "fazedores", de "prosumers", de "makers", sobre o impacte da sociedade e cultura DIY.

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Até aqui o artigo acompanha-me. Onde o artigo e eu nos separamos é aqui:

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"American companies are already finding the rising cost of labor, shipping costs and time lags, and intellectual-property protection to be major issues in doing business in China." (Moi ici: De acordo, tenho escrito sobre isto)

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As "American companies" vão sofrer tal qual as empresas chinesas, a convergência da robótica, da inteligência artificial e das impressoras 3D, não vai dar vantagem às empresas americanas. A convergência vai promover a cultura DIY. As empresas, tal como as conhecemos, um avatar do século XX, vão tornar-se uma raridade, vão dar origem a redes de artesãos que vão dar um outro significado à frase "economia local". Será um golpe final na standardização, desde a escola até à colecta de impostos.

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Mongo tem o potencial para criar uma sociedade muito mais livre, muito mais "weird", muito mais diversa, muito mais "alinear".

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Trechos retirado de "The Future of Manufacturing Is in America, Not China", por mim o título seria "The Future of Manufacturing Is Local, Not China"

Eheheh com que então não percebem...

Vale a pena continuar à espera?

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Aqui "Portugal: Fourth Review Under the Extended Arrangement and Request for a Waiver of Applicability of End-June Performance Criteria—Staff Report; Press Release on the Executive Board Discussion; and Statement by the Executive Director for Portugal.", pode ler-se esta pérola:

"46. Nevertheless, the challenges facing Portugal remain formidable, and the reform effort should not be allowed to wane. While the “flow imbalance” may be attenuating, some adjustment still lies ahead. In particular, with improvements in competitiveness indicators to date very limited, the factors behind the narrowing of the external current account deficit remain unclear. Further declines in the current account deficit could prove elusive, necessitating deeper structural reforms to improve competitiveness. More daunting still is the large “debt imbalance” faced by both the public and private sectors. The appropriate solution to this is sustainable economic growth, which is best facilitated through an enduring and comprehensive reform effort."

 Ehehe com que então não percebem...
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Aprenderam na escola, no tempo em que a oferta era menor que a procura, que o custo, a eficiência era fundamental para ganhar dinheiro e sustentar as empresas. Por isso, não conseguem perceber que hoje, quando a procura é menor que a oferta, não basta ser eficiente e ter baixos custos, é preciso seduzir clientes oferecendo-lhes experiências diferenciadoras que não passam, necessariamente, pelo custo mais baixo.
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O sucesso do nosso calçado, a recuperação do nosso têxtil e vestuário, o crescimento do mobiliário e maquinaria, ... tudo, eloquentes exemplos de que a "competitividade" não passa pela receita da troika.

"48. Recent labor market reforms should help attenuate further increases in unemployment. Some of the increase in unemployment is unavoidable as domestic demand is affected by ongoing fiscal adjustment and resources shift towards the tradable sector. But the rise has also been exacerbated by long-standing labor market rigidities."

Ás vezes penso que eles escrevem estas coisas para não nos envergonhar perante o resto mundo... ainda ontem ouvi o Dr. Alexandre Patrício Gouveia na TVI24, com o Dr. Medina Carreira, a quantificar algo que digo aqui no blog há muito tempo. Os políticos, para embelezar as estatísticas, andaram mais de 10 anos a torrar dinheiro no betão, a mascarar os números do desemprego. Segundo ele, sem a "torrefacção" de impostos em betão o nosso desemprego hoje seria cerca de 33% mais baixo. Segundo ele, só no espaço de um ano e só do sector da construção vieram 230 mil desempregados. Como é que uma legislação laboral mais flexível evitaria isto? Não estou contra a sua liberalização, estou é contra estas justificações.... é a mesma conversa da TSU.

Chicotadas psicológicas não são solução

Ontem de manhã escrevemos "Consequências da mudança em curso".
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À noite encontramos esta notícia sobre uma chicotada psicológica "M&S renueva el equipo de diseño de mujer tras los errores de los últimos trimestres", abanei a cabeça em sinal de reprovação... como se fosse um problema de pessoas.
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Hoje encontro este texto "9 Trends That Are Transforming The Retail World"...
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Talvez fizesse algum sentido pensar nestas tendências antes de começar a arranjar bodes expiatórios.
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Apesar de sócio fundador, abandonei a Quercus, ainda no seu tempo de amadores amantes da Natureza, antes da invasão dos profissionais, por causa da incapacidade da organização pensar para lá das pessoas. Quando três ou quatro direcções consecutivas se demitem, não faz sentido eleger a quarta ou quinta sem primeiro perceber o que é que se está a passar.
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Quando o mundo muda, pode fazer sentido mudar pessoas para recomeçar sem palas e sem limites auto-impostos pela experiência. Agora mudar as pessoas para manter o mesmo sistema... não vai resultar.

Um trabalho sempre a recomeçar

Por que o mundo muda, o tal meio abiótico, e faz com que os vales se transformem em atraentes picos e os antigos picos se afundem em vales venenosos e, por isso, as estratégias que resultavam no passado ficam obsoletas - ou lentamente, como uma suave erosão que se traduz numa enganadora estabilidade, ou com estrondosa e súbita rapidez. E, por que uma estratégia pode sempre ser aperfeiçoada, novas interligações no mosaico podem ser criadas...

 "they say, they thought about strategy as a set of problems to be solved - the way it is so often approached in both practice and in school. Now, however, they’re thinking about strategy as a way of life for themselves as a leader, a set of questions to be lived."

Pensar a estratégia de uma empresa nunca é um assunto fechado, nunca está terminada, há sempre algo a fazer, algo a melhorar, algo a mudar...
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A sua empresa tem uma estratégia?
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Continua actualizada e ajustada à realidade?
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Há quanto tempo não a revê? Não precisa de ser afinada?
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Há quanto tempo não a discute com os seus colegas? E eles conhecem-na? Estão na mesma onda?
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Trecho retirado de "The Strategist" de Cynthia Montgomery

... we severely limit our options

Depois de terminar o último postal, onde prestei a minha homenagem a Stephen Covey, senti-me tentado a rever e tocar o meu exemplar de "The Seven Habits of Highly Effective People".
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Detenho-me nm dos primeiros sublinhados que fiz no livro:

"Our most important financial asset is our own capacity to earn. If we don't continually invest in improving our own production capability, we severely limit our options. We're locked into our present situation, running scared of our corporation or our boss's opinion of us, economically dependent and defensive."

Depois de ler estas linhas... a minha mente voou para este artigo que li há minutos:

"O Banco de Portugal vai acabar com as bolsas de doutoramento e mestrado para os seus trabalhadores. Este corte nas despesas com formação é uma das medidas adoptadas pela administração de Carlos Costa com o objectivo de conseguir poupanças que compensem o facto da instituição não ter cortado os 13º e 14º meses aos seus funcionários."

RIP Stephen Covey

Há uma altura na nossa vida, e na vida das empresas, em que sentimos que temos de abandonar a cabotagem segura e rumar para o alto-mar desconhecido.
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Mas o medo da novidade, o medo dos dragões e outras bestas que povoam a Terra Incognita, aprisiona-nos tempo demais no status-quo que nos mói, que nos faz revoltados, que nos faz coitadinhos. Sabemos que temos de mudar mas não sabemos como, ou não temos coragem para dar o primeiro passo.
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Então, na minha vida, surgiu um livro que me deu a coragem para iniciar a expedição... uma frase que nunca esqueço:

"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."

Nunca esquecerei as sessões de terapia que ele me proporcionou... e que me ajudaram a iniciar o caminho que ainda hoje trilho.
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Por isso, foi com tristeza, respeito e gratidão que soube da morte de Stephen Covey o autor de "The Seven Habits of Highly Effective People"

Quanto tempo investe?

"Based on a service-dominant logic, a market offering is attractive if it captures the value-in-context for a customer. Therefore, the focus is not on the offering per se but on the customers’ value creation process, through which value for customers emerges. Vargo et al. (2009) claimed that value is not created until the customer integrates and applies the resources of the service provider with other resources in their own context. Value is always contextually specific and determined by the customer or the beneficiary. Furthermore, Kotler (1977) argued that the importance of the market offering lies not so much in owning the products themselves as obtaining the services they render."

O foco não deve estar na oferta, no que produzimos, mas na vida dos clientes-alvo. Quais os processos na vida dos clientes-alvo em que emerge a percepção de valor ao integrar os recursos que fornecemos?
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Por isso, nas reflexões estratégicas que animo é fundamental perceber quem são os clientes-alvo e como é que emerge a percepção de valor.
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O valor não emerge da cumprimento dos prazos de entrega pelo fornecedor, o valor emerge do que o cumprimento dos prazos de entrega permite a um cliente fazer ou viver: a paz de espírito; a gestão do capital circulante; ...
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Quanto tempo investe a perceber quem são os seus clientes-alvo e quais são os processos através do quaç o valor emerge e é percepcionado?
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Trecho retirado de "Customer co-creation in service innovation: a matter of communication?" de  Anders Gustafsson, Per Kristensson e Lars Witell.

Mongo e a Medicina

"Chapter Two, titled “The Orientation of Medicine Today,” describes how today’s “evidence-based” medicine is designed to treat large populations instead of individuals, which is incredibly ineffective and wasteful.

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Chapter Ten, “Rebooting the Life Science Industry,” describes how this industry, which includes pharmaceutical companies, biotechnology, medical devices, and diagnostics, needs to shift from its business model of getting the FDA to approve drugs and services that are designed to fit general populations instead of specific individuals.
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Chapter Eleven, “Homo Digitus and the Individual,” concludes the book by explaining how all of the converging innovations will enable medicine (a) to shift its focus from populations to individuals and (b) toward promoting prevention and precision. Author Topol sees a steady demise of hospitals and clinics, much like the bricks and motor bookstores. He also warns that there will be an adverse reaction from those who insist on the old ways, like reading a paper newspaper. But like the doctor’s house call in antebellum days, that way will be “gone with the wind.”"
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Mongo está em todo o lado, chega a todo o lado.
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Os eficientistas e as corporações apreciam o fenómeno da concentração da medicina em mega-instituições... tão ao jeito do século XX:

• A importância do que decidimos não fazer
• Fazer escolhas
• Saúde: quem são os clientes-alvo?

Trechos retirados de "The Creative Destruction of Medicine" via André Cruz

À atenção dos que pedem mais uma semana, mais um mês, mais um ano, mais uma década

"The Problem of Procrastination and Self-Control - Why We Can't Make Ourselves Do What We Want to Do", título do capítulo VI de "Predictably Irrational" de Dan Ariely (BTW, no final do capítulo V o autor discorre sobre a tomada de decisões num estado cool e num estado excitado... Dr. Jekill e Mr Hide, até compara respostas entre agentes num "estado normal" e num "estado de excitação sexual". Excitados, tomamos decisões contrárias ao que defendemos em modo cool. Gastar dinheiro também excita muita gente, sobretudo se for com dinheiro de outros).
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"As a university professor, I'm all too familiar with procrastination. At the beginning of every semester my students make heroic promises to themselves—vowing to read their assignments on time, submit their papers on time, and in general, stay on top of things. And every semester I've watched as temptation takes them out on a date, over to the student union for a meeting, and off on a ski trip in the mountains—while their workload falls farther and farther behind. In the end, they wind up impressing me, not with their punctuality, but with their creativity—inventing stories, excuses, and family tragedies to explain their tardiness.
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After I'd been teaching at MIT for a few years, my colleague Klaus Wertenbroch (a professor at INSEAD, a business school with campuses in France and Singapore) and I decided to work up a few studies that might get to the root of the problem, and just maybe offer a fix for this common human weakness. Our guinea pigs this time would be the delightful students in my class on consumer behavior.
...

"Here's the deal," I explained. "By the end of the week, you must commit to a deadline date for each paper. Once you set your deadlines, they can't be changed." Late papers, I added, would be penalized at the rate of one percent off the grade for each day late.
...

I went to my other two classes—with markedly different deals. In the second class, I told the students that they would have no deadlines at all during the semester. They merely needed to submit their papers by the end of the last class. They could turn the papers in early, of course, but there was no grade benefit to doing so. I suppose they should have been happy: I had given them complete flexibility and freedom of choice. Not only that, but they also had the lowest risk of being penalized for missing an intermediate deadline. 
The third class received what might be called a dictatorial treatment: I dictated three deadlines for the three papers, set at the fourth, eighth, and twelfth weeks. These were my marching orders, and they left no room for choice or flexibility.
Of these three classes, which do you think achieved the best final grades?
...
We found that the students in the class with the three firm deadlines got the best grades; the class in which I set no deadlines at all (except for the final deadline) had the worst grades; and the class in which Gaurav and his classmates were allowed to choose their own three deadlines (but with penalties for failing to meet them) finished in the middle, in terms of their grades for the three papers and their final grade.
What do these results suggest? First, that students do procrastinat (big news); and second, that tightly restricting their freedom (equally spaced deadlines, imposed from above) is the best cure for procrastination."

Consequências da mudança em curso

Leio estas linhas "No sparks - M&S is struggling to catch up with changing fashions" e fico com a sensação que a M&S ainda não viu a luz, que ainda não percebeu como se tem de actuar em Mongo.
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"M&S has been left behind by two changes. The first is the rise of cut-price clothes. In the year to April 15th around 35% of all clothing and footwear sold in Britain was discounted, up by more than a tenth on the previous year. Grocers and cut-price retailers are grabbing more of the market.

...
The second change is a move to more efficient supply chains and shorter lead times. The standard bearer for this is Inditex, which runs Zara. Inditex can get clothes from designer’s table to store in 14 days, says Isabel Cavill of Planet Retail, a research firm. Other retailers have followed suit: Sweden’s H&M manages it in three weeks. This allows them to respond to the market’s taste rather than betting on what customers might want. M&S, which only recently introduced a six-week lead time on its more regular items, has suffered from shortages. Earlier this year stores ran out of knitwear and printed tops.

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Marc Bolland, the group’s chief executive, is trying to catch up with the competition. He is reducing the number of distribution centres from around 100 to four. (Moi ici: E o que vão fazer para responder ao que os clientes preferem, em vez de tentarem adivinhar com 9 meses de adianto o que eles vão gostar? Esse é o ponto-chave. Flexibilidade e proximidade são fundamentais. Quando aumenta a incerteza, a solução não é o aumento do controlo) He is also taking control of the M&S website, which is currently operated by Amazon.  (Moi ici: Já tinha lido umas coisas sobre outras marcas de renome que fizeram isto, que se puseram na mão da Amazon... deram à Amazon o acesso a informação preciosa, a base de dados dos clientes, os gostos e preferências, ... que leviandade!!!)  But if the firm is to retain its place in British fashion—and in middle-class British hearts—Mr Bolland will need to have some more tricks up his sleeve."

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Mr Bolland, um conselho:

• Lean retailing
• Sonho de um optimista ingénuo (parte VII)

Duas vítimas na estrada

Na passada quinta-feira, ao final da tarde, debaixo de uma chuva miudinha... duas vítimas na estrada:
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Uma toutinegra-de-barrete (Sylvia atricapilla)

 Uma laverca (Alauda arvensis) (aqui não tenho a certeza)

Característica nº 12

E chego ao fim de "Deep Survival" de Laurence Gonzales... que livro!
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O autor termina com uma lista de 12 características que são partilhadas pelos sobreviventes:
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"1.Perceive, believe (look, see, believe). Even in the initial crisis, survivors' perceptions and cognitive functions keep working. ... If there is any denial, it is counterbalanced by a solid belief in the clear evidence of their senses. They immediately begin to recognize, acknowledge, and even accept the reality of their situation. ... They may initially blame forces outside themselves, too; but very quickly they dismiss that tactic and recognize that everything, good and bad, emanates from within. They see opportunity, even good, in their situation. They move through denial, anger, bargaining, depression, and acceptance very rapidly. They “go inside.” Bear in mind, though, that many people, may have to stuggle for a time begore they get there."
...
"2.Stay calm (use humour, use fear to focus). In the initial crisis, survivors are making use of fear, not being ruled by it.
...
3.Think/analyse/plan (get organized; set up small, manageable tasks). Survivors quickly organize, set up routines, and institute discipline.
...
4. Take correct, decisive action (be bold and catious while carrying out tasks). Survivors are able to transform thought into action. They are willing to take risks to save themselves and others. They are able to break down very large jobs into small, manageable tasks. They set attainable goals and develop short-term plans to reach them… They deal with what is within their power from moment to moment, hour to hour, day to day. They leave the rest behind.

...

5.Celebrate your successes (take joy in completing tasks)

...

6.Count your blessings (be grateful - you're alive)

...

7.Play ...

...

8.See the beauty...

...

9.Believe that you will succeed (develop a deep conviction that you'll live) 

...

11.Do whatever is necessary (be determined; have the will and the skill). Survivors have meta-knowledge: They know their abilities and do not over-or underestimate them. They believe that anything is possibly and act accordingly. Play leads to invention, which leads to trying something that might have seemed impossible. … Survivors don’t expect or even hope to be rescued. They are coldly rational about using the world, obtaining what they need, doing what they have to do.

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12.Never give up (let nothing break your spirit). There is always one more thing that you can do. Survivors are not easily frustrated. They are not discouraged by setbacks. They accept that the environment (or the business climate or their health) is constantly changing. They pick themselves up and start the entire process over again, breaking it down into manageable bits. Survivors always have a clear reason for going on. They keep their spirits up by developing an alternate world made up of rich memories to which they can escape. They mine their memory for whatever will keep them occupied. They come to embrace the world in which they find themselves and see opportunity in adversity. In the aftermath, survivors learn from and are grateful for the experiences they’ve had."

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Que finale!

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Desde o início da leitura do livro que procuro fazer o paralelismo com as empresas e com os seus líderes.

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Quando sou contactado por empresas que estão a passar um mau bocado, se o projecto avança, há uma conversa que aprendi a ter nas primeiras sessões de trabalho, de nada serve criticar os que estiveram à frente da empresa no passado, de nada serve criticar as leis do país ou da UE, de nada serve criticar a maneira de pensar dos clientes, de nada serve atirar as culpas para os funcionários que se despediram... estamos nisto juntos e, para a frente é o único caminho. O primeiro passo é passar o locus de controlo para o interior da empresa. Depois, o "go inside" à procura de um propósito útil num mundo em mudança constante. E um aviso, a frase de Guterres é terrivelmente verdadeira "É a vida". 

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Apesar do nosso esforço... actividade não é igual a sucesso, e o que é verdade hoje, amanhã é mentira. 

E nesta altura do campeonato, ainda têm 400 mil euros a poupar na boa? Quanto mais haverá?

Um livro que costumo citar com alguma frequência, quer nas minhas acções de formação, quer nas sessões de reflexão estratégica que animo, é este:

"Only the Paranoid Survive"

 Não, não falo de pessoas paranóicas, falo de organizações paranóicas.
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Organizações paranóicas são organizações que percebem e interiorizam para quem trabalham, por que existem e, depois, trabalham afincadamente, sem desânimo, sem pararem, paranoicamente, a transformarem-se em máquinas especializadas em satisfazer a sua missão, satisfazendo os clientes-alvo para quem trabalham.
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Imaginem uma empresa pública que realiza transportes públicos... quem são os seus clientes-alvo?
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Os passageiros serão clientes-alvo, sem passageiros a empresa não tem razão de existir.
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O dinheiro dos passageiros chega para sustentar a empresa? Não! De onde vem o resto? Do orçamento do estado.
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OK! Então, outro cliente-alvo é a tutela que fornece o dinheiro.
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Se pensarmos no que satisfaz os clientes-alvo: passageiros, pensaremos em coisas como: preço; segurança; frequência; horários; limpeza; comodidade; ...
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Se pensarmos no que satisfaz o cliente-alvo: tutela, pensaremos em duas coisas essenciais: cumprir o orçamento e insatisfação dos utilizadores (que também são eleitores e, por isso, podem influenciar o destino de quem ocupa os cargos na tutela).
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O negócio do transporte público realizado por uma empresa pública é um negócio que tem de apostar tudo na eficiência...
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Numa empresa em que se aposta tudo na eficiência, tem de se ser paranóico numa coisa... cortar nos custos, limitado apenas pelo nível de insatisfação que esses cortes possam gerar.
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Grande parte do meu trabalho nas empresas é este de as levar a identificar os seus clientes-alvo e de as ajudar a concentrarem-se na mudança necessária para que se transformem nessas máquinas paranóicas, capazes de servirem e satisfazerem clientes-alvo com uma vantagem competitiva.
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O esforço não se faz de uma vez, o esforço é para toda a vida, iteração atrás de iteração vai-se descobrindo algo novo que pode ser aplicado ao modelo e melhorar o desempenho da organização.
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Escrevo isto por causa deste título de jornal: "Transtejo vai reduzir velocidade a partir de 15 de julho para economizar 400 mil euros ao ano", onde se pode ler:

"Segundo Isa Lopes, a medida "em nada vai afectar" a mobilidade dos passageiros, mas a empresa admite que o tempo da viagem vai aumentar."

 Se a medida "em nada vai afectar" a mobilidade dos passageiros e se vai reduzir os custos, pergunto: Por que não foi tomada à mais tempo? 400 mil euros por ano é dinheiro...
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Uma empresa paranóica procura estar sempre à frente da onda... um conselho sério para as empresas como a Transtejo, façam um value stream mapping com alguém que perceba mesmo do assunto e, depois, pasmem com o quanto poderão poupar ainda.