Preço - A alavanca esquecida

Excelente texto logo a abrir o livro "Power Pricing" de Robert Dolan e Hermann Simon:
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"The three profit drivers are sales volume, price, and costs. Specifically:
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Profit = sales volume x price – costs

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Sales volume inevitably gets everyone’s attention. What actions are we going to undertake to move product? What investments are required in sales force, advertising, and production capacity? Sales volume is seen as a controllable outcome of company actions. (Moi ici: Esta é, ainda, a alavanca mais procurada... mas num mundo com um excesso de oferta é cada vez menos exequível. Arrisco afirmar que é a aposta irreflectida, instintiva, nesta variável que gera os números identificados por Jonathan Byrnes: "If you look carefully at the net profitability of virtually any company, using a technique I call profit mapping, only 20-30 percent of the company by any measure (customers, products, orders) is profitable, while 30-40 percent is unprofitable, and the remainder is marginal.". Por isto é que tantos empresários torcem o nariz à afirmação de Terry Hill: "the most important orders are the ones to which a company says 'no'." Rejeitar encomendas é visto como um pecado.)
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Recently, (Moi ici: Este texto é de 1996, há que contextualizar...) the “costs” part of the equation has received the spotlight in many companies as companies like AT&T are “rightsized” and processes are “reengineered” in an attempt to “get the costs out.” (Moi ici: Foi nesta onda que surgiu a febre da certificação da qualidade, da normalização, da subcontratação, da ...) The attitude is that sales volume and costs can and should be managed vigorously. Pricing, however, is often the third front in the battle for profitability, as the scarce resources of management time, energy, and imagination are siphoned off to the first two fronts of sales volume and costs. (Moi ici: Tão verdadeiro!!! Ainda recentemente escrevi sobre o retorno da atenção. Interessante recordar que Hermann Simon, co-autor do livro de onde retirei este trecho, em 2006 escreveu "Manage for Profit not for Market Share" - cuidado com o volume, logo no título - onde a certa altura grita "We are not cost cutters")
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The power pricer does not treat price like a third front; rather, he brings it to the fore. The power pricer believes price can be managed as effectively as other profit drivers and recognizes the extraordinary leverage that price offers. (Moi ici: O artigo de Marn e Rosiello ilustram como apostar no preço é muito mais poderoso do que no volume ou nos custos)
The power pricer does not let “the market” or “the competition” set his price. His viewpoint is that given a customer’s wants, his offering and its presentation, along with competitive products and prices, create a value for his product. He coordinates this “value creation” with pricing, his “value extraction” activity, and understands the system relationship among his profit drivers. Price is a key element of his profit system and he does not give up control of it to someone or something else; nor does he see it as less manageable than the other profit drivers." (Moi ici: Mas não basta querer dominar o preço, há que o merecer. Mais uma vez, praticar preços mais altos não é para quem quer é para quem pode. E como é que se pode? Fazendo a diferença! Sendo diferente!)

Aproveitar a oportunidade

A propósito deste postal "Hit Them When They’re Shifting Gears: the Role of Timing in Giant Killing", de Stephen Denny, neste tempo de mudança... como é que as PMEs podem aproveitar melhor a oportunidade que lhes chega à fábrica nos dias que correm, com o retorno dos clientes da Ásia, com a alteração de hábitos de compra, com...

Publicidade descarada

A convite do Centro Tecnológico do Calçado de Portugal escrevi os textos deste Guia do Empresário sobre o tema da estratégia:

Com o seguinte índice:

E que tal agarrar o destino com ambas as mãos?

Na manhã de 28 de Fevereiro ouvi, durante a manhã, na Rádio Renascença uma pequena peça sobre os saldos. A reportagem começava com uma surpresa: uma lojista, de produtos topo de gama, regozijava-se com as vendas conseguidas. Depois, outros lojistas entrevistados vieram com o choradinho do costume "Não se vendeu nada! É a desgraça!"
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Ontem de manhã, na TSF, ouvi mais uma reportagem sobre o tema dos saldos. Depois, do cortejo de deolindeiros chorosos maldizendo a sua situação, a peça terminava com o responsável associativo do Porto a clamar por mais regulação por parte do governo.
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Com frequência abordo aqui no blogue os temas: locus de controlo e fixed mindset.
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Há diferentes maneiras de ver, de encarar o mundo...
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As vendas caem, os stocks amontoam-se, os saldos são um descalabro... o que fazer?
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Recorrer ao governo!!!!
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Que saudades de um tempo em que os Homens não se acoitadinhavam e iam à luta. Por que não olham o touro olhos nos olhos?
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Aqui, sublinhei este trecho de David Birnbaum:
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"Factory Direct; Private Label; Brand Name Importer. (Moi ici: Para cada um dos modelos constrói uma folha de custos que abrange as três fases: pré-produção; produção; e pós-produção).
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"Note that the three models differ only in the intermediary costs - the retailer's import office add-on, the private label importer markup, and the brans name importer markup."
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"One point is abundantly clear: CM (custos de produção) is 3% - 6% of full retail price. This is truly a trivial item and certainly not worth the effort we have all been making for the past half century or so to reduce it. In truth, even FOB with its 12% - 18% of full retail price is not that important." (Moi ici: Please go back and re-read this phrase two times or more)."What is now abundantly clear is that the two most important components of the full retail price are the intermediary costs and the markdowns... But by far the largest component of full retail price is markdowns.
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We live in a world where the markdown is greater than the total FOB and usually greater than the DDP (Delivery Duty Paid). Reducing markdowns must be at the center of any future buying or supplying strategy.
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If intermediary costs and markdowns are so important, why isn't anyone in the industry making an effort to reduce them?"."
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Como se reduz a necessidade de recorrer aos markdowns (saldos)?
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Reduzindo o espaço de tempo entre a produção e a oferta!!!
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Há anos ouvi no CITEVE, numa conferência que não consigo recordar, alguém dizer que o sector têxtil devia aspirar a 52 épocas por ano em vez das tradicionais duas. Com 52 épocas por ano não haveria hipótese de recurso à Ásia.
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Hoje, reconhecemos facilmente no modelo de negócio da Zara não 52 épocas mas uma outra abordagem:
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"Large choice of styles
Zara produces around 12,000 styles per year (compared to the retail average of 3,000), which means that fresh fashion trends reach the stores quickly. A typical Zara’s customer visits the store 17 times a year compared to the average of 3 times per year. This high number of styles also means that the commercial teams have more chances to find a winning style.

Scarcity
By reducing the manufactured quantity of each style, Zara creates artificial scarcity and lowers the risk of having stock it cannot sell.

Scarcity in fashion increases desirability, which means shoppers need to buy quickly as the item may not be available next week.
Lower quantities also mean there are not much to be disposed when the season ends; Zara only discounts 18% of its stock in sales, which is half the industry average."
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OK, convenhamos que saltar de 2 épocas para o modelo Zara não é possível para uma loja-tipo.
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E se, em vez de clamar pela intervenção do Padrinho, se experimentasse 4 épocas?
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E se, em vez de colocar o volante nas mãos do Padrinho, as pessoas experimentassem algo de diferente?

All revenue dollars are not equally profitable

Mais um excelente trecho de Jonathan Byrnes no livro "Islands of Profit in a Sea of Red Ink":
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"You are what you sell
Your sales force is like the front-wheel drive of a car: it pulls you through the marketplace. Regardless of your plans and intentions, your company is what it sells.
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What then do you sell? To answer this question, just look at your sales compensation system. In most companies, the sales force is rewarded for bringing in revenues, occasionally for units of product, but rarely for profitability. Yet all revenue dollars are not equally profitable. This is the essence of the problem—and the opportunity!
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in the General Manager's story increased his company's profitability by over 50 percent, without capital investment, by shifting from revenue-focused selling to profit-focused selling."

Pensar em experiências, em resultados, em sentimentos

Excelente postal "Measuring What Matters: From Outputs to Outcomes: Part 2" de Steve Denning.
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"From Outputs" de coisas, de produtos produzidos...
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"to Outcomes" resultados, experiências, sentimentos.
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"The shift from outputs to outcomes: user stories
How do we make this shift? In practical terms, the real revolution in management practice comes when the firm starts defining the goals of work in the form of user stories. This is the Rubicon where a firm crosses from traditional to radical management.
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Once the goal of each work team shifts to that of delighting clients, the definition of work moves from an abstract adding up of “things delivered” to an understanding of “the quality of the customer experience”. The questions become: What is going on in the world of the customers? What is their current experience like? How could that experience be different as a result of what we can accomplish during a cycle of work? What can do that would eliminate irritation or enhance delight?
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Capturing these elements takes the form of a user story. Stories catalyze our understanding by providing direct access to other people’s actions, thoughts and feelings. They enable us to climb out of our own self-centered world and see things from someone else’s perspective. With that understanding, we can begin to imagine what kind of a product or service will be likely to delight them.

Fortunately, there is a whole body of expertise and more than a decade of experience in thousands of organizations in deploying user stories to capture work goals. The methodology is explained in detail in Mike Cohn’s classic book, User Stories Applied (2004) and summarized in chapter 6 of my book, The Leader’s Guide to Radical Management (2010).

In workplaces that have made the transition, the workplace feels different: it common to hear people talk in terms of implementing stories: “I implemented three stories in this work cycle.”

Mike Cohn describes the standard form for the user story:
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As a (type of user) , I want (some goal) so that (some reason)

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Putting the story in the first person is important, because it draws the team into imagining the client’s situation. By saying, “As a such-and-such, I want. . . ,” one instantly imagines what it is like to be a such-and-such." (Moi ici: Yes!!! Essa é também a nossa experiência)

Uma boa análise do modelo de negócio da Zara

Este artigo salienta uma série de bons pontos sobre o modelo de negócio da Zara "Analysing Zara’s business model"
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Alguns tópicos à luz do canvas de Osterwalder:

Para arquivo histórico

Um retrato deste país "Portugal é um imposto"

Transmutação

"Primeira fábrica nano inaugurada hoje na Caparica"
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Leio e este título e penso logo em tantas coisas... mas adiante.
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Uma fábrica não é um brinquedo, uma fábrica é para produzir, para servir clientes, não é para aconchegar egos...
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"Até ouro poderia sair do laboratório de nanofabricação." (Moi ici: Estes estagiários deolindeiros... LOL, saiu de lá a acreditar que o laboratório de nanofabricação pode produzir ouro... LOL.)
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"Não está definida uma parceria concreta com outros centros de investigação. Elvira Fortunato adianta que o laboratório vai estar à disposição de quem trabalha nesta área e todos os pedidos são bem-vindos, até para rentabilizar o investimento."  (Moi ici: Isto é o que separa a iniciativa privada da pública. Na privada há um grito para as tropas antes da inauguração das instalações "Get out of the building!!!" Vão para a rua, arranjem clientes!!! 
Na pública, se vierem clientes até rentabilizam o investimento... é um afterthought
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Na mesma conversa nervosa, antes de um exame na faculdade, onde se comentou o escândalo da nomeação do adolescente Gorbatchov para o topo da hieraquia na URSS, o meu colega que inventou a técnica do pulmão saiu-se com esta "A vida na faculdade era o paraíso se não houvesse exames!")

Arroja tem razão: A cultura deolindeira

A cultura deolindeira.
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A cultura da queixa.
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A cultura do locus de controlo no exterior.
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A cultura do "fixed mindset".
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É a cultura típica da associação política, universitária, patronal e sindical portuguesa.
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Mais um exemplo "Comerciantes queixam-se de quebras de vendas entre 30 a 40%":
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"«As grandes distribuidoras praticam baixas de preços todo o ano, obrigando as micro e as pequenas empresas a uma guerra de preços insustentável. Não há regras nesta país», lamentou." (Moi ici: Não sabem o que é estratégia? Não sabem onde podem fazer a diferença? Não sabem aproveitar o que têm? Acham que o preço é a única variável? Ao menos leiam Sun Tzu: máximas simples de apanhar e trazer no bolso, como por exemplo "Não combater no terreno que dá vantagem ao exército inimigo!)
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"No Porto, houve uma quebra de 40 mil postos de trabalho entre o último trimestre de 2009 e o mesmo período de 2010, disse."  (Moi ici: Gente que enfrenta o touro olhos nos olhos, primeiro reconhece que a economia portuguesa não pode sustentar a economia de bens não-transaccionáveis ao nível a que ela chegou. Depois, começa a preparar a sua própria mudança, porque sabe que os que melhor cativarem os clientes vão sobreviver e prosperar. Os deolindeiros clamam pelo papá-Estado, essa entidade mafiosa, para os proteger e, como jogadores amadores de bilhar, nem percebem qual a consequência dessa protecção. Nem sonham que a situação actual é, também, fruto de décadas de favores de protecção prestados a muitos "chefes de famílias")

O desafio da mudança

Actualmente ando a desenvolver um trabalho numa empresa que para produzir resultados vai ter de se traduzir em mudanças nos comportamentos diários dos operários.
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É um desafio medonho:

• como se muda uma cultura?  
• como se introduzem novos hábitos?
• como se ...

Impressionante mesmo é a prática corrente para resolver estes desafios. Conseguem adivinhar qual é?

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Uma acção de formação com uns powerpoints!!! Andragogia? O que é isso?

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Umas instruções de trabalho para operários!!! Um dossiê com 15 instruções de trabalho e cada uma com 17 a 25 páginas.

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É uma verdadeira loucura.

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Para reforçar estes mecanismos: auditorias internas!!!

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Este artigo, na senda de "Switch", "“That’s the Way We (Used to) Do Things Around Here”" aborda alternativas que parecem fazer muito mais sentido:
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"Step 1: Recognize the Need for Change
“Every organization wants to be in a groove,” says venture capitalist Jeff Stiefler. “But no one wants to be in a rut. The problem is when grooves become ruts. The key is to be able to recognize when you’re in a rut and then [figure out] how to get out of it.”
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That’s the essence of this first step, which is particularly important for leaders of a change initiative. You cannot expect others to reflect on their behavior if you have not started to look dispassionately at yourself and to recognize where you need to change. After all, you are one of those responsible for painting a positive vision of the future, articulating the new possibilities in the collective mind, and calming the sense of upheaval. Your behavior therefore gives employees a highly charged impression of the changes you espouse, directly affecting many circuits of the brain." (Moi ici: O exemplo da gestão de topo é fundamental: qualquer subordinado é o melhor estudioso do comportamento do seu chefe)
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"At a group level, the recognition step involves bringing a group of self-aware people together to talk about the possibilities for change, with the premise that the current approach — “the way we do things around here” — cannot continue." (Moi ici: BTW, nós por cá como país ainda não iniciamos este primeiro passo)
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"Step 2: Relabel Your Reactions
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By relabeling these thoughts, you can break the cycle of rumination, emphasizing that these thoughts are driven, not by some external factor, but by the patterns in the brain itself.
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Relabeling means giving a new name to something, and though the idea of applying a mental label may seem simple, it has often been shown to have the power to calm emotions and engage the rational centers of the brain.
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Step 3: Reflect on Your Expectations and Values
In this step, you set out the nature of the new conditions you believe you can create. You replace old expectations with a new image of the desired state you are trying to achieve. In management circles, this is known as a vision. But unlike some corporate vision exercises, the reflection in this step must result in something specific, tangible, and desirable enough to capture people’s attention.
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“Our good leaders are those who focus on others, give undivided attention, and build trust. Leaders can either give energy to people or drain energy from people.”
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In this reflection, the company uses the expectation of better conditions as an effective tool for reinforcing productive neural patterns.
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suggest that effectively communicating that “things will feel better if we change” can produce a powerful range of assuaging reactions.
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Step 4: Refocus Your Behavior
In this stage, you bring your habits in line with your goals. You identify the practices you need to follow and begin to set them in motion.
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The refocusing step provides the most powerful change of the entire sequence: It has the greatest impact on the prefrontal cortex, where new behaviors must be processed and integrated into complex response patterns. When people focus repeatedly and bring this part of the brain into play, their new neuronal connections can become stabilized by attention density and the quantum Zeno effect; as a result, a more productive set of brain functions are put into play, and the potential for developing new action repertoires is established. This is often experienced as having one’s beliefs open up, and as becoming more capable and productive. When practiced regularly and consistently, the change rewires the basal ganglia and becomes a set of adaptive new habits.
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Step 5: Respond with Repetition
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It takes discipline to develop new habits; they feel difficult at first. Once again, if you are a leader, your behavior makes all the difference. Other people closely watch what you say, what you do, and where you pay attention. Of course, leading requires a high level of self-awareness, which is one reason the recognition step (step 1) is so important." (Moi ici: BTW, fazer o paralelismo para o país e para os gastos do Estado)

Um profit map?

Enquanto lia este artigo "Exportações são o segredo do novo fôlego da fábrica de cerâmica das Caldas da Rainha" onde sublinhei os seguintes trechos:
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"os resultados ainda não são positivos e que é necessário um incremento de mais 50 por cento nas vendas para se sair do vermelho, mas ficaram para trás os tempos conturbados dos salários em atraso e do risco de todo o património de Bordalo Pinheiro se perder."
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""No primeiro semestre de 2010 crescemos 60 por cento face ao período homólogo anterior e desde Outubro o ritmo de produção é quatro vezes superior ao de 2009". Joaquim Beato, administrador da empresa, diz que fechou o ano com uma facturação de 1,9 milhões de euros e lucros que são quase simbólicos (12 mil euros), mas que representam uma melhoria brutal face ao período negro vivido há dois anos."
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Não pude deixar de recordar o livro que ando a ler de Jonathan Byrnes "Islands of Profit in a Sea of Red Ink":
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"The hunt for profits begins in your own backyard. The theme of this book is that in most companies, 20 to 30 percent of the business provides most of the profits, while 30 to 40 percent of the customers, products, and transactions lose money. The key question is how to identify which is which."
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Byrnes recomenda um "profit map":
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"It enables you to cluster your customers, products, services, and transactions by profitability, to assess and prioritize your key profit levers, and to crystallize this into a high-impact action plans."
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E sobretudo este ponto tão comum nas empresas:
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"Some managers argue that it is a good idea to accept business that contributes, even marginally, to covering overhead. However , when you take on a lot of business that contributes only marginally to overhead, in almost all cases it will absorb a significant amount of sales and operations resources that otherwise would have been devoted to increasing your "good" business. And it will remain and grow into the embedded unprofitability that drags down earnings in company after company."
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Como não conheço nada da empresa em causa, é óbvio que apenas especulo com a minha curiosidade natural.
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A ala geriátrica

Notícias da ala geriátrica:

• "Ageing’ Europe has least sustainable finances – France, Germany, Italy, Sweden and UK most exposed to fiscal risk"
• "Growth Forecasts for 2050 Should Open Europe's Eyes"

Não é o que nos acontece que conta, é a forma como decidimos encarar o que nos acontece

Continuando a nossa leitura de "Islands of Profit in a Sea of Red Ink" de Jonathan Byrnes.
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"Recession Opportunities":
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"Recession; is this the worst of times or the best of times?

The answer is both. Difficult times bring difficult problems to all managers, but they also create rare opportunities for renewing change.
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Consider cost-cutting. In recession, revenues fall, cash is depleted, and stock prices plummet. In most companies, the instinctive reaction is “all hands on deck” cutting costs. The problem with cost-cutting, however, is two-fold: managers often do it wrong, and cost-cutting is not enough.
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Managers charged with cost-cutting in recessionary times all too often focus inordinately on short-term incremental gains, and miss major strategic opportunities.
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What are the implications for cost-cutting? It means that there is a bad way and a good way to cut costs.
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The bad way is to cut across the board (“let’s get inventory and travel expenses down…”). The good way is to look very carefully at your company and identify the winners and losers in terms of profitability and growth potential. The key is to shift resources systematically from the losers to the winners.
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This will enable you to lock in and nurture the profitable portion of your business, and to find and land more high-potential business. In the vernacular, you should “shoot one, promote one.”
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Opportunity for change
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It turns out that economic difficulties present a critical opportunity to drive progressive change in a company.
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When my readers confirmed that the profitability pattern I wrote about was so widespread, I called a number of top executives to ask a simple question, “Why aren’t you doing anything about it?”
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The answer varied a bit from individual to individual, but the essence was the same: it’s too hard to move a company to change when it’s doing well. This was a dilemma. It was very hard for executives to execute fundamental change, even when they knew that it would create major lasting improvements.
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Recession changes all of this. It is ironic that difficult economic times present one of the most important opportunities to drive renewing change in a company. In difficult times, with the company in jeopardy, managers throughout the company are very worried. It is precisely at this time that they will be most receptive to initiatives and change. Importantly, the same is true for customers and suppliers."
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Claro que quem recorre a apoios e subsídios adia a necessidade de se re-inventar. Recordo sempre o caso da Pirelli e a introdução de "Confronting Reality" de Larry Bossidy e Ram Charan:
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“To confront reality is to recognize the world as it is, not as you wish it to be, and have the courage to do what must be done, not what you’d like to do.”
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"The most widespread unrealistic behavior when the game changes drastically is to violate the First Law of Holes (when you're in one, stop digging). People redouble their efforts to do waht they know best. They often achieve heroic results - which are, alas, almost as often pointless, because they fail to confront the new realities.”

Não escolher é, de certa forma, também, escolher

Ter uma estratégia é escolher, é optar, é fazer escolhas difíceis, é dizer não a umas coisas para dizer sim a outras.
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É condição necessária, para ter uma estratégia vencedora, ser bom, ser melhor, ser diferente em alguma coisa:
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"1. It’s not enough to be “pretty good” at everything anymore. 
As a company, you have to be the most of something – the most exclusive, the most affordable, the most responsive, the most friendly. Companies used to want to be in the middle of the road – that’s where all the customers were. But now, in an age of hyper-competition and non-stop innovation, the middle of the road is the road to ruin. What do they say in Texas? “The only thing in the middle of the road are yellow lines and dead armadillos.” To which we might now add: “And once-great companies that are slowly going out of business.”"
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Os que não querem escolher descaracterizam-se, não ficam na memória pelas melhores razões, vão-se enterrando e atolando nas contradições do mercado do meio-termo.
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Trecho retirado de "The Fallacy of the “Middle of the Road” Strategy"

Qual é a vantagem competitiva?

"Competitive advantage is a function of what game you’re playing. Not only that, in business competitive advantage is defined not by some abstraction and not by your rival, but by your customers. When ABC Corp. competes with XYZ, Inc., it’s not to see which can run the 100-yard dash fastest. They’re competing to see whose offer will appeal most to a set of customers. Forgetting that is like pretending Rhett and Ashley are just rivals for a gold medal.
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Win By Playing a Different Game
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The question isn’t “which company is better?” It’s “Which customers will buy from you, not the other guy, and why?” Oddly, this key strategy question is often unasked, and even more often answered sloppily. (Moi ici: Grande, grande verdade!!! As empresas pensam que basta dizer "Produzimos vinto tinto"... ficam-se pelo produto e esquecem a experiência do cliente. Vinho tinto para quem? O que é que esse cliente procura num vinho tinto? Onde é que faz sentido expor esse vinho tinto?) Executives often forget that they can-and often should-beat their competitors by playing a different game.
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Don’t Follow the Others, Build on Your Strengths
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Strategic “me-tooism” is endemic. Companies benchmark each other, chase the same hot technologies or markets, fall for the same management fads. What they should do is define a game they are uniquely able to play well, then maintain and invest in the capabilities needed to stay on top of that game. The first step in doing this, I argued a couple of weeks ago, is to identify what intangible assets matter most to your way to play. A company like Bang & Olofson will hire different people, set a different innovation strategy, sell through different channels, and manage its brand different from, say, Panasonic or Nokia.
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As HR experts Dave Ulrich and Norm Smallwood point out, a smart company will develop a distinctive leadership brand. They define this as “a reputation for developing exceptional managers with a distinct set of talents that are uniquely geared to fulfill customers’ and investors’ expectations.” Even more specifically, it means hiring and promoting people in order to build capabilities that reinforce the choice you have made about the game you’re playing, not in order to fill in some generic map of HR competencies.
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The same goes for all the other intangibles: your IT system, your processes, your philosophy of customer relations. They are, or should be, selected and perfected according to your needs rather than a “what’s benchmark” or “what’s world-class’ standard that may be meaningless to your business. (Moi ici: O alinhamento da perspectiva de recursos e infra-estruturas com a estratégia)
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In almost every industry, there’s more than one way to play, which means there’s more than one definition of competitive advantage-and more than one winner." (Moi ici: Claro que para os economistas encalhados só existe a opção de competir pelo custo mais baixo)
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Trechos retirados de "Do You Know Your Company’s Competitive Advantage?"

Para estilhaçar uns modelos mentais obsoletos

Aprendi há anos que a melhor cura para os preços altos são...
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os preços altos.
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Preços altos cortam a procura e obrigam, mais tarde ou mais cedo, a oferta a baixar os preços.
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Agora, ando a aprender outra lição: os custos baixos não duram para sempre. Tal como o restaurante tão popular, tão popular, tão popular, que toda a gente deixou de o frequentar.
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Qual a solução dos políticos que temos para combater o sucesso asiático com os custos baixos?
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O CDS-PP quer impedir as importações do Paquistão e os bloquistas só conseguem ver  "9. Adicionalmente, as periferias devem reconquistar instrumentos de política industrial e comercial para debelarem os défices permanentes nas suas relações com o exterior. Isto poderia passar por permitir a suspensão temporária das exigentes regras do mercado interno europeu por forma a possibilitar uma politica de crédito e outros apoios direccionados aos sectores inovadores nacionais e alguma protecção face às importações."
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A minha posição é conhecida e defendida neste blogue há muito tempo:
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Não vale a pena competir nos custos com a Ásia.
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Por isso, há que apostar onde se pode fazer a diferença: na rapidez, na novidade, na flexibilidade, na marca, ...
O sucesso chinês nos baixos custos foi tão fantástico que...
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IMPLODIU!!!
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Já ouviram os representantes da ATP ou da CIP falar acerca deste tema?
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António Saraiva da CIP, está preocupado com os segundos que se perdem e que afectam a produtividade porque aumentam os custos...
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O mesmo António Saraiva e o ministro Teixeira dos Santos não querem aumentos salariais pois afectam a produtividade porque aumentam os custos...
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Leiam este artigo "The end of China's cheap denim dream" e vejam se isto não vai contra tantos modelos mentais que dominam o mainstream politico-mediático-universitário em Portugal e no Ocidente:
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"Sitting on a bale of denim in an idled factory, 24-year-old Wei Xiaofeng has a message for the West - the era of Chinese factories churning out dirt-cheap goods is over.
For years, her company, along with thousands of others in China, has helped British high street stores to offer cheaper and cheaper fashion - jeans that cost less than £10 or t-shirts for £3 - and turned the likes of Zara, H&M and Topshop into global giants.
But now the system has broken down. Mrs Wei's company is in crisis and has stopped taking orders from the West.
"We are still getting orders from abroad - all the factories are," she said. "But no one is taking them because we would make a loss. The foreigners do not want to pay a reasonable price. We have not made any profits for two years.
...
Now, however, the Chinese factories have hit a wall. The workers who were once happy to work for as little as £30 a month now want ten to 15 times that sum.
Young men with the latest mobile phones and foppish hair cuts stood around two outdoor pool tables on the streets of Dadun avenue, gambling on the games. Their factory is only paying them for six hours a day in a bid to trim its costs.
More and more workers are choosing not to travel to the South to find work, preferring to try their luck at one of the new factories or construction projects popping up in inland China, where life is cheaper and they can be closer to their families.
"It is becoming impossible to find people to work," said Han Zhongliang, a 46-year-old factory boss from Hubei. "I have been here ten years and I used to have 30 to 40 employees. But this year I will be lucky to find 20 who can do the job are willing to work for the wage we offer: 5,000 yuan (£490) a month. (Moi ici: £490 por mês é mais de 500 € por mês... então? Onde estão as hordas de escravos tão caras aos modelos mentais dos preguiçosos?) If things keep on like this, there won't be any labour at all in South China in five years time. Since the Olympics, it has just been worse and worse for our business."
Many other factories have already shut down. On the street where Mrs Wei's factory sits, only four of the 17 factories are open. In one desolate room, a former factory boss sat on a stool in shame: having lost all of his family's money, he was too ashamed to return home for the Chinese New Year holiday.
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Other bosses complained that new labour laws have empowered workers far too much, and that the government has no love for the polluting denim industry, and offers no help.
"Only the fittest will survive. And they will have to go upmarket and stop making cheap clothes," said Zhan Xueju, the powerful head of the local Denim Association."
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Por isto é que o bottom-up faz todo o sentido, por isto é que a auto-organização sem planeamento central é uma abordagem superior.
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Outros artigos de interesse:

• "China's focus turns inwards as economy booms"
• "Clothing prices rise for first time since 1990s" (de salientar neste artigo, a quantidade de factores enumerados que podem ser utilizados para criar alguns cenários...)

É por causa destas reflexões

... que sou um fã de Seth Godin "30%, the long tail and a future of serialized content" consegue-me pôr a visualizar o fluxo dos acontecimentos e o encadeamento de diferentes decisões.

Nunca esquecer: profit is sanity, volume is vanity

Mal comecei a ler "Islands of Profit in a Sea of Red Ink" de Jonathan Byrnes dei por bem empregue o meu dinheiro.
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Claro que só podia ficar positivamente impressionado quando ao segundo capítulo encontro este título prometedor ""Revenues are Good, Costs are Bad" and Other Business Myths" e para não perder o momentum Byrnes começa logo ao ataque:
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"1. Revenues are good, costs are bad
This is the biggest myth of all. The truth is that some revenues are very profitable, and some are very unprofitable. If you use profit mapping to look carefully at the net profitability of virtually any company, 20 to 30 percent is profitable, 30-40 percent is unprofitable, and the remainder is marginal. Islands of profit in a sea of red ink.
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By focusing on average, or aggregate, profitability, you lose this essential fact, along with the opportunity to radically increase profitability at very little cost using sharply targeted measures. Because most sales compensation systems are based simply on revenues - and not all sales dollars are equally profitable (many are not profitable at all) - most companies are doomed to carry significant embedded unprofitability. (Moi ici: Please rewind and read again and again and again. Em 2009, uma PME que conheço, descobriu com espanto que, apesar da facturação ter caído cerca de 30%, teve lucro semelhante ao de 2008. Teve a sorte da crise a ter livrado dos clientes não rentáveis.)
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What about costs? If all revenues are viewed as equally desirable, it follows that all costs are uniformly bad. Thus, most cost reduction programs are broad and across the board. In fact, the very profitable portion of your business can support the extra expenditures needed to lock in and grow that portion of your business. But this is usually precluded because the unprofitable business absorbs unwarranted resources. The danger is that competitors can identify and pick off your best business by focusing their resources very selectively.

2. We should give our customers what they want
This myth goes to the heart of how you define your business. You should give your customers what they need, which often is different from what they want. What your customers want is usually defined by their current way of doing business; what they need usually moves them forward and enables them to change and improve their business.
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3. Sales reps should sell, operations should fulfill orders
In transactional account relationships, where you are responding to one-off customer needs, this distinction holds true. But in relationship selling, operations has a critical role, both in the initial sale and on an ongoing basis.
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4. All customers should get the same great service
In most companies, if you try to give all customers the same great service, service declines and costs spin out of control. When this happens, management has trouble rebalancing the supply chain: The objectives swing back and forth between cost and service like a pendulum. One quarter, management focuses on reducing inventories because costs are too high; the next quarter, they push for increased inventories because "the customers are screaming."
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The answer is service differentiation, a process in which you set different order cycle times for different customers and products. Typically, customers are divided into core and non-core categories, according to sales volume, profitability, and loyalty. Products are similarly divided into core and non-core categories according to sales volume, profitability, criticality, and substitutability.
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When you break your customers into these four groups, it turns out that each group can best be served with a different supply chain, each with finely tuned service and cost characteristics. The key is to make different but appropriate order cycle promises to different customers for different products, but always to keep the promises you make. (Moi ici: AGAIN!!! Please rewind and read again and again and again. Diferentes clientes-alvo chamam valor a coisas diferentes, logo, precisam de ser servidos por diferentes cadeias de valor.)
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5. Supply chain integration is a great goal
I recall seeing a presentation depicting the stages of supply chain evolution. The stages progressed from primitive arm's-length relationships to sophisticated, fully integrated channels. The clear implication was that the latter was the ideal to which all supply chains should aspire. This is ridiculous.
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The proper degree of supply chain integration should reflect a variety of factors, including channel economics, customer willingness and ability to innovate, loyalty, and customer-supplier strategic alignment. For example, if you created a simple 2x2 matrix with customer importance on one axis, and customer willingness and ability to innovate on the other, you would find that the correct degree of supply chain integration depends on the quadrant the customer is in. Because companies have finite resources, and supply chain integration is a very intense relationship, it is necessary to be very selective and tailor the degree of supply chain integration to the account relationship."
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Continua.
"

O novo truque para continuar a apoiar as empresas do regime

Ontem o José Silva chamou-me a atenção para esta entrevista "António Saraiva: "Investimento ganha-se com menos absentismo"":
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Muito haveria a comentar sobre a entrevista, a começar pelo título e pelo conceito de produtividade do entrevistado, mas neste blogue seria como chover no molhado. Apenas me vou concentrar em algo que o José Silva me chamou a atenção:
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"No actual modelo, é possível crescer muito mais em termos de exportações?
O ambicioso objectivo de chegarmos em 2020, a 40% do PIB. Hoje estamos nos 32% e, claro, que é complicado, mas temos de ter ambição na vida. (Moi ici: Recentemente escrevi sobre isto no blogue. Ter ambição é bom. Mas ter ambição sem um plano é conversa de economista sem fazer contas, ou seja, conversa da treta)

Mas poderá funcionar com o actual modelo de produção?
Não. Dificilmente funcionará se não forem corrigidas algumas das práticas e assimetrias que estão instaladas. Temos de habilitar as nossas empresas - sejam as de bens ou serviços - apesar de, por uma questão de ADN, eu gostasse mais dos bens, porque temos de ter mais indústria, mais bens de equipamentos, mais calçado, mais produtos.
Temos 24 mil empresas que exportam, mas três mil concentram 95% dessas exportações. Ou seja, temos três mil empresas que exportam, mas somos 360 mil. Concluo que temos aqui uma grande oportunidade. Se só três mil em 360 mil é que exportam, as restantes também podem vir a exportar. Obviamente, e por muitas razões, muitas há que nunca virão a fazê-lo. Mas se definirmos aqui um conjunto de novas práticas por exemplo, as "empresas porta-aviões", as Cimpor, as Efacec, que levem em cima delas os "aviões", poderemos gerar emprego, criar riqueza e aumentar a nossa base exportadora."
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Escrevia o José Silva ontem num comentário no blogue:
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"A recente aposta lisboeta nas exportações não vai ser o que parece. Algures no caminho encontrar-se-á uma justificação para apoiar com dinheiro dos contribuintes empresas que tenham funcionários no exterior, empresas que precisem de comprar grandes concorrentes estrangeiros, empresas que tendo já delegações no estrangeiro usam subcontratados portugueses, etc.

Daqui a pouco haverá novas negociatas com EDPs, bancas, brisas, construtoras para apoiar a exportação...

É ingenuidade julgar que Lisboa muda. Carlos Tavares e outros apenas vão preparando a opinião pública..."
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Ás vezes penso que o José Silva exagera nas suas teorias conspirativas... mas a maior parte das vezes a realidade, à posteriori vem dar-lhe razão.
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Hoje, há minutos, na net encontro este texto "Exportações: AICEP aposta em indústrias inovadoras, após impulso nas exportações" de onde sublinho estes trechos:
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"Nova Iorque, 26 fev (Lusa) -- O AICEP vai lançar nos Estados Unidos uma campanha de promoção de indústrias inovadoras, (Moi ici: Só esta terminologia já mete medo. A mesma casta que gritou "Espanha! Espanha! Espanha!", ou "Líbia! Líbia! Líbia!", ou que descobriu que o mundo mudou em 15 dias, ou que achou que o país podia pagar um aumento de 5% aos funcionários públicos, acha que sabe quais são as indústrias inovadoras onde vale a pena apostar!!! Betamax?! Que é isso?!) como energias renováveis ou mobilidade elétrica, (Moi ici: O José Silva acertou na mouche... o novo truque para apoiar as empresas do regime é inventar que é para apoiar as exportações) depois de um impulso nas exportações em 2011 para o mercado."
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Tenho de lhe tirar o chapéu.
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E... mais dinheiro para torrar.

Aprender a trabalhar com a ambição

Quando olho para o Plano de Actividades típico de uma organização pública raramente encontro objectivos-metas, quase só encontro objectivos-actividades.
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E quando explico isso a alguém da organização, respondem-me com espanto:
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"Mas não podemos controlar isso!"
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Não se podem comprometer a atingir um objectivo-meta porque não dominam todas as variáveis relevantes que influenciam o resultado...
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E o que dizer do objectivo mais básico que uma empresa pode ter?
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"Em 2011, vender mais 100 mil € do produto X."
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Será que a empresa domina as mentes dos clientes? Claro que não!!!
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Numa empresa, a vida é passada sempre em equilíbrio em cima da corda, quando os clientes assim o decidem e se não houver apoios dos amigos no poder a empresa pode cair a qualquer momento.
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Como diria o outro:
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"É a vida!!!"
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Lembrei-me de tudo isto por causa de duas perspectivas diferentes de encarar os desafios da profissão:
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Este ainda não me convenceu "Villas-Boas: "FC Porto sofre da necessidade absoluta de voltar a ser campeão"" mas reparem na linguagem "a necessidade absoluta" - não há alternativa, só há uma opção, temos de dar tudo por tudo, não há paninhos quentes.
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Este, sinceramente, desiludiu-me "Manuel Machado: «Nunca falei do terceiro lugar»":
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"«Da minha boca nunca ouviram falar do terceiro lugar. Quando assumi esta responsabilidade, falei apenas nos cinco primeiros lugares. Não existe motivo para qualquer pressão adicional."
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Lutem pela melhor classificação e ficam com a melhor classificação, seja ela a terceira ou a quinta. Lutem pela quinta e acabarão na sexta.
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Alguns têm, outros... ainda não têm.
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BTW, exemplo de objectivo-actividade: "Estar presente em 2 feiras". Para um objectivo destes, desde que orçamentado não há risco de não o atingir. Só que um objectivo-actividade não é um fim em si mesmo, tem de estar sempre subordinado a um objectivo-meta. "Estar presente em 2 feiras" + "Contratar agente comercial para o norte de França" para "Aumentar as vendas no mercado francês em 7%".
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Nunca esquecer os monumentos à treta (este e este).

Escolher, optar, ter uma estratégia

"A grande mudança foi mesmo na orientação da produção, que se deslocou da vinha, do azeite e dos figos, que até aí dominavam o dia-a-dia da quinta, para um leque mais diversificado de produtos. As hortícolas ganharam peso, o vinho perdeu e o esforço de levar produtos ao mercado internacional deu lugar a uma aposta exclusiva no mercado local. Para o produtor, a situação é a ideal. Conseguiu garantir um portefólio de produtos com maior margem e sabe que o espaço para crescer é grande porque, mesmo com o mercado ainda a dar os primeiros passos, a procura de produtos de agricultura biológica em Portugal é hoje maior que a oferta"
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Trecho retirado de "Regresso aos sabores da terra"
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Ter uma estratégia é, também, escolher o caminho menos percorrido. O essencial é fazer a experiência de sair fora do corpo e tentar perceber qual o fluxo onde se está inserido, perceber se há fluxos alternativos mais atraentes e escolher.
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Interessante esta tabela do artigo:
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"Onde estão as oportunidades
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- Produtos transformados
- Leite
- Fruta
- Hortícolas"
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Leite... LEITE!!!
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Depois deste postal recente sobre o jogo de sombras e biombos no negócio do leite é interessante perceber que existe uma alternativa para fugir da treadmill que obriga a aumentar a dimensão das explorações leiteiras numa correria louca... Leite biológico!!! Boa!

Tráfico de órgãos e outros homens-maus

Gosto cada vez mais de observar, juntar os factores, encadeá-los e construir cenários hipotéticos sobre o que pode vir aí.
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Ao comparar os desempenhos e os custos de instituições na área da saúde, é fácil arranjar justificações e lançar anátemas. E quando a comparação é entre instituições públicas na área da saúde?
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Em Novembro de 2007 fizemos esta previsão "Vai uma aposta"
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Hoje, encontrei este artigo de 2010 no semanário Vida Económica "Edite Estrela, deputada do PS no Parlamento Europeu, adverte até para o perigo de tráfico de órgãos"
"Liberalizar a circulação de doentes na Europa "pode ter efeitos muito perversos""
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Os defensores do status quo fazem tudo para impedir a mudança...

Fazer o by-pass ao país

Nos últimos dias tenho apontado aqui no blogue algumas notas que sublinhei no livro "How Companies Win" de Rick Kash e David Calhoun e que estão em total sintonia com o que aqui defendo há anos sobre a importância de escolher os clientes-alvo e focar toda a organização no serviço a esses clientes.
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Actualmente ando a ler outro livro recente que vai na mesma onda "Islands of Profit in a Sea of Red Ink" de Jonathan Byrnes. Ontem mesmo sublinhei este trecho:
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"Everyone knows that if you are not best at something, someone better will beat you. So why does this happen to so many companies?
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Many managers are so reluctant to let go of any business opportunity, they cannot make the choices necessary to create a focused strategy. They cannot say no.
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Instead, they dissipate their go-to-market resources (resources used to engage a company's customers, including a company's sales force, advertising, promotion, and supply chain integration) across too broad a customer/product/service base, and fail to achieve meaningful traction in any one area. Because the incoming business stream is so diverse, they cannot focus their operations and supply chain to achieve the major gains in productivity and accelerated sales that come from aligning sales and operations.
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It all comes back to the core reasons for strategy: focus and alignment.
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Companies that fall into the trap of trying to be everything to everyone almost by definition cannot be best at something. This leads to a vicious cycle."
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Como a figura 12 daqui ilustra:
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"Uma empresa que em simultâneo, procure trabalhar com clientes que valorizam acima de tudo o preço baixo e, com clientes que privilegiam o serviço, o produto à medida, estará em desvantagem com um concorrente dedicado a uma única proposta de valor"
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A primeira vez que neste blogue se utilizou o marcador "Clientes-alvo".
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Na quinta-feira da semana passada tive uma reunião numa empresa de calçado. A conversa com o empresário decorreu na sala de amostras onde estavam expostos os modelos para a colecção do Inverno do próximo ano.
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Quando o empresário chegou à sala, apontei para um modelo em particular e perguntei por quanto é que estaria à venda numa montra.
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O empresário disse-me que o modelo, como todos os outros, não era para vender em Portugal, era para exportar e talvez chegasse à montra com um preço a rondar os 90€.
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Por que é que mais de 95% da produção de calçado português é para exportação?
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Porque o sector especializou-se, concentrou-se em trabalhar para um tipo de clientes-alvo que não tem massa crítica em Portugal. Tentar vender modelos de 90€ em quantidades interessantes no mercado português não é rentável...
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Escrevo tudo isto motivado por estes dois artigos sobre as palavras de Carlos Tavares, presidente da CMVM.
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"Carlos Tavares diz que empresas portuguesas perderam quota no mercado interno":
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""Mais do que pôr a tónica nas exportações temos que ser fortes no mercado interno. Se não conseguirmos competir aqui dificilmente vamos competir noutros mercados", afirmou Carlos Tavares.
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"As empresas portuguesas têm perdido quota no seu próprio mercado. Sem resolver esses problemas, dificilmente podem ter sucesso nos mercados externos", acrescentou o presidente da CMVM."
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Esta abordagem é nova... qual o CV de Carlos Tavares? Qual a sua experiência de vida? O que o habilita a mandar estes bitaites sobre o que as PMEs exportadoras devem ou não fazer?
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Aquilo que permite a estas PMEs serem suficientemente competitivas na exportação é, muitas vezes o que as impede de ser competitivas no mercado interno. Os consumidores do mercado interno têm um poder de compra muito diferente dos que consomem nos mercados externos. Por isso, escrevo e falo tantas vezes nas empresas que fazem by-pass ao país.
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Depois, no mesmo artigo, Carlos Tavares afirma:
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"Para Carlos Tavares, as "empresas portuguesas não têm tempo para crescer passo a passo. Precisam de crescer rapidamente"."
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"O economista disse ainda que no mercado aberto em que concorrem grandes empresas, ser pequeno não é positivo: "neste caso 'small' não é 'beautiful'"."
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Num outro artigo "Carlos Tavares: «Empresas não se prepararam a tempo»" afirma:
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"A afectar a competitividade, segundo o presidente da CMVM, está a dimensão das empresas e a concorrência: «Neste caso, o small não é beautiful. Temos muito carinho pelas pequenas e micro empresas, mas no sector dos bens transaccionáveis são precisas empresas com dimensão, fortes, para primeiro ganhar o mercado interno e depois os mercados internacionais»."
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Lamento mas julgo que Carlos Tavares está mas é interessado em conseguir que mais PMEs entrem no mercado bolsista, não esquecer o que diz Hermann Simon sobre isso, as mittelstand não estão na bolsa, são campeões anónimos, mantêm, por isso, a paciência estratégica para apostar no longo prazo.
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As empresas portuguesas, ao contrário do que diz Carlos Tavares, ainda encalhado nos modelos mentais que aprendeu como uma tabuada quando frequentava os bancos da universidade, não precisam de escala, precisam é de flexibilidade, precisam de rapidez, precisam é de criatividade. E procurar servir bem, em simultâneo o mercado nacional e o mercado externo pode ser desaconselhável se isso obrigar a apresentar diferentes propostas de valor.
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"são precisas empresas com dimensão, fortes, para primeiro ganhar o mercado interno e depois os mercados internacionais" arrisco afirmar que esta frase só é marginalmente verdadeira se a proposta de valor for a do preço mais baixo. No calçado, no têxtil, no mobiliário, na maquinaria, na farmacêutica, na... a dimensão não é crítica, por que no negócio do preço puro e duro não temos hipóteses.
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BTW, o que está a acontecer ao mega-gigante Walmart é sintomático da chegada de Mongo, a arte é mais valiosa do que a massa.

Fundamental fazer esta transição

Fundamental abandonar a linha de montagem que vomita sempre o mesmo, que pode ser copiado por todos e aderir à arte:
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"The Art of Management"
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Quando se pratica arte há sempre lugar para a diferença, para quem é diferente.
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Basta ir a uma loja, basta apreciar uma prateleira para perceber como o mundo está repleto de cópias, é tudo mais do mesmo.
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Por exemplo, quantas pastas para computador conseguem encontrar que não sejam pretas?
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Vamos a caminho de um novo mundo para artesãos.
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Claro que isto contradiz o que sai das universidades e escolas de gestão. Essas só se concentram na eficiência, na uniformização, na desumanização ... como tão bem conta o meu amigo Trevor "Why don’t you LISTEN to your customer?"
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Nem a toda poderosa Walmart resiste... e esta é uma grande vantagem da economia de mercado. Os grandes só ficam mais grandes se isso for do interesse dos consumidores. Claro, numa economia socialista os grandes e os amigos sempre podem ser ajudados com o dinheiro impostado aos saxões.

Quem são os clientes mais rentáveis? (parte IV)

Ainda acerca do livro "How Companies Win" de Rick Kash e David Calhoun:
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"It is a dichotomy that haunts almost every business on the planet: lose profits or lose customers.
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• There are no commodity markets, just commodity marketing approaches (Moi ici: Recordo o precioso e "eye oppening" livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006:
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  Na página 255:“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” (isto é poesia, é bonito e é real)
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  Na página 257:“If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.” (um dia isto há-de ser ensinado nas boutiques de aprendizagem que entretanto terão substituído as universidades).
• The foundation of any successful pricing strategy is to price to demand, not to markets.
• The value equation for target consumers is optimized by understanding the ratio of benefits delivered for the price charged.
• Driving meaningful differentiation in your products is what separates you from competitors and what commands pricing premiums.
• Success with these first four principles creates the opportunity to be a market maker that sets prices or commands price premiums, rather than a price taker that merely accepts commodity prices.

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FINDING TRUE VALUE
Principle #1: Pricing to demand profit pools within markets, rather than to entire markets, is critical for long-term success.
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Experience has taught us that whenever products and services are priced to broad markets, businesses inevitably leave money on the table. This is because aggregating to the mean - that is, pricing to the average - always means forgoing the potencial to earn a higher profit margin from those specific demand profit pools willing to pay a price premium for benefits currently being "given away"". In effect, the differentiating benefits you worked so hard to add to your offers are now free.
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By comparison, while pricing to those high-profit pools may mean losing some price-conscious customers (who are typically low-profit promotional buyers anyway), that loss - remember our 1 percent number - is more than recouped by pricing at a premium to the high-profit demand." (Moi ici: Sim, o efeito de 1% de variação que Rosiello calculou)
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Continua

Recital

A Primavera está aí em força.
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Como moro a poucos km da costa, naquela banda de terra baixa, conquistada ao mar desde D. Dinis para cá, que vai desde Esmoriz a Óbidos e está recheada de lagoas, lagoais, esteiros e canais, esta altura é deliciosa para escutar o recital de música que as rãs proporcionam:

Outro excerto... lamento não conseguir decifrar qual o nº do andamento:

Quando as galinhas tiverem dentes...(continuação)

Outra vez, pela quarta vez, sempre por causa do Japão, encontro galinhas com dentes:
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"Abrandamento das exportações causa primeiro défice comercial no Japão em 22 meses"

Abcessos de emprego

A propósito desta intervenção "Portugal tem um problema de desenvolvimento a prazo" ouvi há momentos algo mais na TSF.
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De acordo com o noticiário das 7h30 da TSF, o governador de Portugal falou em abcessos de crescimento...
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Lembrei-me de um abcesso...
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Realmente, quando o primeiro-ministro há dias justificou a destruição da beleza natural dos rios com a criação de emprego... ele falava destes abcessos de emprego.
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Não é emprego sustentável!
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A oferta existe para satisfazer a procura.
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Quando se cria procura artificial para justificar a oferta... está tudo invertido.
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É a habitual histerese.

Quem são os clientes mais rentáveis? (parte III)

É por coisas como a que se segue que a minha leitura de "How Companies Win" de Rick Kash e David Calhoun foi um reconfortante dejá vue:
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"Demand profit pools exist because demand is not homogeneous. Indeed, in the world of demand, no size fits all, which ultimately means that in any given market there are likely to be multiple distinct pools of demand. (Moi ici: Chamo-lhes clientes-alvo, os autores chamam-lhes demand profit pools)
…
Demand profit pools are groups of customers who make similar decisions based on the common needs they want satisfied. Any given market, whether in consumer or business-to-business industries, will have several distinct demand profit pools. These should be defined not simply by who these customers are or what they purchase but, most important, on why they make the decisions they make.
...
Too many companies still try to be all things to all people and end up being very few things to very few people instead. You cannot just decide to sell everything to everyone walking through the door. That was a strategy for mediocrity in the supply era, and it is a recipe for failure now as demand flattens or declines. Today, you need the discipline to first ask Do I want to serve the low-profit customer or the high-profit customer? (Moi ici: Diferentes tipos de clientes-alvo procuram e valorizam diferentes experiências. Servir um tipo de clientes-alvo significa proporcionar um dado tipo de experiências, muitas vezes incompatível com o querer proporcionar outras experiências a outros tipos de clientes) And then follow through with all the response entails. To do so is to make demand profit pools central to your proprietary view of the market and how you will compete and win within it.
…
There are several demand profit pools in every single market, even in seemingly commoditized categories. No matter what industry you are in, from apparel to hospitals and from financial services to fast food restaurants, it is important to understand the demand profit pools within it.
…
Because of this, it is possible for apparently similar companies to pursue very different strategies, and still all be profitable. The challenge then is having the discipline to determine which demand profit pool(s) to focus on and then to align everything you do to serve that demand better than the competition." (Moi ici: Concentrar, alinhar a empresa em servir melhor do que ninguém um grupo de clientes, os clientes-alvo)

Deolindeiros nos jornais, ou mais um frete ao poder?

Ontem, critiquei este artigo "Malparado das famílias cai pela primeira vez ao fim de um ano" no twitter porque o achei superficial, porque ficou pela espuma, porque não foi à procura de uma explicação. Parece artigo encomendado...
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Hoje, primeiro, encontro este artigo de Paulo Querido "O que devem os jornais fazer":
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De onde sublinho "Instead of chronicling every routine meeting, press conference and police call, papers should stop sweating the small stuff so they can zero in on stories that:"
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Segundo, no DE de hoje "Mais de 28 mil famílias deixaram de pagar crédito à banca".
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Gostava que os jornais, em vez de estagiários deolindeiros, tivessem gente que olha para as notícias e se interroga sobre elas e sobre o que está por trás delas.
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Gostava que o i explicasse a sua notícia de ontem, e a ligasse à notícia do DE de hoje, explicando que não há contradição.
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Se quiserem eu faço-lhes um desenho para lhes dar uma pista

"Demand now rules" e isso faz toda a diferença!

A leitura de "How Companies Win" de Rick Kash e David Calhoun foi uma constante espécie de reconfortante "dejá vu" relativamente às ideias defendidas neste blogue e no nosso trabalho nas empresas:
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"3. Supply Chain Management
…
no longer the decisive factor it once was.
…
Supply must be tempered, channeled, and directed by an equivalent attention to the demand side of the equation. Your supply chain can’t truly be optimized unless you thoroughly understand the demand it is built to serve" (Moi ici: Dá para recordar logo "este artigo da Harvard Business Review na internet "Lean Consumption" de James P. Womack e Daniel T. Jones, onde se pode ler:
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"Shoe stores don’t do any better. By relocating most production for North America and Europe to Southeast Asia and putting retailers on 150-day order windows, the shoe industry has created a marvel of low cost at the factory gate in combination with an extraordinary array of styles (about half of which only endure for one three-month selling season). But suppose you want the size nine “Wonder Wings” in gray? The chances are only 80% (an industry average) that they will be in stock; and there is a good possibility (because of the long order window) that they will never be in stock again. Not to worry, though. There are millions of size nine Wonder Wings in pink available and many more on the way because the order flow, once turned on, cannot be turned off and the replenishment cycle is so long. As a result, the shoe industry fails to get one customer in five the product he or she actually wants, while it remainders 40% of total production (pink Wonder Wings, for example) through secondary channels at much lower revenues."
.E ainda o início da coluna "The perils of efficiency" neste outro artigo da Harvard Business Review de Outubro de 2004 "The Triple A Supply Chain" de Hau Lee").
…
4. Alignment and Execution
No organization can win if its parts are not all aligned to execute the same strategy and achieve the same goals.
…
The company that has not aligned its internal resources in pursuit of a precisely defined goal is wasting resources (Moi ici: concentrar uma organização no que é essencial!) it can no longer afford to squander. And the company that can’t execute with ever greater speed is one that risks being left behind.
…
1. The Primacy of Demand
…
demand is the new game changer. You can’t win anymore through great supply chain management alone; it remains necessary, but it is no longer sufficient. Today, almost every industry and category is in a significant oversupply situation, and any company that expects to maintain strong profitability and outpace its competitors must compete on demand. Demand now rules, and it will for years to come.
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2. Adding the Fifth P: Precision
For forty years, most business students have been taught the four P’s of marketing: product, price, place, and promotion. This model has proven to be remarkably influential and enduring. But to win in this new competitive environment we need to add one more P to the mix: precision. The greater the precision in analyzing demand, the tighter the alignment between what you want to sell and what the customer wants to buy. (Moi ici: Ainda recentemente encontrei o mesmo termo "precision markets" nas palavras de Jonathan Byrnes).

3. Innovation as a Science of Demand
In the demand economy, a spirit of innovation must now permeate the entire organization.
…
Successful innovation is to find unsatisfied profitable demand and fulfill it.
…
4. Developing a Clear Thesis for Winning
… powerful thesis for how they will win in the marketplace that can be expressed in simple terms the entire organization can understand.
…
5. Building the Mental Model
It is not enough to simply express your company’s strategy for competing and winning against the competition. Rather, that strategy must be supported, endorsed, and believed in by the people inside the company. This is best accomplished with the creation of a clear statement of how the company will win, and then that statement must be promulgated through every part of the company until it becomes second nature to every employee. A successful Mental Model of how you will compete and win is shared throughout your organization." (Moi ici: é aqui que um mapa da estratégia faz maravilhas como suporte para a comunicação e o alinhamento das mentes)

Sobre a importância de ser diferente

Um interessante artigo sobre porque a vantagem de ser diferente "Can an organization be too different?: The Strategic Value of Optimal Distinctiveness":
.
"Clarifying what makes the organization different, so that they can represent themselves accurately
.
Recognizing that this difference is meaningful, so that they can understand how to use it to their advantage
.
Understanding this difference as something inherent to who the organization is, something based on the firm itself (e.g., not just relative to other firms), so that they can own and use this difference
.
Linking this difference to their business processes and results, so that they can explain why this difference is valuable"
.
Para lá da treta publicitária, para lá dos slogans ôcos, em que é que a sua empresa é diferente?
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E depois, essa vontade traduz-se em alguma coisa? Influencia a forma como a empresa funciona, recruta, trabalha, investe?
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"When an organization can name, claim and explain how it is different from other firms, and when it can link these differences to skills, knowledge, and processes that make a difference, the firm can shift from being merely different to being optimally distinctive."

A "fuga"

Não era agora "Finanças estudam impacto de uma recessão nas contas públicas" era logo aquando da preparação do orçamento, ao testar vários cenários.
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Assim, nunca se chega a controlar a situação, anda-se com as calças na mão a correr atrás do prejuízo o tempo todo.
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O cerco à economia de bens não-transaccionáveis só agora começa a apertar realmente a sério:
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"A Segurança Social continua a apertar o cerco às empresas para que paguem voluntariamente as contribuições em falta. Esta semana, 48.936 entidades empregadoras começam a receber cartas de citação para regularizarem uma dívida no valor global de 189 milhões de euros.

A maioria destas empresas, de acordo com os dados a que o PÚBLICO teve acesso, têm a sua sede nos distritos de Lisboa, Porto, Braga e Setúbal e pertence aos sectores da construção civil, restauração e têxtil, actividades onde a fuga às obrigações contributivas tem maior expressão."
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Por que é que os jornalistas usam o termo "fuga"?
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Acham que estas empresas deixaram de pagar para que os donos fugissem com o dinheiro?
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Acham que estas empresas deixaram de pagar porque apeteceu aos empresários?
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O uso da palavra "fuga" remete, diria melhor, condiciona os leitores a sentirem uma carga negativa para com as empresas e os seus proprietários.
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Assim, em vez das pessoas canalizarem a sua reflexão para os altos níveis de saque a que os normandos impostam o país, o pensamento vai directamente para os malvados dos empresários que fogem ao pagamento da Segurança Social.

Retratos de uma revolução

Desde o meu primeiro vinil "The friends of Mr Cairo" até ao meu primeiro CD V sinfonia de Mahler e até à iTunes.
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Gráfico daqui.

Quem são os clientes mais rentáveis? (parte II)

Continuado daqui.
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Rick Kash e David Calhoun em "How Companies Win" dão um exemplo da identificação dos clientes mais rentáveis.
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A indústria de comida para cães segmentava os donos dos cães em grupos muito rudimentares:

• proprietários de cães grandes;
• proprietários de cães de médio porte; e
• proprietários de cães pequenos.

Os primeiros precisavam de embalagens grandes, os segundos de embalagens de tamanho médio, e os terceiros de embalagens pequenas.

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E que tal entrar dentro da mente dos donos e perceber a relação que têm com os cães?

1. Os que tratam os cães como crianças;
2. Os que tratam os cães como elementos da família;
3. Os que tratam os cães como parceiras de actividades;
4. Os que tratam os cães como rafeiros respeitados;
5. Os que tratam os cães como simples animais de guarda, como trabalhadores (por exemplo: cães da polícia)

Ao representar a paisagem da procura desta forma, é possível ser muito mais preciso, é possível ter uma actuação muito mais focada.

• Quem são os clientes-alvo?
• O que procuram e valorizam?
• Onde compram?
• Quão atractivos são, economicamente?
• Onde obtêm informação?
  

Desta forma é possível concentrar toda a actividade da empresa no serviço a um grupo muito preciso de clientes, os clientes-alvo. Já não são os "clientes" tipo a "miudagem" (aqui e aqui) são gente, consumidores ou clientes concretos.

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E a sua empresa?

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Continua a segmentar os clientes em função da sua localização geográfica?

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Continua.

Um dilema (parte II)

A propósito da reflexão de ontem "Um dilema" recordo o esquema de Hall referido neste postal "Um pouco de história":

90% dos fornecedores da indústria automóvel fornecem um baixo valor percebido pelos clientes, não adianta, por mais que se procure subir na escala de valor, o desenho, as especificações são do cliente.
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Estão a ver as hipóteses que ficam em aberto?
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Subir na cadeia de valor não é para todos.

Um dilema

""Os nossos fornecedores não estão preparados para competir na indústria automóvel""
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Para mim é um dilema, para muitos, eu é que sou um complicado.
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"não obstante apontar como caminho a seguir a crescente incorporação de fornecedores nacionais no processo de fabrico da fábrica, o director-geral não deixa de referir que salvo "alguns casos de sucesso em Portugal, a maioria dos nossos fornecedores não estão preparados para competir na indústria automóvel".

Para Melo Pires "os nosso fornecedores ainda precisam de aprender a entrar no mundo" da indústria automóvel e aponta o facto de não termos “empresas que concorram a nível mundial" como um “aspecto a desenvolver em Portugal"."
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O negócio da indústria automóvel são tostões, são cêntimos, é o paradigma da indústria que compete pelo custo mais baixo. Logo, os factores críticos de sucesso são escala, volume, eficiência, planeamento central, disciplina, regras, melhoria contínua da eficiência... todos os dias.
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Como são as empresas-tipo portuguesas de capital português?
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Pequenas!
Melhores a improvisar do que a planear!
Melhores a inventar do que a seguir regras!
Pouco concentradas na melhoria contínua (exploitation de March) e mais habituadas a explorarem trabalhadores e fornecedores.
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Faz sentido para uma empresa portuguesa meter-se no negócio do fornecimento da indústria automóvel? Faz se a empresa estiver disposta a comportar-se como um agente protestante (linguagem de Arroja), mas mesmo isso não chega, o negócio do preço não é para quem quer mas para quem pode.
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E é lícito pensar que uma empresa portuguesa consegue fazer a transição para uma economia protestante de forma fácil? E é lícito pensar que uma empresa portuguesa depois consegue ganhar outros clientes para as mesmas peças noutras fábricas da VW?
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Acompanhei, com grande espanto, o assédio que a AutoEuropa fez a algumas PMEs, empresas com 30 e 40 trabalhadores, no ano passado, para que começassem a trabalhar para eles. Qual just-in-time qual quê, a Auto Europa até se oferecia para ir buscar as peças!!!
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Hoje, olho para esse tipo de abordagem como algo com laivos de pedofilia empresarial... uma PME é aliciada a trabalhar com um gigante automóvel, com n regras a cumprir, com penalidades, com exigências... mas as empresas são tão pequenas que nem têm estrutura para perceber quais são os compromissos em que se vão meter.
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Mas claro, se calhar sou eu o complicado... esperemos que sim.

Lembram-se do grito "Espanha! Espanha! Espanha!"?

Não aprendem, umas atrás das outras e não aprendem...
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"Portugal quer Caracas no top 10 das exportações"
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Se esta gente, certamente bem intencionada, tivesse um décimo da humildade intelectual de Kepler...